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Master Marketing Stratégique

et Management Commercial et
d’Entreprise

Rapport sur :

L’ORGANISATION DE LA
FORCE DE VENTE

Réalisé par : Encadré par :


AIT SALAH HAJAR PR. BELMAATI HICHAM

ANNASSAY SALMA

AZZOUZI WISSAL

BENHLAL YAZID

KOÏTA SALAHINA

TOUNLI BOUCHRA

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2018 / 2019


SOMMAIRE

Introduction………………………………………………………. 3

1ère Partie : Organisation de la force de vente……………………4

1- Fonctions et statuts de la force de vente……………………….6


2- Fixation de la taille de la force de vente ………………………7
3- Structure et hiérarchie de la FDV…………….........................13

2ème Partie : L’animation et le suivi de l’équipe de vente……...18

1- Fixation des objectifs ………………………………………...18


2- Animation de la force de vente …………………………….. ..19
3- Performance et contrôle de la force de vente ………………...25

Etude de cas : Attijariwafa Bank………………………………….34

Conclusion…………………………………………………………44

Bibliographie …………………………………………………......45

Webographie……………………………………………………...45

2
INTRODUCTION

La force de vente d'une entreprise se compose de l'ensemble des personnes qui ont pour
mission principale de vendre les produits de l'entreprise au moyen de contactes directes avec
les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces produits

L'action d'une force de vente ne peut être isolée, bien au contraire, elle s'inscrit dans un
ensemble d'actions commerciales.

Pour atteindre une productivité intéressante de sa force de vente, l'entreprise doit avant tout
avoir une direction stratégique de ses vendeurs, c'est-à-dire qu'elle doit implanter la démarche
commerciale (prévision des ventes, affectation des ressources...) dans une vraie démarche
stratégique de marketing mixe de l'entreprise (politique de produit, de prix, de distribution et
de communication).

Elle fait l'offre au client final, ou au client intermédiaire, elle distribue le produit, ou le fait
distribué, elle est aussi un agent de communication privilégié puisqu'elle permet le contact
direct d'homme à homme. Ceux-ci dit que notre problématique est bien comme suit :

Comment l’entreprise organise- t- elle sa force de vente pour atteindre ses objectifs
commerciaux ?

Cette première partie nous l'avons élaboré de façon à éclairer à un certain degré l’organisation
de la force de vente, elle va être dédiée aux fonctions et statuts de la force de vente, la fixation
de la taille de la force de vente ainsi que la structure et la hiérarchie.

Nous aborderons en deuxième partie la simulation de la force de vente, tout ce qui concerne la
fixation des objectifs, la rémunération ainsi que les concours de vente et, en dernier lieu,
l’évaluation et le contrôle de la force de vente.

Nous allons conclure notre travail par une étude de cas concernant Attijariwafa Bank, tout en
appliquant les concepts traités dans les parties précédentes.

3
I- Organisation de la force de vente
1- Fonctions et statuts de la force de vente

a) Les différentes fonctions de la force de vente

La force de vente occupe une place très importante dans le fonctionnement général de
l’entreprise, elle est le seul élément qui est en contact direct avec la clientèle, elle joue un rôle
d’une antenne qui facilite la capture des attentes des consommateurs.
Les objectifs de la force de vente sont variés, les tâches à accomplir peuvent être énumérées
dans les points suivants :

- La prospection

On peut qualifier comme prospect « toute personne, entreprise à qui le vendeur souhaite faire
une proposition commerciale ».
La prospection est indispensable pour mieux exploiter les potentiels commerciaux de vente,
elle permet de renouveler la clientèle et d’assurer l’équilibre, le vendeur doit diversifier sa
clientèle afin que le chiffre d’affaire soit moins exposé à la rupture client. Souvent, le
commercial ne réalise pas cette étape seul, l’entreprise doit mettre en place une cellule de
prospection qui met à la disposition des vendeurs différentes ressources qui lui permettent de
générer de nouveaux contacts.

- La communication
C’est un moyen de contact entre le vendeur et le client, dans le but d’informer ce dernier sur
les produits, les services de l’entreprise et aussi sur l’entreprise elle-même, en se basant sur
les moyens du marketing direct (documents, phoning, catalogues). Ainsi donc représenter
l’entreprise et refléter son image auprès des clients : « la communication personnelle du
vendeur avec le prospect est généralement plus puissante que la communication par masse
media.

4
- La vente
Elle comporte plusieurs étapes ; approche de client, présentation commerciale (de l’entreprise
et de ses produits), repense aux objections et conclusions. Elle est une étape très importante et
créature de chiffre d’affaire.
La principale tâche pour la force de vente est de vendre. Vendre c'est un art, et posséder son
art c'est maîtriser l'ensemble des techniques permettant l'accomplissement d'une oeuvre,
vendre requiert des connaissances approfondies comme dans tout autre métier.
Donc l'acte de vente suppose la maîtrise successive de la prospection, de la démonstration, de
la réponse aux objections, de la conclusion et du suivi.
Le bon vendeur n'est plus seulement celui qui vend, mais celui qui sait aussi installer une
relation durable avec les clients.
Lorsque les vendeurs croient au succès de leurs produits, leur argumentation est plus efficace,
ils jouent alors un rôle important dans la représentation directe de l'entreprise.

- Le service
Ce sont l’ensemble des tâches que le vendeur rend à son client avant, pendant et après l’achat.
Donne des conseils au client sur le produit, son l’utilisation, assistance technique ou
financière, assure la livraison et les services après-vente pour gagner la fidélité des clients.

- La collecte d’informations
Le vendeur joue un rôle très important, celui de la collecte d’information, il est le seul lien
direct entre l’entreprise et l’acheteur. Pour cela, les vendeurs doivent mettre à jour les fichiers
clients ; en notant les remarques, les objections, les jugements émis lors des entretiens. Rester
en éveil, en permanence vis-à-vis de l’environnement (médias, concurrence, clients…etc.),
afin de fournir au service marketing l’aide pour améliorer les produits, les services et les
méthodes de l’entreprise.

b) Les différents statuts dans une force de vente

Pour votre équipe de vente vous avez le choix entre différents « statuts », c’est à dire
différents types de contrats vous liant à votre vendeur. Le droit distingue 4 statuts possibles
pour la Force de Vente, le plus simple et le plus fréquent étant le statut de vendeur salarié qui

5
lie un salarié à l’entreprise par un contrat de travail de vendeur. Nous les détaillons ci-après en
donnant des critères permettant à l’entreprise de choisir le bon système.

- Vendeur salarié
Les relations de l'entreprise et du salarié sont régies par le code du travail. C'est ce dernier qui
impose certaines obligations à l'employeur : salaire minimum, remboursement des frais
professionnels, journées de congés, durée du travail, indemnités de rupture….
En aucun cas, l'entreprise ne peut faire moins que la loi. Des conventions collectives peuvent
améliorer le code du travail et un contrat de travail écrit peut améliorer les conventions
collectives.
- Agent commercial
C’est une personne physique ou une entreprise, indépendante, dont la fonction est de vendre
pour le compte d’un ou plusieurs employeurs. C’est quelqu’un à qui on « sous-traite » la
commercialisation et qui en est responsable dans le cadre d’un contrat de mandat. L’agent est
souvent spécialisé par type de produit, il travaille souvent pour une zone géographique large,
un pays. En tant qu’indépendant, il gère son entreprise, peut embaucher, assume sa couverture
sociale et n’est pas considéré comme un salarié.
- Voyageurs, représentants et placiers
VRP est un statut, qui nécessite 4 conditions impératives :

• Travailler pour le compte d’un ou plusieurs employeurs (VRP exclusif ou multicartes)


• Ne pas exercer d’activité commerciale pour son propre compte (le VRP ne peut être
commerçant, il a le droit de vendre, pas d’acheter)
• Exercer la vente de façon régulière et constante (cette condition exclut ceux qui
pratiquent la vente de façon occasionnelle)
• Avoir un contrat de travail qui précise les produits vendus, la clientèle, la zone
géographique, les conditions de rémunérations …

2- Fixation de la taille de la force de vente


Combien de vendeurs sont nécessaires pour constituer la force de vente d’une entreprise ?
Cette question à laquelle doivent répondre les directeurs commerciaux est très simple à poser.
La réponse à apporter, cruciale pour la performance commerciale, est quant à elle beaucoup
plus complexe qu’il n’y paraît. De multiples méthodes de détermination de la taille de la

6
force de vente existent, des plus simples reposant sur le bon sens aux plus sophistiquées,
pouvant mobiliser des méthodes économétriques modélisant divers paramètres. Nous allons
vous présenter trois méthodes de fixation, d’abord, la méthode liée aux chiffres d’affaires,
ensuite, la méthode liée à l’estimation de la charge de travail et finalement l’analyse coût/
avantage.

a) Les méthodes liées au chiffre d’affaires

Il s’agit de définir, dans un premier temps, le chiffre d’affaires que l’entreprise souhaite
réaliser pour une période de temps donnée. À partir de ce chiffre, deux méthodes ont été
développées : dans les cas les plus simples, l’entreprise est capable d’estimer le montant
moyen des ventes réalisées par vendeur.

Il suffit alors de diviser le chiffre d’affaires annuel souhaité par les ventes moyennes par
vendeur pour obtenir la taille optimale de la force de vente :

N= CA potentiel de l’entreprise

Montant des ventes réalisées en moyenne par vendeur

Une enseigne de bricolage a réalisé 3milliards d’euros de chiffre d’affaires dans ses
200magasins français. Elle estime que chaque vendeur réalise 655000 euros de chiffre
d’affaires annuellement. Lors du lancement d’un nouveau magasin, le directeur lui assigne
comme objectif d’atteindre les 13millions d’euros de chiffre d’affaires dès la première année.
À partir des chiffres précédents, il est possible de calculer la taille de la force de vente, du
nouveau magasin : 13000000 / 655000 = 19,85, soit 20 vendeurs.

b) La méthode liée à l’estimation de la charge de travail

Le principe de la méthode de la charge de travail est très simple. Cela consiste, d'un côté, à
déterminer la charge de travail requise pour travailler correctement dans la zone géographique
couverte par l'entreprise (nombre de clients à visiter, combien de fois par an...) et de l'autre, à
estimer le potentiel de travail de chaque commercial (nombre de semaines travaillées, temps
de déplacement, de visite...).

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Ainsi, la taille de la force de vente est obtenue de la façon suivante :

Même si ce résultat peut sembler aisé à obtenir, le calcul nécessite en réalité plusieurs étapes :

La première étape consiste à identifier le nombre de clients et à les classer, de façon à


obtenir des groupes homogènes, notamment en termes d'effort de vente et donc de temps à
leur consacrer. De multiples critères peuvent être retenus pour effectuer ce classement,
l'entreprise se devant d'utiliser le plus pertinent. Le canal de distribution (grande distribution
ou distribution sélective), la nature du client (professionnel ou particulier) peuvent être
considérés.

L'importance et la taille du client sont une autre possibilité (petit, moyen, grand client),
l'utilisation de la loi de Pareto ou loi 80/20 peut être une solution efficace pour ce faire, de
multiples autres possibilités existantes.

Une fois les différentes catégories de clients de l'entreprise déterminées, il convient de


quantifier l'effort de vente que l'on souhaite consacrer à chaque catégorie de clients, ce qui
constitue la deuxième étape. Cela revient à fixer la fréquence de visites annuelles à réaliser
auprès de chaque client et à estimer un temps moyen de visite pour chaque catégorie de
clients. Cette fréquence et ce temps de visite seront d'autant plus importants que le potentiel
commercial du client sera élevé.

La troisième étape consiste à calculer la charge de travail à laquelle devra faire face la force
de vente. La charge de travail s'obtient en combinant les résultats des deux étapes précédentes
:

Charge de travail = nombre de clients par catégories × nombre de visites pour chacune des
catégories

Ce qui permet de voir que, dans notre exemple, la charge de travail s'élève à 28 000 heures de
visites à réaliser.

Dès lors que la charge de travail est estimée, reste à calculer, au cours de cette quatrième
étape, le potentiel de travail des commerciaux, c'est- à- dire le temps de travail total
individuel disponible. Ce calcul consiste à considérer le nombre de semaines disponibles
auxquelles sont retranchés les congés légaux (5 semaines) ainsi que quelques semaines pour
diverses raisons personnelles (maladie par exemple) et professionnelles (séminaire, formation
de collègues...).

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La cinquième et dernière étape, permettant de déterminer le nombre de commerciaux
requis, est la résultante des deux étapes précédentes. Il suffit de diviser la charge de travail
totale (déterminée à l'étape 3) par le potentiel de travail des commerciaux (calculé à l'étape 4).
Soit, dans l'exemple présenté, on peut considérer que le nombre de commerciaux requis est de
50 (46 000/ 924 = 49,78).

Le processus général

1. Classer les clients.


2. Déterminer la fréquence de visites par clients.
3. Calculer la charge de travail de chaque commercial.
4. Temps disponibles pour chaque commercial (dans 24 h).
5. On obtient le nombre de commerciaux à avoir.
Classer les clients

Classement des clients par catégories :

➢ Règle 20 / 80.
➢ Règle ABC :
o 15% des clients = 75% du chiffre d’affaire.
o 20% des clients = 15% du chiffre d’affaire.
o 65% des clients = 10% du chiffre d’affaire.
Déterminer la fréquence

Principe : plus on visite,

➢ Plus on génère du chiffre d’affaire.


➢ Plus on engage des coûts.
➢ cf. attentes du client en termes de fréquence.
Il est nécessaire d’arbitrer entre ces différents paramètres

Comment fixer cette fréquence ?

➢ Jugement managérial.
➢ Formule propre à chaque entreprise.
Exemple :

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➢ Client A : 6 visites par an.
➢ Client B : 4 visites par an.
➢ Client C : 2 visites par an.

Evaluation de la charge de travail

Principe : déterminer « l’unité de base » pour évaluer la charge de travail. Il s’agit de la durée
moyenne de la visite la plus courte, c'est-à-dire d’un petit client, situé dans une agglomération
proche du lieu d’habitation du vendeur = 1 heure.

Paramètres à considérer :

➢ Nombre de clients.
➢ Nombre de visites annuelles.
➢ Clients groupés ou disséminés (coefficient).
➢ Eloignement géographique du client (coefficient).
Le temps disponible par vendeur.

Evaluations des capacités de travail du vendeur :

Calcul du nombre de jours de travail de terrain :

- 52 semaines

- 5 semaines de congés

- 2 semaines (réunion, salons, séminaires, …)

- 1 semaine de jours fériés

= 44 semaines x 5 jours = 220 jours de terrain

9 heures de travail réel par jour => 1980 heures de visites.

Nombre de vendeurs

Charge de travail requise : potentiel du vendeur.

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c) L’analyse coût/ avantage

L’analyse coût/avantage, comme son nom l’indique, consiste à comparer le coût du


recrutement d’un nouveau vendeur à ce qu’il permet d’apporter à l’entreprise. L’entreprise a
alors intérêt à recruter jusqu’à ce que le recrutement coûte plus cher que le bénéfice engendré.
Elle recrute des vendeurs jusqu’au moment où le dernier représentant recruté coûte plus cher
qu’il ne rapporte. Cette méthode nécessite de connaître avec précision l’évolution du coût et
celle des bénéfices de la force de vente.
Exemple :
Une entreprise a obtenu un chiffre d’affaires de 600 000 euros avec ses 10 vendeurs. Elle
est capable d’estimer le coût supplémentaire par vendeur, ainsi que l’accroissement de
chiffres d’affaires qui en résulterait :

Nombre de Coût Chiffre d’affaires Avantage


vendeurs
Total Marginal Total Marginal Net

10 50 000 600 000

11 100 000 50 000 670 000 70 000 20 000

12 150 000 50 000 730 000 60 000 10 000

13 210 000 60 000 790 000 60 000 0

14 270 000 60 000 840 000 50 000 - 10 000

Si, l’année suivante elle souhaite atteindre un résultat optimal, la comparaison coût/avantage
doit la conduire à embaucher 3 vendeurs supplémentaires : en effet, recruter un
4ème vendeur aurait un coût supérieur au bénéfice qu’elle peut en espérer.

La limite principale de ce genre de méthode tient dans leur hypothèse centrale : ce qui s’est
passé hier se reproduira aujourd’hui. En effet, on ne peut observer le bénéfice réel lié au
recrutement d’un nouveau vendeur que longtemps après son arrivée.

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3- Les structures et hiérarchies de la force de vente

a) Les structures de la force de vente

Une fois la taille de la force de vente déterminée, il faut organiser la répartition des secteurs
qui vont être visités par les vendeurs. Ce découpage peut être géographique, par produits ou
par clients.

- Le découpage géographique
Lorsqu’une entreprise ne commercialise qu’un seul produit (ou une catégorie de produits) à
une clientèle relativement homogène, le découpage en secteurs de son marché se fera sous
forme géographique. Le principe est très simple : la zone globale où sont commercialisés les
produits de l’entreprise est divisée en sous- zones, appelées territoires, avec pour idée : « À
chaque territoire est affecté un commercial et un seul ! ». Le vendeur est chargé de
commercialiser tous les produits de l’entreprise auprès de tous les clients de l’entreprise situés
dans ce territoire.

Par exemple, les visiteurs médicaux d’un laboratoire pharmaceutique sont chargés de visiter
l’ensemble des médecins appartenant à un secteur géographique donné afin de leur vanter
l’ensemble de la gamme de médicaments commercialisée par le laboratoire.

De multiples avantages découlent d’un tel découpage. Outre sa simplicité, il est relativement
aisé de contrôler le travail du commercial et de mesurer ses performances. En effet, on connaît
le territoire et son potentiel de vente, donc la part de marché obtenue par l’entreprise et par
conséquent celle du vendeur puisqu’il est seul dans cette zone. Il est alors facile de mesurer sa
performance. Par ailleurs, cette structure entraîne une bonne couverture du territoire par le
commercial et favorise un bon relationnel avec les clients du fait d’une fréquence de visite
élevée si le territoire est de taille raisonnable.

Néanmoins, quelques limites sont à mettre en évidence. Le vendeur risque de se concentrer


sur les produits les plus faciles à vendre ou de visiter les clients les plus intéressants, les plus
agréables à rencontrer, le conduisant à délaisser certaines familles de produits ou certains
clients ou types de clients. Il aura une tendance à se faciliter la tâche. La principale difficulté

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de mise en œuvre de ce type de structure, est sans aucun doute de parvenir à un découpage
équitable et homogène des territoires.

- La structure par produits


Lorsqu’une entreprise commercialise des produits très différents (soit à l’intérieur d’une
même catégorie de produits, soit des catégories de produits variées), le découpage en secteurs
de son marché se fera par produits. Autrement dit, chaque vendeur devra vendre un seul type
de produit à tous les clients de l’entreprise.
Par exemple, la plupart des GSS1 ont des vendeurs spécialisés par catégorie de produits : chez
Darty2, un vendeur s’occupera de vous vendre un téléviseur alors qu’un autre sera spécialiste
des produits blancs (réfrigérateurs, machines à laver…).
Ce découpage possède un avantage : il permet de disposer de vendeurs très compétents sur
des domaines précis (un commercial qui a l’habitude de ne vendre que des imprimantes par
exemple sera beaucoup plus efficace car il connaît parfaitement les attentes de ses clients).
Les commerciaux ont une excellente connaissance des produits, de leurs caractéristiques, de
leur utilisation et de leur technologie le cas échéant, procurant ainsi un avantage important
pour négocier avec les acheteurs spécialisés. Par ailleurs, chaque famille de produits bénéficie
du même effort de vente, le vendeur n’ayant pas la possibilité de privilégier des produits
puisqu’il n’est en charge que d’une seule famille de produits.

L’inconvénient majeur est qu’il est nécessaire d’avoir autant de commerciaux que de produits
à vendre, ce qui peut poser un problème en termes de gestion de la relation client si une
entreprise cliente achète différents produits.
Le découpage par produits est donc plutôt à réserver aux équipements à fort contenu
technologique ou industriel, qui nécessitent un savoir-faire particulier, et donc des
spécialistes.

- La structure par clients ou marchés


Dans ce type de structure, on considère la diversité des clients, les commerciaux étant
spécialisés en fonction des différentes catégories de clients identifiés (le marché des
particuliers par opposition au marché des professionnels par exemple). Dans ce cas, un
commercial est en charge des professionnels, un autre des particuliers

1
Grande surface spécialisée
2
Darty est une entreprise française de magasins spécialisés dans la vente d’électroménager, de matériels
informatiques, téléphonie et audiovisuels.

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Direction
commerciale

Clients Clients
particuliers professionels
Cette structure permet surtout d’avoir une bonne connaissance des clients et de leurs besoins,
et donc donne la possibilité d’anticiper les attentes et d’agir avant même que certains
problèmes ne se posent. De telles pratiques permettent dès lors une véritable création de
valeur pour le client, source de fidélité à l’entreprise.
Ce type de structure est à privilégier en cas de forte hétérogénéité des clients exigeants alors
un savoir-faire spécifique.

- Les structures mixtes


Nous venons de voir trois critères pour spécialiser les forces de vente. Utiliser un seul de ces
critères revient à mettre en évidence une structure simple. Mais il convient de noter que ces
structures dites simples sont extrêmement rares du fait de la pluralité des contraintes
Auxquelles l’entreprise doit faire face : étendue de la zone géographique à couvrir, multitude
et complexité des produits, différentes étapes du processus de commercialisation… D’où,
fréquemment, la mise en place de structures mixtes visant à combiner deux de ces quatre
critères, le premier critère étant souvent un découpage géographique auquel se superpose une
structure par clients/marchés, par produits ou par processus commercial.

b) Détermination de la hiérarchie de la force de vente

Structurer verticalement une force de vente consiste à découper les fonctions et


responsabilités sur un plan vertical et donc hiérarchique, afin de répondre d’une façon simple
à ces questions : qui est responsable de qui ? Qui est commandé ou contrôlé par qui ?
Il est ainsi nécessaire de préciser les différents niveaux hiérarchiques possibles et notamment
les rôles et responsabilités de chacun.
Le nombre d’échelons et les différentes appellations hiérarchiques sont proposés à titre
d’exemples, de multiples variantes sont possibles en fonction des entreprises et des situations.
Deux questions clés se posent, à savoir, d’une part, le nombre de subordonnés qui peuvent
être contrôlés par un responsable hiérarchique (notion d’éventail de contrôle) et, d’autre part,
les compétences clés requises à chacun des niveaux de cette pyramide.

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- L’éventail de contrôle
L’éventail de contrôle est le nombre moyen de personnes qui sont supervisées par un
responsable hiérarchique, situé en position immédiatement supérieure. Ce nombre fluctue en
fonction de différents paramètres tels que par exemple la nature de la vente et notamment sa
complexité : plus celle- ci est simple et donc standardisable (produit simple et en B to C par
exemple, produits bancaires de base, de téléphonie pour particulier, vente par téléphone de
services simples), plus l’éventail de contrôle est large par rapport à des situations de vente très
complexes et techniques (ventes en B to B de solutions informatiques sur mesure par
exemple), demandant un suivi plus fin. Le degré de répétitivité ou de régularité de l’activité a
également un impact, de même que le style de management. Un management plutôt directif
permet d’accroître cet éventail de contrôle alors qu’une approche plus participative exige de le
réduire. Il convient donc de prendre en compte le degré d’aide et de support que le manager
souhaite accorder à ses subordonnés.

- Compétences clés pour chaque niveau hiérarchique

Quelles sont les compétences clés requises pour occuper avec succès chaque niveau de la
hiérarchie commerciale ? Trois types de compétences majeures sont généralement mis en
évidence, à savoir :

- Vente et négociation ;
- Encadrement et contrôle ;
- Management et leadership.

Bien entendu, ces compétences clés exigées des individus situés aux différents niveaux
hiérarchiques évoluent au fur et mesure que l’on progresse dans cette pyramide. De plus, elles
sont continue et ainsi présentes tout au long de la hiérarchie commerciale, mais leur
importance est plus ou moins prégnante en fonction de l’échelon commercial concerné.

Pour les premiers échelons, on note une prépondérance des compétences liées au cœur de
métier de commercial, à savoir les compétences de vente puis de négociation qui se
différencie de la vente au sens où, au départ, il n’y a pas d’accord possible entre
l’acheteur et le négociateur. Au fur et à mesure de la progression dans la hiérarchie
commerciale, ce sont des compétences de contrôle et d’encadrement qui deviennent
prépondérantes, notamment lorsque l’on aborde les postes d’animateur ou de chef des ventes

15
par exemple. L’objectif principal est de faire en sorte que les décisions prises en amont soient
appliquées et mises en œuvre. Le rôle est alors de s’assurer entre autres que les plans établis
sont suivis, les fréquences de visite respectées, les quotas correctement appliqués, exigeant un
suivi parfois quasi quotidien, au travers de différents indicateurs.

Puis, en progressant dans la hiérarchie, cette fonction de contrôle et de supervision s’estompe


peu à peu, sans s’effacer totalement, pour laisser place à des fonctions de management que
l’on peut synthétiser ainsi :
• Planification de l’activité commerciale avec notamment analyse de la situation, projection
des tendances et ainsi élaboration d’un plan d’action.
• Mise en œuvre de ce plan d’actions, incluant la mobilisation de l’ensemble des moyens,
notamment humains.
• Coordination et contrôle de l’activité commerciale afin de s’assurer que le plan d’actions
conçu soit bien réalisé.
Enfin, au sommet de la hiérarchie, ce sont des qualités de leadership qui sont nécessaires et
recherchées. Dès lors, s’il est assez aisé de déterminer les activités d’un bon management,
cela devient plus obscur lorsqu’il s’agit de leadership. Il est difficile de donner avec précision
une liste exhaustive des tâches effectuées par un leader, cette notion étant aussi vaste que
floue. Par ailleurs, un leader insuffle une certaine dynamique à l’entreprise, trace un destin et,
au travers d’un certain charisme, obtient l’adhésion de la très grande partie des commerciaux.
Cette fonction de leadership exige d’avoir une vision très large des choses, de définir une
stratégie avec une vision à long terme, cohérente avec les valeurs et la culture de l’entreprise,
ce qui peut avoir un impact significatif sur un très grand nombre de personnes. Bien entendu,
cette structuration doit être adaptée à chaque entreprise en fonction d’un certain nombre de
paramètres, au rang desquels se trouvent entre autres la taille de l’entreprise, sa culture
organisationnelle ou encore la personnalité du dirigeant.

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II- L’animation et le suivie de l’équipe de vente
1- Fixation des objectifs
L’animation de la force de vente correspond à toutes les méthodes utilisées pour motiver les
vendeurs à atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.
Animer une force de vente consiste :
– à fixer des objectifs, des normes de visite et des quotas clairs ;
– à utiliser les bons outils de motivation, notamment la rémunération ;
– à contrôler les résultats et à en tirer les conséquences.
La direction commerciale fixe des objectifs généraux et des objectifs de vente précis, appelés
quotas, à atteindre en respectant certaines normes de visite.
« Les quotas de vente sont des objectifs attribués, pour une période de temps donnée, à une
unité de vente spécifique, et considérés comme un standard de performance à atteindre. »
Good & Stone (1991)
Les objectifs généraux peuvent être quantitatifs ou qualitatifs :
- Les objectifs quantitatifs concernent un accroissement du chiffre d’affaires, du
volume des ventes (éventuellement par types de clients), de la contribution nette
(c’est-à-dire du bénéfice), de la distribution numérique (présence en magasin)… ;
- Les objectifs qualitatifs concernent la notoriété et l’image de l’entreprise, la qualité
du conseil aux clients et du SAV, la mise en base de données d’informations clients…
Les quotas de vente sont des objectifs précis à atteindre par vendeur. L’atteinte de ces quotas
permet généralement à un bon vendeur d’obtenir un bonus, mensuel ou annuel. Ils font donc
partie à la fois des outils de motivation, des moyens de contrôle et de la rémunération des
vendeurs.
Comme pour tout objectif chiffré, il existe trois manières d’envisager les quotas :
- Fixer des quotas bas permet à une majorité de vendeurs d’obtenir une prime ce qui
leur donne confiance mais ne les stimule que modérément ;
- Fixer des quotas élevés est censé stimuler les vendeurs mais risque, en cas de non
atteinte du quota, de les décourager et d’accroître le turnover ;
- Fixer des quotas variables permet d’adapter le niveau de stimulation aux
caractéristiques personnelles de chaque vendeur ainsi qu’à celles de son secteur de
vente.

17
Il existe deux méthodes pour distribuer les objectifs entre vendeurs : La méthode de la
répartition consiste à répartir le volume des ventes entre les vendeurs selon un pourcentage
déterminé à partir des résultats antérieurs
La méthode des points consiste à attribuer à chaque produit de la gamme un certain nombre
de points et à déterminer un quota de points à atteindre pour chaque vendeur, quel que soit le
produit vendu.

2- L’animation de la force de vente


La plupart des vendeurs ont besoin d’être encouragés et stimulés, surtout lorsqu’ils travaillent sur le
terrain, qui est parfois difficile. Plus un représentant est motivé, plus il s’investit dans son travail et
meilleures sont ses performances ; il est alors mieux récompensé, donc satisfait et motivé pour
poursuivre ses efforts.
L’animation de la force de vente se fait d’abord par sa rémunération, puis par sa stimulation.

a) La rémunération

La rémunération est la contrepartie du travail des vendeurs, c’est aussi la récompense de leurs
efforts. Pour eux, l’évolution de leur revenu est un indicateur de performance : dynamisme,
réalisation d’objectifs, etc3. Les vendeurs recherchent en général un système qui leur procure
une certaine régularité de revenus, une récompense en cas de bonnes performances et un
sentiment de justice. Pour l’entreprise, un bon système de rémunération permet de contrôler
l’activité des représentants et de la canaliser vers les activités prioritaires, et ce, d’une manière
peu coûteuse et simple à gérer, il doit également être souple pour ne pas perdre ses vendeurs
au profit de la concurrence.

L’entreprise doit déterminer le poids respectif des quatre éléments qui composent le système
de rémunération :

- La partie fixe

Elle a pour but d’assurer au représentant une certaine stabilité de ses revenus. L’employeur
verse au commercial une somme d’argent, d’un montant fixe, déterminé à l’avance, pour une
période de temps donnée, généralement le mois. Cette rémunération est donnée
indépendamment de tout objectif de performance.

3
M. MAQUET et A. PERRAULT, 1992
18
Du point de vue du vendeur, outre sa simplicité, l’avantage majeur de ce type de rémunération
est lié à la sécurité procurée par un revenu régulier et fixe répondant directement à des besoins
élémentaires tels que mentionnés dans la théorie de Maslow. Par exemple le salaire, au travers
de sa composante fixe, facilite l’accession à un logement, répondant clairement à un besoin de
sécurité important pour les individus. En revanche, ce salaire peut se révéler peu motivant,
notamment pour les meilleurs éléments de la force de vente, puisque la rémunération est
indépendante de la performance.

Si l’on se place du point de vue de l’entreprise – employeur, le système de rémunération fixe est
extrêmement simple à gérer administrativement, puisqu’il n’est pas nécessaire de calculer pour
chaque période le montant dû. De plus, il est possible de demander aux commerciaux
d’effectuer des tâches non directement liées à la vente, leur rémunération étant indépendante
des performances commerciales obtenues à court terme : actualiser et enrichir des bases de
données, participer à la remontée d’informations pour les services marketing, s’impliquer dans
le processus de prévision des ventes par exemple.
Toutefois, diverses limites sont à noter pour l’entreprise. Le salaire est un coût fixe qu’il
convient de couvrir, exigeant dès lors une activité commerciale suffisante. Par ailleurs, avec
une rémunération exclusivement fixe, il est assez difficile d’orienter l’effort des commerciaux
sur la vente stricto sensu, le vendeur n’y ayant que peu d’intérêt, sa rémunération étant
indépendante des résultats obtenus. Pour terminer, il peut être difficile de retenir les meilleurs
vendeurs du fait du plafonnement du salaire. L’entreprise s’expose à un taux de turnover
important.

- La partie variable
Elle peut prendre la forme d’une prime, d’une commission sur le chiffre d’affaires (Par exemple,
l’entreprise verse une commission de 5% sur le chiffre d’affaires réalisé s’élevant à 100 000 dhs. Le
vendeur percevra dès lors une rémunération de 5000 dhs) ou d’un intéressement aux bénéfices, vise
à stimuler et récompenser les bonnes performances.
Pour les vendeurs, ce système variable est censé motiver les meilleurs : plus ils sont
performants, plus ils sont rémunérés. En revanche, il ne permet pas de leur assur er un
minimum de rémunération, ce qui peut s’avérer problématique en cas de crise
économique et de retournement de conjoncture. Par ailleurs, la multiplication des
assiettes de calcul et des taux peut complexifier le système à un point tel que le vendeur
ne sait plus exactement comment cela fonctionne.

19
Pour l’entreprise, on note deux avantages majeurs. Premièrement, tout risque de non-
couverture de frais fixes commerciaux en cas de ventes insuffisantes est gommé.
Deuxièmement, l’entreprise peut demander au commercial d’orienter ses efforts en priorité sur
les activités et les tâches liées à la vente, via par exemple la manipulation des taux. En
revanche, demander aux vendeurs de se concentrer sur des tâches non directement créatrices
de ventes à court terme risque de ne donner que peu de résultats, car cela n’est pris en compte
dans la rémunération.

- Les remboursements de frais


L'entreprise est obligée de rembourser les frais professionnels d'un salarié dans l'exercice de son
travail. Il s'agit des frais occasionnés par l'exercice de la profession.
Exemple : Frais pour réaliser des visites, ou inviter des clients.

- Les avantages annexes


On distingue deux types d’avantages :
En nature : La rémunération en nature consiste dans la mise à la disposition d'un collaborateur d'un
bien dont l'entreprise est propriétaire ou locataire. Elle trouve aussi sa source dans la fourniture de
prestations de services, incombant normalement au collaborateur, mais prises en charge par
l'entreprise.
Exemples : l'octroi de nourriture ou de produits de consommation courante, le logement avec ou
sans accessoires (eau, gaz, électricité, travaux d'installation ou d'aménagement, fourniture de
mobilier ou d'équipements, etc.) ; la mise à la disposition personnelle du collaborateur d'une voiture
automobile appartenant à l'entreprise.
En argent : Il s’agit de l’ensemble des indemnités ou des gratifications que la société alloue à
certains de ses collaborateurs dans le but de couvrir leurs frais personnels. Ces dépenses peuvent
concerner les indemnités de logement, des factures d’eau de gaz et d’électricité, de chauffage, de
produits vestimentaires….
Pour tenter de bénéficier des avantages de chacun de ces systèmes, il est possible de les
combiner et d’obtenir ainsi une rémunération dite « hybride » composée d’une rémunération
fixe à laquelle s’ajoute une ou des commissions. On parle de système de rémunération
« Fixe +commission » ou « fixe + variable ». Ainsi, le vendeur bénéficie d’une certaine
sécurité liée à la partie fixe tout en étant motivé par une partie variable. Une prime peut aussi
être proposée aux commerciaux. Il s’agit d’une somme d’argent versée en fonction de
l’atteinte d’une performance, souvent fixée annuellement mais qui peut être divisée pour être

20
sur un horizon temporel plus réduit, le semestre par exemple. Ainsi, une prime de 3000 dhs
peut être attribuée au vendeur si le montant total annulé des ventes réalisées dépasse le million
de dirhams, cet objectif pouvant être découpé en deux pour chaque semestre. Une prime de
1500 dhs est alors versée deux fois par an si l’objectif semestriel est atteint. La prime est liée à
une performance que l’on va qualifier d’exceptionnelle n’a aucun caractère certain.

b) La stimulation

Afin de parvenir à stabiliser ses vendeurs, l’entreprise doit choisir un mode d’animation et
de stimulation approprié. En effet, après avoir déterminé les objectifs, la stratégie,
l’organisation, la taille et le système de rémunération de la force de vente, le responsable des
ventes doit animer son équipe de vente.
L’efficacité de la force de vente dépend essentiellement de ses qualités et de son expérience
mais la stimulation est essentielle pour sa mobilisation, qui permet souvent de réaliser des
sauts qualitatifs ; la stimulation de la force de vente prend la forme de gratifications
personnelles ou collectives : des voyages, primes en nature, etc. L’entreprise doit inciter ses
vendeurs à multiplier leurs efforts pour accroitre leurs résultats. Pour les stimuler dans cette
voie, l’entreprise peut jouer sur différents aspects :
- La formation : Les laboratoires pharmaceutiques, organisent à chaque lancement de
nouveaux produits, un séminaire résidentiel ( en dehors de Casablanca) deux ou trois jours
durant lesquels, les commerciaux assistent à une présentation technique et commerciale du
produit ; cette technique est très en vogue dans de nombreux secteurs aujourd’hui, car elle
constitue aussi une occasion de communication interne et de motivation les entreprises
choisissent des destinations balnéaires qui permettent à l’équipe de décompresser).
- Le plan de carrière.
- Les motivations financières telles qu’une rémunération motivante, des primes ponctuelles,
une clause d’exclusivité, des tarifs compétitifs, etc.
- Les motivations psychologiques liées au style de management, les entreprises utilisent
aujourd’hui de plus en plus les techniques de team bulding (encouragements, suivi des
résultats, concours de vente, écoute des suggestions et des problèmes rencontrés sur le
terrain, visites en commun des prospects, etc.)

21
Parmi la panoplie des outils4 de stimulation mobilisée par les directions commerciales, les
challenges de vente occupent une place très importante. Les challenges sont des opérations
ponctuelles et de court terme, permettant aux commerciaux d’obtenir une récompense généralement
non monétaire en l’échange de l’atteinte d’une performance exceptionnelle sur un objectif donné.

L’organisation des challenges comporte deux phases :


- Choix de l’architecture du contrôle
Concevoir un concours consiste à prendre des décisions concernant différentes caractéristiques, ces
choix pouvant impacter fortement les résultats et les performances des commerciaux.

Caractéristiques Modalités

Objectif Quantitatifs vs Qualitatifs

Format Individuel vs équipe

Budget Ouvert vs fermé

Type de récompense Monétaire vs non monétaire

Durée Courte vs longue

L’objectif : La très grande majorité des concours repose sur des objectifs quantitatifs tels que le
montant des ventes (en volume ou en valeur), même si l’on assiste de plus en plus à des
tentatives visant à organiser des opérations plus qualitatives (satisfaction ou fidélisation des
clients…).

Le format : Qui gagne dans un challenge commercial ? Un vendeur ou une équipe ? Un format
individuel permet de mieux motiver les individus même si ce type de concours risque de se
faire au détriment de la cohésion de l’équipe commerciale et peut fortement démotiver les
commerciaux qui se considèrent comme moyens et qui se donnent très peu de chances de
gagner. D’où la possibilité d’organiser des concours par équipe, afin de renforcer la cohésion
entre les différents membres de l’équipe de vente, notamment si le type de vente l’exige. En

4
Les aides techniques, la transmission d’informations, les félicitations, etc.

22
effet, il convient avant tout, de voir quelle est la nature de la vente, plutôt individuelle ou en
équipe, et d’adapter, en fonction, le format du concours.

Le budget : Déterminer le nombre de gagnants possibles (« budget » dans le jargon) est une
décision importante. Ainsi, le budget peut être ouvert (tous les commerciaux qui dépassent un
seuil donné gagnent) ou fermé, ce qui signifie que seul un nombre de vendeurs fixé à l’avance
sont lauréats du concours (par exemple les 10 ou les 3 meilleurs, voire « le » meilleur
vendeur)

Type de récompense : Le type de récompense et notamment la dichotomie monétaire vs non


monétaire constituent un point crucial de l’organisation et de la définition d’un challenge commercial.
Si la récompense est monétaire, on se trouve dans un système de prime et de quota. Nous allons donc
nous concentrer sur les récompenses non monétaires qui doivent être suffisamment attractives et
originales pour motiver les commerciaux. Il est nécessaire ici de faire écho à la valence pour la
récompense (volonté d’un individu d’obtenir une certaine récompense). Par conséquent, agences et
conseils spécialisés dans ce domaine de l’incentive rivalisent d’imagination et d’innovation pour offrir
des cadeaux attractifs, et ainsi susciter une participation maximale des commerciaux. Les lots varient en
fonction de la durée du concours et du type de vente concerné. Cela va de la place de cinéma (pour un
concours qui se déroule sur une journée par exemple) aux voyages, le budget allant de quelques euros à
quelques dizaines de milliers d’euros. Les voyages sont particulièrement appréciés des commerciaux,
leur valeur perçue étant souvent supérieure à leur valeur réelle. La motivation des commerciaux dans le
voyage serait sa visibilité et l’opportunité d’y rencontrer des supérieurs, dans le cas où le voyage
s’effectue entre collègues de l’entreprise. C’est un excellent moyen de montrer encore plus ses
performances et de se mettre sur les rangs pour une promotion éventuelle.

La durée : Par nature, un challenge de vente est une opération de courte durée, trois mois étant
considéré comme le maximum, même s’il arrive de voir des opérations se dérouler sur des
périodes plus longues. Bien entendu, le seuil considéré de trois mois dépendra, entre autres,
du type d’activité de l’entreprise et notamment du cycle de vente. Il n’est pas rare de voir des
opérations durer la journée dans des centres de télévente où la transaction se réalise au cours
d’un seul appel (par exemple réabonnements à des journaux…). D’une façon générale,
plus la durée de l’opération est longue, plus le résultat obtenu traduit les efforts et les
performances des commerciaux, laissant ainsi moins de place à l’opportunisme ou à la chance

23
- Mise en œuvre

Une fois l’architecture du concours conçue, il convient de passer à la phase de mise en œuvre
proprement dite. L’un des facteurs clé de succès repose sur la communication autour de ce concours ;
D’où la nécessité de choisir un thème permettant une large communication. Dans le cadre d’une
opération d’ampleur, il est nécessaire de théâtraliser l’opération afin d’impliquer et d’obtenir
l’adhésion d’un maximum de personnes sur toute la durée du concours. Il est dès lors
souhaitable, pour communiquer, de trouver un thème qui permette d’animer l’ensemble de
l’opération afin de conserver la motivation de l’ensemble de la force de vente. Il y a quelques
années, la Barclays5 souhaitait intégrer le top 5 des banques et ce, en considérant les 5 métiers
traditionnels de la banque. Le parallèle est fait avec les 5 grands animaux d’Afrique
(l’éléphant, le lion, le léopard, le rhinocéros et le buffle), qui serviront de base à ce concours
de vente. 5 critères seront considérés (production totale, augmentation de l’actif sous gestion,
évolution des encours, nombre de clients et placements d’assurance- vie) afin de classer les
différents membres de la structure commerciale. Chaque mois, 5 responsables d’équipes
gagnent un lot, au final les gagnants se rendront au Kenya au cours d’un voyage de 5jours
pour observer ces fameux 5 animaux. Dans cet exemple, on voit clairement la mise en scène
qui tourne autour du nombre 5, permettant ainsi de mettre en synergie les objectifs de
l’entreprise et ses différentes caractéristiques tout en permettant un axe de communication
efficace.

Communiquer avant le début de cet événement est une opportunité pour les équipes et les
responsables commerciaux de s’organiser et de profiter de cette opération en l’insérant dans
leur stratégie commerciale. Les produits faisant l’objet du concours, le format retenu, le
nombre de gagnants, les lots mis en jeu sont autant d’informations qu’il est impératif de
diffuser avant même le développement de l’opération afin d’emporter l’adhésion du plus
grand nombre tout en optimisant l’impact commercial de l’opération.

Communiquer une fois le concours lancé est également primordial afin d’informer les
participants, d’établir des classements intermédiaires, et ainsi de renforcer et de conserver la
motivation du plus grand nombre. On peut avoir des commerciaux ou des équipes de vente

5
Barclays est une banque britannique basée à Londres et fondée en 1896.

24
qualifiées pour des quarts, des demi- finales voire des finales, avant d’aboutir au vainqueur
final ! Ce type de communication permet de structurer la communication du concours ou du
challenge. À noter également l’impérieuse nécessité de ne laisser aucun collaborateur sur le
bord de la route, notamment ceux qui très rapidement n’ont plus de chance de gagner.

La remise des prix est l’aboutissement du concours. Plusieurs jours ou semaines d’efforts
pour parvenir à être reconnu comme le ou parmi les meilleurs commerciaux de l’entreprise. Il
est impératif de mobiliser l’ensemble des vendeurs à ce sujet afin de procéder à une large
diffusion des résultats et de faire de la remise des prix un moment unique, souvent lors d’une
convention d’entreprise réunissant la force de vente dans sa globalité. On va ainsi jouer à la
fois sur la satisfaction intrinsèque (la reconnaissance des individus) mais aussi sur la
satisfaction extrinsèque (la remise des prix).

3- Performance et contrôle de la force de vente

a) La performance de la force de vente

i) Définition de la performance de la force de vente

La question de la performance est omniprésente en management de la force de vente, car très


souvent, de la performance des commerciaux dépend la performance de l’entreprise. Ainsi, au
niveau des vendeurs, il est important de savoir s’ils effectuent correctement leur travail, s’ils
réalisent correctement les tâches et missions confiées, si leurs priorités bien en harmonie avec
celles de l’entreprise. Le manager commercial doit quant à lui savoir les bonnes pratiques
managériales, les axes de progrès, la réalisation des prévisions de ventes, et la mise en
cohérence de la stratégie de l’entreprise et de l’action des commerciaux. Après avoir défini et
précisé les enjeux liés à la mesure de la performance, il est nécessaire de mesurer la
performance tant intra-rôle qu’extra-rôle.

Le concept de performance est complexe et multidimensionnel, deux visions principales


coexistent. Une première conception de la performance, prend en compte l’atteinte d’objectifs
et consiste à comparer la réalisation de résultats à des objectifs fixés. On est ici très proche de
la notion de quotas. Une deuxième approche porte sur les comportements du commercial,
comportements dans lesquels il est censé s’engager au cours de son activité professionnelle
afin d’être performant.

25
Ainsi, selon Walker et al. (1979)6, « la performance du vendeur représente les comportements
qui sont évalués selon leurs contributions aux buts de l’organisation ». Il s’agit ainsi de
comportements qui doivent être mis en œuvre dans l’optique de parvenir à finaliser une
transaction commerciale. Pour résumer, il y a deux grandes visions possibles pour la
performance du commercial lorsqu’il est considéré dans son rôle de commercial (performance
intra- rôle) :

• L’atteinte de résultats, souvent comparés à un objectif.


• La mise en œuvre de comportements durant le processus de vente et périphériques au
processus de vente.

Une approche complémentaire, liée à la performance extra- rôle existe également.


De multiples enjeux sont liés à l’atteinte de la performance commerciale, trois paraissent
cruciaux pour l’entreprise. Ainsi il faut voir en quoi cette notion de performance commerciale
est si importante, aussi bien au niveau de la force de vente qu’au niveau de l’entreprise. Dans
un deuxième temps, il faut tenter de déterminer les leviers d’action qui permettront d’accroître
la performance.
D’une façon générale, la performance commerciale globale de l’entreprise dépend de la
performance individuelle des commerciaux, performance qui peut être ensuite agrégée
aux différents niveaux de la hiérarchie commerciale pour atteindre, in fine, la
performance totale et globale de l’entreprise. Notons cependant, comme le mentionnent
Parissier et al. (2005), que dans certaines situations, l’impact de l’action des vendeurs
sur les résultats commerciaux est faible voire quasi- nul. On peut citer le cas des
produits fortement marketés, avec des budgets publicitaires très importants, et des
référencements nationaux tels que cela peut se rencontrer en grande distribution. Le
marketing, notamment au travers de la publicité et des budgets colossaux engagés
peuvent parfois suffire pour vendre le produit. En dehors de ces situations, dans la
grande majorité des cas, le vendeur et l’ensemble des membres de la structure
commerciale jouent un rôle déterminant dans l’atteinte des objectifs finaux.
Par conséquent, définir, mesurer et analyser la performance commerciale est central
pour comprendre l’origine et la constitution du résultat commercial ainsi que pour

6
Walker O. C., Churchill G. A., Ford N.M. (1979), « Where do we go from here? Selected conceptual and empirical
issues concerning the motivation and performance of the industrial sales force »; in Critical Issus in Sales
Management, state of the art & future research needs, Albaum G. and Churchill Jr G. A. Eds Eugene, p.10-75.

26
apprécier l’efficacité voire l’efficience des multiples acteurs situé s aux différents
niveaux de la structure de la force de vente.
La performance est au cœur du management de la force de vente, il est important de bien
comprendre sa formation et son origine afin de procurer aux managers des leviers
d’actions. Ainsi, pléthore de travaux existent tant sur le plan managérial qu’académique,
pour préciser les variables clés qui permettent d’avoir un impact positif sur la
performance. Sur le plan académique, le modèle fondateur est celui de Walker et al
(1977). Il fait référence dans le domaine du management de la force de vente car il
repose, dans un premier temps, sur une compilation d’études qui permettent d’aboutir,
dans un second temps, à un modèle théorique très souvent mobilisé.

Données environnementales, organisationnelles et individuelles

Influencent

Motivation – aptitudes – compétences – définitions des rôles et missions

Influencent
Impacte
Performance Niveau de rétribution

Au cœur de ce modèle, se trouve la performance qui est influencée directement par quatre
grandes variables explicatives : la motivation, les aptitudes, les compétences et la
définition des rôles et des missions.

ii) La mesure de la force de vente


La notion de performance est assez complexe et ne peut être réduite à une seule dimension.
Elle varie en fonction de l’entreprise et de sa stratégie, du secteur d’activité, des produits ou
services vendus et de tout un ensemble de paramètres ! La quasi- totalité des écrits, tant
managériaux qu’académiques, considèrent la performance du commercial lorsque celui- ci est
dans son rôle de commercial, c’est- à- dire ce pourquoi il est embauché et notamment, ce qui
est mentionné dans sa fiche de poste. Il s’agit ici d’une performance dite intra- rôle qui peut
être complétée par la prise en compte d’une performance extra- rôle, pas directement orientée

27
vers la vente, mais pourtant fortement appréciée et considérée par les responsables
hiérarchiques.

- La performance commerciale intra-rôle

• Les mesures objectives


Les mesures objectives, car de nature quantitative, peuvent être décomposées en trois niveaux
: les résultats enregistrés, les coûts engagés et enfin les indicateurs de comportement des
commerciaux. L’indicateur de résultats le plus fréquemment considéré est lié aux ventes
obtenues, exprimées en volumes ou valeurs. Dans ce dernier cas, cela peut être en valeur
absolue ou relative impliquant alors d’être comparé à des objectifs à atteindre. Cette vision du
résultat est très importante et constitue le premier indicateur de performance commerciale
permettant de s’assurer des rentrées financières indispensables pour l’entreprise. Outre les
ventes, d’autres indicateurs de résultats peuvent être mobilisés tels que le nombre de
commandes obtenues, le nombre de clients en portefeuille ou encore le nombre de nouveaux
clients. Bien entendu, ces indicateurs peuvent être combinés en calculant des ratios : par
exemple, le montant moyen d’une commande (montant des ventes/nombre de commandes
enregistrées). La deuxième famille d’indicateurs de performance objective, d’ordre financier,
porte sur les coûts. Considérer le montant des capitaux engagés pour mener à bien l’activité

28
commerciale est également possible. Cela permet, d’une part, de faire prendre conscience aux
vendeurs qu’il convient de vendre mais pas à n’importe quel prix (certains accordent des
réductions commerciales sans que cela ne soit nécessaire) et, d’autre part, de les inciter à
respecter le budget commercial fixé. Il peut être utile de combiner ce type d’indicateur
financier avec ceux de résultats mentionnés précédemment, en calculant par exemple des
ratios de marge (ventes – coûts = marge) ou de rentabilité (profit/vente). Enfin, considérer des
comportements objectifs, notamment ceux liés aux efforts engagés par les commerciaux,
constitue la troisième famille d’indicateurs objectifs. Citons comme exemple, le nombre de
jours travaillés ou de visites effectuées, le temps passé en prospection ou encore les moyens
engagés pour mener à bien tel travail commercial (nombre d’appels ou d’e-mails envoyés
auprès de prospects…).
En combinant des indicateurs de résultat ou de coûts à des indicateurs de comportement, il est
possible d’extraire des ratios, de productivité tels que par exemple : « nombre de
commandes/nombre de visites » ou encore « coûts/nombre de visites ». De très nombreuses
possibilités existent et sont mises en œuvre par les entreprises. À noter enfin que ces mesures
peuvent être décomposées en considérant différentes variables, telles que la nature des clients, les
territoires, les gammes de produits, les commerciaux. Plusieurs de ces critères pouvant même
être combinés.
• Les mesures subjectives
Passons maintenant aux mesures subjectives ou qualitatives, liées aux comportements du
vendeur durant le processus commercial ou aux comportements périphériques à celui- ci. Pour
bâtir de tels indicateurs, il est impératif pour l’entreprise de procéder à une analyse fine et
détaillée de ce processus. Divers travaux académiques décomposent la performance des
commerciaux, dont ceux, fondateurs, de Berhman et Perreault (1982) qui ont identifié sept
dimensions : l’atteinte des objectifs, le respect des budgets, la connaissance des produits
commercialisés et de leur utilisation, la qualité de la visite commerciale, la remontée
d’informations, le travail en équipe et enfin, la gestion de la relation client. Ces items ne sont
que des exemples, chaque entreprise devant constituer sa grille propre.
- L’évaluation des comportements lors du processus commercial
Divers indicateurs de comportements, centrés sur les différentes étapes du processus de vente,
en considérant bien entendu la visite commerciale proprement dite mais également toutes les
étapes situées en amont et en aval sont également souvent prises en compte comme base
d’évaluation de la performance. En voici quelques exemples :

29
• La préparation de la visite commerciale : aptitude à mener une phase de prospection, qualité
de la qualification des prospects, professionnalisme dans la préparation d’une visite par le
vendeur.
• La visite commerciale proprement dite : évaluation de l’entretien de vente, connaissance du
vendeur en termes de produits de l’entreprise et des produits concurrents, son aptitude à
conclure une vente, à répondre aux objections.
• Le suivi de la visite commerciale : qualité du suivi de la relation, visites après-vente…
- L’évaluation des comportements liée en venant en soutien au processus commercial
Proposer des indicateurs mesurant des comportements liés à des actions périphériques au
processus de vente proprement dit, mais indispensables à son succès, est une autre piste
possible. À titre d’exemple, on peut citer dans le cas d’un commercial itinérant, la gestion et
l’organisation de son territoire, la détermination et l’utilisation de son budget ou toute autre
action venant en soutien au processus commercial, telle que l’actualisation de la base de
données commerciales, la transmission ou la remontée d’informations par exemple. Comme
cela a déjà été mentionné, on voit très clairement la difficulté d’organiser de telles
évaluations. Pour conclure, rappelons la complexité de cette notion de performance et
notamment son côté multifacette ou multidimensionnel. Bien entendu, les entreprises n’hésitent
pas à combiner ces différents indicateurs, en alliant mesures de résultats et mesures de
comportements afin de combiner les avantages des deux grands types de contrôles : contrôle
par les résultats et contrôle par les comportements. Ces systèmes sont dits hybrides.

- La performance extra-rôle ou le comportement citoyen au travail (CCT)


Des approches relativement récentes soulignent la prise en compte, par le responsable de
hiérarchique, des comportements du vendeur, extérieurs à son rôle de commercial proprement
dit. Ce courant de littérature, qui trouve un fort écho managérial, porte ainsi sur le
comportement et donc sur la performance extra- rôle du commercial.

Si plusieurs courants de recherche existent, celui lié au comportement citoyen au travail


(également qualifié parfois de comportement organisationnel de citoyenneté) semble le plus
développé.
Un manager des ventes, lorsqu’il évalue un subordonné, prend en compte, outre ses résultats
commerciaux, des aspects liés au comportement de son subordonné au- delà de son rôle
proprement dit de vendeur. Ce sont des comportements qui contribuent significativement au
bon fonctionnement de l’entreprise. Il s’agit des comportements extra- rôle ou comportements

30
citoyens au travail qui occupent, dans certaines situations, un rôle majeur lorsqu’un manager
commercial procède à l’évaluation de ses subordonnés. Le CCT au travail regroupe des
comportements qualifiés de discrétionnaires, qui vont se répercuter directement sur le bon
fonctionnement de la fonction commerciale ou de l’entreprise, sans que cela n’impacte
forcément la productivité ou l’atteinte des objectifs propres du vendeur. Faire des suggestions
pour mieux organiser le travail du service commercial, aider un commercial en difficulté ou
ayant un surcroît de travail temporaire ou encore faire un détour pour livrer en urgence un
client sont autant d’exemples d’un tel comportement. Par conséquent, on considère ici le
vendeur non plus en tant que vendeur, mais en tant qu’individu, citoyen de son entreprise.
C’est une sorte de civisme d’entreprise qui peut avoir des impacts extrêmement positifs et
bénéfiques sur le fonctionnement global de l’entreprise. Ces comportements ne sont pas
inscrits dans la lettre de mission ou dans la fiche de poste du vendeur. Il n’y a pas de
formation prévue pour ce type de comportement, et enfin, cela ne donne pas lieu à
rémunération directe et explicite.
Ces types de comportements extra- rôle, sont selon Parissier et al (2005) destinés à procurer
du bien- être, envers trois types d’agents :
- L’organisation incluant la fonction commerciale : suggérer des pistes pour améliorer
l’efficience commerciale ou éviter de se plaindre sur des choses mineures.
- Les collègues de travail et autres personnes de l’organisation : aider un collègue
nouvellement recruté ou en retard sur ses objectifs par exemple.
- Les clients : aider un client à installer un équipement.
Ces comportements facilitant grandement la bonne marche de l’entreprise et le travail du
manager, il est normal qu’ils soient pris en compte lors des évaluations des commerciaux par
leurs responsables hiérarchiques.

b) Les modalités du contrôle de la force de vente.

Différentes modalités sont envisageables, il faut noter que l'une n'exclut l'autre et qu'elles
constituent une palette de mode d'intervention que le manager peut moduler et combiner.

- L'accompagnement
Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant sa tournée pour apprécier
son contact avec les clients, sa façon de communiquer et son organisation.

31
- L'analyse des documents du vendeur
Le vendeur doit remplir des documents périodiquement, en évaluant son activité, ces
documents sont : les bons de commandes et les comptes rendues d'activité.

Toutes les informations recueillies dans ces documents permettent d'alimenter le tableau de
bord et donc d'opérer un véritable suivi de l'activité.

- Le contrôle à partir d'un tableau de bord


Le tableau de bord est un document synthétique qui permet de comparer les résultats obtenus
aux objectifs prévus, et de déterminer les écarts qui peuvent être favorables ou défavorables.
Il contient les informations suivantes :

• Chiffre d'affaires par clients, par produit.


• Nombre de nouveaux clients.
• Taux moyen de remise.
• Nombre de commandes.
• Indice de satisfaction des clients (pourcentage de réclamation).

32
Etude de cas : Attijariwafa bank

1- Présentation de la société Attijariwafa Bank


Née de la fusion entre 2 grandes banques marocaines, la BCM et la Wafabank, Attijariwafa
Bank, filiale de l’ONA –SNI, a depuis un taux de développement soutenu.

Avec 19 754 collaborateurs en 2017, le groupe Attijariwafa Bank est présent dans 26 pays et
compte 9,1 millions de clients. Il dispose du réseau de distribution le plus large au Maroc et le
plus dense en Afrique avec 4 306 agences.

Leader incontesté du secteur bancaire et financier au Maroc, Attijariwafa Bank occupe la 1re
place à l’échelle nationale dans la collecte de l’épargne, dans le financement de l’économie,
dans les paiements électroniques et en tant que banque digitale. Elle est aussi le 1er acteur
dans les métiers de la banque d’investissement et des activités de marché au Maroc.

33
Attijariwafa Bank est également le premier groupe à l’échelle du Maghreb et de la région
UEMOA (Union Économique et Monétaire Ouest Africaine) et un acteur de référence au sein
de la CEMAC (Communauté Économique et Monétaire de l’Afrique Centrale).

2- La taille de la Force de vente d’Attijariwafa Bank


Au sein de la Banque de détail, il existe plusieurs types d’agences qui se différencient entre
elles en fonction de l’ancienneté de l’agence, du portefeuille clients et du total des dépôts et
des crédits. Les types d’agences sont :

✓ Agence jeune :

Il s’agit des nouvelles agences et des agences ayant moins de 3 ans d’ancienneté, elles ont un
effectif de 3 personnes (Responsable d’Agence, Chargé de clientèle et Chargé de Compte)

✓ Agence A :

Il s’agit des agences ayant plus de 3 années d’ancienneté et un total dépôts et engagements
moins de 150 Million de Dirhams elles ont un effectif de 3 personnes (Responsable d’Agence,
Chargé de clientèle et Chargé de Compte).

✓ Agence Principale :

Il s’agit des agences ayant un total dépôts et engagement entre 150 et 350 Million de Dirhams,
elles sont composées de 4 personnes (Un chargé de compte principal en plus que l’agence A).

✓ Agence succursale :

Il s’agit des agences ayant un total dépôts et engagement supérieur à 400Million de Dirhams,
elles ont un effectif de 7 personnes (Responsable d’agence, Chargé de relations, Chargé de
Compte Principal, 2 Chargés de clientèle, 2 Chargé de Compte) .

3- Structure de la FDV
La structure de la force de vente est en relation avec l'organisation de laBanque, la nature et la
taille de l’agence, des missions confiées aux différents collaborateurs. Elle doit être adaptée à
la clientèle, aux produits, à la situation géographique. Elle est indispensable à la réalisation
des objectifs et à la mise en œuvre de la politique commerciale de la banque.

34
La force de vente dans la banque répond aux besoins des clients en leur proposant des
solutions en adéquation avec leurs demandes. Elle a pour fonction de faire connaître les
produits existants, les faire comprendre aux clients et faire adhérer ceux-ci aux solutions
proposées.

On retrouve :

Responsable d’agence

Financier, commercial, responsable d'équipe, gestionnaire, Le responsable d’agence (appelé


directeur d’agence ou Responsable d'un point de vente) endosse plusieurs rôles. Avec son
équipe il développe l'activité de son agence dans son secteur géographique. Ses principales
missions sont : Il se consacre personnellement aux clients à fort potentiel (entreprises,
collectivités, institutionnels...). Il gère l'ensemble de l'offre commerciale de proximité
(produits d’épargne, moyens de paiement, crédits...). Il met en œuvre la stratégie commerciale
de la banque. Il pilote les actions publicitaires locales.

Il organise et met en valeur l'agence en tant que lieu d'accueil de la clientèle. Il assure
l'organisation de son équipe. Il gère le personnel et veille au développement des compétences
de chacun. Il est responsable d'un compte d'exploitation. Il maîtrise les risques financiers,
administratifs ou physiques et assure la qualité de service. Il est au contact au quotidien avec
les clients et ses collaborateurs. Il fait appel à l'ensemble des services fonctionnels et des
experts du siège pour mieux servir sa clientèle. Il est en contact avec la municipalité, les
organisations professionnelles entant que représentant de la banque au niveau local.

Le responsable d’agence doit avoir le profil suivant :

• Bac +4/5 école de commerce/ université


• Expérience bancaire au moins de 3 ans
• Savoir manager et animer une équipe
• Sens des responsabilités
• Connaissances solides en communication
• Capacité de négociation
• Autonomie

35
Chargé de relations

Financier, commercial, le chargé de relation s’occupe d’une clientèle à fort potentiel, c’est un
futur responsable d’agence.

Ses principales missions sont identiques à celles du responsable d’agence sauf

Il suit un portefeuille de clients professionnels, commerçants artisans, professions libérales,


entrepreneurs individuels... Il vend des produits et des services bancaires aux professionnels.
Il prospecte de nouveaux clients. Il analyse la situation du client, écoute ses besoins et
propose en permanence tous les produits pouvant répondre à ses attentes. Il instruit des
dossiers de crédit, de gestion des risques, réalise des opérations de placement, veille à la
rentabilité du patrimoine de sa clientèle... Responsable le plus souvent d'un secteur
géographique, il passe beaucoup de temps en rendez-vous et rencontre ses clients sur leur lieu
de travail.

Afin d'être en cohérence avec les objectifs fixés, il travaille en synergie avec les chargés de
clientèle particuliers

Il est également en constante relation avec les services du siège pour les opérations de prêt,
de financements, d'épargne et de crédit-bail...

Le chargé de relation doit avoir le profil suivant :

• Bac+ 3 - avec expérience en tant que chargé de clientèle.


• Bac+4/5 écoles de commerce et de gestion / université
• Aptitude à l'analyse financière
• Connaissance des produits et services bancaires
• Bonne gestion des risques
• Aisance relationnelle
• Maîtrise des techniques de négociation commerciale

Chargé de clientèle :

Le chargé de clientèle particuliers (appelé aussi : Conseiller clientèle, attaché commercial,


conseiller commercial, chargé de développement clientèle particuliers) est le principal
interlocuteur du client avec sa banque. A l'écoute de ses besoins, il le conseille sur les produits

36
et les services pour répondre au mieux à ses attentes. Son action commerciale définit dans
l'atteinte d'objectifs commerciaux annuels.

Ses principales missions sont : Il suit un portefeuille de clients privés (200 à 1000 suivant les
types de clientèle et d'agence). Il vend des produits et services bancaires à des personnes
physiques (vente de produits simples et conseil pour des choix patrimoniaux). Il prospecte des
nouveaux clients correspondant à la cible de l’Agence. Il analyse la situation du client, écoute
ses besoins et propose en permanence tous les produits pouvant répondre à ses attentes.
Préparation de dossiers individuels et, ouverture de compte. Le chargé de clientèle particulier
travaille en agence.

Profil :

• Bac+4/5 écoles de commerce et de gestion / université


• Bac+2/ 3 avec expérience bancaire en tant que Chargé de Service Clientèle ou Chargé
de Compte
• Sens commercial
• Aisance relationnelle
• Force de conviction
• Disponibilité, sens de l'écoute
• Connaissance des produits financiers

Chargé d’accueil et services à la clientèle

Le chargé d'accueil et services à la clientèle (appelé aussi : Chargé décompte, chargé d’accueil
avec caisse) est le premier contact du client en agence. Il accueille, renseigne et oriente
la clientèle. Son activité est centrée sur la relation commerciale.

Ses principales missions sont :

Il réalise des opérations courantes, comme les versements, les retraits, le change, les
virements, les retraits de carte bancaire, la délivrance de chéquiers, les remises de chèque... ;
Il accueille et oriente les clients. Il effectue des ventes de produits et de services bancaires de
base (principalement moyens de paiement, services de banque distance, livrets d'épargne). Le
chargé d'accueil et de services à la clientèle travaille en agence. Il travaille en étroite
collaboration avec l'ensemble des collaborateurs de l'agence.
37
Profil :

• Bac+2/ 3 en université
• Sens commercial
• Ecoute active
• Sens du service
• Rigueur
• Capacité à travailler en équipe

Il reste à noter que les banques en général privilégient la promotion interne et qu’une
évolution interne d'un service de traitement administratif vers ces métiers est possible
notamment par des diplômes internes (Brevets bancaires, ITB) et une bonne connaissance des
circuits.

4- Hiérarchie de la force de vente d’Attijariwafa Bank


Exemple d’une succursale :

Responsable Chargé de
d’agence clientèle 1

Chargé de Chargé de Chargé de


relation compte clientèle 2

Chargé de Chargé de
compte 1 compte 2

38
5- L’organisation de la force de vente au sein d’Attijariwafa bank
La gestion de la force de vente consiste à analyser, à planifier, à mettre en œuvre et à
contrôler un réseau humain, à la fois complexe et organiser d’agents quasi autonomes. La
mission de ce réseau est de gérer et d’entretenir une série de relations personnalisées entre
l’entreprise et ses marchés. Manager la force de vente, c'est un art : les réflexes, les règles
d'action, la vision que l'on a des choses, le savoir-faire sont plus importants que les outils.

Gérer une force de vente, c'est optimiser l'efficacité des vendeurs pour atteindre
les objectifs fixés. Cela passe par plusieurs étapes : le recrutement ; la rémunération ; la
formation, l'animation et la stimulation de la force de vente ; ainsi que son contrôle ».

a) La rémunération de la force de vente

La rémunération consiste à rétribuer une entité (personne physique ou morale) en contrepartie


du travail effectué, ou d'un service rendu. Selon les cas, le montant de la rémunération et les
modalités de son versement sont prévus :

Soit par les simples usages, Soit par des dispositions contractuelles librement négociées entre
les parties ou résultant d'accords collectifs (accord d’entreprise, convention collective ou
accord de branche professionnelle…), soit en application de règles découlant de la loi et des
règlements (regroupés dans le code du travail). Le système de rémunération doit d'une part
contribuer à la réalisation des objectifs de la banque et d'autre part la satisfaction de la force
de vente. Un bon système de rémunération doit être : attractif pour la force de vente, simple à
calculer, à comprendre et à mettre en place, équitable par rapport au marché du travail et à la
qualification, stimulant, reconnaissant pour les efforts fournis par la force de vente, utile à la
réalisation des objectifs, permettant de recruter et de conserver des commerciaux de qualité et
correspondant aux mutations du marché de l'entreprise. Donc, la rémunération doit
représenter le point d'équilibre entre l'offre de la banque et la demande de la force de vente en
matière de salaire.

39
- Les composantes d’un système de rémunération

Il existe plusieurs formes de systèmes de rémunération : (fixe, commission, prime, fixe


commissions, fixe prime)

✓ Le fixe :

C'est un montant fixé d'avance et versé mensuellement, il est indépendant des résultats, car il
n'est pas lié aux ventes.

✓ La commission :

Dans ce système, le vendeur est rémunéré selon ses résultats. La commission est calculée à
partir d'une base (chiffre d'affaire, marge réalisée, quantités vendues), à laquelle on applique
un pourcentage appelé taux de commission.

✓ La prime :

La prime est une composante plus subtile, attaché à des objectifs temporaires.

Elle permet à la banque d'orienter les efforts de ses commerciaux vers des objectifs précis qui
peuvent être quantitatifs (de performance ou non, tranche de résultats, nombre de vente par
type de clientèle...etc.) ou / et qualitatifs (formation, introduction dans une clientèle
spécifique, action particulière sur une famille de produits). Elle motive plus que le salaire fixe.
Ce système de rémunération par primes est limité dans le temps, la prime n'existe jamais
seule, elle complète le plus souvent une rémunération fixe.

Le système de rémunération du groupe Attijariwafa Bank repose sur une structure fixe plus
prime plus des indemnités de fonction pour les postes de responsabilité. Les primes sont de
deux types :

▪ La prime d’intéressement qui récompense l’effort consenti durant toute l’année, elle
est variable en fonction des réalisations des objectifs ;
▪ Les primes correspondantes aux différents challenges commerciaux organisés par la
Banque.

40
b) L’animation de la force de vente

Même si le recrutement est efficace, la rémunération motivante et adaptée, la formation


attrayante, le style de management doit maintenir et améliorer la productivité commerciale,
c'est le rôle de l'animation d'améliorer les résultats.

Animer, c'est faire sentir une présence permanente même à distance.

Elle est en réalité beaucoup plus complexe, elle doit tenir compte de la grande variété des
hommes et leurs différences, de la banque et son action commerciale, du profil des postes
occupés et du profil de la force de vente.

L’objectif de l’animateur est d’être un guide, d’influencer son équipe, de créer un esprit
d'équipe, de coordonne entre ses membres et les motiver.

Au sein d’Attijariwafa Bank, la fonction d’animation est assurée par un animateur auquel sont
affectés, selon la taille et l’éloignement, deux ou plusieurs groupes d’agence.

Les types d’animation :

L'animation ne donne des résultats que si elle est permanente, elle favorise la communication
au sein de l'équipe, encourage les vendeurs, et leur apporte l’aide technique pour améliorer
leurs performances en suivant régulièrement des séances de formation.

- La communication

L’objectif est de communiquer à la force de vente les différentes informations concernant les
objectifs de la banque, le suivi des réalisations, les challenges en cours, le lancement des
campagnes spécifiques…Pour ce faire l’animateur dispose de plusieurs outils comme (Les
circulaires, Les notes, Les lettres personnelles, Les réunions de travail……).

- Les aides techniques

Les aides techniques sont constituées d'outils attribués à la force de vente tout au long du
processus de vente, elles sont apportées soit pour le perfectionnement du vendeur (le manuel
de vente, les classeurs d'informations, les fichiers clients), soit pour la visite chez les clients et
les prospects (l’accompagnement personnel pour les visites, le documentaire, les flyers, les
brochures et les fiches produits).

41
- La formation

L'animateur doit donner au vendeur l'envie d'acquérir les moyens d'adaptation par une
formation appropriée, de même, étant le plus proche de la force de vente, l’animateur est le
mieux placé pour détecter ses besoins en formation et donc d'orienter vers une formation qui
tienne compte des intérêts de la banque et de la force de vente.

c) La stimulation de la force de vente

La stimulation recouvre un ensemble de dispositifs permanents ou d'actions ponctuelles mise


au service de plusieurs objectifs. Il s'agit de récompenser les performances exceptionnelles
non prises en compte dans le système de rémunération contractuelle, et de soutenir la
réalisation d'objectifs. Les techniques utilisées et les récompenses envisagées dépendent de
l'objectif et la nature de l'opération de la stimulation.

Il existe deux techniques de stimulation qui sont généralement utilisées au sein d’Attijariwafa
Bank, les challenges et les certificats d’excellences.

❖ Les challenges

Il s'agit d'un challenge organisé durant une période pour accroître la productivité de tous ceux
qui participent à la vente et à la distribution des produits, ce qui dépasse le cadre de la stricte
animation de la force de vente. C'est un outil très stimulant, il permet aux vendeurs d'obtenir
des récompenses qui peuvent être sous forme de : voyage, cadeau ou d'argent.

❖ Les certificats d’excellence

Elles reposent sur le besoin de considération de chacun, elles permettent de développer l'esprit
d'appartenance au groupe, les certificats d’excellence et les trophées sont remis aux équipes
gagnantes lors des réunions annuelles et en présence du top management de la Banque et tous
les collaborateurs du groupe en sont informés via les passerelles flashes éditées à cette
occasion et qui leurs sont adressées.

d) Le contrôle et l’évaluation de la force de vente

Le contrôle est l'outil qui permis de mettre en évidence l'existence d'un écart entre le prévu et
le réalisé.

42
Il est indispensable de se doter d'outils de suivi et de contrôle de l'activité pour apprécier dans
quelle mesure la force de vente réalise ses objectifs de façon satisfaisante.

Un système de contrôle ne peut réussir que s’il est accepté par la force de vente, il faut donc
faire accepter à celle-ci le principe de la mesure, de l'évaluation et des propositions d'actions
correctrices. La fonction de contrôle et de suivi des réalisations est assurée au niveau des
agences par le responsable du groupe qui veille à la réalisation des objectifs assignés à chaque
agence et à chaque commercial. Les réunions de groupe réalisées de façon hebdomadaire
(Responsable du Groupe avec les Responsables d’Agence et/ou les Chargés de clientèle) sont
un outil privilégié pour le suivi et le contrôle de l’activité commercial, et ce, à travers la
projection des tableaux de bord adressés par le siège et l’analyse des écarts existants entre les
réalisations et les objectifs fixés dans chaque rubrique en nombre (ouverture de compte,
cartes, packs, produits de bancassurance…), en volume (Crédits, Produits d’épargne…) et en
qualité (type de compte (Chèque, Carnet d’épargne, Société…), type de carte, nature de
dépôts (rémunérés ou non)…).

Outre les réunions de groupe, il y a les réunions individuelles de mise au point, réalisées au
niveau des agences, avec chaque commercial.

Au niveau de l’Agence, c’est le responsable qui exerce la fonction de suivi et de contrôle


quotidien des réalisations par le biais des briefings matinales (pour arrêter les actions à mener
courant la journée) et des débriefings de fin de journée (pour dresser le bilan de la journée,
analyser les écarts et vérifier les causes de la contre-performance).

L’objectif du contrôle et de l’évaluation de la force de vente est de :

• Mesurer le degré d’atteinte des objectifs


• Expliquer les écarts existants
• Proposer des actions correctrices
• Mettre en place les plans de formation

43
CONCLUSION

La force de vente constitue une interface stratégique entre l’entreprise et ses


clients ; son rôle, s’il revêt un aspect opérationnel, est stratégique dans sa
mission car elle est le reflet de la segmentation de l’entreprise et le relais de son
marketing-mix. Le management de la force de vente obéit également à des
principes de rigueur dans le cadre d’une démarche méthodique, aussi bien pour
son recrutement, pour son animation que pour sa formation.
Généralement, on a tendance à croire qu’il s’agit juste des vendeurs en contact
direct avec le client. Cela reste très limitatif, car en réalité, la force de vente
englobe l’ensemble du personnel de l’entreprise impliqué dans le processus de
vente, directement ou indirectement.
Nous estimons, en effet, qu’un réseau de vente bien organisé jouera un rôle
important dans le maintien et l’amélioration de la compétitivité des entreprises
et dans le renforcement de leur présence sur les marchés nationaux, régionaux et
mondiaux.
La force de vente occupe une place très importante dans le fonctionnement
générale de l’entreprise, elle est le seul élément qui est en contact direct avec la
clientèle, son organisation est donc primordiale pour atteindre de bonnes
performances. Mais, une question primordiale se pose : quels sont les objectifs
d’une FDV ?

44
BIBLIOGRAPHIE
Christophe Fournier, 2016, Management de la force de vente, Dunod, pages : 127.

Paul Dakuyo, 2017, L’essentiel du management de la force de vente, L’Harmattan,


pages : 172.

Sébastien Soulez, 2018, Le Marketing, Gualino, 8ème édition, Gualino, pages : 288.

Yves de préville, 2003, Gestion des forces de vente, Maxima, pages : 264.

WEBOGRAPHIE
https://www.actes6.com/fiscal/f_avantages_en_nature01.htm

https://www.actionco.fr/Thematique/pilotage-commercial-1215/Breves/Comment-fixer-taille-
force-vente-305390.htm

https://www.andlil.com/definition-de-lanalyse-cout-benefice-150961.html

http://www.attijariwafabank.com/ESPACEFINANCIER/Documents/RA%202017%20DEF.p
df

https://docplayer.fr/9854344-Les-differents-statuts-de-vendeurs-possibles.html

http://sophiasapiens.chez.com/ressources-humaines/Force%20de%20vente.docx

http://www.tiess.ca/wp-content/uploads/2017/04/TIESS_fiche_ACA.pdf

45
Table des matières
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 3
I- Organisation de la force de vente ................................................................................................. 4
1- Fonctions et statuts de la force de vente .................................................................................. 4
a) Les différentes fonctions de la force de vente ......................................................................... 4
b) Les différents statuts dans une force de vente ......................................................................... 5
2- Fixation de la taille de la force de vente................................................................................... 6
a) Les méthodes liées au chiffre d’affaires ...................................................................................... 7
b) La méthode liée à l’estimation de la charge de travail ............................................................ 7
c) L’analyse coût/ avantage ....................................................................................................... 11
3- Les structures et hiérarchies de la force de vente ................................................................. 12
a) Les structures de la force de vente ........................................................................................ 12
b) Détermination de la hiérarchie de la force de vente .............................................................. 14
II- L’animation et le suivie de l’équipe de vente ............................................................................... 17
1- Fixation des objectifs ............................................................................................................... 17
2- L’animation de la force de vente ............................................................................................ 18
a) La rémunération .................................................................................................................... 18
b) La stimulation ........................................................................................................................ 21
3- Performance et contrôle de la force de vente ........................................................................ 25
a) La performance de la force de vente ..................................................................................... 25
b) Les modalités du contrôle de la force de vente. .................................................................... 31
Etude de cas : Attijariwafa bank ....................................................................................................... 33
1- Présentation de la société Attijariwafa Bank ........................................................................ 33
2- La taille de la Force de vente d’Attijariwafa Bank .............................................................. 34
3- Structure de la FDV ................................................................................................................ 34
4- Hiérarchie de la force de vente d’Attijariwafa Bank ........................................................... 38
5- L’organisation de la force de vente au sein d’Attijariwafa bank ........................................ 39
a) La rémunération de la force de vente .................................................................................... 39
b) L’animation de la force de vente ........................................................................................... 41
c) La stimulation de la force de vente........................................................................................ 42
d) Le contrôle et l’évaluation de la force de vente..................................................................... 42
CONCLUSION .................................................................................................................................... 44
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 45
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................................ 45

46
TABLE DES MATIERES

Introduction ……………………………………………………..... 3

I- Organisation de la force de vente ……………………………...….. 4


1- Fonctions et statuts de la force de vente ………………………………... 4
a - Les différentes fonctions de la force de vente ……………………………. .4
b- Les différents statuts dans une force de vente …………………………….. .6
2- Fixation de la taille de la force de vente …………………………….. ….7
a- Les méthodes liées au chiffre d’affaires ………………………………….... 7
b- La méthode liée à l’estimation de la charge de travail …………………….. 8
c- L’analyse coût/ avantage ………………………………………………….. 11
3- Structure et hiérarchie de la force de vente ……………………………13
a- Les structures de la force de vente ……………………………………….. 13
b- Détermination de la hiérarchie de la force de vente ……………………... 15
II- L’animation et le suivi de l’équipe de vente …………… ………..18
1- Fixation des objectifs ………………………………………………. …18
a- Les objectifs quantitatifs ………………………………………………… 18
b- Les objectifs qualitatifs ………………………………………………….. 18
2- Animation de la force de vente ……………………………………… ...19
a- La rémunération …………………………………………………………. 19
b- La stimulation ……………………………………………………………. 22
3- Performance et contrôle de la force de vente …………………….... ….25
a - La performance de la force de vente …………………………………….. .26
b- Les modalités de contrôle de la force de vente …………………………… 32

Etude de cas :Attijariwafa bank ………………………………………… …34

1- Présentation de la société Attijariwafa Bank ……………………………. .35


2- La taille de la Force de vente d’Attijariwafa Bank ……………………….35
3- Structure de la force de vente d’Attijariwafa Bank ……………………… 36

47
4- Hiérarchie de la force de vente d’Attijariwafa Bank …………………… .39
5- L’organisation de la force de vente au sein d’Attijariwafa bank ………… 39

Conclusion ...…………………………………………………….. 44

Bibliographie ……………………………………………………. 45

48

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