Diagnostico empresarial Hyundautos S.A.

Sector Automotriz

Presentado a:

Edisson Marcos Hernández Martínez

Autores:

María Alejandra Cuevas Cod: 1620650396

Luis Sebastián Diaz Cód.: 1620650561

Alexandra Flórez Ortega Cód.: 1620650079

Diagnóstico empresarial

Politécnico Grancolombiano

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Programa de Administración de Empresas

Bogotá D.C

2018

1
INTRODUCCIÓN

Este documento se presenta con la finalidad de crear un diagnóstico a la empresa Hyundautos

S.A.S compañía dedicada a la prestación de servicios y venta de productos automotrices, unificando y
reclutando información que nos permitirá realizar la identificación de los factores tanto internos como
externos con el fin de presentar propuestas de mejora que permita a la empresa mantenerse dinámicos
en el mercado automotriz.

Esto nos llevara a establecer diferentes propuestas para mejorar y generar valor a la empresa
mediante el análisis detallado de cada uno de los procesos productivos, generando iniciativas que les
permitan optimizar los recursos y mejorar cada uno de los diferentes procesos.

2
 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 2

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................. 6

PLAN ESTRATEGICO ................................................................................................ 7

RESEÑA DE LA EMPRESA ........................................................................................ 8

DESCRIPCIÓN DE PERSONAL ................................................................................. 9

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ........................................................................... 10

PROBLEMAS CRITICOS .......................................................................................... 11

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 12

ANÁLISIS DEL ENTORNO-PEST ............................................................................. 14

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER .......................................................... 17

ANALISIS INTERNO ................................................................................................. 19

DIAGNOSTICO FINANCIERO .................................................................................. 21

ANÁLISIS MATRIZ MEFE ............................................ Error! Bookmark not defined.

ANÁLISIS MATRIZ MEFI .......................................................................................... 28

ANALISIS MATRIZ MPC ........................................................................................... 29

ANALISIS MATRIZ DOFA ........................................................................................... 1

ANALISIS MATRIZ SPACE ......................................................................................... 1

ANALISIS MATRIZ CPE ............................................................................................. 3

ESTRATEGIA PENETRACION DE MERCADO.......................................................... 7

3
MAPA ESTRATEGICO ............................................................................................... 8

CUADRO DE MANDO INTEGRAL.............................................................................. 8

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 1

Recomendaciones: .............................................................................................. 1

TABLAS

1 Tabla de Resultados- Lista de Chequeo ................................................................ 19

2 Tabla EBITDA ........................................................................................................ 22

3 Tabla Prueba Acida ................................................................................................ 22

4 Tabla Razón Corriente ........................................................................................... 23

5 Tabla Nivel de Endeudamiento .............................................................................. 23

6 Tabla de Apalancamiento ....................................................................................... 23

7 Tabla Indicadores de Actividad .............................................................................. 24

8 Tabla Margen Bruto de Utilidad .............................................................................. 24

9 Tabla Margen Operacional de utilidad .................................................................... 25

10 Tabla ROA............................................................................................................ 25

11 Tabla ROE............................................................................................................ 26

12 Tabla Matriz MEFE ............................................................................................... 28

13 Tabla Matriz MEFI ................................................................................................ 29

14 Tabla Matriz MPC ................................................................................................. 30

4
15 Tabla Matriz DOFA ................................................................................................. 2

16 Matriz Space .......................................................................................................... 2

17 Tabla Matriz CPE ................................................................................................... 5

ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Estructura Organizacional ..................................................................... 12

Ilustración 2 5 Fuerzas de Porter .............................................................................. 17

Ilustración 3 Grafico Space ......................................................................................... 2

Ilustración 4 Mapa Estratégico .................................................................................... 8

Ilustración 5 Cuadro de Mando Integral ...................................................................... 1

Ilustración 6 Cuadro de Mando Integral ...................................................................... 1

Ilustración 7 Estados Financieros Hyundautos S.A.S ................................................. 3

8 Cámara de Comercio Hyundautos .S.AS ................................................................. 7

9 RUT Hyundautos S.A.S .......................................................................................... 14

5
 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

RAZON SOCIAL: Hyundautos S.A.S

REPRESENTANTE LEGAL: Juan Gabriel Zamudio Vásquez

FORMA JURIDICA: Sociedad por Acciones Simplificada

NIT: 830070987-4

DIRECCION: Calle 67 No. 28B-20

TELEFONO: 6308601-6304821

PAGINA WEB: https://www.hyundautos.com/

ACTIVIDAD PRINCIPAL: 4520 Mantenimiento y reparación de vehículos automotores

ACTIVIDAD SECUNDARIA: 4530 Comercio de partes, piezas (autopartes) y accesorios (lujos) para
vehículos automotores

OBJETO SOCIAL: La sociedad tendrá por objeto social: Comercio al detal y por mayor de accesorios
y repuestos para vehículos e importación de los mismos, reparación y diagnostico en general, la
compra y venta de combustible y lubricantes para el sector automotor, la prestación de servicio de
mantenimiento para toda la clase de motocicletas. La inspección, pre-inspección peritajes y revisión
técnico mecánica de vehículos automotores, motos, motocicletas y motociclos, y revisión de emisión de
gases contaminantes en vehículos automotores (Revisión de Gases) conforme a las normas ambiental.
La prestación de servicio tales como mecánica, latonería y pintura automotriz, Balanceo, lavado y
engrase y otros que deriven de los anteriores.

6
 PLAN ESTRATEGICO

MISIÓN:
La empresa HYUNDAUTOS S.A.S orienta sus esfuerzos hacia la prestación del servicio de
mantenimiento automotriz integral, suministro y venta de repuestos; A través de un equipo humano
competente, generando sostenibilidad económica con resultados eficientes. (Hyundautos S.A.S, 2017)

Análisis: Consideramos que a la misión le falta segmento de clientes a los cuales va dirigido la
prestación del servicio.

VISIÓN:
Ser una empresa reconocida en el mercado por la prestación del servicio de mantenimiento automotriz
integral, suministro y venta de repuestos; apoyados en el mejoramiento continuo de los procesos, a
través de la competencia de nuestro personal de trabajo, brindando un servicio oportuno para satisfacer
las necesidades de nuestros clientes. (Hyundautos S.A.S, 2017)

Análisis:
✓ Detallar tipo de mercado (especificar sector), no hay un objetivo a un tiempo determinado el
cual sea alcanzable y medible.
✓ Definir objeto social de la empresa en lugar de los procesos, tener claro que se quiere lograr y a
donde se quiere llegar con esta empresa

7
 RESEÑA DE LA EMPRESA

Juan Gabriel Zamudio Vasquez junto con su padre en el año 1987 inicio en el mercado como un
pequeño negocio de repuestos para carros KIA Master, posteriormente en el mandato del señor Ex
presidente Cesar Gaviria se permitió el inicio de importación de repuestos y de vehículos, aprovechando
esto incursionó en el mercado colombiano la línea Hyundai.

Al iniciar no existían talleres para los vehículos de esta marca pero en 1994 decidieron ampliar el
portafolio para la venta de repuestos de Hyundai, en 1998 los clientes compraban repuestos para
Hyundai pero no existía el mantenimiento de estos vehículos, a raíz de ver esta necesidad decide
inaugurar su primera sede con 200 metros cuadrados incluyendo almacén de repuestos y
mantenimiento para dicha marca ubicado en la carrera 28 # 66-60, fue creciendo y adquiriendo nuevos
lotes, En el año 2000 Inicio con la razón social de Hyundautos únicamente, luego de unos años cambio
de razón social como sociedad LTDA, en el 2008 paso a ser S.A.S, en el transcurso del tiempo ha
venido creciendo y aumentando sus ingresos, sus activos y su planta de personal. Hoy en día cuenta
con tres sedes y es el taller más reconocido y diferenciador del sector.

Línea de\*Tiempo
Ilustración SEQ Ilustración ARABIC1 1 Reseña Historica

8
 DESCRIPCIÓN DE PERSONAL

La compañía cuenta con 135 empleados, los cuales están divididos en: 60 pertenecientes planta
administrativa y 75 técnicos divididos en dependientes o contratistas.

DESCRIPCIÓN DE TIPO DE CLIENTES

Para el empresario existen varios tipos de clientes dentro de los cuales se encuentran:

60 % clientes con vehículos de servicio público y privados y 40% clientes con vehículos de
entidades del estado.
✓ El cliente potencial con el que cuenta Hyundautos S.A.S se encuentra segmentado con las
contrataciones y licitaciones que ha venido adquiriendo la empresa. Algunos ejemplos de estas
licitaciones son:
● Ejército
● Policía Nacional
● Servicio Integrado Transporte Publico (SITP)

✓ El cliente objetivo son principalmente personas que cuentan con vehículos y necesitan algún
servicio o producto para su automotor, la empresa enfoca la mayor parte del tiempo en este
segmento de clientes puesto que con sus servicios buscan fidelizarlos.

✓ Los clientes secundarios son todos aquellos que están en búsqueda de un servicio o un
producto más económico, no son tan frecuentes en sus visitas sin embargo siempre prefieren
adquirir los servicios de la compañía.

9
 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Excelencia y disponibilidad de Producto de talla internacional: La empresa mantiene una

buena gestión de repuestos en donde maneja disponibilidad de todos estos que se suelen comprar, y
para que en la medida de lo posible estén todos para cuando el cliente lo requiera, estos se encuentran
disponibles en la página web de la empresa y son de fácil acceso.

Asesoría técnica con especialidad a través del personal capacitado: Esta función la realizan
directamente los técnicos asesores capacitados directamente con el objetivo de recolectar y elaborar
toda la información posible y disponible del cliente, para atender sus necesidades en el momento que lo
requieran y al gusto de cada persona.

Precio de venta: Los precios de venta son competitivos con respecto a otros talleres, y se caracterizan
por ser accesibles a sus clientes además de brindar un excelente servicio.

Líneas de productos y servicios: La compañía además de ofrecer la venta de repuestos proporciona

el servicio de instalación de los mismos generando valor agregado frente a talleres y tiendas de
únicamente ventas de repuestos.

Instalaciones Físicas: La empresa cuenta con una infraestructura especializada para la prestación de
estos servicios, cuenta con espacios amplios, plantas libres, puestos de trabajos organizados por
procesos, espacios comunes recreativos, esto le permite a la empresa generar cierta identidad y una
percepción positiva ante el público.

10
 PROBLEMAS CRITICOS

Mayor administración y definición de perfiles: Ese problema radica en que algunos cargos no tienen
el perfil específico para cumplir ciertas funciones, esto pone en duda el profesionalismo y la confianza
del cliente tanto interno como externo.

Alta rotación de personal: Aumento de costos en contratación y capacitación de personal, esto

conlleva a que los trabajadores no se logren especializar es sus labores por el poco tiempo que logran
recorrer en la compañía.

Ofertas y promociones: Hyundautos S.A.S no cuenta con un área de marketing que promueva las
ventas mediante ofertas y promociones. Los clientes deciden migrar a otras tiendas o centros de
servicios que si les permiten obtener algún tipo de descuento u oferta.

Control de la Producción: La compañía no cuenta con conocimiento acerca de la capacidad de

producción, es decir no hay planeamiento ni control de tiempos de la ejecución de las reparaciones, en
ocasiones esto genera aglomeración de vehículos en el taller, ocasionando retraso en las entregas o
correcciones en las reparaciones.

SUPUESTOS CRÍTICOS

Variación de la TRM: L a variación del Dólar influye en las importaciones de los repuestos.

Competencia desleal: Talleres del sector en donde en muchas ocasiones sus productos son hurtados
o ilegalmente puestos a la venta.

Cambios Tecnológicos: No contar con avances tecnológicos o maquinarias actualizadas.

Cumplimiento de Legislación Ambiental: Estas medidas deben preverse antes de iniciar la actividad
y, en todo momento, el taller está obligado a cumplirlas, atendiendo el periodo de vigencia de la licencia
adicional la buena Gestión de residuos peligrosos (Líquido de Frenos, Filtros de Gasolina, Aceites
usados, Baterías)

11
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gerencia
General

Gerencia de Gerencia Gerencia de

Planeación Financiera Servicios

Dirección
Recursos
Humano

Jefe de
Jefe de Área 1 Jefe de Área 2 Jefe de Área 3 Jefe de Área 4
Contabilidad

Auxiliar de Auxiliar de Secretaria

Auxiliar Asesor 1
Bodega Facturación Cajera

Servicios Técnico Técnico

Técnico Técnico Mensajeros
generales Asesor Asesor

Ilustración 1 Estructura Organizacional

La estructura de la empresa es una estructura funcional según Mintzberg, ya que cada división está
integrada verticalmente, estas se agrupan por las principales actividades o funciones que deben
realizar. Por esto cada uno de los trabajadores deben recurrir ante una situación problemática al
superior para resolver su problema.

12
 ✓ Especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible.
✓ Comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias.
✓ Incrementamos la eficiencia y productividad de los trabajadores ya que al ser expertos realizan
tareas con un alto nivel de velocidad y poder

Desventajas:
✓ Subordinación múltiple
✓ Tendencia a la competencia entre los especialistas

(La voz de Houston, 2018)

13
 ANÁLISIS DEL ENTORNO-PEST

POLÍTICO

 Artículo 10 Decreto 1567 de 2015: Programa de fomento a la industria automotriz que permite
la importación de autopartes a cero arancel siempre y cuando la pieza no sea fabricada en
Colombia (JURISCOL, 2015)
 Proyecto de Acuerdo 19 de 2015: propone la creación de un registro único de vehículos
automotores que han sido declarados en pérdida total por parte de las aseguradoras que tienen
actividad comercial en el distrito capital. Lo anterior con el fin de brindar información a los
compradores de vehículos usados, evitando que sean engañados en su buena fe por falta de
conocimiento. (ALCALDIA DE BOGOTA, 2015)
 Corte Constitucional por medio de la sentencia C-184 del 14 de abril de 2016, declaró
exequible la Ley No. 1747 del 26 de diciembre de 2014 y el Acuerdo de Libre Comercio
entre la República de Colombia y la República de Corea: Anteriormente, los carros coreanos
tenían un arancel del 20%. Con la entrada en vigencia del TLC este arancel fue eliminado.
Podría concluirse que una marca de vehículos que desee ingresar al país a ensamblar sus
vehículos localmente tendrá altas barreras de entrada en capital y será una tarea difícil. Para
una marca de autos que desee ingresar como importadora es más fácil entrar a competir
activamente porque sus barreras de entrada son menores. (CORTE CONSTITUCIONAL, 2016)
 El 29 de diciembre de 2016 fue aprobado el Proyecto de Ley a través de la Ley 1819 de
2016: se crea un nuevo impuesto que tendrán los combustibles, que fue bautizado como
‘impuesto al carbono’ o ‘impuesto verde’, que aumentaría en 135 pesos el galón de gasolina y
en $152 el de ACPM, los repuestos o autopartes y accesorios, que se verán afectados por el
IVA. Ni tampoco los equipos para la conversión del sistema de alimentación de combustible
para automóviles (gasolina/gas). Y en esa misma bolsa entran las partes, repuestos y
recipientes de almacenamiento de gas. (REVISTA DINERO, 2017)

14
ECONÓMICO
✓ TRM: La variación del dólar afecta las importaciones, según la más reciente encuesta financiera
de Fedesarrollo, se proyecta que a finales de este año la tasa de cambio va a estar a un precio
cercano a los $3.000. (REVISTA DINERO, 2018)
✓ Tasa de Interés: La tasa de interés para enero de 2018 es de 4,75% efectivo mensual, pero la
junta directiva redujo la tasa en 25 puntos básicos dejando una tasa fija de 4,5%
OPORTUNIDAD
✓ Ventas del comercio minorista disminuyeron 0,9% en 2017: El Dane informó que la caída
en el comercio minorista fue el resultado de la baja en las ventas de vehículos automotores y
motocicletas, repuestos y lubricantes para automotores. (AMERICAN RETAIL, 2018)
✓ La venta de repuestos robados se ha convertido en los últimos años en una de las
actividades ilícitas más lucrativas y poderosas del país: Asopartes, la Asociación del Sector
Automotriz y sus partes tiene registros de que el mercado negro de las autopartes ha movido
unos US$220 millones al interior del país en lo que va del 2018, llevando a que, si continúa esta
dinámica, se podría incluso superar la cifra del 2017, que cerró con movimientos ilegales por
US$680 millones.
✓ Contrabando de autopartes mueve USD2.700 millones al año: En total estas actividades
ilegales acaparan casi un 50% del mercado nacional, con ventas por USD3.900 millones
mientras que las ventas anuales legales del sector suman USD4100 millones.
✓ PIB: según la ANDI la contribución anual al total de la producción industrial de la industria
automotriz del país es del 4% y según Proexport, representa el 6,2% del PIB.
✓ Tasa de Empleo: El sector automotriz ocupa cerca del 2,5 % de la población ocupada del país.
✓ La comercialización de autopartes cayó cerca de 65%, lo que originó pérdida de empleos,
según Asopartes: de los 670 negocios dedicados a esta actividad, se redujo a 450; lo que
originó la pérdida considerable de empleos, por lo menos uno por cada unidad de comercio en
bogotà.

15
SOCIAL
✓ En la localidad de Barrios Unidos encontramos 254.162 habitantes en esta, está ubicada el
barrio 7 de agosto, en el cual encontramos cerca de 1.500 negocios de autopartes. (EL
TIEMPO , 2018)
✓ Una mirada en detalle a las cifras del Registro Único Nacional de Tránsito (Runt) muestra que
en Colombia hay 11’291.152 vehículos, de los cuales el 54 por ciento son motos y un 46 por
ciento vehículos, Según el Runt, entre autos, camionetas, buses, busetas, camiones, etc,
Colombia tiene 4’983.787 vehículos matriculados, de los cuales solo 4’054.622 tenían vigente
Soat. Aquí la cifra de ‘carros muertos’ o sin Soat es de 929.165 vehículos (EL TIEMPO , 2018)
✓ Los comerciantes están vendiendo más productos genéricos que originales, debido a que
cuestan menos y son de mayor preferencia por los clientes. Mientras un sensor de oxígeno
original cuesta $800.000, el genérico vale $300.000.
✓ En Colombia la penetración de vehículos aún es baja. El país cuenta con un índice de
penetración vehicular de 114 vehículos por cada 1.000 habitantes”

TECNOLÓGICO
✓ MinTIC presenta Las Partes, app para encontrar mecánico y repuestos para su vehículo: Fue
realizada con el apoyo de Apps.co y permite a propietarios de vehículos en diversas ciudades
ubicar rápidamente talleres automotrices y almacenes de repuestos originales. Sus ventas
superan los $1.000 millones. OPORTUNIDAD
✓ Los repuestos para carros ahora se venden por internet: la Alianza de Autorepuestos
Zuñiga y ZEWS compañía de sitios web crearon un sitio elaborado no solo para la venta de
repuestos por Internet, sino también como punto de consulta para diversos clientes.
OPORTUNIDAD
✓ Mercado Libre registró 15.000 búsquedas de autopartes al mes por usuarios en
plataforma: El Marketplace ya cuenta con más de 400.000 productos para carros y motos, y
las ventas superaron las 190.000 partes y accesorios. se vendieron más de 200.000 autopartes
registrando así un aumento del 365% en cascos e indumentaria para motociclistas, en un 395%
en llantas para carros y un 195% en repuestos para carro. (LA REPUBLICA , 2017)

16
 ✓ Software de Gestion ARMIN: es un web shop multimarca avanzado y preciso a disposición de
los profesionales de la reparación de automóviles, capaz de facilitar la identificación exacta y
sencilla del vehículo, los componentes necesarios en su reparación y ofrecer
la disponibilidad de los mismos en el stock de su distribuidor, con sus precios y toda
la información OE necesaria en cada momento, así como cruces de referencias

Nuevos Competidores
Proveedores
En el sector Autopartes existe gran variedad de Las barreras de entrada para entrar a competir en el
proveedores tanto nacionales como internacionales, sector son:
En Esta industria encontramos a más de 1.700 Maquinaria y Tecnologia
principales proveedores, entre ellos están Garantía y originalidad de repuestos
(Importadoras Asociadas, Zelta Importaciones, Capital-Inversiòn
Camperos FL, Lujos Panamá, Coexito entre otras.) Derechos Aduaneros
Rivalidad Infraestructura
Alta amenaza de contrabando de autopartes y venta de
productos ilegales puesto que de acuerdo con el
presidente del gremio en lo que va de este año el
contrabando ha generado pérdidas al sector superiores a
los USD800 millones.
Sustitutos Clientes
En la actualidad no existen productos sustitutos que Personas naturales que poseen un vehículo. 2.182.578
puedan afectar el mercado. En el subsector de vehículos registrados en Bogotà
autopartes se puede decir que existen productos
Segmento empresarial lo componen empresas de
sustitutos casi perfectos, ya que todos brindan el transporte público como lo son empresas de transporte
mismo grado de satisfacción a los clientes, con la intermunicipal, SITP, Taxis, empresas de transporte de
única diferencia que las autopartes son originales y carga pesada, etc., quienes buscan un servicio mecánico
otros genéricos, guardando el mismo uso, con excelente, productos de buena calidad, precios
diferente calidad y precio competitivos y agilidad en el proceso, 4734 vehículos
publicos

Ilustración 2 5 Fuerzas de Porter

Ilustración SEQ Ilustración \* ARABIC 3 Cinco Fuerzas
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

17
NUEVOS COMPETIDORES: Las barreras de entrada para entrar a competir en este sector son:
maquinaria y Tecnología, Garantía y originalidad de repuestos, Capital-Inversión, derechos aduaneros e
Infraestructura por esto la amenaza es baja.

PROVEEDORES: En el sector Autopartes existe gran variedad de proveedores tanto nacionales como
internacionales, En Esta industria encontramos a más de 1.700 principales proveedores, entre ellos
están (Importadoras Asociadas, Zelta Importaciones, Camperos FL, Lujos Panamá, Coexito entre
otras.) sin embargo algunos estudios muestran que el 20% de estos principales proveedores podrían
quebrar en este año.

SUSTITUTOS: En la actualidad no existen productos sustitutos que puedan afectar el mercado. En el

subsector de autopartes se puede decir que existen productos sustitutos casi perfectos, ya que todos
brindan el mismo grado de satisfacción a los clientes, con la única diferencia que las autopartes son
originales y otros genéricos, guardando el mismo uso, con diferente calidad y precio. A raíz de esto la
categoría deberá diferenciarse con precios estables, sorteos, obsequios, para captar la atención del
consumidor.

CLIENTES: El sector está dirigido a dos segmentos: el primero y principal es el de personas naturales
que poseen un vehículo y llegan al punto de venta para realizar la reparación que requiera, y a su vez
adquirir las partes que necesitan para que éste quede en excelente funcionamiento, que corresponden
a cerca de 2.182.578 vehículos particulares registrados en Bogotá (2017). El otro segmento es el
empresarial que lo componen empresas de transporte público, como lo son empresas de transporte
intermunicipal, SITP (Sistema Integrado de Transporte Publico), Taxis, empresas de transporte de carga
pesada, etc., correspondientes a 4.734 vehículos públicos registrados en Bogotá quienes buscan un
servicio mecánico excelente, productos de buena calidad precios competitivos y agilidad en el proceso.
(OAB, 2017)

RIVALIDAD: Para Identificar la rivalidad existente entre los competidores actualmente, se ha

reconocido las empresas que ofrecen servicios de mantenimientos general, cambio de aceite y pintura
etc., pero lo que realmente afecta al sector es la alta amenaza de contrabando de autopartes y venta de
productos ilegales puesto que de acuerdo con el presidente del gremio en lo que va de este año el

18
contrabando ha generado pérdidas al sector superiores a los USD800 millones. Generando la
intervención de más de 500 establecimientos dedicados al hurto y venta de autopartes, en el barrio 7 de
agosto según la Secretaría de Seguridad (PUBLIMETRO, 2017

ANALISIS INTERNO

La lista de chequeo es una herramienta que nos permite hacer un seguimiento y control de procesos, la
cual permite identificar y analizar factores internos como lo son el tecnológico, comercial, administrativo,
operativo, humano y financiero; esta lista contiene debilidades y fortalezas que afectan el buen
funcionamiento de la compañía

1 Tabla de Resultados- Lista de Chequeo

% ÁREAS PUNTAJE
40% DIMENSIÓN COMERCIAL Y VENTAS 2,20 CRITICO
10% DIMENSIÓN DE OPERACIONES 2,50 CRITICO
10% DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA 2,60 CRITICO
10% DIMENSIÓN HUMANA 1,75 CRITICO
10% DIMENSIÓN FINANCIERA 3,27 ALERTA
20% DIMENSIÓN TECNOLOGÍA 3,75 ALERTA
100% PUNTAJE TOTAL 2,68 CRITICO

Hyundautos S.A.S. presenta problemas críticos en el área comercial debido a que la empresa no
realiza investigaciones de mercado, no es constante en procesos de publicidad y mercadeo, y falta
organización en cada planeación que se lleva a cabo, es necesario identificar y segmentar a cada uno
de sus clientes, con ello se desarrollaran iniciativas de mejoramiento y posicionamiento frente a el
sector.
En cuanto al área de operaciones podemos concluir que la empresa no cuenta con un control de la
producción, los inventarios realizados en la compañía no suelen ser verídicos puesto que no se realizan
periódicamente, es necesario llevar un registro de estos para mantener un control y seguimiento.

Para el área Administrativa la empresa está en estado crítico pues evidenciamos que la gerencia no
tiene un esquema de seguimiento ni un control de los procesos definidos, no tienen un plan estratégico
claro ni divulgado para que se realice el debido cumplimiento, hace falta mayor análisis en su entorno,
19
aún no está claro cuáles son sus nuevos clientes, nuevos proveedores y nuevas tecnologías, esto limita
a la compañía para el buen cumplimiento de sus procesos.

En el área de Gestión Humana evidenciamos el puntaje más bajo, con esto podemos concluir
que es el área que más afecta a la compañía, como consecuencia de la no definición y administración
de perfiles, en la compañía se encuentran diferentes cargos tanto administrativos como técnicos, por
esto hallamos una inconformidad hacia el área administrativa, pues hay diferente personal que NO
cumple con un perfil definido para dichos cargos esto pone en duda la credibilidad del cliente interno
afectando el clima laboral, la empresa no realiza evaluaciones de desempeño un factor importante para
realizar seguimiento y control a cada uno de los procesos, adicional no cuenta con beneficios
personales como compensatorios o incentivos para el trabajador.

El área financiera se encuentra correctamente estructurada y organizada, se realizan controles

y registros de las entradas y salidas de la compañía, esto permite llevar un sistema claro, sin embargo
falta organización en cuanto a tema de pagos y proveedores aunque hay un esquema estipulado no
siempre se cumple, es necesario puesto que entorno a esta dimensión se toman la mayoría de las
decisiones de la compañía.

El área de tecnología es el área con mayor puntaje, pues vemos que el software y los
programas que manejan la compañía están bien estructurados contando con su propia página web en
internet, ventas por este mismo medio y actualizaciones constantes, así mismo funciona con su intranet,
cuenta con un portal para el uso directo del cliente el cual le permite ver el estado de su vehículo, sin
embargo algunos empleados no manejan correo ni están capacitados con el uso del internet.

20
 DIAGNOSTICO FINANCIERO

Análisis vertical y horizontal de la compañía y análisis de EBITDA.

Como se evidencia en los estados financieros Hyundautos S.A.S. , es una empresa cuenta con

un activo corriente del 41.21%, representado por sus cuentas por cobrar en un 15.72% para el 2016,

lo cual muestra una recuperación del 89.4% con respecto al 2015 que tenían una participación del

9.04% gracias a las políticas y seguimiento que está implementado la empresa a este rubro tan

importante que le genera liquidez a la empresa, por otro lado vemos que sus inventarios tienen una

participación de un 13.05% para el año 2016, lo que nos muestra un incremento del 22.3% con respecto

al 2015 con un 11.62% de participación , debido al crecimiento en ventas de un 1.62% y las diferentes

bodegas que tiene la empresa que requieren incrementar sus inventarios para poder satisfacer la

demanda requerida de sus productos.

El 100% del pasivo de la empresa está representado para el 2016 en 63.41% de largo plazo y

36.59% de corto plazo, lo que se evidencia en este rubro es que la empresa se financia más con sus

proveedores, con un 24.11% de participación en sus pasivos corrientes, es un evidente beneficio para la

empresa ya que si se financiara con entidades financieras tendría un costo de capital más alto.

Como se evidencia en los Estados de resultados del 100% de las ventas un 60% es el costo de

ventas, el cual incrementó en 2.76% ente al año 2015, la empresa cuenta con 6.25% de utilidad neta

para el 2016, la cual disminuyo un 35.3% ya que su participación en el año 2015 era de 9.92%.

21
 2016 2015
. EBITDA : (UO + DP + 21,69% 23,55%
AM)/VN %
(UO + DP + AM) 3.781.783 3.997.018
UO : Utilidad 2.991.138 3.440.544
Operacional
DP : Depreciaciones 790.645 459.900
AM : Amortizaciones 0 96.574
VN : Ventas Netas 17.437.279 16.968.952

2 Tabla EBITDA

Este indicador nos muestra el beneficio bruto de explotación antes de deducir los gastos financieros que
tiene Hyundautos S.A.S, dentro de este indicador podremos observar la capacidad de la empresa de
generar beneficios únicamente con su actividad principal, Hyundautos S.A.S para el año 2016
disminuyo la capacidad de la empresa en cuanto a atender obligaciones financieras,

1. Indicadores
1.1. Indicadores de Liquidez
3.1.1. Prueba Acida
2016 2015

. LIQUIDEZ - (PRUEBA (AC-INV)/PC 1,60 1,28

ACIDA) :
AC : Activo Corriente 12.850.853 9.407.724

PC : Pasivo Corriente 5.488.187 4.769.137

INV.: Inventario 4.068.631 3.326.691

3 Tabla Prueba Acida

Para la prueba acida podemos concluir que la compañía puede cumplir con sus obligaciones de
acuerdo con el resultado del año 2016 incrementó, esto llena de confianza a cualquier acreedor.

3.1.2. Razón Corriente

22
 2016 2015

RAZÓN LIQUIDEZ 2,34 1,97

RAZÓN CAPITAL DE
TRABAJO 7.362.6 4.638.5
66 87
4 Tabla Razón Corriente

La empresa tiene una razón corriente de 1,97 en el año 2015 y 2,34 en el año 2016, esto quiere
decir que por cada peso que la empresa debe en el corto plazo cuenta con $1,97 (2015) y $2,34 (2016)
para respaldar esa obligación, lo cual es una garantía tanto para la empresa de que no tendrá
problemas para pagar sus deudas, como para sus acreedores, puesto que tendrán certeza de que su
inversión no se perderá y está garantizada.
1.2. Indicadores de Endeudamiento

3.2.1. Nivel de endeudamiento

2016 2015
. ENDEUDAMIENTO : PT/AT 48,10% 47,28%
PT : Pasivo Total 15.000.694 13.534.929
AT : Activo Total 31.183.274 28.628.236
5 Tabla Nivel de Endeudamiento

El nivel de endeudamiento se incrementó con respectos al total de los activos lo cual no es tan
favorable comprometiendo los activos, la participación de los acreedores para el año 2015 es del
47,28% y para el año 2016 es del 48,10% sobre el total de los activos de la compañía.

3.2.3. Apalancamiento total

6 Tabla de Apalancamiento

2016 2015
APALANCAMIENTO TOTAL 92,70% 89,68%

Observamos que la empresa presenta un nivel de endeudamiento alto con sus acreedores, es
decir, que para el año 2015 el 89.68% y para el año 2016 92,70% de su patrimonio está comprometido
con los acreedores.

23
 1.3. Indicadores de Actividad
2016 2015
DIAS EN CARTERA 101,20 54,91

DIAS DE INVENTARIOS 140,03 125,60

CICLO OPERACIONAL 241,23 180,51

ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES 643,79 607,35

7 Tabla Indicadores de Actividad

Evidenciamos que para el año 2016 se incrementó la rotación de días en cartera puesto que TRANSITP
obtuvo un contrato con HYUNDAUTOS S.A.S el cual incumplió y no realizo pago de las facturas
pendientes en su momento, sumando un total de deuda cerca de 1.600 millones de pesos, esto se ha
convertido en un tema legal, puesto que aún no se ha solucionado, Se estima que para el 2017 esto se
incremente pero la compañía debe implementar una política de cartera más eficiente ya que el tener
una cartera con menos días va a hacer que la compañía tenga un ciclo operativo más rápido y por ende
más liquidez.

Para la rotación de inventarios HYUNDAUTOS S.A.S cuenta con un incremento para el año 2016, esto
nos dice que la compañía cuenta con riesgo de mercancía represada.

3.4.1. Margen bruto de Utilidad

8 Tabla Margen Bruto de Utilidad

2016 2015
. MARGEN BRUTO : UB/VN 40,01% 43,81%
UB : Utilidad Bruta 6.977.117 7.433.982
VN : Ventas Netas 17.437.279 16.968.952

24
 Tabla 10 Margen Bruto de Utilidad

De lo anterior podemos inferir que para el año 2015 y 2016, la utilidad bruta obtenida después de
descontar los costos de ventas fue de 43,81% y 40,01% respectivamente, por cual observamos que
existe un leve descenso del 3,8% para este periodo, así como también podemos afirmar que a pesar de
que los costos de venta aumentaron su impacto sobre la utilidad bruta no es significativa.

3.4.2. Margen operacional de Utilidad

2015 2016
. MARGEN OPERACIONAL :
UO/VN 17,15% 20,28%
UO :
Utilidad Operacional 2.991.138 3.440.544
VN :
Ventas Netas 17.437.279 16.968.952
9 Tabla Margen Operacional de utilidad

Podemos observar que la compañía para el año 2015 genero una utilidad operacional del 17,15%, y
para el 2016 de 20,28%; por lo anterior evidenciamos un incremento en el margen operacional de la
utilidad en 3,12% principalmente originado por que aumentaron los días en cartera y los días de
inventarios.

3.4.3. ROA
2016 2015
ROA 6,15% 9,78%
10 Tabla ROA

Presenta una disminución de la rotación de activos, descendió en más de 3 puntos significa que
decreció la rentabilidad de la compañía

25
3.4.4. ROE
2016 2015
ROE 11,86% 18,55%
11 Tabla ROE

ROE: realmente muestra la situación de la empresa puesto que por cada peso de los inversionistas en
los activos renta 11,86% decreció más de 7 puntos debido a que no tuvo rotación de inventarios y plazo
largos en cartera.

ANALISIS MATRIZ MEFE

A continuación presentamos la matriz de evaluación de factores externos de la empresa HomeXpress,

teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas del sector.

MEFE

OPORTUNIDADES
NÚMER FACTOR CRITICO DE PES Calificación Puntuació
O ÉXITO O Tipo Nª n
1 Acuerdo 19 de 2015 (Control 0,03 Respuesta 3 0,09
vehiculos Usados) Superior a la
Media
2 PIB sector Automotriz de 0,06 Respuesta 4 0,24
6,2% Superior
3 TRM: Según fedesarrollo a 0,06 Respuesta 4 0,24
finales de este año estara a Superior
un precio cercano a los
$3.000
4 MinTIC presenta Las Partes, 0,05 Respuesta 3 0,15
app para encontrar Superior a la
mecánico y repuestos para Media
su vehículo.
5 Mercado Libre registró 0,04 Respuesta 4 0,16
15.000 búsquedas de Superior
autopartes al mes por
usuarios en plataforma

26
6 Personas naturales que 0,05 Respuesta 4 0,20
poseen un vehículo. Superior
2.182.578 vehículos
registrados en Bogotà
7 1.700 proveedores en el 0,05 Respuesta 4 0,20
sector Superior
8 Barrera de Entrada:Inversión 0,04 Respuesta 3 0,12
y capital Superior a la
Media
9 Segmento Empresarial: 0,05 Respuesta 4 0,20
4.734 vehículos publicos Superior
registrados en Bogotà
10 Barrera de Entrada: 0,06 Respuesta 3 0,18
Infraestructura Superior a la
Media
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 1,78
AMENAZAS
NÚMER FACTOR CRITICO DE PES Calificación Puntuació
O ÉXITO O Tipo Númer n
o
1 Lo clientes prefieren comprar 0,04 Respuesta Media 2 0,08
productos genericos que
originales
2 Contrabando de autopartes 0,06 Respuesta Mala 1 0,06
mueve USD2.700 millones al
año
3 1.500 negocios de 0,07 Respuesta Media 2 0,14
autopartes en el Barrio 7 de
Agosto
4 La comercialización de 0,04 Respuesta Mala 1 0,04
autopartes cayó cerca de
65%
5 El 20% de los principales 0,05 Respuesta Media 2 0,10
proveedores podrian
quebrar.
6 Precio y calidad de 0,07 Respuesta 3 0,21
autopartes(Repuestos Superior a la
Genericos) Media
7 En Colombia la penetración de 0,04 Respuesta Media 2 0,08
vehículos aún es baja. El país
cuenta con un índice de
penetración vehicular de 114
vehículos por cada 1.000
habitantes
8 Mercado Negro de autopartes: 0,06 Respuesta Mala 1 0,06
Genera perdidas de 800 millones
de pesos.
9 500 Locales dedicados a la venta 0,04 Respuesta Mala 1 0,04
de autopartes robadas

27
10 Empresas que prestan servicios de 0,04 Respuesta Superior 4 0,16
mecanica general, cambio de
aceite, pintura y venta de
accesorios
SUBTOTAL AMANEZAS 0,97
TOTAL 1,00 2,75
12 Tabla Matriz MEFE

CONCLUSIÓN

La matriz presenta una calificación de 2.75, esto significa que la empresa tiene un puntaje superior que
el promedio (2.50) queriendo decir que la empresa HYUNDAUTOS S.A.S responde de manera efectiva
a los cambios que presenta en su entorno, sin embargo podría tener mejoras en su rendimiento, Así
mismo concluimos que la empresa se adapta a los cambios en el sector.

ANÁLISIS MATRIZ MEFI

MEFI
FORTALEZAS
NÚMERO FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Calificación Puntuación
Tipo Nª
1 Prueba Acida: 1,60 para el 2016 0,07 Fortaleza 4 0,28
Mayor
2 EBITDA: 21,69% para el 2016 0,05 Fortaleza 4 0,20
Mayor
3 La información contable está soportado en un 0,05 Fortaleza 4 0,20
software confiable Mayor
4 La información de los 258 proveedores y 165 0,04 Fortaleza 4 0,16
clientes se encuentra sistematizada Mayor
5 La empresa tiene Servicio postventa al cliente 0,08 Fortaleza 4 0,32
a atraves de internet Mayor
6 Análisis de las ventas y se efectúa un 0,04 Fortaleza 3 0,12
seguimiento de las variaciones o fluctuaciones Menor
extraordinarias.
7 La empresa realiza presupuestos anuales de 0,05 Fortaleza 4 0,20
ingresos, egresos y flujo de caja. Mayor
8 La empresa cuenta con un Programa de Salud 0,04 Fortaleza 4 0,16
Ocupacional, Comité Paritario de Salud Mayor
Ocupacional, Brigadas de Evacuación, rescate,
primeros auxilios.
9 El portal empresarial es amigable para el 0,04 Fortaleza 3 0,12
acceso del cliente Menor
SUBTOTAL FORTALEZAS 1,76

28
DEBILIDADES
NÚMERO FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Calificación Puntuación
Tipo Número
1 Poco Acceso a Fuentes de Financiamiento 0,04 Debilidad 1 0,04
Mayor
2 Nivel de Endeudamiento: 48,10% en el 2016 0,08 Debilidad 1 0,08
Mayor
3 No cuenta con planeación de la producción 0,03 Debilidad 2 0,06
Menor
4 ROA 2016, 3,49% 0,08 Debilidad 2 0,16
Menor
5 Dias en Cartera: 101 dias para el año 2016 0,07 Debilidad 2 0,14
Menor
6 Carencia de personal especializado en area de 0,04 Debilidad 2 0,08
mercadeo Menor
7 La empresa no realiza capacitaciones a sus 0,06 Debilidad 2 0,12
colaboradores en temas de calidad, servicio al Menor
cliente y mejoramiento continuo.
8 La empresa no cuenta con una estrategia 0,03 Debilidad 2 0,06
eficaz para promoción, publicidad y divulgación Menor
de información favorable.
9 La empresa no realiza investigaciones de 0,03 Debilidad 2 0,06
mercado. Menor
10 ROE de 6,73 % menor al de la competencia 0,08 Debilidad 1 0,08
Mayor

SUBTOTAL DEBILIDADES 0,88

TOTAL 1,00 2,64
13 Tabla Matriz MEFI

CONCLUSIÒN

En los factores internos la matriz dio como resultado una calificación es de 2.64, 0,14 puntos por encima
del promedio de 2.50, es decir que HYUNDAUTOS S.A.S presenta falencias a nivel interno en sus
procesos operativos, de planeación y estratégicos. Esto a raíz de pocos fundamentos y definición en
los procedimientos, planeación y ejecución de estrategias a nivel administrativo, de recursos humanos,
mercadeo e imagen de la empresa, siendo así una situación problemática para la empresa y su
crecimiento rentable en el tiempo.

ANALISIS MATRIZ MPC

A continuación presentamos la matriz de perfil competitivo de la empresa Hyundautos S.A.S teniendo

en cuenta sus principales competidores:

29
MATRIZ MPC
HYUNDAUTOS JAKO TOYOCAR MECTRONICS
S.A.S IMPORTACIONE
S
N FACTOR PES CALIF PUNT CALIF. PUNT. CALIF PUNT CALIF PUNT
° CRITICO DE O . . . . . .
ÉXITO N° N° N° N°
1 Servicio al 0,16 3 0,48 1 0,16 2 0,32 4 0,64
Cliente
2 Competitividad 0,13 3 0,39 3 0,39 2 0,26 3 0,39
en precios
3 Ventas Online 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36 3 0,36
4 Nivel de 0,05 2 0,10 2 0,10 2 0,10 2 0,10
Cobertura
5 Durabilidad 0,04 3 0,12 3 0,12 3 0,12 3 0,12
del producto
6 Publicidad 0,15 2 0,30 2 0,30 2 0,30 2 0,30
7 Infraestructura 0,13 3 0,39 4 0,52 3 0,39 3 0,39
8 Personal 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 3 0,24
capacitado
9 Servicio 0,10 3 0,30 2 0,20 3 0,30 3 0,30
Postventa
10 Calidad de 0,04 4 0,16 2 0,08 2 0,08 2 0,08
producto
1,00 3,04 2,55 2,47 2,92
14 Tabla Matriz MPC

30
ANALISIS MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
N° Factor Crítico de Éxito
1 Acuerdo 19 de 2015 (Control
vehículos Usados)
2 PIB sector Automotriz de 6,2%
3 TRM: Según Fe desarrollo a finales de 2
este año estará a un precio cercano a
los $3.000
4 Min TIC presenta Las Partes, App
para encontrar mecánico y repuestos
para su vehículo.
5 Mercado Libre registró 15.000 3
búsquedas de autopartes al mes por
FORTALEZAS
N° Factor Crítico de Éxito
1 Prueba Acida: 1,60 para el 2016
2 EBITDA: 21,69% para el 2016
3 La información contable está soportado en 5
un software confiable
4 La información de los 258 proveedores y 6
165 clientes se encuentra sistematizada
5 La empresa tiene Servicio postventa al 7
cliente a través de internet
6 Análisis de las ventas y se efectúa un 8
seguimiento de las variaciones o
fluctuaciones extraordinarias.
9 La empresa no realiza investigaciones de
1 F6,O4 PENETRACION DE MERCADO
Incrementar la participación en redes 1
sociales, aumentar la publicidad, realizando
alianzas con plataformas digitales
F7,O3 DESARROLLO DE PRODUCTO
Añadir línea de productos y/o servicios 2
diferentes a los existentes, que permitan
atraer más clientes.(diversificación en
conglomerado)
F2, O7 DESARROLLO DE MERCADO 3
Ampliando el catálogo de productos, y
DEBILIDADES
N° Factor Critico de Éxito
1 Poco Acceso a Fuentes de Financiamiento
2 Nivel de Endeudamiento: 48,10% en el 2016
3 No cuenta con planeación de la producción
4 ROA 2016, 3,49%
Días en Cartera: 101 dias para el año 2016
Carencia de personal especializado en area
de mercadeo
La empresa no realiza capacitaciones a sus
colaboradores en temas de calidad, servicio al
cliente y mejoramiento continuo.
La empresa no cuenta con una estrategia
eficaz para promoción, publicidad y
divulgación de información favorable.
mercado.
10 ROE de 6,73 % menor al de la competencia
F6,O6 PENETRACION DE MERCADO
Carro taller, que preste un servicio mas
simple a domicilio para que llegue en el
menor tiempo posible y solucione problemas
mecánicos.
D5; O4 DESARROLLO DE MERCADO
Ampliar nuevos métodos y beneficios de
pago(Via Pse)
D8, O7 DIVERSIFICACION CONCENTRICA
Implementar car wash como valor agregado
1
 usuarios en plataforma nuevos canales de distribución
aprovechando los proveedores disponibles
6 Personas naturales que poseen un
en este mercado.
vehículo. 2.182.578 vehículos
registrados en Bogotá
7 1.700 proveedores en el sector
4 D4, 08 PENETRACION DE MERCADO
Fortificar la publicidad dentro de los clientes
actuales buscando nuevas acreditaciones
AMENAZAS 1 F7, A3 DIVERSIFICACION EN 1 A9, D9 DESINVERSION Trabajar de la mano
N° Factor Crítico de Éxito CONGLOMERADO Añadir línea de del estado implementado nuevas normas que
1 Lo clientes prefieren comprar productos y/o servicios diferentes a los ayuden a contrarrestar el comercio legal de
productos genéricos que originales existentes, que permitan atraer más clientes. autopartes
2 Contrabando de autopartes mueve 2 F7, O4, O5 PENETRACION DE MERCADO 2 A4, D5, D10 ATRINCHERAMIENTO
USD2.700 millones al año Incrementando las ventas utilizando Captación de nuevos proveedores buscando
3 1.500 negocios de autopartes en el diferentes apps y plataformas digitales, mejores oportunidades en cuanto gastos y
Barrio 7 de Agosto compitiendo con precios, mediante la costos
4 La comercialización de autopartes promoción y ventas.
cayó cerca de 65%
5 El 20% de los principales proveedores 3 A7, F5 DESARROLLO DE MERCADO 3 A5, D5 LIQUIDEZ Nuevas políticas de cartera
podrían quebrar. Realizar un análisis de las ventas online que para disminuir la rotación de la misma
6 Precio y calidad de se encentran en el sector
autopartes(Repuestos Genéricos)
7 En Colombia la penetración de
vehículos aún es baja. El país cuenta
con un índice de penetración vehicular
de 114 vehículos por cada 1.000
habitantes
8 Mercado Negro de autopartes: Genera
pérdidas de 800 millones de pesos.
9 500 Locales dedicados a la venta de
autopartes robadas
15 Tabla Matriz DOFA

2
ANALISIS MATRIZ SPACE

MATRIZ SPACE (PEYEA)

POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
N Factor Calf N Factor Calf
° . ° .
1 Prueba Acida: 1,60 para el 2016 6 1 Lo clientes prefieren comprar productos genericos que -5
originales
2 EBITDA: 21,69% para el 2016 6 2 Acuerdo 19 de 2015 (Control vehiculos Usados) -2
3 Poco Acceso a Fuentes de 1 3 PIB sector Automotriz de 6,2% -1
Financiamiento
4 Nivel de Endeudamiento: 48,10% en el 1 4 TRM: Según fedesarrollo a finales de este año estara a -1
2016 un precio cercano a los $3.000
5 ROA 2016, 3,49% 1 5 MinTIC presenta Las Partes, app para encontrar -1
mecánico y repuestos para su vehículo.
6 Dias en Cartera: 101 dias para el año 1 6 Contrabando de autopartes mueve USD2.700 millones -6
2016 al año
7 ROE de 6,73 % menor al de la 1 7 1.500 negocios de autopartes en el Barrio 7 de Agosto -4
competencia
8 8 La comercialización de autopartes cayó cerca de 65% -6
9 9 Mercado Libre registró 15.000 búsquedas de autopartes -1
al mes por usuarios en plataforma
10 10 En Colombia la penetración de vehículos aún es baja. -5
El país cuenta con un índice de penetración vehicular
de 114 vehículos por cada 1.000 habitantes
PROMEDIO 2,4 PROMEDIO -3,2
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
N Factor Calf N Factor Calf
° . ° .
1 No cuenta con planeación de la -4 1 El 20% de los principales proveedores podrian quebrar. 3
producción
2 Carencia de personal especializado en -4 2 Precio y calidad de autopartes(Repuestos Genericos) 4
area de mercadeo
3 La empresa no realiza capacitaciones a -4 3 Mercado Negro de autopartes: Genera perdidas de 800 1
sus colaboradores en temas de calidad, millones de pesos.
servicio al cliente y mejoramiento
continuo.
4 La empresa no cuenta con una -4 4 500 Locales dedicados a la venta de autopartes 1
estrategia eficaz para promoción, robadas
publicidad y divulgación de información
favorable.
5 La empresa no realiza investigaciones -4 5 Personas naturales que poseen un vehículo. 2.182.578 5
de mercado. vehículos registrados en Bogotà
6 La información contable está soportado -1 6 1.700 proveedores en el sector 6
en un software confiable

1
7 La información de los 258 proveedores -1 7
y 165 clientes se encuentra
sistematizada
8 La empresa tiene Servicio postventa al -1 8
cliente a atraves de internet
PROMEDIO -2,9 PROMEDIO 3,3

16 Matriz Space

GRÁFICO SPACE
6

0
-6 -4 -2 0 2 4 6
-2

-4

-6

Ilustración 3 Grafico Space

A continuación se puede observar los resultados de la matriz SPACE, donde se visualiza que el vector
direccional se localiza en el cuadrante “Conservador”, esto quiere decir que la empresa se encuentra en
una posición en la que puede utilizar sus fortalezas internas con el propósito de utilizar sus
oportunidades externas y superar sus debilidades y amenazas, sin embargo las estrategias están
visualizadas para un largo plazo

2
ANALISIS MATRIZ CPE

A continuación se puede observar la matriz cuantitativa de planeación estrategia que permite analizar
una serie de estrategias en secuencia o en forma simultánea obteniendo así la más viable para la
empresa, la estrategia con mayor puntaje frente a las demás en nuestra calificación de la matriz CPE
con un total de 6,29 puntos es la de Penetración de mercado comparada frente a Desarrollo de
mercado y diversificación concéntrica

ESTRATÉGICA 1
F6, O6 PENETRACION DE MERCADO
Carro taller, que preste un servicio más simple a
domicilio para que llegue en el menor tiempo
posible y solucione problemas mecánicos.
OPORTUNIDADES PESO Clasificación Puntuación
Nº Factores Clave Tipo Nº

1 Acuerdo 19 de 2015 (Control vehículos 0,03 Razonablemente Atractiva 3 0,09

Usados)
2 PIB sector Automotriz de 6,2% 0,06 Razonablemente Atractiva 3 0,18
3 TRM: Según Fe desarrollo a finales de 0,06 Razonablemente Atractiva 3 0,18
este año estará a un precio cercano a
los $3.000
4 Min TIC presenta Las Partes, app para 0,05 Muy Atractiva 4 0,2
encontrar mecánico y repuestos para
su vehículo.
5 Mercado Libre registró 15.000 0,04 Muy Atractiva 4 0,16
búsquedas de autopartes al mes por
usuarios en plataforma
6 Personas naturales que poseen un 0,05 Muy Atractiva 4 0,2
vehículo. 2.182.578 vehículos
registrados en Bogotà
7 1.700 proveedores en el sector 0,05 Muy Atractiva 4 0,2
8 Barrera de Entrada:Inversión y capital 0,04 Muy Atractiva 4 0,16
9 Segmento Empresarial: 4.734 0,05 Muy Atractiva 4 0,2
vehículos publicos registrados en
Bogotà
10 Barrera de Entrada: Infraestructura 0,06 Razonablemente Atractiva 3 0,18
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 0,49 1,75
AMENAZAS
NÚMERO Factores Clave
1 Lo clientes prefieren comprar 0,04 No Atractiva 1 0,04
productos genericos que originales
2 Contrabando de autopartes mueve 0,06 Razonablemente Atractiva 3 0,18
USD2.700 millones al año

3
3 1.500 negocios de autopartes en el 0,07 Razonablemente Atractiva 3 0,21
Barrio 7 de Agosto
4 La comercialización de autopartes 0,04 Muy Atractiva 4 0,16
cayó cerca de 65%
5 El 20% de los principales proveedores 0,05 Razonablemente Atractiva 3 0,15
podrian quebrar.
6 Precio y calidad de 0,07 Razonablemente Atractiva 3 0,21
autopartes(Repuestos Genericos)
7 En Colombia la penetración de 0,04 Razonablemente Atractiva 3 0,12
vehículos aún es baja. El país cuenta
con un índice de penetración vehicular
de 114 vehículos por cada 1.000
habitantes
8 Mercado Negro de autopartes: Genera 0,06 Razonablemente Atractiva 3 0,18
perdidas de 800 millones de pesos.
9 500 Locales dedicados a la venta de 0,04 Poco Atractiva 2 0,08
autopartes robadas
10 Empresas que prestan servicios de 0,04 Poco Atractiva 2 0,08
mecanica general, cambio de aceite,
pintura y venta de accesorios
SUBTOTAL AMENAZAS 0,51 1,41
FORTALEZAS
Nº Factores Clave
1 Prueba Acida: 1,60 para el 2016 0,07 Muy Atractiva 4 0,28
2 EBITDA: 21,69% para el 2016 0,05 Razonablemente Atractiva 3 0,15
3 La información contable está 0,05 Razonablemente Atractiva 3 0,15
soportado en un software confiable
4 La información de los 258 proveedores 0,04 Muy Atractiva 4 0,16
y 165 clientes se encuentra
sistematizada
5 La empresa tiene Servicio postventa al 0,08 Razonablemente Atractiva 3 0,24
cliente a atraves de internet
6 Análisis de las ventas y se efectúa un 0,04 Razonablemente Atractiva 3 0,12
seguimiento de las variaciones o
fluctuaciones extraordinarias.
7 La empresa realiza presupuestos 0,05 Muy Atractiva 4 0,2
anuales de ingresos, egresos y flujo de
caja.
8 La empresa cuenta con un Programa 0,04 Poco Atractiva 2 0,08
de Salud Ocupacional, Comité
Paritario de Salud Ocupacional,
Brigadas de Evacuación, rescate,
primeros auxilios.
9 El portal empresarial es amigable para 0,04 Razonablemente Atractiva 3 0,12
el acceso del cliente
SUBTOTAL FORTALEZAS 0,46 1,5
DEBILIDADES
Nº Factores Clave
1 Poco Acceso a Fuentes de 0,04 Razonablemente Atractiva 3 0,12
Financiamiento
2 Nivel de Endeudamiento: 48,10% en el 0,08 Razonablemente Atractiva 3 0,24
2016

4
3 No cuenta con planeación de la 0,03 Muy Atractiva 4 0,12
producción
4 ROA 2016, 3,49% 0,08 Razonablemente Atractiva 3 0,24
5 Dias en Cartera: 101 dias para el año 0,07 Razonablemente Atractiva 3 0,21
2016
6 Carencia de personal especializado en 0,04 Razonablemente Atractiva 3 0,12
area de mercadeo
7 La empresa no realiza capacitaciones 0,06 Razonablemente Atractiva 3 0,18
a sus colaboradores en temas de
calidad, servicio al cliente y
mejoramiento continuo.
8 La empresa no cuenta con una 0,03 Muy Atractiva 4 0,12
estrategia eficaz para promoción,
publicidad y divulgación de
información favorable.
9 La empresa no realiza investigaciones 0,03 Muy Atractiva 4 0,12
de mercado.
10 ROE de 6,73 % menor al de la 0,08 Poco Atractiva 2 0,16
competencia
SUBTOTAL DEBILIDADES 0,54 1,63
TOTAL 2 6,29

17 Tabla Matriz CPE

PLAN ESTRATEGICO

MISION
ACTUAL: La empresa HYUNDAUTOS S.A.S orienta sus esfuerzos hacia la prestación del servicio de
mantenimiento automotriz integral, suministro y venta de repuestos; A través de un equipo humano
competente, generando sostenibilidad económica con resultados eficientes.

PROPUESTA: Hyundautos S.A.S es una compañía dedicada a la prestación de servicios automotrices,

suministro y venta de repuestos que proporciona soluciones integrales, garantizando precios de
oportunidad para las personas que deseen un excelente servicio mecánico, tenemos una gran
capacidad de negociación y acompañamos al cliente desde el principio hasta el final haciendo así la
compañía más competente en la industria automotriz.

5
 VISION

ACTUAL: Ser una empresa reconocida en el mercado por la prestación del servicio de mantenimiento
automotriz integral, suministro y venta de repuestos; apoyados en el mejoramiento continuo de los
procesos, a través de la competencia de nuestro personal de trabajo, brindando un servicio oportuno
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes
PROPUESTA: Para el 2021 Hyundautos S.A.S compañía de servicios integrales automotrices, será la
compañía líder del grupo estratégico en el mercado automotriz de Bogotá, caracterizada por la
excelencia e integridad en el acompañamiento del proceso de mantenimiento y suministro de repuestos
por nuestra seriedad, rigurosidad y experiencia, asequibles económicamente, brindando siempre una
solución de excelente mantenimiento a nuestros clientes, constituida por un excelente personal el cual
trabajará comprometido con la filosofía del mejoramiento continuo, el trabajo en equipo y una actitud de
servicio de alta calidad.
OBJETIVOS A IMPLEMENTAR EN LA EMPRESA
 Incrementar los porcentajes de Rentabilidad en ventas
 Incrementar la satisfacción del cliente
 Vincular nuevos Clientes para los nuevos servicios
 Asegurar el cumplimiento con la entrega de repuestos y la calidad del mantenimiento de los
vehículos
 Fortalecer los canales virtuales
 Implementar un plan de bienestar para los empleados de Hyundautos S.A.S
 Aumentar las competencias de los colaboradores

VALORES PROPUESTOS PARA LA EMPRESA

 Compromiso: Cumplir las obligaciones contraídas tanto con el cliente interno como externo,
teniendo en cuenta sus necesidad puntuales y atendiendo sus requerimientos sociales,
administrativos, técnicos y operativos.
 Servicio: Atender y satisfacer las necesidades y exigencias de lo que requiere nuestro cliente.
 Responsabilidad: Cumplimiento con los trabajos estipulados, tanto para el cliente interno como
el externo.

6
  Eficiencia y Eficacia: El compromiso siempre va enfocado en la productividad y buenos
resultados.
 Cooperación permanente: en el desarrollo de los procesos de la organización y en la
relaciones con los clientes y proveedores.

ESTRATEGIA PENETRACION DE MERCADO

CARRO TALLER-SERVICIO EXPRESS

Implementar servicio de carro taller express, que brinde servicios de Mecánica General, cambio de
aceite, Escáner Automotriz, mantenimiento general etc., por medio de citas programadas a través de
llamadas telefónicas que se recibirán en el transcurso de las semanas, así el cliente dueño del vehículo
tendrá la disponibilidad de tiempo y se agendara también para el respectivo servicio, acordando fecha,
hora y duración del mantenimiento.

 Para vehículos particulares programar la cita 3 días antes.

 Para flota de vehículos de las diferentes empresas una semana antes

Horarios de servicio: domingo a domingo de 8 horas de 8:00 am a 6:00 pm

¿Qué buscamos?

 Participación del mercado: Observamos que la empresa cuenta actualmente con 3 sedes y
comparado con el sector autopartes son muy pocas las compañías con el igual tamaño, con
este objetivo lo que se busca es crecer a nivel Bogotá y de esta manera ser más reconocidos
en el mercado Automotor.
 Aumentar valor agregado a los servicios: Incrementar la participación en el mercado en Bogotá
brindando un servicio eficiente e innovador
 Publicidad: Implementar un área de marketing para así aumentar la participación en redes
sociales y páginas de internet.
 Fortalecer vínculos con los clientes: brindando un acompañamiento intensivo, con el fin de
mitigar pérdida de clientes con la entrada de nuevos competidores.

7
MAPA ESTRATEGICO

A continuación se presenta el mapa estratégico de la empresa Hyundautos S.A.S, el cual nos permite
describir la estrategia y el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles,
donde a través de los indicadores se establecen la relación que conecta los resultados deseados de
estrategia con las causas inductores que lo hacen posible

MAPA ESTRATEGICO

Controlar la evolucion del

PERSPECTIVAS volumen de compra con Controlar los días de
Generar rentabilidad
FINANCIERA relacion con el volumen de inventario disponible de la
venta mercancía almacenada en

Aumentar el portafolio de Optimizar tiempos de

servicios para satisfacer
PERSPECTIVAS
todas las necesidades del
CLIENTES
cliente actual y potencial
entrega, desarrollo y
respuestas atados a las Fidelizaciòn de clientes
solicitudes de clientes

PERSPECTIVAS Controlar la Calidad de los

Mejorar tiempos de Incrementar publicidad
PROCESO proveedores y el nivel de
INTERNOS mantenimientos
integracion con los mismos

PERSPECTIVAS
Aumentar la productividad
de los empleados, por
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO medio del desarrollo de
habilidades estrategicas
Alinear metas personales
Generar en los empleados
con las metas
iniciativa e innovacion
organizacionales

Ilustración 4 Mapa Estratégico

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

A continuación se puede observar el cuadro de mando integral (CMI) herramienta que proporciona a la
organización para expresar los objetivos e iniciativas con el fin de cumplir con la estrategia de la
organización:

8
 Controlar la evolucion del volumen Conocer el peso de la actividad de compras en relación con
de compra con relacion con el Crecimiento de las compras Valor de compras/ Total de delas ventas Aumentar Mensualmente Area de Compras <50% 50%-80% >80% las ventas de la empresa con el fin de tomar acciones de
volumen de venta optimización de las compras y negociación con proveedores

PERSPECTIVAS FINANCIERA
Objetivo Nombre del indicador Formula Tendencia Frecuencia Responsable Rango de ubicación Plan de acción
Controlar los días de inventario
Controlar los días de inventario disponible de la mercancía
disponible de la mercancía
Manejo de Inventarios Inventarios Final/ Ventas Promedio*30 Disminuir Mensualmente Area de Compras <100% 100% >100% almacenada en el centro de distribución.
almacenada en el centro de
distribución.
PERSPECTIVAS FINANCIERA
Objetivo Nombre del indicador Formula Tendencia Frecuencia Responsable Rango de ubicación Plan de acción
Recuperar cuentas por cobrar a proveedores en un 40%
Generar rentabilidad Rentabilidad Neta del Activo Utilidad Neta/Ventas*Ventas/Activo Total Aumentar Mensualmente Area Financiera <50% 50%-80% >80%
para el año 2019
PERSPECTIVAS CLIENTES
Objetivo Nombre del indicador Formula Tendencia Frecuencia Responsable Rango de ubicación Plan de acción
# productos nuevos / total productos del Aumento de ventas atraves de nuevos productos de interes
Nuevos productos Aumentar Semestralmente Area de Ventas <100% 100% >100%
Aumentar el portafolio de productos portafolio para los clientes.
para satisfacer todas las necesidades
del cliente actual y potencial Captaciòn de nuevos clientes por medio de nuevos y mejores
Nuevos clientes Nuevos clientes /Clientes totales*100 Aumentar Anualmente Area Comercial <50% 50%-90% >90%
servicios
PERSPECTIVAS CLIENTES
Objetivo Nombre del indicador Formula Tendencia Frecuencia Responsable Rango de ubicación Plan de acción

Estudiar # de solicitudes recibidas diaramente por cualquier

Optimizar tiempos de entrega,
desarrollo y repuestas atados a las
solicitudes de clientes
# de solicitudes atendidas y solucionadas en
medio para analizar cuales fueron las soluciones dadas para
Disminuir tiempos de entrega el día/ # de solicitudes.# de ordenes Disminuir Semestralmente Area de Ventas <100% 100% >100%
detectar problemas. Evaluar el cumpliento de ordenes para
entregadas a tiempo / total ordenes.
mejorar satisfacción del cliente.

PERSPECTIVAS CLIENTES
Objetivo Nombre del indicador Formula Tendencia Frecuencia Responsable Rango de ubicación Plan de acción

Satisfacer al cliente cada vez que nos compre ofreciendole un

Frecuenciencia de cliente /Numero de
Fidelizacion de clientes Clientes actuales Aumentar Semestralmente Area de Cartera <100% 100% >100% excelente servicio post-venta buscando sorprenderlo;
clientes
siempre y cuando el margen de ventas lo permita

Ilustración 5 Cuadro de Mando Integral

1
 Objetivo Nombre del indicador Formula Tendencia Frecuencia Responsable Rango de ubicación Plan de acción

Controlar la Calidad de los Desarollar estudios de mercado para captación de clientes

Proveedores Certificados/ Total de
proveedores y el nivel de integracion Controlar la calidad de proveedores Aumentar Mensualmente Area tesoreria <100% 100% >100% por medio de ferias.Realizar estrategias de captación de
Proveedores
con los mismos nuevos proveedores para desarollar mercados.

PERSPECTIVAS PROCESO INTERNOS

Objetivo Nombre del indicador Formula Tendencia Frecuencia Responsable Rango de ubicación Plan de acción
Prevision en los tiempos al equipo de mantenimiento, para
Mejorar tiempos en los Horas totales a mantenimiento programado programar las reparaciones necesarias y recambios, ejecutar
Mantenimiento Programado Disminuir Mensualmente Dirección administrativa <100% 100% >100%
mantenimientos / Horas dedicadas a mantenimiento capacitaciones para desarrollar nuevas habilidades en el
personal.
PERSPECTIVAS PROCESO INTERNOS
Objetivo Nombre del indicador Formula Tendencia Frecuencia Responsable Rango de ubicación Plan de acción
Esto permite que no solo nos mantengamos en contacto con
# de clientes contactados por algun canal clientes potenciales, sino que también ayuda a reducir la
Incrementar publicidad Partipacion en redes Aumentar Mensualmente Dirección administrativa <100% 100% >100%
social/Total clientes pérdida de clientes (retención de clientes) y ampliar el valor
de su vida útil de clientes.
PERSPECTIVAS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivo Nombre del indicador Formula Tendencia Frecuencia Responsable Rango de ubicación Plan de acción

Aumentar la productividad de los

# de empleados capacitados / # de Programar capacitaciones enfocadas al desarrollo estrategico
empleados, por medio del desarrollo Entrenamiento y capacitacion Aumentar Semanalmente Area Talento Humano <60% 60%-80% >80%
empleados totales de la empresa, según cada cargo mejorando la productividad
de habilidades estrategicas

PERSPECTIVAS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivo Nombre del indicador Formula Tendencia Frecuencia Responsable Rango de ubicación Plan de acción
Alinear metas personales con las # de empleados con desempeño y
Integrar evaluación del desempeño con factores de éxito
metas organizacionales de la Trabajadores satisfechos con su labor satisfacción minima esperada / numero de Aumentar Semanalmente Area Talento Humano <60% 60%-80% >80%
personal proporcionando KPI´S por cada cargo.
empresa empleados evaluados
PERSPECTIVAS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivo Nombre del indicador Formula Tendencia Frecuencia Responsable Rango de ubicación Plan de acción

Queremos tener a los mejores, para ello lo ideal es abrir

espacios de entretenimiento al menos una ves al mes donde
Generar en los empleados Iniciativa empleados cumpliendo metas por encima
Motivacion global Aumentar Semanalmente Area Talento Humano <60% 60%-80% >80% todo el equipo de integre, queremos que se sientan en su
e innovacion del 70%/total empleados
casa, esto permitira generar confianza y que el empleado
vaya mas alla

Ilustración 6 Cuadro de Mando Integral

1
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:
Recomendaciones:

Se recomienda que la visión identifique a qué tipo de clientes se desea llegar para ser más objetivos y
agregar en la misión sus creencias y valores de actuación junto con el compromiso que se tiene con sus
colaboradores para tener claro va a trabajar y bajo qué parámetros para alcanzar su misión.
El servicio al cliente de pre y pos venta de la empresa debe encaminarla a conseguir un excelente good
will y con ello el reconocimiento de nuevos clientes para las sedes con las que Hyundautos cuenta.
Los precios justos y la efectividad en la venta de cada uno de los repuestos debe ser un valor agregado
al momento de fidelizar a los clientes ya que nos permiten aumentar su confianza de compra y el
reconocimie

1
1
BIBLIOGRAFÍA

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http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=60561

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1
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ilegal-de-autopartes-en-el-7-de-agosto-y-la-estanzuela.html

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2
 Anexos

Ilustración 7 Estados Financieros Hyundautos S.A.S

3
4
5
6
8 Cámara de Comercio Hyundautos .S.AS

7
8
9
10
11
12
13
9 RUT Hyundautos S.A.S

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