CUESTIONARIO EFECTIVIDAD Y

ADAPTABILIDAD DEL LÍDER

INSTRUCCIONES

Imagínese que usted está implicado en cada una de las doce situaciones que se le
plantean a continuación.
Lea cada una de ellas cuidadosamente y PIENSE sobre lo que haría en cada circuns-
tancia. Después PONGA UN CÍRCULO alrededor de la alternativa que mejor descri-
biría su conducta en la situación que se le presenta.
Para cada situación, interprete la información que se da en relación con el medio
ambiente o circunstancia en que usted asume con más frecuencia su papel de líder,
jefe o responsable de un grupo.
No cambie su situación de referencia de un Ítem a otro.
 Sus colaboradores no han estado
respondiendo a su trato amigable y a su
lógica preocupación por su bienestar. Los
rendimientos descienden.
Los resultados observables de su grupo
están aumentando; usted ha estado
asegurándose de que todos los miembros
son conscientes de sus roles y sus niveles
de ejecución.
3. Los miembros de su grupo son incapaces
de solucionar un problema por sí mismos.
Normalmente usted los ha dejado solos.
Los resultados del grupo y las relaciones
interpersonales han sido buenas.
Usted está pensando en hacer un cambio
importante. Sus colaboradores han
conseguido un excelente récord de
realización. Ellos estiman la necesidad de
cambio.
a) Poner el énfasis en el uso de procedi-
mientos uniformes y en la necesidad de
cumplir las tareas.
b) Mostrarse asequible a la discusión, pero
no empujar a ella.
c) Hablar con el equipo de colaboradores y
después establecer los objetivos
d) Tener cuidado en no intervenir.
a) Establecer un contacto amistoso, pero
continuar asegurándose de que todos los
miembros son conscientes de sus roles y
sus niveles de ejecución.
b) No tomar ninguna acción definitiva.
c) Hacer lo que usted pueda para lograr que
el grupo se sienta importante e implicado.
d) Recalcar la importancia de los plazos de
realización y del trabajo en sí mismo.
a) Implicar al grupo a que todos juntos se
ocupen de la solución del problema.
b) Dejar al grupo la resolución del problema.
c) Actuar rápida y firmemente, corregir y
orientar el problema de nuevo.
d) \nimar al grupo a trabajar en el problema y
que esté dispuesto a la discusión.
a) Permitir que el grupo se implique en
desarrollar el cambio, pero no empujar a
ello.
b) Anunciar cambios y a continuación rea-
lizarlos con una estrecha supervisión suya.
c) Permitir al grupo formular su propia
orientación.
d) Incorporar recomendaciones del grupo,
pero dirigir el cambio.
5. El rendimiento de su grupo ha bajado
durante los últimos meses, estando
desinteresados en cumplir los
objetivos. Continuamente tiene
necesidad de recordarles que hagan
sus tareas puntualmente. El definir los
roles de nuevo ha ayudado ante-
riormente.
6. Ha entrado usted en un grupo en el que
predomina la eficacia. El anterior
responsable dirigía el timón con mano
dura. Usted desea mantener
situación productiva, pero le gustaría
comenzar humanizando el ambiente.
7. Está usted pensando en hacer cambios
importantes en la estructura de su
organización. Los miembros del
equipo han sugerido el cambio a
hacer. Han demostrado flexibilidad en
su funcionamiento diario.
8. El rendimiento y relaciones interper-
sonales del grupo son buenos. Usted
se siente algo inseguro en la dirección
del grupo.
a) Permitir al grupo formular su propia
orientación.b) Incorporar las
recomendaciones del
grupo, pero preocuparse de que los
objetivos se cumplan.
c) Volver a definir los objetivos y supervi-
sarlos cuidadosamente.
d) Permitir al grupo que se implique en el
establecimiento de los objetivos; pero no
empujarle a ello.
a) Hacer lo que usted pueda para lograr que
el grupo se sienta importante e implicado.
b) Recalcar la importancia de los plazos de
la realización y de las tareas.
c) Tener cuidado de no intervenir.
d) Conseguir que el grupo se implique en la
toma de decisión, pero velar para que los
objetivos se cumplan.
a) Definir el cambio y supervisarlo usted
cuidadosamente.
b) Conseguir la aprobación del grupo res-
pecto al cambio que usted quiere introducir
y permitir que los miembros organicen la
forma de llevarlo a efecto.
c) Estar dispuesto a hacer los cambios que le
sugieran pero mantener el control de su
realización.
d) Evitar el enfrentamiento: dejar las cosas
como están.
a) Dejar al grupo solo.
b) Discutir la situación con el grupo y después
comenzar los cambios necesarios.
c) Tomar medidas para dirigir a sus cola-
boradores de modo que trabajen de forma
bien definida.
d) Tener cuidado de no perjudicar las rela-
ciones mando-colaborador por ser
demasiado directivo.
9. Su jefe inmediato le ha nombrado para
dirigir un grupo que está muy retrasado en
hacer las recomendaciones que se le han
pedido para realizar un cambio. Ese
grupo no tiene claros sus objetivos. La
asistencia a las reuniones ha sido pobre y
se han convertido en tertulias.
Potencialmente el grupo tiene las
capacidades necesarias para ser útil.
10. Sus colaboradores, aunque no es usual,
no están respondiendo a la reciente
redefinición de niveles de ejecución que
usted ha hecho.
11. Ha sido usted ascendido a un nuevo
puesto. Su antecesor no estaba implicado
en los asuntos del grupo. Ellos
manejaban adecuadamente sus tareas y
las realizaciones son buenas.
12. Cierta información revela problemas
internos entre los colaboradores. Los
resultados del grupo son extraordinarios.
Han mantenido eficazmente los objetivos
a largo plazo y han trabajado en armonía
en el último año. Todos están bien
cualificados para el trabajo.
a) Dejar al grupo resolver la situación.
b) Incorporar las recomendaciones del grupo,
pero vigilar para que se cumplan los
objetivos.
c) Volver a definir objetivos y supervisarlos
cuidadosamente.
d) Permitir que el grupo se implique en el
establecimiento de objetivos, pero no
empujarle a ello.
a) Permitir la implicación del grupo en una
nueva redefinición de niveles, sin empu-
jarle a ello.
b) Redefinir niveles de ejecución y supervi-
sarlos cuidadosamente.
c) Evitar el enfrentamiento no presionando
más.
d) Incorporar las recomendaciones del grupo,
pero vigilar que se consigan los nuevos
niveles de ejecución.
a) Tomar medidas para dirigir al equipo, para
que trabajen de forma bien definida.
b) Implicar a los colaboradores en la toma de
decisión y apoyar las buenas aportaciones.
c) Discutir con el grupo los resultados
pasados y, después, examinar la nece-
sidad de nuevos procedimientos.
d) Seguir dejando al grupo solo.
a) Buscar una solución en los colaboradores y
examinar la necesidad de nuevos
procedimientos.
b) Permitir a los miembros resolverlo ellos
mismos.
c) Actuar rápidamente para c o r r e g i r y
orientar la situación.
d) Mostrarse asequible a la discusión pero
teniendo cuidado de no perjudicar las
 DETERMINACIÓN DEL
ESTILO DE LIDERAZGO

La percepción de su estilo de liderazgo, se puede determinar marcando con un

círculo la letra correspondiente en el cuadro de respuestas, a la acción alternativa
que elegiría en cada situación y sumando el número de veces que una determinada
acción se ha elegido en cada una de las cuatro subcolumnas.
Las elecciones de acciones alternativas no están distribuidas en orden alfabético, sino
de acuerdo con el cuadrante de estilo que representa la acción en particular.
Los totales de las sub-columnas se pueden transferir a los estilos básicos de com-
portamiento de un líder en la figura 1. Los números de columna corresponden a los
números de cuadrante del modelo de la forma siguiente:

SUBCOLUMA 1

• Cuadrante 1: Orientación alta a la tarea y baja hacia las relaciones.

SlIBCOLUMNA 2

• Cuadrante 2: Orientación alta a la tarea y alta hacia las relaciones.

SUBCOLUMNA 3

• Cuadrante 3: Orientación baja hacia la tarea y alta hacia las relaciones.

SUBCOLUMNA 4

• Cuadrante 4: Orientación baja a la tarea y baja hacia las relaciones.

Coloque los totales de cada uno de los cuatro estilos básicos de liderazgo en los
cuadros que se aprecian en la Figura 1. Su estilo dominante de liderazgo está
definido por el cuadrante donde cae mayor número de respuestas. Sus estilos de
apoyo son los que tiende a utilizar en algunas ocasiones. La frecuencia de
respuestas en los cuadrantes aparte del dominante, sugieren un número y grado de
estilos de apoyo según los percibe usted mismo.
 CUADRO DE RESPUESTAS

Determinación del Estilo de Liderazgo y Margen de Estilos

SITUACIONES A L T E R N A T I V A S

1 A B D

2 D A C B

3 C A D B

4 B D A C

5 C B D A

6 B D A C

7 A C B D

8 C B D A

9 C B D A

10 B D A C

11 A C B D

12 C A D B

CUADRANTES S1 S2 S3 S4

PUNTUACIÓN
CUADRANTE
S
 CONTROL

La ponderación de +2 a -2 está basada en conceptos de la psicología del Comportamiento, así

como en las distintas teorías y datos experimentales. El comportamiento del líder con
mayor probabilidad de éxito entre todas las alternativas ofrecidas en una situación dada, está
siempre ponderado con +2. El comportamiento con menor probabilidad de éxito está
ponderado siempre con -2. La segunda alternativa está ponderada con +1 y la tercera con -1.

Después de determinar la puntuación total en adaptabilidad de estilo o eficacia, se puede

integrar esta puntuación en el Modelo Tridimensional de Eficacia del
Líder, colocando una flecha en la figura 2 a lo largo de la dimensión ineficaz (-1 a -24) o eficaz
(+1 a +24) del modelo de liderazgo que corresponde a su puntuación.
 FIGURA 2 EL MODELO
TRIDIMENSIONAL DE EFICACIA DEL LÍDER

Determinación de Adaptabilidad de Estilos

SITUACIONES A L T E R N A T I V A S

1 A (+2) C (+1) B(-1) D(-2)

2 D(-1) A (+2) B(-2)

c(+1)
3 C(-2) A( + 1) D(+2) B(-1)

4 B(-2) D(-1) A(+1) C(+2)

5 C(+2) B(+1) D(-1) A (-2)

6 B(+1) D (+2J) A(-1) C(-2)

7 A (-2) C(-1) B(+2) D(+1)

8 C(-2) B(-1) A (+2)

D(+1)
9 C(+2) B(+1) D(-1) A (-2)
10 B(-2) D(+2) A(+1) C(-1)

11 A (-2) C(-1) B(+2) D (+1)

12 C(-2) A(-1) D(+1) B (+2)

CUADRANTES S1 S2 S3 S4

PUNTUACIÓN
CUADRANTES
SITUACIÓN 1
Los colaboradores no responden últimamente a la conversación amistosa del
líder y están preocupados por su bienestar. Su rendimiento está cayendo en
picado.

DIAGNOSTICO
El grupo está disminuyendo rápidamente su madurez como demuestra la caída en
picado de la productividad. El líder puede estar siendo percibido como permisivo a
causa del alto grado de comportamiento de relaciones que está mostrando. Lo mejor
que puede hacer el líder a corto plazo es retroceder en el desarrollo de relaciones
personales con el grupo e iniciar una estructura considerable, es decir, explicar las
actividades que los miembros del grupo tienen que hacer y cómo, cuándo y dónde
hacer las tareas que hay que finalizar. Si el grupo empieza a mostrar signos de que
asume la responsabilidad, el líder puede empezar a aumentar de nuevo las relaciones
personales y a delegar.

ACCIONES ALTERNATIVAS
El líder podría:
A Hacer hincapié en la utilización de procedimientos uniformes y en la necesidad de
realizar el trabajo.
Razonamiento (+2): Esta acción (Control alto/Relaciones bajas) proporciona el
liderazgo necesario para aumentar la productividad del grupo a corto plazo.

C Hablar con los subordinados y establecer después los objetivos.

Razonamiento (+1): Esta acción (Control alto/Relaciones altas) puede ser apro-
piada si el grupo empieza a madurar y a demostrar alguna habilidad para cumplir
las fechas y realizar el trabajo.

B Póngase a su disposición para la discusión, pero no abrume.

Razonamiento (-1): Esta acción (Control bajo/Relaciones altas) es apropiada para
un grupo de madurez media con una actuación razonable: la de estar tomando
responsabilidades en las decisiones, buscando al líder sólo en situaciones
especiales. En la actualidad este grupo no tiene ese nivel de madurez.
9
D Intencionadamente, no intervenga.
Razonamiento (-2): Esta acción "sin manos" (Control bajo/Relaciones bajas) sólo
aumentará la posibilidad de que el comportamiento va a continuar.
SITUACIÓN 2
El rendimiento observable del grupo está aumentando. El líder ha estado asegu-
rándose de que todos los miembros son conscientes del papel que juegan y de
las normas de actuación.

DIAGNOSTICO
El grupo ha estado respondiendo bien al comportamiento estructurado del líder: la
madurez del grupo parece aumentar. El líder, al necesitar cambiar su estilo para reflejar
este aumento de madurez, debe tener cuidado de no aumentar demasiado rápi-
damente su apoyo socio-emocional. Demasiado apoyo socio-emocional y demasiada
poca estructura puede ser apreciado por el grupo como permisividad. Lo mejor que se
puede hacer, por tanto, es reforzar positivamente las aproximaciones sucesivas a
medida que el comportamiento del grupo se acerca a las expectativas del líder de un
buen rendimiento. Esto se efectúa en un proceso de dos etapas, reduciendo primero la
estructura (comportamiento de trabajo) y después, si se consigue un adecuado
rendimiento, aumentando el apoyo socio-emocional (comportamiento de relaciones).

ACCIONES ALTERNATIVAS
El líder podría:
A Emprender una interacción amistosa, pero continuar asegurándose de que todos los
miembros del grupo son conscientes del papel que juegan y de los patrones de
medida.
Razonamiento (+2): Esta acción (Control alto/Relaciones altas) será la que mejor
consiga aumentar la madurez del grupo. Mientras se mantiene algo de estructura al
comprobar que los subordinados conscientes de sus papeles y estándares,
también se muestra una interacción amistosa considerable con el grupo.
C Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante e involucrado.
Razonamiento (+1): Mientras que esté madurando el grupo, esta acción (Relacio-
nes altas/Control bajo) puede ir aumentando el apoyo socio-emocional demasiado
rápidamente. Sería apropiada si el grupo continúa tomando responsabilidades.
D Hacer hincapié en la importancia de las tareas y las fechas.
Razonamiento (-1): Esta acción (Control alto/Relaciones bajas) no revela ningún
cambio en el estilo del liderazgo, y como resultado no se proporciona ningún
esfuerzo positivo al grupo por su mejor rendimiento. Al no aumentar el apoyo
socio-emocional o la oportunidad de tomar mayores responsabilidades, el rendi-
miento del grupo puede empezar a bajar en lugar de aumentar.
B No tomar ninguna acción concreta.
Razonamiento (-2): Esta acción (Control bajo/Relaciones bajas) le conferiría al
grupo la responsabilidad demasiado rápidamente. La estructura debe recortarse
gradualmente, con aumentos dosificados del apoyo socio-emocional.
SITUACIÓN 3
Los miembros del grupo son incapaces de resolver los problemas por sí solos.
Su líder les ha dejado solos normalmente. El rendimiento del grupo y las relacio-
nes entre las personas ha sido bueno.

DIAGNOSTICO
El grupo, con madurez mayor de la normal en el pasado, según se desprende de su
buen rendimiento y relaciones personales, es ahora incapaz de resolver un problema y
necesita la intervención del líder. Lo mejor que puede hacer éste es abrir los canales de
comunicaciones de nuevo, visitando a todo el grupo junto y facilitándole la solución del
problema.

ACCIONES ALTERNATIVAS
El líder podría:
D Animar al grupo a trabajar en el problema y ponerse a su disposición para discu-
tirlo.
Razonamiento (+2): Esta acción (Relaciones altas/Control bajo) permite al grupo
obtener su propia solución al problema, pero hace que el líder esté disponible para
actuar facilitando el problema si fuera necesario.

A Involucre al grupo y emprenda junto con ellos la solución al problema.

Razonamiento (+1): Esta actuación (Control alto/Relaciones altas) puede ser
apropiada si el grupo continúa siendo incapaz de resolver el problema.

B Deje que el grupo lo resuelva.

Razonamiento (-1): Esta actuación (Control bajo/Relaciones bajas) ya no es apro-
piada pues el grupo ha sido incapaz de resolver el problema; es necesaria alguna
ayuda del líder.

C Actúe rápida y firmemente para corregir la situación.

Razonamiento (-2): Esta actuación (Control alto/Relaciones bajas) es demasiado
drástico, ya que el grupo ha demostrado madurez en el pasado y la capacidad de
trabajar por sí solo.
SITUACIÓN 4
El líder está considerando un gran cambio. Los subordinados tienen buenos
antecedentes en su trabajo. Respetan la necesidad del cambio.

DIAGNOSTICO
Como el líder está considerando la necesidad del cambio y los miembros del grupo son
maduros y respetan esa necesidad, lo mejor que puede hacer el líder es mantener
abiertos los canales de comunicaciones.

ACCIONES ALTERNATIVAS
El líder podría:
C Permitir al grupo que articule su propia dirección.
Razonamiento (+2): Esta actuación (Control bajo/Relaciones altas) hará máxima la
involucración de este grupo maduro para desarrollar y realizar el cambio.

A Permitir la involucración del grupo al desarrollar el cambio, pero sin abrumar.

Razonamiento (+1): Esta actuación (Relaciones altas/Control bajo) demostrará
consideración y permitirá la involucración del grupo para desarrollar el cambio y
puede ser apropiada si el cambio significa introducirse en áreas donde el grupo
tiene menor experiencia.

D Incorporar las recomendaciones del grupo, pero dirigiendo el cambio.

Razonamiento (-1): Este comportamiento (Control alto/Relaciones altas) no haría
uso de todo el potencial inherente a este grupo.
B Anunciar cambios y realizarlos bajo una estrecha supervisión.
Razonamiento (-2): Esta actuación (Control alto/Relaciones bajas) sería
inapro-piado para un grupo maduro que tiene el potencial de contribuir al desarrollo
del cambio.
SITUACIÓN 5
El rendimiento del grupo ha ido cayendo durante los últimos meses. Los miem-
bros no están identificados con los objetivos de las reuniones. La reasignación
de tareas ha dado resultado anteriormente. Han necesitado continuamente que
se les recuerde que deben hacer sus trabajos a tiempo.

DIAGNOSTICO
El grupo es relativamente inmaduro, no sólo en cuanto a su disposición a tomar res-
ponsabilidades, sino también en experiencia; la productividad está decreciendo. La
iniciación de estructura le ha ayudado anteriormente. Lo mejor que puede hacer el líder
a corto plazo es emprender un comportamiento de trabajo, es decir, definir los trabajos
y describir minuciosamente las tareas.

ACCIONES ALTERNATIVAS
El líder podría:
C Redefinir los objetivos y supervisar cuidadosamente.
Razonamiento (+2): Esta actuación (Control alto/Relaciones bajas) ofrece el
lide-razgo necesario para aumentar la productividad del grupo a corto plazo.

B Incorporar las recomendaciones del grupo, pero comprobando que se cumplen

los objetivos.
Razonamiento (+1): Esta actuación (Control alto/Relaciones altas) es apropiada
para trabajar con personas de madurez media, pero en la actualidad este grupo no
tiene capacidad o experiencia para hacer recomendaciones significativas. Según el
grupo empiece a madurar, éste puede ser el estilo más apropiado.

D Permitir al grupo que se involucre en el establecimiento de objetivos, pero sin

abrumar.
Razonamiento (-1): Esta actuación (Relaciones altas/Control bajo) tiende a reforzar
el actual comportamiento inapropiado del grupo y en el futuro el líder puede
encontrarse con que los miembros emprenden restricciones en el trabajo u otro tipo
de comportamiento conflictivo para llamar la atención.

A Permitir al grupo que formule su propia dirección.

Razonamiento (-2): Esta actuación "sin manos" (Control bajo/Relaciones bajas)
aumentaría la probabilidad de que el comportamiento continúe y que la producti-
vidad siga bajando.
SITUACIÓN 6
El líder ha conseguido una situación dirigida eficazmente. El anterior jefe imponía
mucha disciplina. El líder desea mantener una situación productiva, pero le
gustaría empezar a humanizar el ambiente.

DIAGNOSTICO
El grupo ha respondido bien en el pasado al comportamiento de trabajo según se
desprende de la suave situación que dejó el último jefe. Si el nuevo líder desea man-
tener una situación productiva, pero desea empezar a humanizar el ambiente, lo mejor
que puede hacer es mantener la estructura pero darle al grupo oportunidades para
tomar algún aumento de responsabilidades; si éstas se manejan bien, el com-
portamiento debe reforzarse por aumento del apoyo socio-emocional. Este proceso
debe continuar hasta que el grupo asuma una responsabilidad suficiente y rinda como
un grupo más maduro.

ACCIONES ALTERNATIVAS
El líder podría:
D Dejar que el grupo se involucre en la toma de decisiones, pero comprobando que
se cumplen los objetivos.
Razonamiento (+2): Esta actuación (Control alto/Relaciones bajas) facilita mejor el
comienzo de la humanización del entorno. Al mismo tiempo que se mantiene la
estructura y la dirección del líder, se aumentan gradualmente el apoyo
socio-emocional y la responsabilidad del grupo por medio de una involucración
moderada en la toma de decisiones. Si el grupo maneja bien esta involucración,
será apropiado un aumento del apoyo socio-emocional.

B Remarcar la importancia de las tareas y las fechas.

Razonamiento (+1): Mientras que este estilo (Control alto/Relaciones bajas) no
empezaría humanizando el ambiente, tendería a ser una actuación inicial más
apropiada que disminuir rápidamente la estructura.

A Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante e involucrado.

Razonamiento (-1): Al mismo tiempo que el líder desea empezar a humanizar el
entorno, este comportamiento alto de relaciones podría ser demasiado temprano:
esta actuación (Relaciones altas/Control bajo) puede ser más apropiada cuando el
grupo empiece a demostrar cierta habilidad para tomar responsabilidades.
C Intencionadamente no intervenir.
Razonamiento (-2): Esta actuación "sin manos" sería demasiado drástica sobre la
disciplina del anterior jefe y sería probablemente percibida como permisividad. La
actuación sólo sería apropiada para grupos muy maduros y responsables que
hayan demostrado habilidad para estructurar sus propias actividades y propor-
cionar su propio apoyo socio-económico.
SITUACIÓN 7
El líder está considerando efectuar cambios importantes en la estructura. Los
miembros del grupo han hecho sugerencias sobre los cambios necesarios. El
grupo ha demostrado flexibilidad en sus operaciones diarias.

DIAGNOSTICO
El grupo parece estar por encima del promedio en cuanto a madurez, según indican las
operaciones diarias. Como el líder está considerando hacer cambios estructurales
importantes y los miembros del grupo han hecho ya sugerencias sobre los cambios
necesarios, lo mejor que puede hacer el líder es continuar manteniendo abiertos los
canales de comunicación con el grupo. Es posible que se requiera algo de estructura,
porque el cambio puede llevar a unas áreas en las que el grupo tiene poca experiencia.

ACCIONES ALTERNATIVAS
El líder podría:
B Adquirir la aprobación del grupo sobre el cambio y permitirles organizar su
implantación.
Razonamiento (+2): Esta acción (Relaciones altas/Control bajo) demostraría con-
sideración y se centraría en la involucración del grupo en el desarrollo del cambio.

D Evitar la confrontación, dejando que las cosas se hagan solas.

Razonamiento (+1): Una vez desarrollada e implantada la estrategia del cambio
con la involucración del grupo, esta actuación "sin manos" (Control bajo/Relaciones
bajas) sería apropiada para trabajar a diario con esta clase de grupo maduro.

C Estar dispuesto a efectuar los cambios según se recomienda, pero manteniendo

el control de su realización.
Razonamiento (-1): Este comportamiento (Control alto/Relaciones altas) no utili-
zaría bien el potencial inherente a este grupo.

A Definir el cambio y supervisar cuidadosamente.

Razonamiento (-2): Esta actuación (Control alto/Relaciones bajas) sería
inapro-piada para un grupo maduro que ha demostrado flexibilidad en las
operaciones diarias. El problema es el de implantar un cambio importante, no el de
iniciar una estructura.
SITUACIÓN 8
El rendimiento del grupo y las relaciones personales están bien. El líder se
siente algo inseguro sobre la falta de dirección aportada al grupo.

DIAGNOSTICO
El grupo está por encima de la media de madurez, como puede apreciarse por una
buena productividad y por las relaciones entre ellos. Como el líder se siente algo
inseguro con la falta de dirección del grupo, el problema está en el líder y no en el
grupo. Por tanto, lo mejor que puede hacer el líder es continuar dejando que el grupo
proporcione su propia estructura y apoyo socio-emocional.

ACCIONES ALTERNATIVAS
El líder podría:
A Dejar sólo al grupo.
Razonamiento (+2): Esta actuación (Control bajo/Relaciones bajas) es la que
mejor permite al grupo continuar su propia estructura y apoyo socio-emocional.

D Tener cuidado de no dañar las relaciones jefe-subordinado, siendo menos diri-

gente.
Razonamiento (+1): Por el momento, las relaciones jefe-subordinado no están en
peligro; sin embargo, si se interviene, el líder debe tener cuidado de su impacto en
las relaciones entre las personas. (Relaciones altas/Control bajo).

B Discutir la situación con el grupo e iniciar los cambios necesarios.

Razonamiento (-1): En este momento no hay indicación de necesidad de cambios
en el grupo. El problema es el de la inseguridad del líder. No es necesaria la
intervención de éste.

C Efectuar los pasos necesarios para dirigir a los subordinados hacia un trabajo de
forma muy definida.
Razonamiento (-2): Esta actuación (Control alto/Relaciones bajas) sería
inapro-piada, ya que el grupo ha demostrado habilidad para trabajar de una
manera bien definida; el problema es el de la inseguridad del líder.
SITUACIÓN 9
El líder ha sido designado por un superior para dirigir un grupo de trabajo que
hace tiempo que debía haber hecho las recomendaciones requeridas para el
cambio. El grupo no tiene claros sus objetivos. La asistencia a las reuniones ha
sido escasa. Éstas se han convertido en reuniones sociales. El grupo tiene
potencialmente las facultades necesarias para ayudar.

DIAGNOSTICO
Este grupo está por debajo de la media de madurez, como puede apreciarse por lo que
tarda en hacer las recomendaciones necesarias, por la escasa asistencia a las
reuniones y su poca preocupación por hacer el trabajo. Mientras que los miembros del
grupo tengan potencialmente el talento para ayudar, lo mejor que puede hacer el líder a
corto plazo es iniciar algo de estructura, es decir, organizar y definir las funciones de los
miembros del grupo de trabajo.

ACCIONES ALTERNATIVAS
El líder podría:
C Redefinir los objetivos y supervisar cuidadosamente.
Razonamiento (+2): Esta actuación (Control alto/Relaciones bajas) proporciona el
liderazgo director necesario para que el grupo comience a cumplir con sus obje-
tivos.

B Incorporar las recomendaciones del grupo, pero observando que se cumplen los
objetivos.
Razonamiento (+1): Esta actuación (Control alto/Relaciones altas) es apropiada
para trabajar con personas de madurez media, pero por el momento este grupo no
ha demostrado el compromiso hacia una disposición de tomar responsabilidades
que consigan unas recomendaciones significativas.

D Permitir la involucración del grupo en el establecimiento de objetivos, pero sin

abrumar.
Razonamiento (-1): Esta actuación (Relaciones altas/Control bajo) tendería a
reforzar el comportamiento inadecuado actual del grupo.

A Dejar al grupo que trabaje solo.

Razonamiento (-2): Esta actuación "sin manos" (Control bajo/Relaciones bajas)
sólo aumentará la probabilidad de que el comportamiento inadecuado continúe y
las recomendaciones requeridas se retrasarán aún más.
SITUACIÓN 10
Los subordinados toman responsabilidades normalmente, pero no están res-
pondiendo a la nueva definición de estándares del líder.

DIAGNOSTICO
Este grupo, que normalmente es capaz de tomar responsabilidades, se está convir-
tiendo en menos maduro. Esto puede ser en parte debido a que el líder ha reestruc-
turado el entorno del grupo. Lo mejor que puede hacer el líder es dejar abiertos los
canales de comunicación y delegar más responsabilidad, pero asegurarse también de
que los objetivos de la organización se mantienen mediante un grado moderado de
estructura.
Reforzar positivamente la reciente disminución de madurez del grupo, sólo puede
aumentar la probabilidad de que esta clase de comportamiento continúe en el futuro.

ACCIONES ALTERNATIVAS
El líder podría:
D Incorporar las recomendaciones del grupo, pero comprobando que se cumplen
los nuevos estándares.
Razonamiento (+2): Esta acción (Control alto/Relaciones altas) maneja mejor la
reciente disminución de madurez de este grupo que normalmente es muy res-
ponsable. Al mismo tiempo que los canales de comunicación estén abiertos, se
mantiene la estructura observando que se cumplen los nuevos estándares.

A Permitir la involucración del grupo en la definición de los objetivos, aunque sin

abrumar.
Razonamiento (+1): Esta actuación puede llegar a ser más apropiada según el
grupo va asumiendo su responsabilidad previa.

C Evitar la confrontación sin aplicar presión alguna.

Razonamiento (-1): Esta actuación "sin manos" (Relaciones bajas/Control bajo)
sólo hará que aumente la probabilidad de que el comportamiento continúe en el
futuro.

B Redefinir los estándares y supervisar cuidadosamente.

Razonamiento (-2): Esta actuación (Control alto/Relaciones bajas) sería
inapro-piada dado el nivel de madurez del grupo. Al mismo tiempo que se inicia
algo de estructura, esta actuación aparece como demasiado drástica para un grupo
acostumbrado a tomar responsabilidades.
SITUACIÓN 11
El líder ha sido promocionado a un nuevo puesto. El anterior jefe no estaba invo-
lucrado en ios asuntos del grupo. El grupo manejó sin dificultad sus tareas y
metas. Las relaciones entre sus miembros son buenas.

DIAGNOSTICO
El anterior jefe dejó al grupo solo. Sus miembros respondieron de una forma relativa-
mente madura. Lo mejor que puede hacer el líder es continuar dejando a la estructura
del grupo que maneje sus propias actividades, pero ofreciendo un enfoque de mejora
de los resultados que en este momento son ya buenos. Es también necesario abrir los
canales de comunicación para establecer la postura del líder y ganar simpatías en el
grupo. Según se desarrollan la confianza y los compromisos adquiridos, parece
apropiado ir dejando al grupo que actúe solo.

ACCIONES ALTERNATIVAS
El líder podría:
B Involucrar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las contribucio-
nes válidas.
Razonamiento (+2): Esta actuación (Relaciones altas/Control bajo) es la que mejor
permite al grupo obtener su propia solución al problema, pero no confiere
totalmente la responsabilidad a los miembros del grupo. Al mismo tiempo que se
tienen abiertos los canales de comunicaciones, se ofrece algo de estructura reu-
niendo al grupo y centrándose en el aumento de la productividad.

D Continuar dejando solo al grupo.

Razonamiento (+1): Esta actuación "sin manos" (Relaciones bajas/Control bajo)
puede ser apropiada trabajando diariamente con este grupo que es relativamente
maduro. Sin embargo, si el líder desea mejorar el manejo que hace el grupo de las
tareas, es necesario algo más de estructura.

C Discuta con el grupo el rendimiento anterior y examine entonces la necesidad de

nuevas costumbres.
Razonamiento (-1): Esta actuación (Relaciones altas/Control alto) puede ser
apropiada si se desarrolla un problema importante en el manejo de las tareas y la
dirección del grupo. En este momento no existe un problema urgente con el ren-
dimiento.

A Dar los pasos necesarios para dirigir a los subordinados hacia el trabajo bien
definido.
Razonamiento (-2): Esta actuación (Control alto/Relaciones bajas) sería
inapro-piado ya que el grupo ha demostrado su habilidad para trabajar de una
manera bien definida. No existe un problema importante, sino un cambio de
liderazgo.
LIDERAZGO

SITUACIÓN 12
Informaciones recientes indican cierta dificultad interna entre los subordinados.
El grupo ha obtenido un alto grado de rendimiento. Sus miembros han conse-
guido mantener los objetivos a largo plazo. Han trabajado en armonía durante el
pasado año. Todos están cualificados por el trabajo.

DIAGNOSTICO
El grupo está por encima de la media de madurez, según se observa en su grado de
cumplimiento y capacidad para mantener los objetivos a largo plazo. Lo mejor que
puede hacer el líder es dejar que el grupo resuelva sus propios problemas; sin
embargo, si las dificultades continúan o se intensifican, deben considerarse otros tipos
de liderazgo.

ACCIONES ALTERNATIVAS
El líder podría:
B Permitir a los miembros del grupo que trabajen solos.
Razonamiento (+2): Esta actuación (Control bajo/Relaciones bajas) es la que mejor
permite al grupo obtener su propia solución al problema.

D Estar disponible para la discusión, pero con cuidado de no estropear las relacio-
nes jefe-subordinado.
Razonamiento (+1): Esta actuación (Relaciones altas/Control bajo) sería la más
apropiada si el problema persiste o se intensifica, ya que implica relaciones per-
sonales.

A Intentar la solución con los subordinados y examinar la necesidad de nuevas

costumbres.
Razonamiento (-1): Esta actuación (Control alto/Relaciones altas) no es apropiada
en este momento, ya que el grupo tiene madurez para resolver el problema.

C Actuar rápida y firmemente para corregir y redireccionar.

Razonamiento (-2): Esta actuación (Control alto/Relaciones bajas) sería demasiado
brusca con un grupo maduro. El problema es de relaciones entre las personas, no
de cumplimiento de tareas y objetivos.

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