8 hábitos de la capacidad gerencial

1.- Antecedentes

En una gran concesión de camiones y autobuses, el Director General me señaló a lo

lejos, a través del cristal de su despacho al otro lado de la bahía, y me dijo: “¿Ves aquel
pueblo?

Tiene en funcionamiento una flota total de unos 10.000 tractores agrícolas.

Sería un buen negocio establecer allí unos talleres de mantenimiento y reparación que
podrían dar trabajo a unos 50 empleados”. Estábamos en el intervalo del café en un
curso de desarrollo de la capacidad gerencial de todo el equipo directivo. Añadió:

“Tengo las naves, las marcas, conocemos la tecnología, incluso hasta muchos de los
posibles Clientes y empleados. Pero me falta el Gerente que se haga cargo del negocio

La capacidad gerencial es el recurso más escaso de cualquier organización.

En efecto, la capacidad gerencial es lo que trae la prosperidad en una empresa o en una

organización, sea, un ministerio, universidad, hospital o fundación, independientemente
de su grado inicial de recursos, riqueza o pobreza. Y si no existe esa capacidad, se acaba
más pronto o más tarde en la bancarrota (generalmente más pronto), sea cual sea la
abundancia de recursos.

Hace más de 20 años comencé a trabajar como consultor en la realización de desarrollo

gerencial.

Puedo haber escuchado en torno a unas quince mil exposiciones breves pero
estructuradas y preparadas por distintos directores, sobre multitud de temas: visión,
estrategia, diferenciación, delegación, empowerment, trabajo en equipo, innovación,
autoimagen, coaching, evaluación del rendimiento y un largo etcétera.

El primer gran desequilibrio que advertí, se daba entre la orientación hacia el dinero por
una parte y la orientación hacia la persona por otra. Y la verdad es que ambos aspectos a
la vez son imprescindibles en la empresa.

El beneficio es el “gasto que asegura el futuro” (quizá mejor se debería llamar así) por
una parte, y por otra, en una empresa sólo se dirigen personas; en rigor, nadie dirige una
empresa, ni una fábrica, ni un proceso, ni un departamento. Por tanto, son irrenunciables
el enfoque económico (representado en el dibujo del modelo de liderazgo por 8 hábitos
con el euro) y el enfoque hacia la dignidad de la persona (representado por unas
personas).

El segundo gran desequilibrio que observé, y que también es obvio, se establece entre la
necesidad de tener una organización estable por una parte, y la de tener una
organización que cambia, innova y mejora, por otra. Y también de nuevo ambos
aspectos a la vez son imprescindibles. La estabilidad (representado por un triángulo),
para que las personas se puedan sentir arraigadas y dueñas de su propia vida por un
lado, y por otro, toda empresa está condenada a tener que estar aumentado su
productividad (representado por los aros olímpicos) constantemente para mantener una
rentabilidad uniforme; la empresa que no lo hace está sometida a un proceso real de
descapitalización. Si la estabilidad es total, la empresa languidecerá, pero si todo es
cambio, el caos es total.

Pues bien, cuando hace tres años me senté a recopilar mi experiencia en un libro (“Del
Miedo a la Confianza” Ed. Díaz de Santos), mi revoltijo intelectual era excesivo. Como
pasa en una mayoría de empresas, necesitaba simplificar, hacer algo sencillo y, sobre
todo, integrar el planteamiento; cerrarlo; por eso concluí en un círculo de liderazgo que
en cuatro cuadrantes plantea

8 Hábitos directivos clave, dos por cuadrante, según indica la figura. Mantengo que este
esquema pone al Cliente en el centro de la escena, desarrolla bien la capacidad gerencial
de cualquier directivo y responde a la problemática real poliédrica a la que se enfrenta.

Capacidad Gerencial es la capacidad para dirigir personas logrando buenos

resultados, creando estabilidad organizativa y cambio y mejora

2.- Los 8 Hábitos, claves de la Capacidad Gerencial

1. Hábito de la información

Es el hábito para captar información, procesarla, darle sentido, enriquecerla, utilizarla y

distribuirla entre Clientes internos y/o externos para que tanto unos como otros
realicemos un mejor trabajo.

La información puede tratar de procesos, tecnologías, mercados, competidores,

tendencias, informes de situación, cuadros de mando, etc. (No confundir con
comunicación; información es la herramienta pura y dura).

2. Hábito de la visión estratégica

Es el hábito de gestión de la imaginación. Articula, enriquece y redefine la visión de

nuestra empresa o departamento. Comprende la red de objetivos concretos que forman
su estrategia y que son expresados de forma que provocan compromiso, ilusión y
entusiasmo; no simple participación. Por tanto, aquí se especifica dónde estamos y
dónde debemos estar; hacia dónde vamos y qué perseguimos.

3. Hábito de los resultados

Es el hábito de preguntarse, a la vista de la visión, de qué resultados soy yo responsable.

De centrarme en lo importante y las oportunidades; de establecer los propios objetivos;
y de evaluar mi propio rendimiento. Sin dedicarme a la pura actividad, ni hacer un poco
de todo, ni resolver continuos problemas.

Es el hábito de organizarse uno a sí mismo.

4. Hábito de la delegación
Es el hábito de organizar eficazmente a los demás, otorgándoles autoridad, llegando al
empowerment y exigiéndoles responsabilidad. Supone tener los objetivos bien
establecidos y tener confianza en los demás.

Delegar es el hábito de establecer una exigente relación de confianza.

5. Hábito del aprendizaje

Éste es un doble hábito: primero, es el de la mejora de los propios conocimientos para

trabajar mejor, ya que se vuelven obsoletos cada 3 años, y, segundo, el de la mejora del
propio carácter, mentalidad, comportamiento, cultura, comunicación; el conocimiento
de sí mismo. Ambas mejoras continuas son imprescindibles y seguramente éticamente
necesarias.

6. Hábito de la comunicación – negociación

Es el hábito de estar influenciando cara a cara constantemente a los demás, dejándose

influir también por ellos para crear una visión común. Es el hábito por el que fluye la
Motivación, y que enriquece todo. Requiere contacto personal, originando
pensamientos, sentimientos, buenos estados de ánimo, gran sensibilidad interpersonal y
relaciones armoniosas. Ganar – Ganar.

7. Hábito del equipo

Es el hábito que hace funcionar adecuadamente todos los diversos procesos internos que
fluidifican la organización; vuelca la fidelidad del departamento hacia el equipo y el
proceso; logra un mayor compromiso, integración y sinergia, lo que hace que se
potencie el intangible y la productividad. Ojo, es el hábito de estar dispuesto a perder
protagonismo.

8. Hábito de la innovación

Un directivo tiene este hábito cuando tanto él como todos y cada uno de sus
colaboradores está introduciendo de dos a cuatro innovaciones al año en su trabajo, de
tal forma que están comprometidos en una mejora continua de la productividad. La
productividad, en el análisis final es cuestión de personas más que de Tecnologías.

3.- El espíritu que teje la urdimbre de cada Hábito

Aunque sólo sea en algunos pocos casos, veo que puede ser necesario negociar y
acordar el significado de determinadas palabras para entendernos. Propongo aquí tres
definiciones que me gustan:

Habilidad, es la capacidad para poner en juego la inteligencia y los conocimientos para

saber hacer algo.

Hábito, es la capacidad para poner en juego la voluntad y la responsabilidad para querer

hacer algo.
Supongamos que un directivo tiene una mentalidad del garrote y la zanahoria. Se le
envía a un curso de Habilidades Directivas para desarrollar, por ejemplo, cómo motivar,
trabajar en equipo, fijar objetivos y evaluar el desempeño, etc. Y supongamos que no ha
variado su mentalidad de garrote y zanahoria. Lo único que hemos hecho ha sido
convertirlo en un manipulador peor. Y esto es frecuente.

Para mí, el hábito implica tener habilidades (no al contrario). Por lo cual, correctamente
deberíamos hablar de Hábitos Directivos y no de Habilidades Directivas. Es decir, el
HÁBITO implica: a) Tener un espíritu, y b) simultáneamente con él, tener habilidades,
técnicas y conocimientos.

Los errores en la vida no los cometemos por la falta de lógica (que suele ser suficiente),
sino por lo que damos por supuesto.

Ese espíritu son las creencias o supuestos.

El potencial de una persona viene dado por su carácter, que es el producto de su

mentalidad por sus conocimientos. Paralelamente en una empresa es el producto de su
cultura por su estrategia.

Pues bien, el factor más crítico de los dos podría decirse casi universalmente está en el
escaso grado de desarrollo de la mentalidad o de la cultura, o de comportamiento, donde
está el aspecto espiritual. Casi nunca el fallo está en que sea escaso el factor
“conocimientos” (que obviamente también son necesarios). Es el liderazgo el que
genera la tecnología; la tecnología no genera liderazgo.

Aquí está, entonces, nuestra tercera definición todavía pendiente:

Líder es aquel que crea un estado de conciencia en el grupo, que al acrecentar la

confianza, la comunicación y el compromiso, desarrolla las personas y la organización.
Y es una cuestión de espíritu. En mucho menor grado, la cultura (el liderazgo) es
cuestión de técnicas o conocimientos.

Las creencias y supuestos que a veces son premisas inconscientes, suelen estar
fuertemente arraigadas, porque se han consolidado a lo largo de años, sin cuestionarlas
y dándolas por válidas y verdaderas. Hoy día, el entorno nos inocula cantidad de
creencias mediocres que hacemos nuestras sin un análisis lógico y riguroso. Y que
luego nos marcan totalmente.

Determinan de hecho nuestra forma de ver las cosas, nuestra mentalidad, nuestra forma
de ser.

Observemos:

 “La tierra es el centro del universo”.

 “Las estrellas son de naturaleza divina”.
 “Si no eres un tiburón, te comen”.
 “Siempre nos ha ido bien así”.
 “Lo único importante son los accionistas”.
Ya se da uno cuenta de la infinitud de premisas o creencias que se pueden dar en todos
los campos de la antropología

Pues bien, todo esto hasta aquí ha sido el prólogo para analizar el espíritu que a veces
preside, y que debería presidir, cada uno de nuestros 8 Hábitos.

Los supuestos adecuados los he observado en ocasiones en gerentes eficaces que

obtienen buenos resultados reales, y los erróneos, que obstaculizan la eficacia, son,
desgraciadamente, más frecuentes. A continuación, en cada una de estas 8 tablas
enunciamos 5 supuestos significativos en cada hábito, aunque hay muchos más.

Espero que estas creencias sean bien entendidas, porque están comprimidas, y la
excesiva simplificación podría hacerles parecer dogmáticas.

4. Tablas del Espíritu Gerencial

Tabla del 1er hábito de la información.

Supuestos Erróneos Supuestos Adecuados

La Gestión del Conocimiento la
baso en la cantidad de datos que
me aportan las Tecnologías de la
Información a través de la
Intranet y de Internet.
“No quiero que otros
departamentos sepan lo que
hacemos nosotros”.
La Gestión del Conocimiento la baso 1º) en que
reflexiono con criterio sobre la información que
necesito para hacer bien mi trabajo, 2º) busco y capto
esa información (que no son simples datos), 3º)
Pienso y reflexiono para convertirla en conocimiento
y transmitirla.
Me siento responsable de suministrar a los demás
información mía que necesitan para hacer bien su
trabajo.

Llevo trabajando 25 años en este El conocimiento de mis Clientes es insuficiente por

mercado. Conozco perfectamente
a mis Clientes. Incluso son mis
amigos.
“Tengo poder en la medida que
acumule o controle información”.
Las cosas que me calle no me
comprometen ni me causan
problemas
definición. Necesito conocerlos mejor y, sobre todo,
necesito conocer Clientes nuevos.
Tengo poder en la medida que eduque a los demás.
Y educar es suministrar información.
Soy útil en la medida que comparto información.
Sobre todo cuanto mayor sea mi responsabilidad.

Tabla del 2º hábito de la visión estratégica

Supuestos Erróneos Supuestos Adecuados

En la empresa, lo que importa es ganar
dinero para satisfacer al accionista
(aumentar el valor de la acción).
La esencia de la función directiva está
en los RR.HH., el Marketing, las
Finanzas y las operaciones.
Lo que importa es que estén satisfechos
accionistas, Clientes, empleados, proveedores y
sociedad en general. TODOS a la vez.
La esencia de la función directiva está en
definir el ES, el DEBE SER, y en cómo ir del
uno al otro.
Logro diseñar una muy buena
estrategia que concreta Productos,
Servicios, Mercados y Tecnologías.
Cada uno tiene sus propios objetivos,
claros y coherentes.
Nuestra ventaja competitiva está en los
Productos, Organización y Tecnología.
Logro que una estrategia lo suficientemente
buena esté en la cabeza de muchos.
No vale ni mi visión ni la del otro. Hace falta
una 3ª visión estratégica común a todos.
Nuestra ventaja competitiva está en el
comportamiento de las personas, que no sólo es
cultural, sino también estratégico.

Tabla del 3er hábito de los resultados.

Supuestos Erróneos Supuestos Adecuados

Lo que tengo que hacer está detallado Reflexiono con frecuencia sobre en qué me debo
en la descripción de mi puesto de concentrar para hacer mi mejor contribución,
trabajo. Es obvio y evidente. marcar la diferencia y hacer una aportación
genuina. No es obvio ni evidente.
Aquí estoy para trabajar resolviendo Aquí estoy para trabajar aprovechando las
los continuos problemas que se oportunidades y centrándome en lo importante,
presentan. no en lo urgente. Me planifico bien y no
improviso.

Aquí estoy para actuar Aquí estoy para actuar inteligentemente

constantemente moviéndome mucho
y a toda velocidad, según la marcha
de los acontecimientos.
El éxito consiste en el logro de los
objetivos. A tal fin estoy al tanto de
las mejores prácticas y fórmulas de
excelencia.
Inevitablemente tengo que hacer un
poco de todo.
estableciendo mis prioridades, sin dejarme
arrastrar por los acontecimientos habituales.
El éxito es un estado mental que se
autoperfecciona (y que, por tanto, logra
objetivos). Supone autodisciplina. La búsqueda
del éxito fácil es un engaño social grave y
frecuente.
Integro todas mis funciones para que no estén
cada una por su lado y no me creen dispersión,
angustia y malos resultados.

Tabla del 4º hábito de la delegación.

Supuestos Erróneos Supuestos Adecuados

Delego responsabilidad,
tareas y funciones.
Mantengo el control.
Como jefe, tengo bien
pensado el plan y dirijo al
colaborador diciéndole con
claridad qué tiene que hacer
Como jefe soy
imprescindible como juez
Delego autoridad. Doy libertad al colaborador, me pongo
en sus manos y me vuelvo vulnerable. Creo confianza.
Mi colaborador es responsable, y (si está formado) sólo le
escucho. Él lleva la iniciativa en cualquier conversación,
establece sus objetivos, dice qué recursos necesita, se
autoevalúa y se da a sí mismo los consejos que necesita.
Ya es mayorcito y seguramente se lo sabe mejor que yo.
En todo caso, puede que yo le sugiera algo.
Mi Colaborador tiene libertad para entrar en mi despacho
y decirme: “Esto lo estamos haciendo mal por esto, esto y
que imparte justicia y
dictamina lo que está bien y
mal(*)
Mi recurso empresarial más
escaso, lógicamente, es el
dinero, la tecnología y los
conocimientos.
No permito errores.
esto”. No permito que un colaborador tenga “mentalidad
de subordinado”.
Mi recurso empresarial más escaso es la Capacidad
Gerencial de mis Directivos y Mandos.
Puedo permitir errores. Pero nunca actitudes negativas;
esto sí que lo afronto personalmente, cara cara y hasta el
final.

Tabla del 5º hábito del aprendizaje.

Supuestos Erróneos Supuestos Adecuados

No necesito mucho más aprendizaje. En mi aprendizaje, lo primero que necesito es
Creo que: conocerme a mí mismo: auditar mis malos
hábitos, puntos débiles, qué cosas me hacen
 Como experto ya me lo sé. reaccionar mal y darme cuenta de cómo influye
 No tengo tiempo para en los demás mi propio comportamiento.
formarme.
 Me voy formando sobre la
marcha.
 No es extraordinaria mi
experiencia en cursos de
formación.

“Yo soy así” (aunque tenga a veces “Yo actúo así”, me pongo en cuestión y
que imponerme a los demás para desarrollo más conocimientos que potenciarán
librarles de sus errores). mis puntos fuertes.

La productividad es, ante todo, La productividad es, ante todo, cuestión de

cuestión de tecnología. aprendizaje. Quien adquiere conocimientos crea
un puesto de trabajo nuevo.
Somos los que más sabemos y no Fuerzo, a mí y a los demás, a tareas tan difíciles
cometemos errores. que no tengamos más remedio que cometer
errores y aprender.
Sólo me interesa una formación “muy Cuido la educación en virtudes: puntualidad,
práctica”. También en hábitos y honestidad, autodisciplina, lealtad, veracidad,
habilidades directivas … ¡¡pero muy integridad, decencia, …cuyo aprendizaje es
prácticos!! y rápidamente. crítico y enemigo de la prisa.

Tabla del 6º hábito de la comunicación/negociación.

Supuestos Erróneos Supuestos Adecuados

“No me lo cuente, no quiero saberlo”. “Estoy dispuesto a escuchar y modificar mi
propio comportamiento, que es lo que exige la
“¡Venga sólo con soluciones!” comunicación”.
“¡Lo dije con toda claridad!” La comunicación es un fenómeno imperfecto.
Comprenderé antes de ser comprendido, para
“¡Le hablaré más despacio!” no construir una Torre de Babel.
“Este tío es un intruso. ¡No lo ve como Donde todos piensan igual, nadie piensa
yo!. No crea equipo”. mucho. ¿Qué ve él que yo no veo y por qué?
Hablo a mi colaborador y él me Me habla mi colaborador y yo le escucho.
escucha. Es importante que haga bien Creo una profunda comprensión común. Nos
las cosas. Le exijo responsabilidad. exigimos responsabilidad mutuamente.
Soy muy sincero, no engaño a nadie y Soy siempre positivo. Una comunicación
digo la verdad. absolutamente sincera destruye la relación.
Soy sincero y diplomático a la vez.

Tabla del 7º hábito del trabajo en equipo.

Supuestos Erróneos Supuestos Adecuados

Para gestionar el trabajo hace
falta, sobre todo, un ejecutivo
agresivo, independiente, enérgico
y que sea un nº 1. Un “llanero
solitario”.
“No es mi problema. Yo hago lo
mío y el que venga atrás que
arree”.
El trabajo en equipo exige, sobre
todo, espontaneidad, tolerancia,
consenso, creatividad.
Cuando hace falta, practico la
política del “divide y vencerás”.
Lo importante es que cada
especialista haga bien su trabajo, y poder hacer bien su trabajo. La comunicación
que cada uno esté a lo suyo.
Para gestionar el conocimiento hace falta, sobre
todo, un Líder que transforme un Comité de
Dirección en un Equipo de Dirección. ¡Nada menos!
El cómo veo el problema, es el problema.
Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo
personal.
El trabajo en equipo exige responsabilidad,
autodisciplina, entrenamiento y compromiso con los
resultados.
El “divide y vencerás” destroza la gestión del
conocimiento. El conocimiento no utilizado es el
segundo coste oculto más alto.
Los especialistas deben trabajar en equipo para
horizontal (cultural) es la que crea equipo y “añade
valor” al Cliente. Los tremendos costos ocultos de la
mala coordinación, son el primero.

Tabla del 8º hábito de la innovación.

Supuestos Erróneos Supuestos Adecuados

Esta forma de hacer las cosas es la Toda empresa debe estar transformándose en
correcta. Siempre lo hemos hecho así, otra distinta. Esto exige estar modificando
funciona bien y no es conveniente constantemente la forma de hacer las cosas.
cambiarlo. (Cambio cultural).
Un buen innovador es alguien creativo, Un buen innovador es alguien que trabaja a
imaginativo y con grandes ideas. lomo caliente y que se responsabiliza de lograr
la aplicación de una idea a base de
autodisciplina.
Tengo miedo de cometer un error, me Meto la pata, no tengo miedo a cometer errores
paralizo y digo: y digo:

 Hablaremos de ello otro día.  Quien no innova, trabaja

 Esperemos a ver qué pasa.
 Llevas poco tiempo aquí.
 No tenemos presupuesto.
 Seamos prácticos y realistas.
 Las cosas son como son.
 Eso es imposible.
 Lo intenté y no funcionó.
 Lo haríamos si alcanzáramos
un 10% más de margen
inhumanamente.
 Como sea, hay que cambiar la situación
porque sé lo que está pasando en el
mercado.
 ¿Qué cosas “imposibles” originarían un
cambio radical si fueran posibles?
Cuando escucho algo que contradice lo que “es
cierto”, reflexiono cuidadosamente.

Pongo mis ideas en un pedestal. Soy Me pregunto: ¿Quién está más loco? ¿Los
bastante genial. demás o yo?

5. Consecuencias

A. Existen creencias en todos los aspectos de la vida.

La mentalidad es una forma de pensar y una forma de sentir, soportada por todo un
conjunto de creencias o supuestos, que determina la forma de ver las cosas, que a su vez
condiciona el comportamiento, el cual, sea cual fuere, siempre se justifica.

La antropología estudia las creencias en todos los diversos aspectos de la vida de la

persona, por ejemplo en cuanto a la ciencia, la técnica, las relaciones, la vida social,
política, económica, incluso el sufrimiento, el destino y la religión(*).

Aquí hemos tratado las creencias del management (directivas) en el que los aspectos
más típicos son los empresariales, los psicológicos y los éticos; los tres a la vez. Las
creencias en los aspectos operativos podrían ser mucho más numerosas y menos
importantes en principio.

B. Las creencias pueden no explicitarse o ser erróneas.

Aunque las creencias se dan a veces por supuestas, no se explicitan, y es frecuente que
el sujeto manifieste lo contrario de lo que en realidad tiene arraigado; tuve un jefe que
siempre nos hablaba de la calidad, pero lo que él siempre observaba y por lo que se
regía, era por el nivel de stocks y su financiación que, por lo tanto, era por lo que
realmente nos orientábamos todos (la cultura).

Pero lo más grave es tener creencias erróneas frecuentes y fáciles de tener, por lo que
directivos inteligentes y expertos han cometido grandes errores. Porque uno “está
seguro” de cosas equivocadas. Se puede equivocar un individuo, una empresa o una
nación.
C. Todo está ligado
El conjunto de creencias compartidas en una empresa forman su cultura, que es el
inductor de la estrategia, políticas, organización, comportamientos, etc., que son los
inducidos. El cambio sólo es posible si cambia un poco TODO y se encuentra un nuevo
punto de equilibrio.

Por ejemplo, con un planteamiento empresarial fuertemente individualista es absurdo

que alguien crea que se puede variar hacia un planteamiento de trabajo en equipo sólo
con cursos de trabajo en equipo. Ahora bien, primero si el director se empeña, y
segundo, si se reenfocan la estrategia, procesos y políticas, y se imparten, además, unos
cursos de desarrollo orientados de acuerdo con esas bases estructurales, sí se logra un
avance importante.
D. La Cultura no es inocente

Aunque a veces se trate de disculpar, la cultura no es inocente. Cada cultura implica un

grado de responsabilidad, de liderazgo, de compromiso, de determinado uso de la
libertad y de ética por parte de todos los empleados. En una palabra, implica un grado
superior o inferior de Management.

Con una cultura determinada puedo uno resolver problemas o desafíos que no puede
con otra. De hecho, las oportunidades estratégicas enfocadas son unas u otras según
cómo sea la cultura.

E. Hoy día, Cultura y Estrategia tienden a confundirse

Antiguamente, en mis tiempos de profesor de Contabilidad Financiera en que trabajaba

como consultor de estrategia empresarial, recuerdo que una de las barreras estratégicas
de protección más típicas de las empresas era su tecnología, costosa de adquirir en todos
los sentidos.

Hoy día, con el tema de la globalización y turbulencia de los mercados, esa barrera es
relativamente barata y se ha reducido drásticamente, por lo que están empezando a
aparecer las personas cuyo comportamiento empieza a ser estratégico.

Ahora bien, así como la tecnología se podía dominar y modificar, las personas ya no
tanto. Y el problema cultural empieza a ser serio, porque además de cultural es
estratégico.

F. Cambio cultural

Efectivamente, hoy día dirigir una empresa es dirigir un cambio cultural (un cambio en
el comportamiento, en la forma de trabajar). El futuro no se puede construir con
supuestos antiguos, porque se repetiría lo antiguo.

Cuanto más éxito se ha tenido anteriormente, más se gravan las creencias y más difícil
es el cambio y el futuro; por eso, el mayor peligro lo originan, precisamente, las
situaciones de mayor éxito.

El problema de fondo es que un cambio cultural es radical, no es evolutivo y puede

parecer absurdo o de un riesgo excesivo.
Es curioso que muchas veces se está incapacitado para ver lo que tiene delante de los
ojos. Uno no acepta la tremenda implicación de lo obvio.

El cambio cultural exige gran atrevimiento y valentía para desafiar la evidencia porque
debe repensarse todo y empezar de nuevo. El directivo está atrapado en su propia forma
de pensar. La evidencia, por otra parte, nunca es suficiente hasta que ya está uno con el
agua al cuello; y ni aún así es evidente.

También puede ocurrir que uno se dé cuenta de lo que debería hacerse, pero que no
tenga lo que hay que tener.

6.- ¿Cómo inculcar en la práctica el correcto Espíritu Gerencial?

Dado que en el análisis final la Capacidad Gerencial no sólo es el recurso más escaso,
sino también la clave única del éxito, voy a tratar telegráficamente cómo se adquiere y
cómo no se adquiere.

Y lo voy a decir con atrevimiento y descaro, ya que el que piensa lo contrario no deja de
hacerlo.

En primer lugar, comento una serie de modelos de cursos conocidos:

a) El de Vroom, que dio origen a un famoso curso de Kepner y Tragoe, enfoca

adecuadamente el tema desde el punto de vista de la participación en la toma de
decisiones.

b) El de Blake y Mouton, es el más elemental, sencillo y todavía práctico según cómo se

enfoque. El de Reddin, algo similar, es interesante sobre todo para los diagnósticos de
estilo directivo.

c) El de Fiedler es un modelo bastante completo pero poco operativo en la práctica por

su complejidad teórica.

d) El trébol del liderazgo orienta hacia tres aspectos de forma simultánea: el logro de los
objetivos, la atención hacia las necesidades personales de cada uno y el orgullo de
pertenecer al grupo; es bueno para supervisores y jefes de equipo; quizá demasiado
simplón para directivos. Sería una buena simplificación del modelo de 8 Hábitos.

e) El de Covey, necesario de conocer por sus agudas observaciones psicológicas; sin

embargo, no está enfocado a directivos sino a todo el mundo: un ama de casa, un
estudiante, un camarero. f) Por último, aunque a mi juicio no funciona y es bastante
inútil a efectos prácticos, cito por su amplia popularidad el liderazgo situacional, basado
en una teoría parcial profusamente montada.

En segundo lugar, sorprendentemente y por lo que ha podido ver en mis trabajos de

desarrollo con profesionales postgraduados, en los MBA de las Escuelas de Negocios,
por lo menos hasta ahora, se desarrolla poco la Capacidad Gerencial. Se tratan
ampliamente temas de Dirección de Recursos Humanos, Marketing, Finanzas y
aspectos económicos, temas operativos, Gestión de Proyectos, etc., que son necesarios
de conocer, pero ¡ninguno de esos aspectos son temas de Management ni de Capacidad
Gerencial!, aunque, desde luego, hay relaciones. Como bien decía Fayol, las funciones
directivas son Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar; nosotros hablamos de 8
Hábitos.

Tampoco creo, en tercer lugar, que el desarrollo de la Capacidad Gerencial se pueda

lograr concretamente sólo a través del coaching. El coaching es una herramienta potente
pero en su sitio.

Sin embargo, está de moda; y en el mundo del Management la moda tiene más impacto
que en el de la Alta Costura. Por eso es necesario precisar un poco.

¿En qué consiste el mejor método de desarrollo de la Capacidad Gerencial? Sigo

contando mi experiencia: Como promedio, los resultados óptimos los he logrado con
diversos equipos directivos y a diversos niveles, siguiendo un esquema de 4 pasos:

a) 1er Paso:

Elaboración y preparación a medida de todo el proceso, entendiendo “a priori” la

problemática esencial que se trata de resolver.

No es lo mismo una fusión de empresas, que la preparación de unos profesionales para

ocupar un puesto de nivel superior, que mejorar la comunicación interna, que trabajar en
equipo siguiendo unos manuales de proceso, que impulsar la innovación y el cambio,
que abordar una problemática de gran responsabilidad social, etc.

Puede haber casos con una situación verdaderamente compleja y difícil, aunque siempre
el propio equipo directivo forme parte de ella.

b) 2º Paso: Desarrollo en dinámica de grupo, “catarsis” decía Aristóteles, o proceso de

sensibilización para superar la problemática definida. Se provoca una puesta colectiva
en cuestión de lo que es y debe ser el espíritu gerencial en esa situación.

Existe una mejora vivencial de la mentalidad en cada participante, que incorpora hábitos
eficaces, uno de los cuales será el que cada participante actuará como coach de sí mismo
(que es el mejor coach que uno puede tener) durante 1, 2 ó 3 años, según he visto. Esta
fuerte impulsión colectiva de todos y cada uno de los participantes, que se puede lograr
en 30 ó 40 horas con 14 personas como máximo, ciertamente no puede alcanzarse con
un coaching personalizado.

c) 3er Paso. Ligado íntimamente al final de la fase anterior, consiste en definir el estilo y
diagnóstico de cada uno con ayuda de tests especializados, con los que se puede precisar
muy bien los objetivos de progreso de cada participante.

d) 4º Paso. Y por fin es cuando sí procede la celebración de un coaching personalizado,

ya muy orientado y definido, siendo suficientes 2 ó 3 sesiones de dos horas para lograr
encaminar a cada participante hacia una mejora indeleble.

He sido testigo en muchos casos de desarrollos espectaculares procediendo con rigor y

de la forma adecuada.
En general, esto ha incluido una vuelta a los orígenes y apuntalar bien lo elemental, que
es por donde fallan las cosas.

(*) Durante el último trienio, mi plan de estudio se ha centrado en la “antropología de

un líder”. Y me permito aconsejar tres libros útiles para cualquier directivo:

“Antropología: una guía para la existencia”, de Juan Manuel Burgos Velasco. Ed.
Palabra.

“Fundamentos de Antropología: un ideal de la excelencia humana”, de Ricardo Yepes.

Ed. Eunsa, y “El hombre, espíritu encarnado”, de Ramón Lucas Lucas, Ed. Sígueme.