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MANAGEMENT DE PROJETS

Pr. Taoufik DAGHRI


Introduction

L’objectif de la gestion de projet est de produire des résultats prévisibles grâce à des
processus et des outils simples.

Il ne s’agit ni d’une technique ni d’une méthode mais simplement de bonnes pratiques


issues de l’expérience de milliers de chefs de projets sur ces dernières décennies

Dans notre sphère privée ou professionnelle nous sommes tous amenés à réaliser des
projets, ce terme étant devenu trop vague il importe de bien le définir

Dans le cadre de la gestion de projet je m’appuierai sur la définition d’un référentiel le


PMBOK Project Management Body of Knowledge de PMI Project Management Institute qui
le définit ainsi « un projet est une entreprise temporaire pour créer un produit, service ou
résultat unique ».

• Un projet se caractérise donc par :

– L’aspect temporaire avec un début et une fin explicite

– Mobilisant des ressources : temps, argent, personnes, matériel

– Avec une approche organisée et planifiée : un ensemble d’étapes


successives ou d’activités coordonnées

– Et Qui délivre un résultat unique

• Un projet

– est orienté produit ou service

– délivre un résultat unique

– a un début et une fin

– demande un retour sur investissement

• En opérationnel :

– nous serons orientés processus ou activité

– dans un milieu répétitif donc avec des actions récurrentes


– nous serons dans la continuité il n’ya pas de fin définie

– on recherche l’efficacité et l’efficience

Un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d'une fin
déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Il peut nécessiter la
participation d’une seule ou de milliers de personnes. Sa durée peut être de
quelques jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule
organisation ou par un groupe d’organismes intéressés. Il peut s’agir de quelque
chose d’aussi simple que l’organisation d’un événement ou d'une journée ou d’aussi
complexe que la construction d’un barrage sur une rivière.

• On peut aussi définir un projet comme un ensemble de tâches:

– Accomplies par des spécialistes de discipline différentes (Équipes du projet).

– Sous la conduite d’un responsable (chef de projet).

– Visant la réalisation d’un même objectif (Produit)

– A l’intérieur de limites de temps et de coût (contraintes).

Qu’est-ce que la gestion de projet ?

• La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir, d’outils et de techniques dans le


cadre des activités d'un projet, en vue de satisfaire ou de dépasser les exigences et
les attentes des parties prenantes à l’égard d’un projet.

• Le gestionnaire de projet, parfois appelé coordonnateur ou chef de projet, en


administre les détails, au jour le jour.

• Il s’agit là d'un défi constant qui demande une compréhension du contexte plus
général du projet et la capacité de concilier des exigences contradictoires telles que :

• les ressources disponibles;

• les priorités différentes des parties;

• les besoins définis et la portée du projet;

• la qualité et la quantité.
Un nombre d'outils et de techniques de gestion de projet ont été mis au point à
cette fin.

• Conduire un projet c’est assurer le pilotage d’un processus de changement avec des
ressources dédiées en optimisant:

– Les compétences

– L’organisation

– Les systèmes et outils de conduite

Une approche managériale réactive souple et systématique pour mener à bien des
changements importants ciblés sur le but à atteindre.

Niveaux de gestion de projet

• Gestion de la production:

– Guider vers la production d’un résultat satisfaisant l’objectif

• Gestion des ressources:

– Budget

– Ressources humaines

• Gestion du temps

– Contrainte de synchronisation

– Condition d’aboutissement

Les critères de réussite d’un projet


Un projet considéré comme réussi lorsque le commanditaire est satisfait, mais cette notion
de satisfaction est en partie subjective nous verrons des notions objectives :

– Le respect de la qualité : produit ou service correspondant à la demande

– Le respect des délais

– Le respect des coûts


– Ces trois critères forment le triangle de la triple contrainte et représente les
exigences liées à tout projet :

– La qualité se rapporte à ce qui doit être produit

– Le coût au budget disponible

– Le délai au temps alloué pour réaliser le projet


Objectifs et portée

Objectifs

• On confond souvent objectif et but ce qui pose énormément de problèmes , les


déclarations d’intention n’étant pas toujours perçues de la même manière suivant
les individus « Décidé de perdre du poids est un but et non un objectif »

– le but est une aspiration une déclaration générale d’intention plus qu’une
simple déclaration décider de perdre trois kilos d’ici deux mois c’est se fixer
un objectif,

– l’objectif est l’ambition quantifiable de l’intention lorsqu’on souhaite


réaliser quelque chose

• Afin que toutes les personnes impliquées dans un même projet puissent aller dans
le même sens avec le même objectif, il convient de fixer le cadre de celui-ci, nous
devons savoir exactement ce qui doit être produit et dans quel délai

• La technique S.M.A.R.T fait d’ailleurs partie des meilleurs outils de cadrage des
objectifs

S.M.A.R.T signifie

• - Spécifique : l’objectif est énoncé de manière rigoureuse et précise, aucune


interprétation autre que l’objectif défini se doit d’être possible. Exemple : réaliser le
sol de la cuisine avec un certain type de carrelage

• - Mesurable : je mets en place des indicateurs afin de vérifier si l’objectif est atteint.

Exemple : la surface est de 15 mètres carrés le sol sera entièrement recouvert.

• Acceptable : l’objectif doit être accepté par les parties impliquées afin qu’ils
s’investissent dans le projet. Exemple : mieux vaut que les conjoints soient d’accord
sur le type des matériaux, sa taille et sa couleur

• Réaliste : je m’interroge sur la faisabilité le réalisme de l’objectif. Exemple : a-t-on le


budget pour cette rénovation ?

• Temporel : convenir d’une échéance pour atteindre l’objectif. Exemple : la pose doit
être terminée pour le 30 du mois prochain
Démarche de conduite de projet

• Étape 1 : Cadrer le projet

• Étape 2 : Lancer le projet

• Étape 3 : Conduire le projet

• Étape 4 : Conclure le projet

Cadrage du projet

1. Exprimer les besoins

• Formaliser explicitement les besoins exprimés par un client ou des utilisateurs afin
de les valider et de les transformer en projet si cela est jugé nécessaire.

• Démarche :

– Analyser la demande initiale

– Rencontrer le demandeur ou l’initiateur pour reformuler sa demande

– Formaliser et lui faire valider la fiche d’expression des besoins

2. Étudier l’Opportunité du Projet

Objectifs :

• Faciliter la prise de décision d’engager ou non une étude plus approfondie des
besoins, débouchant sur une note de cadrage du projet

Démarche :

• Faire participer tous les « métiers » de l’entreprise à solliciter dans le déroulement


du projet : DRH, Inspection, Marketing, etc.

• Nommer un Chef de Projet et s’assurer de sa bonne compréhension du projet


envisagé

• Présenter le dossier d’Étude d’Opportunité pour validation aux instances de


décision

Valider l’étude de l’Opportunité du Projet


• L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de
cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les
instances décisionnelles selon l'enjeu du projet).

• La note de cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise


l'intention de projet.

• Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la


mission du responsable de projet et en définir les clauses.

• La lettre de mission (éventuellement note de mission) est le document qui officialise


la mission du responsable de projet.

• Pourquoi cadrer un projet

Cadrer (ou Structurer ou Définir) un projet est la première tâche à mener dans un projet. Elle
est aussi celle qui est la plus critique, car elle conditionne le bon lancement du projet. Et un
projet qui démarre mal a toutes les chances … de mal se terminer ! En effet une fois lancé,
un projet a une certaine inertie, et il devient encore plus difficile de le remettre sur les bons
rails

Lancement
1. Organiser le dispositif du pilotage

1.1 Objectifs

• Identifier les acteurs et les groupes de décision du projet :

– Comité directeur

– ou le Comité de Pilotage

– ou un seul décideur de niveau hiérarchique supérieur à tous les acteurs

• Identifier les acteurs de coordination et du suivi du projet :

– Comité de Pilotage

– Ou le Chef du Projet

• Identifier les acteurs et les groupes de production du projet


– L’équipe projet de réalisation

– Les groupes de travail ponctuels pour répondre à des besoins ponctuels

– Les experts : consultés sur des points particuliers

1.2 Comité du pilotage

• Comité de Pilotage : Responsable hiérarchique du chef de projet.

• Missions :

– Orientation du projet (lancement, abandon, redémarrage, etc.)

– Désignation des équipes-projet

– Suivi du projet (validation des synthèses élaborées à chaque fin de phase)

– Décisions sur les options à prendre à la suite des propositions des équipes-
projets

• Les décisions prises par le Comité de Pilotage engagent de manière irrévocable les
départements concernés

1.3 Organigramme du projet

• La conception de l’organigramme peut être initiée au début du cadrage, et


complétée pendant la phase de lancement

• Le chef de projet doit veiller tout au long du projet à ce que tous les acteurs aient
toujours une vision claire du dispositif

2. Analyser et confirmer les objectifs

2.1 Objectifs

Préciser le cadre du projet : quel périmètre, quelles activités et quelles étapes

2.2 Participants

– Chef de projet

– Comité de pilotage

– Équipe de projet
2.3 Démarche

2.3.1 Délimiter le projet

L ’identification du projet facilite le management de celui-ci. Elle a comme


objectifs de :

– Étudier les clauses techniques de l’Étude d’opportunité

– Établir une liste des principales activités à réaliser

– Établir une liste des principales prestations à servir

– Distinguer les responsabilités du maître d’œuvre et celles du maître


d’ouvrage.

2.3.2 Déterminer les activités: Principes de découpage

2.3.2.1 Objectifs

• Découper le projet afin de planifier les tâches et les ressources en attachant à


chaque élément de décomposition:

– une date de début et

– une date de fin et

– un résultat à atteindre

• Baliser le déroulement du projet : la fin de chaque tranche est un jalon où on vérifie


l’état de santé du projet (mesure de dérive)

• Aider le Maître d’ouvrage à s’assurer progressivement de la conformité des


résultats produits

2.3.2.2 Les sous-ensembles identifiés sont tels que :

• Chaque sous-ensemble du projet donne lieu à un résultat bien identifié

• La charge propre à chacun peut être évaluée

• Les parallélismes ou les priorités d’antériorité de tâches sont repérables.

• Chaque sous–ensemble est éventuellement décomposé à son tour.


2.3.2.3 Techniques : trois découpages normalisés :

• Product Breakkdown Structure (PBS) : Décomposition du Produit

• Work Breakdown Structure (WBS) : Décomposition des Travaux

• Organization Breakdown Structure (OBS) : décomposition Organisationnelle

2.3.3 Évaluer les risques

• Risque : tout aléa pouvant avoir des conséquences négatives sur l’atteinte des
objectifs et / ou le respect des délais et des coûts.

• Maîtriser ces risques suppose de recenser les facteurs qui permettent de les
engendrer.

Six facteurs de risque jouent un rôle déterminant :

• la taille du projet

• la difficulté technique

• le degré d’intégration

• la configuration organisationnelle

• le changement

• l ’instabilité de l’équipe de projet

3. Constituer et lancer l’équipe de projet

Buts : Construire l’équipe du projet en définissant les rôles :

– Champ de responsabilité

– Missions spécifiques

– Contribution aux objectifs

• Seule la compétence du chef de projet permet de garantir celle de ses


collaborateurs.

• C ’est au cours de cette étape que l’on pourra proposer des actions de formation aux
intervenants qui n’auraient pas le niveau de compétence technique requis.
3.1 Qualification de l’équipe de projet

• Concevoir la structure de l’équipe à mettre en place

• Identifier les compétences dont on a besoin

• Assurer la meilleure communication entre le chef de projet et ses collaborateurs.


(Transmission des documents, remise de comptes-rendus, relation avec l ’extérieur,
etc.).

3.2 Différentes structures d ’équipe

3.2.1 Critères d’organisation d’un projet de développement :

1. Maîtriser les axes techniques/coût/délai

2. Pouvoir motiver => intérêt du travail

3. Bien maîtriser la technique

4. Assurer la qualité

5. Être objectif

6. Avoir un bon sens de communication

3.2.2 Comment assurer la motivation ?

– Par une bonne structure

– Un chef de projet conscient

– Des membres d’équipe intéressés par le travail

3.2.3 Structures d’équipe

– Le chef de projet est responsable de la circulation des informations, de


l ’échange des suggestions et du suivi du projet.

– Il fait partie de l’un des directions (ou services) réalisatrices du projet. Il


coordonne les autres directions par l’intermédiaire des correspondants qui

Coordination fonctionnelle :
– Le chef de projet joue un rôle fonctionnel vis-à-vis du projet tout en étant
rattaché à la direction générale.

– Il n ’a aucune responsabilité hiérarchique sur les équipiers, mais il est


responsable de la bonne marche du projet, notamment son suivi
(ressources, délais, conformité technique, etc..)

– Il coordonne les directions impliquées dans le projet par l’intermédiaire des


correspondants qui lui sont désignés.

Structure matricielle :

– Version la plus avancée du management par projets.

– Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque


direction.

– Elle a l ’avantage de mieux solliciter les compétences et les partages


d ’expérience

Structure Task-Force :

– Le projet est mis sous la direction d ’un responsable qui joue un rôle
hiérarchique vis-à-vis d ’équipiers « détachés ».

– Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement dans


une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet.

4.1 Estimation

• Définition : Mesure de la quantité de travail à fournir pour réaliser une tâche ou


une activité donnée

• Estimer un projet, c ’est chiffrer approximativement à l ’avance :

- la charge de travail

- les ressources en nombre d’intervenants à affecter

- la durée en jours/mois/années

Constat :
• Prévoir est un art difficile

• La majeure partie des projets dérivent

Causes multiples :

• Mauvaise estimation des charges

• Mauvaise estimation des délais

• Mauvaise planification des tâches à réaliser

• Mauvais suivi

4.2 La Fiche d’Évaluation des Charges

• Cette fiche présente la synthèse de l’ensemble des charges requises pour chaque
étape du projet et les dates correspondantes

• Elle permet d’évaluer le budget

• Elle permet de réserver les ressources requises le nombre de jours nécessaires


(schéma matriciel)

• Elle représentera la référence dans le suivi du projet

5. Élaborer le planning du projet

5.1 Principes et Objectifs

Procédé :

– Déterminer et maîtriser les priorités et/ou les parallélismes possibles entre


l’exécution des diverses tâches ou missions précédemment identifiées.

– Besoins : le chef de projet doit connaître :

– Les difficultés inhérentes à chaque activité du projet

– Les techniques et outils de réalisation des activités

– Les techniques d’ordonnancement


– Techniques : GANTT, PERT.

5.2 Diagramme de Gantt

Un diagramme de Gantt = tableau à deux dimensions:

– En abscisses:

• L’écoulement du temps depuis le début du projet.

– En ordonnées :

• Les tâches

5.3 Planification par les tâches PERT-Temps

– Logique d’enchaînement des tâches

– Les durées des tâches

Etapes

• "dates au plus tôt" : si le projet démarre à t0, quand se termine-t-il au plus tôt?

 date la plus en avance possible qui permet de débuter les tâches


suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage.

• "dates au plus tard" : si le projet doit se terminer à tf, quand doit-t-il commencer au
plus tard ?

 date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches suivantes sans
faire reculer le délai final défini par le chemin critique.

• "chemin critique" : ensemble des tâches de marge nulle

 trajet pour lequel la date au plus tard égale à la date au plus tôt

Réalisation d’un planning PERT

1. Dessiner l’enchaînement des tâches


2. Affecter à chaque tâche une durée

3. Calculer pour chaque nœud la date au plus tôt en progressant dans le sens
du temps et en tenant compte de toutes les contraintes

4. Repartir de la date final et calculer pour chaque nœud la date au plus tard
en remontant dans le temps

5. Définir le chemin critique : trajet pour lequel la date au plus tard égale à la
date au plus tôt

6. Définir pour toutes les tâches non critiques les marges de temps

• Les marges :

Chaque tâche du graphe est affecté de 5 paramètres :

– Date de début au plus tôt

– Date de début au plus tard

– Durée de la tâche

– Date de fin au plus tôt

– Date de fin au plus tard

• Ces paramètres vont permettre de définir les marges

• Marge totale :

• Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou
retardée sans augmenter la durée totale du projet.

• Quand cette marge s’annule la tâche devient critique

• Marge libre

• Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou
retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet

• C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche


Conduite de projet

1. Objectifs de la conduite de projet:

Permettre au chef de projet de :

– Faire accomplir les missions

– Contrôler la qualité des résultats

– Mettre à la disposition des utilisateurs les produits ou services fournis

– Assurer la visibilité du pilotage du projet

– Valider le bien fondé des méthodes, techniques et outils mis en œuvre

– Apprécier la compétence des intervenants

– 2. Organisation de la conduite du projet

– 2.1 Participants :

Le Chef de Projet

Équipe du projet

Comité de pilotage

2.2. Principes :

– Organiser les séances de travail

– Suivre l’état d’avancement des travaux et le planning de réalisation

– Assurer le reporting vers les instances du pilotage

– Animer le dispositif de communication projet

2.3. Techniques utilisées :

– Mesure de la productivité, Contrôle qualité

– Interview et ré-estimation de charges

3. Responsabilités du Chef de Projet durant la réalisation


– Coordonner et Contrôler

Diriger et gérer les conflits

La clôture du projet

• Clôture et Gestion de projet

• Bilan du projet

• Exploitation du Bilan du Projet

• Fiche type du Bilan du Projet

• Réunion de clôture