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RAPPORT

de la MISSION

FORMATION CONTINUE

Robert Ruiz

Université de Toulouse-le Mirail


Juin 2013

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SOMMAIRE

1. Objectifs de la Mission………………………………………………………………..3

2. Méthode…………………………………………………………………………….….4

3. Propositions…………………………………………………………………………...5
3.1 Schémas Fonctionnels……………………………………………………………...8
3.1.1 Pilotage de l’Activité de Formation Continue….…………………………..8
3.1.2 Organisation du Service Commun de la Formation Continue..……..…….13
3.2 Volet Formation….……………………………………………………………….16
3.3 Volet Administratif et Financier……………………………………….…………20
3.4 Coûts………………………………………………………………………………21

Annexes………………………………………………………………………..…………24

Annexe 1 : Lettre de Mission…………………………………………………………24


Annexe 2 : Liste des Entretiens dans l’Établissement…………………………...……25
Annexe 3 : Statuts du Service Commun de la Formation Continue……………..……26
Annexe 4 : Organigramme du Service…………………………………………..……30
Annexe 5 : Questionnaire pour la Consultation des Universités……..………...…..…31
Annexe 6 : Décret du 18 Octobre 1985…………………………………………….…33
Annexe 7 : Documents Consultés……………………………………………….……36

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1. OBJECTIFS de la MISSION

Un audit du service de la Formation Continue a été réalisé en début d’année 2012 [1]. Sa
présentation en Conseil Consultatif du service commun (15-02-2012) a suggéré une nouvelle
organisation de l’activité dans l’établissement. Il a été proposé un principe organisationnel qui
prévoyait des « pôles réactifs dans les UFR » et un « service commun FORCO » [2]. Ce
principe a été présenté et voté au CT (16-02-2012), au CEVU (17-02-2012) et au CA (28-02-
2012) où il est stipulé que « le CA vote les principes et les composantes prendront position »
(PV du CA).
Le personnel du service a manifesté une grande inquiétude quant aux possibles
mouvements internes que la mise en œuvre du projet risquait d’induire.
Le président nouvellement élu (26-04-2012 après le renouvellement des conseils les
27 et 28-03) a souhaité recourir à une charge de mission pour recueillir le plein avis des
composantes, proposer une organisation de l’activité et afficher des éléments de
développement (cf lettre de mission en Annexe 1). Quel que soit le modèle d’organisation qui
sera proposé il sera souhaitable d’en détailler la mise en œuvre pour que le personnel du
service puisse s’y situer.

Ce rapport fait état des conclusions de la mission. Il répond aux objectifs qui ont été
assignés. Deux questions les résument. Les propositions de la mission vont reprendre et
développer les réponses à ce questionnement.

Quel modèle organisationnel ?


La réponse implique l’élaboration d’un modèle de pilotage de l’activité et la proposition d’une
nouvelle organisation fonctionnelle du service.

Quelles mesures à prendre pour améliorer le fonctionnement


et pour favoriser le développement de l’activité ?
Les réponses couvrent les volets formation, communication, administratif et financier.

Les coûts à prévoir pour la mise en œuvre des propositions, avec quelle temporalité et quelles
priorités, seront examinés au fil du rapport.

C’est en totale indépendance que la mission a été conduite. Dès lors, le contenu du
rapport n’engage que son auteur. Les préconisations et les propositions qui y figurent peuvent
servir d’appui à la Direction de l’Université et à ses Conseils pour mettre en œuvre le
développement de l’activité de formation continue.
Il revient à la Direction de l’UTM de définir la politique de formation continue, ses
principes généraux et les axes de développement de l’activité qui seront retenus (priorité à
certains publics, à certains types de formation …).
Un texte d’orientation, adopté par le Conseil d’Administration, pourrait en donner le cadre
et les objectifs.

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2. MÉTHODE

Consultation des composantes et des acteurs de l’UTM :


La liste des entretiens figure en Annexe 2. Ils ciblent de près ou de loin les ressources
structurelles et les personnes qui sont amenées à rencontrer les activités de formation
continue.

Consultation d’autres établissements :

• La première approche est celle des rencontres avec les responsables des
services de formation continue des Universités Toulouse 1 et Toulouse 3. Leur appartenance à
l’Université de Toulouse, leur dimension et leurs domaines d’activité justifient le choix. Ce
sont des partenaires sur le site et leur structure respective de formation continue évolue dans
le même bassin que le nôtre. Ce sont des établissements d’importance tant par leurs effectifs
que par leur rayonnement.

• La seconde approche consiste à interroger à distance d’autres Universités


françaises. Le choix a été de privilégier, dans la mesure du possible, des structures
universitaires proches de nos principaux champs.
Ce sont deux étudiants du Master 2 « affaires économiques internationales » de l’UTM
qui ont mené l’enquête dans le cadre d’un stage hors cursus de deux mois. Leur formation les
a préparé à ce type de travail pour l’international mais ils ont aisément pu transposer et
appliquer les méthodes au national. Ils ont élaboré un questionnaire général et mené des
entretiens téléphoniques auprès de diverses Universités (Annexe 5) [7].

Débats et Présentations internes :


Ils ont eu lieu avant le dernier débat en Conseil d’Administration.
- Bureau de l’Université et Bureau restreint ;
- Présentation du projet au personnel du service de la Formation Continue ;
- Présentation du projet aux personnels rencontrés lors de la consultation
générale dans l’établissement ;
- CEVU ;
- CS ;
- CTP.

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3. PROPOSITIONS

Pour élaborer ses propositions la mission s’est nourrie des avis, critiques, projets que les
rencontres ont suscités.

Consultation des Composantes et des Acteurs de l’UTM :


- À la question : Quel modèle organisationnel ? Les réponses plaident à
une écrasante majorité pour un modèle centralisé c’est-à-dire sans « pôles réactifs » dans les
UFR. Toutes et tous plaident pour que cette centralité s’accompagne de fortes relations entre
le service central commun et les composantes. Ils indiquent pour beaucoup que le cadre de ces
relations institutionnelles mériterait d’être clarifié, précisé, connu et diffusé.
La réalité conjoncturelle sous-tend ce choix. Ils expliquent que les charges de travail
sont beaucoup trop importantes dans les composantes pour rajouter une mission de formation
continue aux personnels déjà en place.
Or, le recrutement nécessaire pour le fonctionnement de « pôles réactifs » ne serait pas
réalisable à court et à moyen terme, sauf à déplacer vers ces pôles un grand nombre des
personnels affectés actuellement au service, ce dernier devenant alors insuffisamment doté
pour la part restante du pilotage central. Le problème se pose alors de l’équité des
compétences déplacées dans les pôles puisque l’activité a toujours fonctionné comme un
collectif, mutualisant les compétences au service de tous. Le nombre actuel des personnels ne
permet pas le redéploiement équitable de toutes les compétences nécessaires vers tous les
UFR. Le modèle des « pôles réactifs » peut être source de difficultés de pilotage pour la mise
en œuvre d’une politique centrale. Enfin, à l’heure où la communauté universitaire
toulousaine se regroupe en se fédérant, notre établissement pourrait perdre de sa force sur
l’activité de formation continue en adoptant une démarche de dispersion interne.

Dès lors, la poursuite et le développement d’un service commun sans « pôles


réactifs » dans les UFR apparaît comme la solution la plus raisonnable et la plus efficace
dans le contexte actuel de l’établissement.

L’UTM a néanmoins autorisé l’ISTHIA à se doter d’un « pôle réactif » formation


continue avec un personnel en CDI financé par l’Institut. Il n’appartient pas à la mission de
remettre en question la situation mise en place par l’ancienne présidence. Ce rapport
préconise que soit établi un conventionnement interne précisant par écrit le périmètre
d’activité de l’Institut et définissant les liens institutionnels qui le lient au service commun.
Un conventionnement analogue sera à établir avec l’IUFM (futur ESPE) dans le cas où
il demeure dans l’établissement.

- S’agissant des idées de développement et des critiques constructives


formulées lors de ces rencontres, certaines ont été reprises, d’autres pas, pour élaborer les
propositions de la mission.

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Consultation d’autres Établissements :
Un questionnaire (Annexe 5) a été adressé aux structures de formation continue de plusieurs
Universités complété d’entretiens téléphoniques et de l’examen de leur site internet.
Les thèmes abordés étaient en lien avec les objectifs de la mission.
Les étudiants qui ont effectué ce travail ont rédigé un rapport qui synthétise les
résultats selon différentes thématiques [7]. Les principales observations sont les suivantes.

Offre de formation continue : le caractère diplômant des formations est un atout car les
Universités sont les seuls établissements à en disposer. L’inscription des Licences et des
Masters au Répertoire National des Certifications Professionnelles les prédispose à un accès
par contrat de professionnalisation.
Des Universités proposent l’ensemble de leur offre professionnelle initiale en
formation continue. Pour celles qui ne le proposent pas les causes sont le manque de
personnel, de demandes extérieures et d’intérêt des UFR pour s’engager. Bien sur des
formations spécifiques diplomantes et qualifiantes existent en nombre.
L’appel à des intervenants extérieurs complétant les équipes pédagogiques est un
élément qui participe à l’attractivité de l’offre.

Communication : la nécessité d’une communication claire, complète et mise à jour


régulièrement s’impose à tous les établissements (description détaillée de la formation et du
parcours du stagiaire, tarifs, contact avec un référent administratif et pédagogique, documents
téléchargeables, informations sur les moyens de financement, témoignages …).
Les entreprises s’adressent bien souvent et naturellement au secteur privé pour leurs
besoins en formation.
Outre les supports web et papier, la publicité dans les journaux et les panneaux
publicitaires sont de plus en plus utilisés. Des partenariats sont également envisagés (Pôle
Emploi, administrations publiques, missions locales …). Enfin, les Universités se tournent de
plus en plus vers les réseaux sociaux pour faire connaître leur offre (Facebook, vidéos sur
YouTube, Viadeo, profils d’intervenants sur Linkedln).

Gestion Financière : les petites Universités ne disposent pas d’une gestion financière
propre au service de formation continue, ce sont les services centraux qui s’en chargent. Pour
les plus gros établissements, ces derniers n’exercent que le contrôle de l’activité financière.
Le CA vote les règles de fonctionnement, les méthodes et les montants de répartition
des recettes aux composantes. L’ensemble leur est clairement explicité.
Enfin, a propos de la rémunération des intervenants, les Universités insistent sur la
volonté qu’ont ces derniers de partager leurs connaissances et leur expertise, et de prendre
part à une activité différente de leur quotidien.

Gouvernance : c’est le modèle dit centralisé qui est le plus courant, avec un service
commun qui effectue la gestion administrative, qui fournit des informations aux stagiaires, les
oriente, gère les contrats, répond aux appels offres, et des UFR qui s’occupent des questions

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pédagogiques. Il existe un « conseil de gestion » qui définit les orientations de la politique du
service et vote le budget.
Le point faible remarqué est parfois le manque de contacts inter-UFR. La coopération
des UFR et des composantes semble indispensable pour proposer une offre de formation
adaptée et réactive à la demande.
Le point fort de ce type d’organisation centralisée est l’efficacité de la gestion.

Dans le modèle décentralisé chaque UFR dispose de son propre service de formation
continue et il n’existe pas de service central. Les tâches se concentrent alors sur les mêmes
personnels et les équipes pédagogiques assument aussi des activités administratives.
Il n’y a pas de conseil de gestion mais les différents pôles possèdent chacun un
représentant dans les structures de l’établissement.
L’instruction de politiques communes est plus longue et plus complexe qu’avec le
modèle centralisé.

Enfin, il apparaît indispensable de veiller à une bonne coordination des UFR, de


partager l’information et d’engager une communication renforcée auprès du personnel de
l’établissement.

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3.1 SCHÉMAS FONCTIONNELS
3.1.1 Pilotage de l’Activité de Formation Continue
Les propositions nouvelles figurent en rouge, l’existant en noir

Pilotage Politique de l’Établissement

(Président, Vice-Présidents, Conseils)

Conseil Consultatif Conseil de Perfectionnement


(2 fois par an) (2 fois par an)
(Budget, Relations Contractuelles) (Formation)

Directeur

Directeur Adjoint

Bureau Technique Bureau Suivi et Développement


(Administratif et Financier) (Formation, Ingéniérie, Prospective)

-Directeur FC et Dir. Adjoint -Directeur FC et Dir. Adjoint


-Resp. Administratif FC -Resp. Administratif FC
-Resp. Gestion Financière FC -Ingénieurs d’Études
-Dir. Affaires Financières UTM -Responsables des Pôles
- Resp. Budget UTM -Correspondants UFR, Écoles, Instituts
- Agent Comptable - Resp. DOSI, Resp. SED, Resp. Com. Valo.
- Chargé d’Analyse Financière (DEEP)

Actions
Formation Formation
Qualifiantes et
tout au long Alternance des
Diplômantes
de la vie (accès forco) Personnels

- VAE, VA - Psychologie - Apprentissage - Aide au Pilotage


- Reprises d’Études - Social et Santé - SUA - Enseignement et
- UTL - Education -Professionnalisation Recherche
- DAEU - ……………… - Technique
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- Développement
Individuel
La mise en œuvre du dispositif implique de modifier les statuts du service commun
de la formation continue pour y inscrire, en tout ou partie, les propositions de la mission
(conseil de perfectionnement, directeur adjoint, bureau technique, bureau suivi et
développement etc…).
Les statuts actuels sont en Annexe 3.

Pilotage Politique Central : le schéma de pilotage proposé est construit pour se


connecter en amont aux fonctions, aux organes, aux Conseils de l’Université. Il appartiendra
au Président et à son équipe de définir la ou les connexions. Par le passé, le CEVU et son
Vice-Président exerçaient le pilotage politique de l’activité de formation continue. À l’avenir
ce sera peut-être le Conseil Académique.
Ce schéma doit également être transposé dans celui de la future Université Ouverte de
l’UTM (U.O). On peut penser que cette inclusion ne changera pas l’aval du schéma puisqu’il
est propre à la formation continue. En amont cependant, il faudra penser au pilotage en
prenant en compte la Direction de l’U.O.

Conseil de Perfectionnement : le Conseil Consultatif, tel qu’il est défini par les
statuts, n’est pas explicitement réuni pour traiter des questions de formation. Il examine le
budget, les relations contractuelles internes et externes et propose la politique du service
commun au Conseil d’Administration de l’Université. Il est consulté par le Président avant la
nomination du Directeur. Sa composition le prédispose à examiner ces thématiques. Les
Directions successives du service ont bien sur mis à l’ordre du jour du Conseil les questions
de formation. Mais l’espace restant était étroit.
Il est donc proposé de créer un Conseil de Perfectionnement exclusivement concentré
sur les aspects de suivi, de développement et de création des formations.

Les périmètres sont ainsi plus clairs et plus efficacement traités avec deux réunions par
an (il ne paraît pas raisonnable d’en augmenter le rythme).
Dès lors, les compositions respectives de ces deux Conseils doivent se compléter. Par
exemple, les « cinq représentants des usagers » qui sont membres du Conseil Consultatif
pourraient devenir membres du Conseil de Perfectionnement. Les « représentants de chaque
UFR ou Institut » au Conseil Consultatif pourraient être remplacés par les Directeurs d’UFR,
Écoles et Instituts. Les personnalités extérieures seraient en nombre moins important au
Conseil Consultatif (2 au lieu de 4 par exemple) alors que leur présence serait accrue au
Conseil de Perfectionnement. Pourquoi ne pas envisager la parité avec les personnels de
l’UTM ? Leur expertise et leurs conseils paraissent plus utiles à la prospective qu’à l’examen
de tarifs ou d’un budget, d’autant que ces organes ne sont que consultatifs.

Il n’est pas dans le rôle de la mission de proposer une composition détaillée de ces
Conseils. Cette tâche pourrait être dévolue à un groupe de rédaction des nouveaux statuts.

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La lecture verticale du schéma montre que les travaux de chacun des deux Conseils
sont respectivement alimentés par un Bureau Technique et un Bureau Suivi et Développement
avec la participation de la Direction du service pour les orientations et l’arbitrage.

Directeur Adjoint : la lecture horizontale du schéma propose un Directeur dont


l’activité est plutôt dirigée vers sa partie haute et un Directeur Adjoint plutôt orienté vers la
partie basse. La répartition des rôles peut en effet se penser ainsi. Dans ce cas, le Directeur
aurait également à conduire et à veiller aux relations européennes et internationales ainsi qu’à
la communication et aux relations extérieures.
Quel que soit le type de fonctionnement, cette Direction doit trouver un équilibre dans
la répartition des tâches. Le décret 85 (cf. Annexe 6) fixe les compétences minimales
qu’exerce le Directeur. De nouveaux statuts du service ne peuvent que les compléter et
déterminer le périmètre du Directeur adjoint.

Il apparaît indispensable de créer cette fonction de Directeur adjoint compte-tenu de la


charge de travail. Il vient alléger celle du Directeur et celle de la responsabilité administrative.
C’est un élément important à prendre en compte pour le développement des activités.

La création doit également être assortie d’une rémunération. La prime du Directeur


doit être équitablement répartie par l’établissement (Conseil d’Administration) entre ces deux
pilotes (Directeur, Directeur Adjoint). La rédaction de nouveaux statuts envisagera les
modalités de la nomination du directeur adjoint.
Le décret n° 85-1118 autorise le service de formation continue à indemniser ses
responsables sur ses ressources propres et en fixe les modalités (Annexe 6). Il est
souhaitable que l’établissement s’en empare.

Bureau Technique : nommé « Conseil Technique » dans les statuts, sa composition


issue du Conseil Consultatif n’est pas précisée. Sa fonction consiste à assister le service dans
ses missions et il se réunit au moins une fois par trimestre.
La proposition est de remplacer l’appellation « Conseil » (il y en a déjà deux !) par
Bureau. Le sens donné est alors différent. En qualité de Bureau, la souplesse de la périodicité
de ses réunions est introduite. Il serait souhaitable qu’il soit réuni par convocation du
Directeur lorsque l’équipe de direction le souhaitera. Toutefois, les statuts préciseront qu’il
doit être réuni a minima une fois par an pour traiter des aspects financiers.
Il est nécessaire de définir sa composition pour introduire, aux côtés des personnels
responsables administratifs et financiers du SFC, la participation des services et acteurs
financiers de l’établissement (DAF, responsable du budget de l’UTM, Agence comptable,
appui de la DEEP).

Le bureau se charge également des questions de ressources humaines dans le service.

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Bureau Suivi et Développement : il pilote les formations (suivi, projets, créations,
veille). Sa composition lui permet d’avoir un regard sur l’ensemble de l’activité interne et
externe au service. Les relais vers les composantes sont là : responsables des Pôles,
correspondants UFR, ingénieurs d’études.
La DOSI est représentée au titre des relations Université – Entreprise et de la
professionnalisation. Ce point sera développé avec les commentaires explicatifs de
l’organigramme du service.
Le SED (avec la DTICE) appuie l’ingéniérie de formation pour le montage et le
développement des formations.
La Cellule de Valorisation de la Recherche s’associe au dispositif qui vise à mettre en
place des actions de formation continue avec les laboratoires de recherche. Ce point sera
développé dans le volet Formation des propositions (cf §3.2).

Il appartiendra au Directeur et au Directeur adjoint d’organiser le fonctionnement et


d’animer le Bureau. De la qualité du pilotage et de la motivation de ses membres dépendra,
pour une bonne part, le dynamisme de l’activité. Du Bureau pourra naître un souffle vers les
composantes.

Pôles : le découpage disciplinaire actuel est abandonné tel que l’organigramme du


service le montre (cf. Annexe 3) et tel que le site web le présente. La nouvelle architecture en
pôles reprend et prolonge les conclusions de l’audit [1] [2].
Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille ainsi présenter l’offre de formation
continue sur nos outils de communication, bien au contraire. L’affichage qui répond le plus
directement aux demandes est le plus efficace. Les approches sont multiples et
complémentaires : par secteur (santé, social, informatique …), par discipline, par champ de
métier, par compétence … sans le calquer sur l’offre en formation initiale. Un travail
important est à accomplir pour réaménager sur le fond et sur la forme le site internet de la
formation continue. L’offre paraît pauvre, peu attractive, peu valorisée, presque uniquement
descriptive, sans témoignages, sans partenaires, sans commentaires.

Les pôles seront pilotés par un personnel enseignant. Il aura un rôle de coordination
des activités et des procédures et assurera le relais avec les composantes.
Cette organisation ne contraindra pas l’émergence de transversalités dans l’offre de
formation et devrait permettre plus de souplesse et de fluidité dans le suivi et le montage des
actions.

Pour le pôle Formation des Personnels, deux précisions s’imposent. Premièrement, il


est déjà inscrit dans les missions du service (Statuts en Annexe 3). Deuxièmement, son
responsable s’orientera vers la formation des personnels enseignants et chercheurs. Il
travaillera en étroite collaboration avec le pôle de gestion des compétences de la Direction des
Ressources Humaines (DRH). Tous deux proposeront conjointement des formations pour
toutes et tous, par exemple techniques (logiciels …), d’aide au pilotage (budget …),
d’enseignement et de recherche (langues …) et de développement individuel.

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Le propos n’est pas de retirer des attributions à la Direction des Ressources Humaines
mais au contraire d’en renforcer la mission.

Dans le pôle Formation tout au long de la vie, la dynamique croissante de l’UTL


doit être mieux encadrée. Pour cela, le Conseil de l’UTL doit être refondé et réactivé. Sa
composition comptera un représentant par UFR, École, Instituts, le chargé de mission
diffusion des savoirs, le Directeur ou le Directeur adjoint du service de la Formation Continue
et sa Responsable Administrative. Ainsi, l’ensemble des enseignants-chercheurs qui le
composera couvrira tous les domaines de l’UTM. Il aura pour charge de choisir les
thématiques, d’harmoniser le programme des conférences, de valider le choix des enseignants
pour les conférences, de coordonner l’offre des deux sites (Toulouse et Blagnac), d’impulser
et suivre les nouvelles actions, de proposer les tarifs, de suivre le budget. Ce Conseil
désignera en son sein un responsable chargé de l’animer et de piloter l’UTL. Son rôle sera
notamment de proposer et organiser le développement des activités et des projets, de mettre
en œuvre les décisions du Conseil et de prendre en charge les relations institutionnelles
(Mairies …) et internes à l’établissement.
Enfin, il serait souhaitable que l’UTL du site de la rue du Taur, son Conseil et sa
direction pilote l’antenne Blagnacaise et toute autre antenne susceptible de se créer en région.

Le coût pour l’établissement de la mise en place de ce schéma fonctionnel réside dans


le montant de l’indemnisation des responsables (sur fonds propres du service) et dans la
création de deux postes d’IGE (chargés de développement). La prime de direction sera
répartie entre le Directeur et le Directeur Adjoint.

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3.1.2 Organisation du Service Commun de Formation Continue

Les propositions nouvelles figurent en rouge, l’existant en noir

Directeur
Directeur Adjoint
Secrétariat de Direction
Responsable Administratif (-ve)
Communication
et Financier (-ère) (IGE-R)

Accueil Général

Secteur Financier Secteur Formation Secteur Développement et


+ Taxe d’App. Relations avec les Entreprises
- 1 Responsable Gestion (Cat.A) - 1 Ingénieur d’Études (Resp)
- 1 Régisseur de Recettes - Appui DOSI
- 1 Personnel Cat. B
- 1Personnel Cat. C

1 Ingénieur d’Études

Formation
tout au long Actions Formation
Qualifiantes et Alternance des
de la vie
Diplômantes Personnels
(accès forco)

- 1 Responsable VAE et VA (Resp


- 4 Gestionnaires - 1 Responsable Pôle Gestion des
pôle)
- 3 Responsables - 2 Gestionnaires Compétences DRH
- 1 Gestionnaire VAE et VA
- 1 Personnel Cat B (Blagnac et Figeac)
- 1 Gestionnaire DAEU
- 1 Responsable + Cat. C : UTL
- 2 Gestionnaires Reprises
d’Études
- 1 Personnel Cat. B

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Les propositions sont :
- la création de trois secteurs : finances, formation, développement et
relations avec les entreprises ;
- le rattachement des personnels aux pôles transversaux plutôt qu’à des
secteurs disciplinaires.

Il pourrait sembler inutile de créer un secteur financier dans le service puisque les
fonctions financières y sont bien identifiées (responsable administrative et financière du
service, responsable financière, régisseur des recettes). Mais la création du secteur répond au
souci de souligner l’importance de la tâche d’autant que le périmètre est élargi puisqu’il est
proposé que la gestion de la taxe d’apprentissage y soit effectuée. Elle s’opère actuellement à
la DOSI. Son retour vers la Formation Continue est naturel et il permettra à la DOSI
d’affecter le personnel qui en a la charge à des missions d’insertion professionnelle des
étudiants en formation initiale.

Pour absorber la gestion du volume des recettes du service et appuyer le régisseur, la


création d’un poste de catégorie B s’impose de même que le passage à plein temps d’un
personnel de catégorie C, actuellement à mi-temps. Ce dernier pourrait être affecté au
traitement de la taxe d’apprentissage.

Dans le secteur formation on retrouve les quatre pôles transversaux avec leur
responsable enseignant respectif (cf. schéma de pilotage). Les responsables BIATSS
apparaissent ici. Ce secteur se verra directement piloté par le Bureau Suivi et Développement
et la direction du service. C’est pourquoi, contrairement aux deux autres secteurs, il n’est pas
mentionné de responsable.
En appui au Pôle « actions qualifiantes et diplômantes » un poste d’IGE est créé. Il
sera coordonateur, chargé de la mise en œuvre du suivi et du développement des formations,
du montage des nouvelles formations (évaluation des coûts, simulations …). Les gestionnaires
du service et les responsables de secteurs disciplinaires l’accompagneront. C’est là un élément
clé du développement de l’activité qu’il convient de considérer comme prioritaire.

La création d’un poste de catégorie B devra être envisagée si le développement des


actions qualifiantes a lieu. Dans l’immédiat cette création n’est pas prioritaire. En revanche, il
convient de créer un poste de catégorie B pour le Pôle « formation tout au long de la vie » afin
de renforcer la VAE et la VA et de travailler à l’ouverture d’un Centre de Bilan des
Compétences (actuellement le personnel de catégorie C qui traite les dépenses est à mi-temps
« finance » et à mi-temps « VAE ». Avec le schéma proposé il est à 100% sur le secteur
finance d’où le renforcement nécessaire pour la VAE). Il faudra envisager qu’un des
personnel BIATSS du pôle « formation tout au long de la vie » en prenne la responsabilité.
Avec l’arrivée du personnel catégorie B, ce pourrait être la personne qui est responsable de la
VAE, VA.

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Une priorité importante existe pour le recrutement d’un autre IGE responsable du
secteur développement et relations avec les entreprises. Son rôle est de promouvoir nos
formations, d’assurer une veille sur l’activité au national et à l’international, d’alimenter et de
faire vivre le réseau des partenaires industriels et des collectivités, et enfin de prospecter sur le
site toulousain et en région. Ce secteur est un élément clé du dispositif « relations Université –
Entreprise » qu’il aura pour tâche d’animer conjointement avec la DOSI, elle-même
impliquée de par ses missions « stage » et « insertion professionnelle ». Le Bureau Suivi et
Développement coordonnera leurs actions respectives. Devront être clairement définis les
points d’entrée des entreprises sur l’UTM.
Si nécessaire, pourront se joindre au Bureau, au titre de correspondants, des
représentants de formations dès lors que seront proposées de nouvelles activités de formation
continue.

Enfin, le poste d’IGE pour la responsabilité administrative et financière du service


devra évoluer vers un statut d’IGR.

Comme le montre l’organigramme du service (Annexe 4), des personnels se trouvent


explicitement rattachés à des secteurs disciplinaires (intervention sociale et santé,
psychologie, formation de formateurs). Le projet n’est plus de les inscrire en tant que tels dans
l’organigramme mais qu’apparaisse un groupe de gestionnaires des actions qualifiantes et
diplômantes.
Certes, les bonnes pratiques relationnelles avec les porteurs des formations conduisent
à cibler des interlocuteurs privilégiés dans le service, ce qu’il faut maintenir. L’affichage
proposé ne l’exclue pas. En créant un groupe de gestionnaires, la direction du service peut
envisager plus de polyvalence, de surcroît si de nouvelles actions voient le jour ou d’autres
disparaissent.

Ces propositions d’organisation conservent l’intégralité du personnel dans le


service, maintiennent chacune et chacun à son poste respectif et dans son domaine
d’activité.

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Vont être à présent répertoriés les principaux dossiers à traiter pour améliorer et
développer le fonctionnement de la formation continue de l’UTM dans le volet formation et
dans celui des domaines administratif et financier.
L’ordre de la présentation n’est pas synonyme d’une priorité croissante ou
décroissante.

3.2 VOLET FORMATION

Accompagnement des Personnes en Reprises d’Études :


le service mène une réflexion qui donnera lieu à un « mémento reprises d’études » en
direction des composantes. Il est en cours d’achèvement et nécessitera une validation par les
instances (Commission des Formations et CEVU). Il informera les enseignants des modalités
administratives spécifiques dont ils doivent s’acquitter auprès de ces étudiants (feuilles de
présence à signer et rapport au Conseil Régional, par exemple).

À l’heure actuelle, les personnes en reprise d’études sont inscrites à l’Université pour
un tarif formation continue supérieur aux droits d’inscription de la formation initiale.
Annuellement, chaque UFR, École, Institut reçoit, au prorata de ses inscrits, un reversement
de ces sommes (de 700 à 70000 Euros environ pour 2012).
Il s’avère donc indispensable qu’un accompagnement spécifique et de qualité soit
réalisé non seulement parce que l’adaptation au fonctionnement universitaire peut être
difficile pour ce public mais aussi parce qu’il s’agit d’une attente légitime des organismes
financeurs pour la réussite de leurs programmes sociaux.
Les besoins demeurent différents selon qu’il s’agit d’une reprise d’étude financée ou
pas, que l’étudiant est totalement ou partiellement libéré par son entreprise. Ils peuvent donner
lieu à des accompagnements différents (référent, plan de formation, modules de soutien
pédagogique, ressources numériques d’appui (SED, DTICE), aménagements d’emploi du
temps …).

L’établissement doit se doter de procédures d’accompagnement clairement établies.

Par ailleurs, nous comptabilisons comme reprise d’études pour l’année n toute
personne qui n’a pas été inscrite dans un établissement d’enseignement supérieur l’année n-1
(deux années pour le ministère), soit environ 3500 étudiants non financés contre 170. Parmi
les non financés (régime 11 des remontées SISE au ministère), vont être mélangés des
étudiants qui ont pris une année sabbatique avec des salariés qui s’inscrivent à titre personnel
(avec SED par exemple) et dont les attentes tout comme les dispositifs diffèrent.
L’établissement va devoir mieux cibler les actions d’accompagnement suivant les
spécificités de ce public mais également mieux s’informer sur leur insertion professionnelle
pour savoir si le retour à l’Université a joué le rôle attendu (enquêtes OVE).

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Accompagnement des Porteurs de Projets de Formation :
« J’ai une idée de formation nouvelle, je veux adapter des éléments existants en formation
initiale pour construire un projet de formation continue », ou « pour l’instant je n’en ai pas
vraiment » mais « si on m’explique ce que c’est, dans quel intérêt, ce que ma composante et
moi en retirons, comment je peux avoir de l’aide, si c’est compliqué, quel temps çà peut
prendre …, je pourrais peut-être me lancer, aller solliciter des collègues pour nous
associer… »

Le service doit communiquer sur ces questions (dossier, note, web, courriels,
conférences …) avec l’appui de la communication centrale. Mais ce n’est pas tout, il convient
d’aller à la rencontre des acteurs de l’Université pour faire surgir les idées, examiner les
projets de maquettes de formation et les maquettes existantes avec ce regard particulier,
observer les thématiques des manifestations organisées dans et par l’établissement, répertorier
les relations université – entreprise, etc...
La rédaction d’un document qui précise l’organisation et l’enchaînement des
opérations pour construire un projet de formation continue est en cours (évaluation des coûts,
du public, recherche de partenaires) avec un ingénieur « qualité » (« logigramme »
collaboration DEEP – SFC). Elle doit être menée à son terme puis s’actualiser au fur et à
mesure des expériences à venir.
Il est également important que les opérations financières y soient présentées (cf §3.3)
ainsi que les modalités de la validation de la formation et tous les aspects réglementaires et
juridiques nécessaires.

L’UTM doit fournir un effort substantiel de communication interne pour dynamiser le


secteur, le faire mieux connaître et susciter des projets en allant à la rencontre de nos
collègues.

On peut songer à l’élaboration d’une « newsletter » interne en direction des


composantes et des services concernés pour les informer de l’actualité du service, des
dispositions spécifiques, des aspects règlementaires et juridiques, des appels d’offre au
national et à l’international …

Des simples discussions menées dans les composantes, et sans que ce soit le but des
entretiens, il ressort déjà que des projets pourraient naître en Musique, en Audiovisuel, en
Traduction et Interprétation … Il faut également que des actions de formation émergent dans
le secteur des services à la personne, de l’économie numérique ou du développement durable
pour lesquels nous disposons de compétences en enseignement et en recherche. Il y a
clairement matière à développer les activités, à accroître l’offre de formation continue
diplômante (DU) mais surtout qualifiante (stages) à l’instar de ce qui pourrait être
développé pour la recherche (voir ci-après).
Ces actions plutôt courtes et très ciblées n’ont pas nécessairement vocation à
fonctionner annuellement, elles sont d’une mise en œuvre plus souple et en prise très directe
avec les besoins du tissu économique. Pour les faire émerger, une piste pourrait être de

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« modulariser » des éléments de diplômes existants en formation initiale pour les adapter et
les proposer en formation continue. La réflexion à mener doit tenir compte des moyens et des
méthodes de notre enseignement à distance, par essence bien adapté aux publics salarié ou en
recherche d’emploi.

On voit que le développement de l’activité passe à la fois par un travail de terrain


méthodique et scrupuleux en interne et par de la prospective à l’extérieur de l’Université.
D’où la justification supplémentaire des deux postes dits « Ingénieurs d’Étude » chargés
principalement de ces deux missions.

Formation Continue et Langues :


Parmi les secteurs disciplinaires présents à l’UTM, celui des Langues mérite d’être
singularisé.
L’Université vient de se doter de nouveaux bâtiments pour leur enseignement. Elle ne
propose aucune activité de grande envergure pour la formation continue dans le domaine alors
même que les demandes existent.
Certes, des enseignements sont proposés en formation continue en journée dans le
secteur des langues du monde (à l’UTL), le soir sur le campus du Mirail, et le service
s’occupe du Diplôme de Compétences en Langue (DCL). Pour les premiers le volume horaire
total est environ de 400h et concerne le public de l’UTL. Pour le DCL l’effectif des candidats
est de l’ordre d’une cinquantaine par an.
Ce ne sont pas là les éléments d’une politique coordonnée, ambitieuse et affirmée alors
même que l’UTM est repérée comme établissement d’enseignement supérieur pour les
Langues.
Notre valeur ajoutée existe à quatre titres, le label universitaire, l’adossement à la
recherche, l’ensemble des dimensions culturelles, « civilisationnelles », historiques,
sociologiques que nous pouvons associer à l’apprentissage ou au perfectionnement d’une
langue et enfin la multiplicité des langues enseignées, y compris régionales. Ce dernier point
peut suggérer de cibler dans un premier temps les langues « montantes » (arabe, japonais,
chinois par exemple). Il serait également approprié de penser d’ores et déjà à des
enseignements sur nos sites en région.

L’UTM doit rapidement se doter d’une politique de formation continue dans le secteur
des Langues et commencer à la mettre en œuvre.

La principale cause évoquée pour expliquer le manque tient à l’importance du volume


horaire qu’exercent déjà en heures complémentaires les enseignants en Langue. Par ailleurs
aucune politique volontariste n’a été esquissée dans le domaine. Des pistes de réflexion
peuvent s’engager :
- recrutement affecté à la mission de formation continue (PRAG-PRCE) ;
- recrutement de doctorants, parfois déjà agrégés, pour assurer les
enseignements en formation continue et dûment choisis par les équipes

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pédagogiques (source de financement pour la thèse, expérience
d’enseignement) ;
- renforcement de groupes de la formation initiale en sous effectif par des
stagiaires de formation continue par exemple pour les horaires de fin
d’après-midi et pour des cours ciblés d’amélioration linguistique ;
- examen des modalités de transfert de modules d’enseignement existants
vers la formation continue (en LEA par exemple) ;

Un groupe de travail doit s’emparer de la question. Le succès dépendra aussi de


la politique tarifaire qui sera appliquée car le secteur est très concurrentiel. Au delà du simple
prix, notre label et nos valeurs ajoutées peuvent nous y placer très avantageusement.

Formation Continue et Recherche :


Nos enseignants-chercheurs, nos chercheurs et nos laboratoires sont par définition à la
pointe dans leur domaine d’investigation. Il est possible que les entreprises, les établissements
publics et les collectivités manifestent le besoin de former leur personnel par l’acquisition de
ces connaissances de haut niveau. Ces actions de formation contribueront a posteriori à la
valorisation de notre recherche.
Il ne s’agit pas de diffusion des savoirs ni de valorisation mais bien de formation.
La proposition est de créer des stages de formation : résultats, outils, méthodes,
analyses, synthèses. Ils viseront sans doute un public limité et probablement peu renouvelable
d’une année sur l’autre. Le service de formation peut offrir à nos laboratoires le support
logistique et d’ingéniérie pour le montage de ces formations qualifiantes de haut niveau
(prospection, coûts, public, communication …).

L’UTM devrait engager une réflexion pour proposer à court terme une offre de
formation continue émanant des laboratoires de recherche.

Pour la politique de formation des personnels, il a été proposé qu’un enseignant-


chercheur s’associe au Pôle de gestion des compétences de la DRH (cf. organigramme du
service). Sa tâche sera aussi de proposer des actions de formation continue en lien direct avec
les besoins de la recherche en plus de celles plus étroitement liées avec l’enseignement,
l’administratif et le financier.

Tout comme pour la formation initiale avec l’obligation légale de procéder à une
évaluation des enseignements, il convient que les actions de formation continue de l’UTM
soient systématiquement évaluées par les bénéficiaires (reprises d’études, stagiaires financés,
non financés, demandeurs d’emploi …).
C’est un dispositif commun dont les modalités sont à mettre en place par le service
central en collaboration avec la commission des formations de l’établissement.

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3.3 VOLET ADMINISTRATIF et FINANCIER

L’activité de formation continue paraît méconnue, ou mal connue, par les personnels
de l’UTM en dehors de ceux qui la pratiquent et qui ne s’avèrent pas très nombreux.
Toutefois, une fausse image demeure présente : celle d’un état dans l’état, celle d’un
service où transitent des volumes financiers importants dont l’utilisation reste floue.
Cette image doit disparaître. Pour cela plusieurs mesures administratives et financières
peuvent y contribuer, accompagnées d’un plan de communication.

Mise en place d’une Charte (adoptée par le CA) : elle devra indiquer quelles
sont les règles financières et administratives en vigueur à l’UTM pour l’activité de formation
continue. Sera notamment précisé le montant des reversements aux composantes (en
pourcentage pour les différents types d’actions et de publics).

Cette mesure de lisibilité des retours financiers vers les structures pédagogiques et de
recherche prévoira qu’ils n’interviennent pas en totalité à la fin de l’année civile (2
versements pas an avec un acompte à la signature des contrats) et que les composantes en
question puissent identifier précisément l’origine du retour. Les reversements s’effectueront
sur le CR formation continue de chaque composante, les sommes étant destinées à n’être
utilisées que pour cette activité.
L’agence comptable devra vérifier la légalité du modèle financier et le respect de
l’annualité budgétaire.

Aves son aide et celui des services financiers, il serait opportun de trouver, dans le
respect du cadre réglementaire et législatif, un moyen technique pour permettre aux
composantes de conserver d’une année sur l’autre les sommes reçues au titre de l’activité
de formation continue, parfaitement identifiées comme telles puisque reversées sur un CR
spécifique.

Suivi Financier : le pilotage financier doit aboutir à un service très réactif pour
l’émission et l’identification des titres de recettes ainsi que pour le suivi des conventions. Il
serait préférable qu’un travail commun entre agence comptable et secteur financier du SFC
aboutisse à simplifier un circuit financier trop complexe et trop peu coordonné. Par exemple,
la facturation devrait être effectuée à l’aide du logiciel SIFAC, les accords de paiement
différés, les échéanciers, devraient être accordés par l’agence comptable sur information et
avis du service.
Il est requis que les deux entités se coordonnent, définissent leurs champs d’actions et
travaillent en synergie. Enfin, les questions financières doivent être exclusivement traitées
dans le service par les membres de son secteur financier.

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Indemnisation des Responsables : elle est indexée au nombre d’heures de
formation continue délivrées par l’établissement (décret 1985, Annexe 6). Un développement
de l’activité entraîne donc son augmentation. Il serait souhaitable que la prime du directeur
soit partagée avec le directeur adjoint et que les personnels en charge du développement
interne et externe puissent être indemnisés conformément aux dispositions du décret de 1985.

Rémunération des Intervenants Pédagogiques : elle doit obéir à des règles


communes qu’il s’agisse de formateurs de l’établissement ou de personnalités extérieures.
Pour les premiers, un plafond d’heures d’enseignement doit être fixé afin de ne pas
créer une érosion en formation initiale. Des dispositions spécifiques peuvent être envisagées
pour des formations en soirée ou le samedi. Il convient également de prendre en compte la
participation au montage d’actions de formation continue (par exemple, tâches à inclure dans
le référentiel).
La logique voudrait que ce soit uniquement le personnel d’enseignement et de
recherche qui dispense les formations. Toutefois, comme en formation initiale, des
intervenants extérieurs sont parfois nécessaires. Dans ce cas, il importe que soit clairement
identifiée la structure de validation administrative (formation continue, DRH) pour un
traitement rapide et efficace du choix que la composante pédagogique aura opéré. Il serait
également bienvenu que les procédures administratives leur soient allégées et que les
paiements interviennent rapidement. Faut-il, par exemple, créer pour eux un régime
spécifique ? Ne faut-il pas envisager des conventions de prestation entre l’UTM et l’entreprise
qui les emploie (celle-ci procède alors en son sein à leur rémunération) ?
Tous ces éléments devront être inclus dans la charte proposée.

3.4 COÛTS

Ce sont tout d’abord, et en priorité, les coûts de la stabilisation des personnels


actuels du service. Il s’agit de ne plus avoir de contrat à durée déterminée (CDD) sur des
activités pérennes. Hormis le cas de missions temporaires et spécifiques qui justifient un
contrat à durée déterminée, tous les personnels doivent être stabilisés avec des contrats à
durée indéterminée (CDI) à défaut de pouvoir rejoindre la fonction publique.

Ce sont ensuite les coûts engendrés par le recrutement de personnel BIATSS (cf.
organigrammes fonctionnels) et par les indemnisations proposées pour les responsables de
l’activité, notamment ceux qui se trouvent à l’interface avec les composantes.

Enfin, le développement des activités entrainera d’autres types de coûts, comme ceux
liés à l’ouverture de bâtiments en dehors des horaires et des jours classiques de
fonctionnement de l’Université, comme ceux liés à des besoins en locaux supplémentaires et
en supports pédagogiques.

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La lettre de mission spécifie une évaluation des coûts, de la faisabilité et de la
temporalité. Le calcul et l’affichage d’un montant global ne s’avèrent pas nécessaires à ce
stade car les besoins peuvent être pourvus de diverses manières (redéploiement, loi Sauvadet
par exemple) et il appartient à la Direction de l’Université d’y répondre avec son expertise sur
tout l’établissement, assortie des priorités politiques et des perspectives pluriannuelles qu’elle
définira.
Le schéma suivant en précise les priorités chronologiques et permet d’en apprécier la
faisabilité par comparaison avec les deux organigrammes fonctionnels proposés.

BIATSS Enseignants-Chercheurs Conseils

2 IE (développement) 1 Directeur et 1 Dir Adjoint écriture des Statuts

1 cat B (VAE, CBC) 1 resp Pôle actions qualifiantes écriture de la Charte


1 cat B (finances) 1 resp Pôle form. personnel
1 cat C (UTL)

1 cat B (actions qualifiantes)

Temps

La lecture simultanée des priorités conjointement avec les organigrammes amène les
précisions suivantes. La responsabilité du Pôle alternance n’apparaît pas dans les priorités et
elle peut être confiée à une des deux Directeurs d’IUT. Il faudra prévoir également à terme un
responsable du Pôle « formation tout au long de la vie ».

Le secteur « développement et relations avec les entreprises » sera à consolider avec


un personnel catégorie B, tout comme le pôle alternance.

Le renforcement de l’UTL par un poste de catégorie C doit permettre à la


communication du service de la formation continue de retrouver sa force sur le campus du
Mirail pour des actions importantes à mener. Le personnel en charge de la communication
pourra ainsi s’y consacrer à plein temps.

Quant au recrutement d’un personnel de catégorie B à plein temps pour la VAE et le


CBC (Centre de Bilan des Compétences) il permettra au personnel de catégorie C situé sur le
secteur financier d’y revenir intégralement puisqu’il occupe pour le moment une moitié de
son temps de travail au soutien à la VAE.

On notera que le nombre de recrutements ou d’affectations à opérer est inférieur au


nombre de départs qu’a connu le service ces dernières années.

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Enfin, parallèlement à ces opérations de renforcement du personnel dans le service
commun, il est urgent de procéder à la nomination du Directeur, du Directeur adjoint, d’écrire
les nouveaux statuts, la charte préconisée et d’activer la dynamique du réseau des
correspondants formation continue dans les composantes.

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ANNEXE 1 : LETTRE de MISSION

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ANNEXE 2 : LISTE des ENTRETIENS dans l’ÉTABLISSEMENT

La motivation et l’intérêt des personnes rencontrées pour s’exprimer sur le devenir de


notre activité de formation continue à l’UTM sont importants. Elles l’ont témoigné en
manifestant l’aimable envie de collaborer au projet, d’y apporter leur regard critique et
constructif. Qu’elles en soient remerciées ici.
Les entretiens sont les suivants. Ils ont donné lieu pour certains à plusieurs réunions.

SERVICE COMMUN de la FORMATION CONTINUE :


Dominique Rouaix
Réunions des personnels du service
ANCIEN DIRECTEUR du SERVICE : Séraphin Alava
UTL : Dany Rochefort
PÔLE PSYCHOLOGIE : Pascale Macary, Jacques Py, Jean-Luc Sudres
PÔLE INTERVENTION SOCIALE et SANTÉ : Paule Sanchou
PÔLE LANGUES : Patricia Bourdel

VP CEVU : Patrice Bouyssières


VP CS : Daniel Lacroix + CONFÉRENCE de la RECHERCHE
DGS : Alain Miaoulis
DRH : Agnès Bégué
AGENCE COMPTABLE: Patricia Romana, Simone Lantin, Filippo Lo Fermo
DAF : Marc Beauvois, Maîté Berluteau

DEEP : Alain Dintilhac.


SCOLARITÉ CENTRALE: Laurent Matuszewski
SED : Claude Navarro, Régine Le Roux-Bersanetti

UFR :
LLLCE : Alain Cozic, Laurence Resseja
SES : Corinne Siino, Michelle Saint Jean
LPM : Magali Rouquier, Christine Bordas, Jean-Michel Court
HAA : Fabrice Reneaud et le Conseil d’UFR
Psychologie : Bureau de l’UFR, Conseil d’UFR

IUT BLAGNAC : Laurence Redon, Françoise Duprat, Xavier Daran


IUT FIGEAC : Olivier Drouard, Corinne Marquis
ISTHIA : Philippe Godard

DAM :Anne-Marie Moulis, Nicole le Pottier


DÉPARTEMENT D’ANGLAIS : Xavier Cervantes

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ANNEXE 3 : STATUTS du SERVICE COMMUN de la FORMATION CONTINUE

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28/36
29/36
ANNEXE 4 : ORGANIGRAMME du SERVICE COMMUN de la FORMATION CONTINUE

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ANNEXE 5 : QUESTIONNAIRE pour la CONSULTATION des UNIVERSITÉS

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32/36
ANNEXE 6 : DÉCRET du 18 Octobre 1985

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34/36
35/36
ANNEXE 7 : DOCUMENTS CONSULTÉS

[1] Audit du Service de Formation Continue, Université de Toulouse II – le Mirail,


J.L.Dupont, C.Mandou, Janvier 2012.

[2] Compte-Rendu du Conseil Consultatif – Service Commun de la Formation


Continue – 15 Février 2012 et Dossier Préparatoire nouveau projet Forco – 14 Février 2012.

[3] Les fonctions d’un directeur de service de formation continue universitaire, dossier
de l’AMUE, Septembre 2007.

[4] Rapport sur la formation continue dans les établissements d’enseignement


supérieur, Mission d’audit de modernisation, Inspection générale des finances n° 2006-M-
082-02, Inspection générale de l’Administration de l’Éducation Nationale et de la Recherche
n° 2007-014, Juin 2007.

[5] Rapport d’Information relatif à l’enquête de la Cour des Comptes sur la formation
continue dans les universités, Commission des Finances, de l’Économie Générale et du Plan,
Assemblée Nationale n° 3536, 20 Décembre 2006.

[6] « Le financement de l’enseignement supérieur : les ressources apportées par la


formation continue ? », CPU, groupe de travail sur le financement de l’enseignement
supérieur, J-M. Filloque, 16 Novembre 2011.

[7] A.Blache, M.Jeanjean, « Étude des services de formation continue », rapport de


stage, Master 2 affaires économiques internationales, UTM, Mai 2013.

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