Completo

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CURSO: GESTION DE PROYECTOS
ESPECIALIDAD : TELECOMUNICACIONES
HORARIO : SABADO DE 13:00 A 15:00
CODIGO DEL CURSO: CI-106
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA

LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
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BIBLIOGRAFIA
1. D. CLELAND AND W. KING. : “PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK”
2. T. BENTLEY: “PROJECT MANAGEMENT 1: A METHODOLOGY”

MANAGEMENT ACCOUNTING
3. T. BENTLEY: “PROJECT MANAGEMENT 2 THE SKILLS NEEDED”
4. JACK GIDO AND JAMES P. CLEMENTS:

“SUCCESSFUL PROJECT MANAGEMENT”; Publicación de la South
Western College
5. GUIA DE LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS
(GUIA PMBOK)
6. Project Management For Telecommunication Manager: Celia. L. Desmond
Kluwer Academic Publishers eBook ISBN 0 306-48489-7
7. Managing Projects in Telecommunication Services: Mostafa Hashea Sherif

Jhon Wilet &Son, Inc. Publication ISBN – 13 978-0-471-71343-2

¿QUE ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un intento por lograr un objetivo
específico, mediante un grupo único de tareas
interrelacionadas y la utilización efectiva de los
recursos.
Un proyecto tiene un propósito bien definido,
expresado en términos de alcance, programa,
costo, calidad de servicio y satisfacción del
cliente
Un Proyecto “NACE”, cuando el cliente identifica la

necesidad y las personas o la organización, también
están dispuestas a proporcionar lo necesario para
satisfacer esta necesidad
¿QUE FACTORES RESTRINGEN UN PROYECTO?
Cantidad convenida a Relación de tiempos en

pagar por el cliente, donde se indica cuando
basado en un empieza y cuando
presupuesto (incluye termina cada actividad,
sueldos, materiales, el objetivo de un
suministros, etc.) programa es completar el
QoS alcance del proyecto en
una fecha especifica
acordada con el cliente.
No solo es asegurar que el

proyecto cumple a cabalidad
Es todo el trabajo que se debe con el alcance, con el
realizar con el fin de que el presupuesto establecido y en
cliente quede satisfecho con lo el tiempo transado, sino
que se le entrega como producto también que el cliente
o servicio final (que cumplan con participe como un socio activo
los requisitos y criterios para el resultado exitoso.
acordados al inicio del
proyecto).

¿COMO CONCEBIR UN PROYECTO?
Sabemos positivamente que un proyecto, surge como respuesta a una
“IDEA”, Que busca la solución a un problema o la forma de aprovechar
una oportunidad
Un anàlisis preliminar de la “IDEA”, nos permite un primer juicio, por

supuesto que también es preliminar, de la posibilidad de concretar la
idea en una acción.
La importancia que tiene la formulación de un proyecto ha originado

muchos tratados y textos, pero a mi juicio lo más importante que mira
un inversionista o Gerente de un área son las inversiones, los costos,
los beneficios obtenidos y por último lo que esta de moda si le
“Agregamos Valor” a la empresa.
En tal sentido toda técnica de formulación de proyectos debe ser

aplicada con criterio, no solo metodológico sino empresarial, a fin de
lograr la mayor coherencia y armonía en todas sus partes.
¿QUE ATRIBUTOS TIENE UN PROYECTO?
❑ Tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto
esperado y este objetivo, debe definirse en términos de alcance,
programa y costo (Ejm. Introducir al mercado en 5 meses y con un
presupuesto de 250,000 U.S.$ un nuevo servicio prepago).
❑ Se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes
(no repetitivas), realizándolas bajo cierto orden ( a fin de lograr el
objetivo).
❑ El de utilizar varios recursos, para la realización de tareas (Ejm.
Una Boda.)
❑ Tiene un marco de tiempo específico (inicio y fin o tiempo limitado).
❑ Puede ser un “Intento Único” (algo que nunca se ha hecho, Ejm.
Construir en el Perú una Central Nuclear, para dar servicio
eléctrico).
❑ Tiene un Cliente (quien proporciona los fondos necesarios para que
el proyecto se logre) y puede ser una persona, una organización, etc.
❑ También un proyecto tiene un grado de incertidumbre, pues en la
mayoría de los casos se trabaja bajo supuestos y estimaciones
10 Factores crítico de éxito
2. Respaldo de la 1. Actividades
alta dirección realizadas que deben 5. Contar con los
tener una Misión y recursos suficientes
Metas definidas
7. Comunicación a
todo nivel
3. Contar con un 10. Uso de

9. Control y líder competente tecnologías
retroalimentación a apropiadas en redes
todo nivel y servicios
4. Equipo
6. Interacción con formulador
los clientes y competente
8. Sensibilidad con los
consumidores clientes
7 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA

Ciclo de vida de lo hacemos
¿Cuales son las fases?
Penalización de los
Recompensa a los
no-participantes
Consternación
Entusiasmo
Ofuscación
inocentes
Acción
Pánico

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CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

- Selección/Génesis
- Definición
- Organización
- Diseño y Planificación
- Seguimiento y Control
- Finalización
Existe una curva (financiera) de vida de un
Proyecto

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¿QUE DEFINEN LOS CICLOS DE VIDA
DE UN PROYECTO?
• Que trabajo técnico se debe realizar en cada fase (ejemplo:
en que fase se debe realizar el trabajo de transmisión,
conmutación, etc.)
• Cuando se deben generar los productos entregables en cada
fase y como se revisa, verifica y valida cada producto
entregable.
• Quien esta involucrado en cada fase (ejemplo: los
planificadores de red requieren que estén los de Ingeniería
involucrados en la fase de requisitos del diseño).
• Como controlar y aprobar cada fase
• Si las fases son secuenciales hay que definir la
transferencia de información técnica.
• Los niveles de costo y la cantidad de personal por cada fase.

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GRUPOS DE INTERES Y MOTIVACION
Los interesados clave de los proyectos son:

• Gerente del Proyecto: Responsable de dirigir el proyecto
• Cliente/Usuario: La que usa el producto
• Organización Ejecutante: Empresa que participa
directamente.
• Miembros del equipo del proyecto: Los que realizan el
trabajo
• Equipo de Dirección: Los que dirigen las actividades del
proyecto.
• Patrocinador (Stakeholder): Quien proporciona los recursos
financieros y monetarios para el proyecto.
• Influyentes: Quienes ejercen influencia dentro del proyecto
por que debido a su posición ejercen influencias positivas o
negativas sobre el curso del proyecto

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PROCESO DE ADMINISTRACION
DE UN PROYECTO
El proceso de Administración de un Proyecto: Significa
Planear el trabajo y después trabajar el plan.
El esfuerzo principal en la Administración de un Proyecto,
debe centrarse en establecer un plan de línea base, que
proporcione la ruta para indicar como se logrará el alcance
del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto
especificado.
El clásico ejemplo de un proceso de Administración de un

Proyecto, se da en los equipos de fútbol, baloncesto, etc.,
pues los entrenadores, dedican muchas horas a preparar los
planes exclusivamente para el juego y después el equipo los
ejecuta, de tal manera de cumplir con el objetivo, que es la
victoria, un ejemplo casero lo tenemos en el fútbol Peruano.

Gerenciamiento
El Gerenciamiento debe obedecer a los intereses

del Estado o a al de las Empresas
¿Cómo debemos
Gerenciar?, ¿qué verdades
son evidentes?

Grandes verdades sobre el
desarrollo de
Sistemas de Gerencia

No establezca plazos muy audaces
¡Plazo es plazo!

No toda presentación será un éxito

La estructura jerárquica tradicional sólo perjudica

Preste atención a las señales del mercado

Escoja atributos significativos para su cliente
¿Cual es el mio?

Lo que sirve para un cliente puede no servir para
el próximo

Nada puede parar la automatización
EDAD DE PIEDRA EDAD DE BRONCE EDAD DE HIERRO
EDAD MEDIA EDAD MODERNA EDAD INFORMÁTICA

Busque soluciones eficientes
YÁ ME MM...
BAÑE FUISTE
RÁPIDO.

Sea innovador; aproveche las oportunidades

Escoja la herramienta más adecuada para cada situación
Atrasado
Borracho
Perfume
barato

Las soluciones técnicas no siempre pueden ser
implantadas
Mas yo sigo sin

entender a las
mujeres.

La ayuda on-line puede ser útil
Enfermera, entre a internet,

vaya a www.cirurgia.com y cliquee en el ícono
“Que hacer cuando usted está totalmente perdido”

Pero no crea en todo lo que ve por Internet
Lo bueno de Internet es que nadie sabe que eres

un perro...

Experiencia en simulaciones puede ser de
utilidad
Alguien aqui sabe jugar Flight Simulator de

Microsoft?

Previsión y realización no siempre salen como lo
planeado
Comeno
Vamos, on! It can‘t go
podemos fallar
en every
wrong todas...
time...

El uso de soluciones tecnológicas
es inevitable...

Pero se deben considerar las dificultades de
las personas
¿y que están esperando?

Vayan a ayudarlo a dar
Pucha, Windows se colgó Ctrl Alt Del
de nuevo

Y no reniegue del
entrenamiento de los usuarios
OK ... ¡ahora vas a hacer exactamente

lo que yo te digo, si nó!

Acostumbrese a trabajar bajo presión

Crea en usted mismo. Tenga confianza

Vaya hasta el fin

DEFINICION DE LA GESTION
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DE PROYECTOS
SON LAS ACCIONES ENCAMINADAS A

ADMINISTRAR Y/O DIRIGIR UN
CONJUNTO DE ESTUDIOS Y/O ANALISIS
PARA MAXIMIZAR LA EJECUCION, LA
IMPLANTACION Y LA OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO DE UNA ACTIVIDAD U
OBRA DESDE TODO PUNTO DE VISTA,
TECNICO, POLITICO, SOCIAL O
ECONOMICO

¿COMO SE QUE PROYECTO DEBO
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GESTIONAR?
“El objetivo último de cualquier empresa, es el de maximizar
el valor de sus inversiones, reducir sus costos y gastos,
Incrementar sus ingresos, etc.”
Entonces debemos llegar a un modelo de gestión, el cual tenga o exija,
un proceso homogéneo, que utilizando ciertas metodologías y/o
criterios, permitan comparar el desarrollo, la ejecución y/o
Implantación, la puesta en servicio además de la Operación y
Mantenimiento de los proyectos de cada empresa
¿Y cuáles son estas metodologías y/o criterios?
En primer lugar debemos preguntarnos cual es la idea, pensamiento o

estudio que tenemos o vamos a gestionar.

Beneficios de la Gestión de
Proyectos
1. El mayor beneficio es entregar un producto de acuerdo a las
necesidades del solicitante.
2. Son metodologías que nos muestran las mejores prácticas.
3. Mejor organización de tiempos y estimaciones del proyecto.
4. Provee un enfoque homogéneo, que reduce el riesgo de
implementación y brinda una mejora en el trabajo.
5. Mejora el costo/beneficio de los recursos, aumenta la
satisfacción del cliente y desarrolla las habilidades del equipo.

Beneficios de la Gestión de
Proyectos
Ayuda a superar obstáculos como:
● Los proyectos no terminan según las fechas planeadas.
● Los proyectos no terminan según el alcance original.
● Las organizaciones no mantienen una cartera suficiente de
recurso humano para dedicarse a proyectos.
● A las organizaciones les cuesta trabajo invertir tiempo de
calidad en el proceso de planeación.
● Falta de comunicación entre los involucrados en un proyecto.
● Contar con la documentación del proyecto.

Metodologías de Gestión de
Proyectos

Prince2
● Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la
gestión de proyectos muy usado en Europa.
● Divide los proyectos en fases manejables permitiendo el
control eficiente de los recursos y el control periódico
de su evolución.
● Está "basado en los productos", es decir, los planes del
proyecto se centran en obtener resultados concretos y
no sólo en la planificación de las actividades.
● Proporciona un lenguaje común en los proyectos.

Scrum
● Scrum es el método más popular en la estructura Agile.
● Es un método adaptativo, iterativo, rápido, flexible y
efectivo, diseñado para proporcionar un valor
significativo en forma rápida y durante todo un
proyecto.
● Transparenta la comunicación y genera un ambiente de
responsabilidad colectiva y progreso continuo.
● Está diseñado para ayudar al desarrollo de productos y
servicios en todo tipo de industria, así como en cualquier
tipo de proyecto, independientemente de su complejidad

Project Management Institute – La
Guía del PMBOK
● Es una guía de estándares internacionales que los
profesionales adaptan sus procesos a cada caso y contexto
particular.
● Reconocidos como buenas prácticas por el PMI que pueden
aplicar a la mayoría de los proyectos.
● Provee un marco de referencia formal para desarrollar
proyectos, guiando y orientando a los gerentes de proyectos
para la construcción de resultados y alcanzar los objetivos.
● Se requiere la adaptación de los contenidos del PMBOK al
dominio técnico y cada proyecto en particular.
● Ofrece un método para aproximarse a un objetivo, no debe
entenderse cómo una metodología cerrada.

PMI

La Guía del PMBOK®
●La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®) – Quinta Edición se usa en todo el mundo
como una norma para gestionar proyectos.
✓ Contiene los conceptos clave sobre la dirección de

proyectos.
✓ Presenta la dirección de proyectos y el ciclo de vida del

proyecto.
✓ Presenta procesos organizados en diez Áreas de

Conocimiento y cinco Grupos de Procesos.
✓ Promueve la adopción de una vocabulario común.

Áreas de conocimiento: PMI
Gestión de Proyectos
Gestión de Integración Gestión de Alcance
Gestión del Tiempo Gestión de Costo
Gestión de Calidad Gestión de RRHH
Gestión Comunicaciones Gestión de Riesgo
Gestión Logistica

La Guía del PMBOK®

Ejemplo en Regionales

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Para saber si un proyecto es interesante para una empresa, primero debemos

saber de que tipo de empresa estamos hablando, entonces surge la clasificación
de las empresas, si estas son Comerciales, manufactureras, Laboratorios,
Servicios, etc. ; si son del sector primario, secundario, etc.
Producción de bienes Prestación de Servicios
Dirigidas por funciones Dirigidas por proyectos
“EL FUTURO DE LA MAYOR CANTIDAD DE EMPRESAS EN EL MUNDO

DEPENDE DEL ÉXITO DE CADA UNO DE LOS PROYECTOS QUE LLEVE A
CABO”
Muchas grandes industrias tienen como único producto “LOS PROYECTOS”

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TENEMOS ENTONCES QUE DAR UN SEGUIMIENTO
LOGICO DE COMO SE CREA UN PROYECTO:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: Es la definición del direccionamiento de una
empresa, basado en su capacidad competitiva interna y todos los entornos de la
competencia; esto significa Que cualquier empresa, de cualquier tamaño, actividad o
situación, debe tener este Planeamiento y debe quedar claro que no es un
presupuesto, pues lo que persigue son Definiciones concretas (Visión, Misión y
Metas) y que su implementación y sus medidas de Control deben ser fáciles de
manejar, además se debe revisar anualmente.
PLAN TECNICO: Es el instrumento orientador de cada una de las acciones
empresariales, Bosquejadas en las estrategias tecnológicas, comerciales,
administrativas, etc, además de Asignar en forma óptima los recursos a fin de
incrementar el valor de la empresa, para el Corto y Largo plazo.
PROGRAMA: Es el orden Racional de los recursos, ordena los factores y medios de
producción, Fijando y definiendo metas, con las cuales se determinan la cantidad y
calidad de los resultados en Función de los recursos disponibles.
PRESUPUESTO: Es el Plan conjugado en una logica programación, el cual ya está
aprobado y Transformado cuantitativamente.
PROYECTO: Es una secuencia única de actividades que se interconectan y tienen un
objetivo o Propósito, el cual debe ser alcanzado en un plazo establecido, dentro de
un presupuesto y de acuerdo con las especificaciones estructuradas para tal fin; se
debe tener en cuenta que todo Proyecto tiene un Inicio y un Fin, produciendo un
único producto.
¿Y CUANTOS TIPOS DE PROYECTOS
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PODEMOS HACER?
1. GENERACION E INCREMENTO DE INGRESOS.

2. REDUCCION DE COSTOS Y GASTOS.
3. SOSTENIMIENTO DE LOS INGRESOS.
4. OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
5. OBLIGADOS POR LA LEY
6. ESTRATEGICOS.

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DIRECCION POR PROYECTOS
❑ Una gran cantidad de actividades son tratadas dentro de proyectos
separados, cada uno con su centro de costo o beneficio y su propia
cuenta de operación.
❑ La organización gira alrededor de los proyectos.
LA DIRECCION DE PROYECTOS:
1. Está evolucionando a partir de las aplicaciones tradicionales para cubrir
todos los ámbitos de la empresa.
2. Es muy similar a la GESTION DE LA CALIDAD TOTAL.
3. Ve a la empresa como una cartera de proyectos y por lo tanto se aplican
herramientas de gestión de proyectos en toda la Empresa.
ENTONCES VAN HACIA LA:
PROYECTIZACION TOTAL
DIRECCION POR FUNCIONES

. Los centros de costo o beneficio, los presupuestos y las cuentas de operación
cuadran dentro de la división funcional.
. La organización se alinea con las áreas funcionales.

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EL SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOS

- El proceso de Gestión
- Herramientas y Métodos
- El personal y la organización
EL RETO DE LA GESTION DE PROYECTOS
PERSONAL: Cada proyecto debe tener personal diferente con diversos conocimientos y habilidades
ESTIMACIONES: Normalmente las estimaciones son difíciles y hay que hacer muchos supuestos.
PRESUPUESTO: No necesariamente coinciden los ciclos empresariales con los del proyecto.
AUTORIDAD: Funcionalmente se tiene una autoridad establecida, pero el proyecto es una situación
anómala en el Organigrama.
CONTROL: Hay que idear un control Ad-Hoc, dado que los sistemas contables no son efectivos para
para el control de proyectos.
COMUNICACIÓN: En un proyecto las comunicaciones no necesariamente siguen a los canales
pre-establecidos

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QUE DEBE CUMPLIR UN PROYECTO

a) CON PARAMETROS
- Costos
- Tiempo
- Especificaciones ( de ámbito y de satisfacción)
b) CON CALIDAD
- Debe estar conforme con las especificaciones
- Debe ser funcional
- Debe satisfacer al cliente
c) VIABILIDAD
- Debe saberse el riesgo
- Debe saberse que valor aporta.

¿COMO SE APRENDE DE LA
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EXPERIENCIA DE UN PROYECTO?
¿Cuáles podrían ser las causas de que fracase un
proyecto?
- Condiciones de satisfacción pobremente establecidas.

- El proyecto ha perdido Prioridad.
- No hay Responsable.
- Programación demasiado optimista
- Falta proceso de cambio
- Insuficientes recursos
- Falta de seguimiento.
- Falta de comunicación formal.
- Pérdida de vista de los objetivos.

GENESIS
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ESTADO ACTUAL PROYECTO FUTURO
▪ ¿Qué hay de malo en la • Alternativas ❑ Qué será mejor

situación actual? • Riesgos y presunciones después del
▪ Existen muchos puntos • Que restricciones se cambio?
de Vista. consideran: ❑ Cuáles son los
✓ tiempo
▪ Cuál es la Motivación ✓ costos criterios de éxito?
para el cambio ✓ Recursos ❑ Costos y beneficios
▪ Cuál es el impacto de ✓ Especificaciones ❑ Nivel de
hacer nada. Incertidumbre

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EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
IDENTIFICAR
OPCIONES
Identificar costos Identificar beneficios

-Directos IDENTIFICAR - Hard
- De Oportunidad RIESGOS - Soft
- De Disrupción
EVALUACION
Y DECISION

DEFINICION
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- BAUTIZO
- ENVERGADURA
- QUE ES Y QUE NO ES
- ANALISIS DE STAKEHOLDERS
- CRITERIOS DE ÉXITO
- COMPOSICION DEL EQUIPO DEL PROYECTO
- DETERMINAR PLAZOS Y PRIORIDADES
- DETERMINAR LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS
- DETERMINACION DE NECESIDADES DE CONTROL E INFORMES
- IDENTIFICACION DE DE LAS RESTRICCIONES DE LA ORGANIZACIÓN
- ELABORACION DEL DOCUMENTO DEL PROYECTO
DEFINICION DEL PROYECTO:

- QUE CAMINO SEGUIR DESDE DONDE ESTOY HOY
- A DONDE QUIERES IR
- SINO IMPORTA ADONDE, TAMPOCO IMPORTA EL CAMINO
- SI LLEGAS A ALGUNA PARTE, DEPENDERA DE QUE CAMINES LO SUFICIENTE

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PROCESO POLITICO DEL PROYECTO
❑ Evaluar el ambiente, identificando los actores relevantes y determinando
donde reside el poder
❑ Identificar los objetivos de los principales actores, que los impulsa, que
persiguen, etc.
❑ Evaluar las capacidades propias, análisis DAFO.
❑ Definir el problema
❑ Elaborar alternativas de solución.
❑ Verificar y perfeccionar las soluciones.
AMBITO DEL PROYECTO

QUE COMPRENDE
- Misión: Problema a resolver / Oportunidad
- Objetivos del Proyecto
- Lista de entregables al finalizar el proyecto.
- Lista de entregables “al interno”

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COMO MEDIR LA ENVERGADURA DEL PROYECTO
Para medir la envergadura de un proyecto son necesarias

las siguientes características en su definición:
➢ ESPECIFICIDAD
➢ MEDIBLE
➢ ASIGNABLE
➢ REALISTA
➢ DURACION ESPECIFICADA

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¿QUIENES SON LOS “STAKEHOLDERS”?

Son aquellas personas o instituciones que pueden afectar o
Verse afectadas por la ejecución del proyecto.
EJEMPLOS:
- Accionistas
- El Estado
- El Gobierno
- Los Sindicatos
- Las Federaciones
- Los Municipios
- Etc.

¿CUÁLES PODRIAN SER LOS CRITERIOS
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DE ÉXITO?
Que tendría que ocurrir para que los distintos STAKEHOLDERS se
sientan satisfechos para que se lleve a cabo la realización del proyecto.
Ellos requeriran identificar que posibilidades de “CONTROL” tiene el proyecto.
Por lo tanto se debe establecer o acordar sistemas de medición del avance
Otros factores
Actividades
Resultados
Inputs Outputs Impacto
Interferencias Proposito/objetivo

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EJEMPLOS DE CRITERIOS DE EXITO
PROYECTO INPUT OUTPUT RESULTADO OBJETIVO
Central Electrica Recursos y Planta Generadora 25MW electricidad Desarrollo

Personal Económico de la
Región
Reforma sistema Recursos y Nuevo Hospital con Atención Integral de Mejora el nivel de
Sanitario personal Centro de Atención 25,000 pacientes salud de la
primaria población
Campaña Recursos y Anuncio en TV y Impacto en Aumento de

Publicitaria Personal Prensa Población Objetivo Ventas

Evolución de las necesidades
Los proyectos surgen como un proposito de

satisfacer necesidades
Fase de
Formulación de
Fase de Fase de
Necesidades
Aparición de Reconocimiento •Requerimiento
Necesidades de necesidades utilitario
•Requerimiento técnico
Cadena de necesidades

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DIFICULTADES EN LA FORMULACION DE
NECESIDADES
- Las necesidades son dinámicas:

. Cambio de actores
. Cambio de presupuesto
. Cambio de Tecnología
. Modificación del entorno
- Mal entendimiento de las necesidades
- Identificar soluciones prematuramente
- Encarar las necesidades de clientes equivocados.

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DISTORSÍON DE LAS NECESIDADES

DE LOS CLIENTES
- “Dorar” las necesidades
- Filtrar selectivamente las necesidades del cliente

(énfasis en lo que el proveedor sabe hacer).
- No escuchar al cliente (creer que uno lo sabe todo)

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ESPECIFICACIONES Y
REQUERIMIENTOS
LAS ESPECIFICACIONES
- Son importantes, debido a que:

. Son la tangibilización de las necesidades del cliente
. Definen las obligaciones que tiene el equipo con los clientes
LOS REQUERIMIENTOS
- Pueden ser incorrectos

- Pueden ser Imprecisos y ambiguos
- Pueden ser cambiantes

ORIENTACIONES PARA LA
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ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS
❑ Hay que formularlos claramente y que todos los miembros del equipo estén
comprometidos
❑ Se debe ser realista, pues pasa que, un requerimiento puede ser mal
interpretado
❑ Se debe reconocer que puede haber cambios en el proyecto y algunas cosas
no saldrán
❑ Se debe incluir planos, gráficos , fotos, etc en las especificaciones
❑ Se tiene que establecer un sistema que controle los cambios de las
especificaciones.
❑ Se debe educar a miembros del equipo y a los clientes de cómo especificar
sus requerimientos
DETERMINACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE PLAZOS

❑ Fijar los límites de tiempo en la entrega de los productos o servicios a los
clientes
❑ Determinar cualquier otro límite de tiempo que sea aplicable al proyecto.

DETERMINACION DE LOS LIMITES DE
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RECURSOS Y COSTOS
➢ Se debe determinar cual será la dedicación máxima que el personal de
proyecto le brindará
➢ Se debe determinar cual es la disponibilidad de otros recursos para el
proyecto.
➢ También se debe determinar cuales son los límites de costos de realización
del proyecto.
DETERMINACION DE NECESIDADES DE
SEGUIMIENTO
Se debe crear una lista de todos los informes de seguimiento que se elaborarán
para monitorear el proyecto:
❖ Tipo de Informe y contenido
❖ Persona a la que hay que presentárselo.
❖ Plazos o frecuencias.
DETERMINACION DE LA AUTORIDAD PARA LA
APROBACION
Se debe determinar quien tiene la autoridad para visar compras, aceptar
entregas de productos intermedios, hacer cambios, aprobar informes, etc.

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IDENTIFICAR RESTRICCIONES
ORGANIZATIVAS Y PRIORIDADES
✓ ¿Que otra restricciones (explicitas o implícitas) va a imponer la organización
sobre la realización del proyecto?
✓ Se deben establecer prioridades en cuanto a las dimensiones de la realización
del proyecto
▪ Especificaciones Tiempo
▪ Plazo
▪ Costos
RIESGOS Costo
- Riesgos de plazo
- Riesgos técnicos
- Riesgos de costos
Especificaciones
Hacer un listado de factores que pueden influenciar los resultados del proyecto
- Tecnológicos
- Del Entorno
- Interpersonales
- Culturales

PREPARACION DE LA PROPUESTA
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(DOCUMENTO DEL PROYECTO)
- Antecedentes
- Definición
Envergadura, límites de actuación, stakeholders,... Etc.
- Justificación del proyecto (costo/beneficio)
- Equipo del Proyecto.
- Requerimientos
. Limitaciones de plazos, recursos, costos,...
. Restricciones organizativas y prioridades
- Riesgos y Suposiciones

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¿Y QUE VE LA ORGANIZACION
DE PROYECTOS?
➢ LOS ROLES QUE SE CUMPLIRAN

➢ LAS NORMAS DE FUNCIONAMIENTO
➢ LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
➢ LA PRESENCIA DE UN ENTORNO
“AMIGABLE” A LA DIRECCION DE
PROYECTOS
➢ CARACTERISTICAS PROFESIONALES

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LOS ROLES
LOS PRINCIPALES SON:
- El Sponsor del proyecto

- El Cliente del Proyecto
- El Gerente del Proyecto
- El Gerente Funcional
- El Equipo del Proyecto
- Los Subcontratistas

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LOS ROLES
LOS SECUNDARIOS SON:
- El Analista de Viabilidad
- El Diseñador
- El Ejecutor
- El Administrador
- Los Consultores Externos

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EL SPONSOR DEL PROYECTO

- Es el responsable final del proyecto.
- Es el que tiene el poder sobre la inversión.
- Es el que tiene autoridad formal sobre el proyecto.
- Habitualmente tiene asesores.
- Es el que asegura la disponibilidad de recursos.
- Asegura el mantenimiento del compromiso con la realización
del proyecto.
- Es el que Justifica el costo/beneficio al inicio y que se mantenga
a lo largo del proyecto.
- Supervisa que se tomen los pasos necesarios a fin de conseguir
los objetivos del proyecto.

¿ Y QUE ES LO QUE TIENE
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QUE CUMPLIR EL SPONSOR?

SUS PRINCIPALES DEBERES SON:
➢ Dar soporte público al proyecto editando y
distribuyendo el documento principal del proyecto
(visión, misión, etc.).
➢ Ayudar a desarrollar la matriz de responsabilidades.
➢ Revisar y aprobar el informe de trabajo y avances
realizados. Revisar y aprobar el plan del proyecto.
➢ Aconsejar al Gerente del Proyecto.
➢ Ayudar al Gerente del Proyecto a “bucear y/o navegar”,
dentro de la organización.
➢ Mantener la prioridad del proyecto de forma que se
traduzca en disponibilidad de los recursos necesarios

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¿QUIEN ES EL CLIENTE
DEL PROYECTO (I)?
➢ Es quien paga la factura.
➢ Es quien debería decidir: el producto, el
presupuesto, los criterios, etc.
➢ El CLIENTE es quien decide algunas
características, es quien va a usar el producto,
quien lo financia, etc.
➢ Se debe distinguir tres tipos de clientes:
❑ Aquel que tiene autoridad final sobre el producto
❑ Aquel que debe ser consultado sobre los requerimientos.
❑ Aquel que debe ser informado

¿QUIEN ES EL CLIENTE
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DEL PROYECTO (I)?

➢ El “Cliente” es aquella persona que actuará en ocasiones
como representante de los distintos “clientes” del
proyecto.
➢ Es quien se encarga de interactuar y recoger los
intereses de las partes implicadas encaminarlos a los
distintos responsables del proyecto.
➢ El “Cliente” en algunos casos propone al “Sponsor”
cambios para la mejor orientación del proyecto, en
algunos casos puede proponer hasta su cancelación.
➢ También el “Cliente” asegura que los recursos e inputs
que aportan los diversos “clientes” estén disponibles
cuando se necesite.
➢ Es quien recibe y acepta el Proyecto cuando éste se
completa
79
EL GERENTE DEL PROYECTO
➢ Es el enlace entre el sponsor, el cliente y todos

aquellos cuyos recursos y habilidades que son
necesarios para la realización del proyecto.
➢ Es la “estrella” del proyecto, pues tiene el papel
estelar.
➢ Es quien define en forma detallada el proyecto,
como se va a planificar, como se va a controlar
y/o monitorear.
➢ Es el responsable por conseguir los objetivos, con
las especificaciones, plazos y costos deseados.

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QUE DEBE TENER EN CLARO

EL GERENTE DEL PROYECTO
➢ La autoridad que ejerce en el proyecto.
➢ A quién tiene que reportar.
➢ Con qué personal cuenta.
➢ Si tiene otras responsabilidades, debe liberarse
previamente.
➢ Cuál será su factor de éxito.
➢ Qué necesidades cumplirá con la realización de
este proyecto

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EL GERENTE FUNCIONAL DEL PROYECTO
- Es aquel que actúa como proveedor de recursos para el proyecto

. En el momento preciso y los recursos apropiados.
. Decide a tiempo las necesidades que aparecen en la vida del proyecto.
- Es quien define prioridades y clarifica las responsabilidades del personal
a su cargo.
- Es quien asegura la calidad del trabajo realizado por cada uno de los
dependientes a su cargo.
- Mantiene un diálogo fluido y constante con el Gerente del proyecto, para
anticipar y resolver conflictos en la asignación de recursos.
- Es claro que el Gerente del proyecto debe entender cuál es el interés de
cada gerente funcional implicado en el proyecto.
- Se debe Identificar a los gerentes funcionales que:
. Tengan que tomar decisiones en relación al proyecto.
. Tienen algún poder de veto.
. Se verán afectados por decisiones tomadas dentro del proyecto

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¿Y QUIENES CONFORMAN EL EQUIPO DEL PROYECTO?
- Es aquel grupo que realiza muchas funciones y que tiene las habilidades
necesarias para la realización del proyecto.
- Este equipo incluye no solamente el personal interno, sino también el

externo y que de acuerdo con el desarrollo del proyecto, se compone y
dedica tal como se vaya variando el proyecto.

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¿ Y COMO DEFINIMOS AL EQUIPO?
1. Se descomponen las grandes tareas, hasta que aparecen las

habilidades y conocimientos, necesarios para su ejecución.
2. Se recluta al personal de dentro y de fuera de la organización,

hasta cubrir las habilidades requeridas.
3. Se negocia el compromiso de éstas personas.
4. Clarificamos el plan general y el papel de cada uno de ellos.

¿Qué equipo se debe tener
desde ahora en adelante?
Equilibrio

Trabajo en equipo: El Cuadro de Trabajo en
Equipo* Tarea y Relación
9
Tranquilo Comprometido
y agradable y estimulante
1,9 9,9
Interés por la relación
Apenas
satisfactorio
5,5
Competitivo
Rutinario
gana-pierde,
y “sin vida”
tenso
1,1
1 9,1
85 1 9
Interés por la tarea

Rutinario y “sin vida”
- Demuestra baja preocupación por relaciones y por la Producción

1 - Evita estar en problemas
- Resultado: desorganización, descontento y disonancia por falta de liderazgo
Tranquilo y “agradable” (estilo “Club del Campo”)
- Inclinado a las necesidades de los demás, énfasis en relaciones sociales.

2 - Casi incapaz de ejercer autoridad.
- Resultado: atmósfera amistosa y poco productiva.
Competitivo “gana - pierde”
- Generalmente liderazgo autoritario.

- Poca cooperación e interacción.
3 - Resultados: altos resultados en la cuenta de resultados, pérdida de personal
calificado en el equipo.
86

Apenas satisfactorio
- Intenta equilibrio entre metas Empresariales y Necesidades Sociales.

4 - Cree que es lo que la mayoría puede hacer.
- Resultado: metas no alcanzadas ni productivas ni sociales
Comprometido y estimulante
- Alta Motivación del personal, Óptimo.

- Anima al trabajo en equipo y el compromiso de empleados.
- Empleados se sienten parte de La Empresa - Estado -familia.
5 - Buena comprensión del Propósito de la Organización.
- Resultado: atmósfera en equipo, basado en respeto y confianza.
- Alta satisfacción, producción y motivación.
87

Zona óptima: resumen
Sin compromiso Compromiso
Estimulante
Agradable
Aquí debe
estar el
equipo
OPTIM
O
Presión
Adusto
Rutinario Competitivo
88

89
¿ Y QUIENES SON LOS SUBCONTRATISTAS
➢ Es aquél grupo que de una u otra manera pertenece al equipo

del proyecto y deben estar siempre involucrados desde el
inicio y sino lo estuvieran involucrarlos cuanto antes.
➢ Con este grupo se debe ejecutar un proceso de

transformación de las relaciones contractuales, haciéndolo un
equipo unido, con el objetivo de resolver las diferencias
encontradas de forma efectiva y a tiempo.
➢ También se debe acordar como una especie de pactos con

este grupo:
La forma de evaluar el proyecto en forma conjunta.
La metodología de resolución de los desacuerdos y diferencias.
Como se aceptarán los principios de gestión.
También como se apoyará en forma continua desde la alta dirección

90
ROLES SECUNDARIOS
EL ANALISTA DE VIABILIDAD
❑ Asesora al Sponsor sobre la viabilidad del

proyecto, tanto al inicio del mismo, como a lo largo
de su desarrollo.
❑ Es el responsable de revisar en cada uno de los

controles, si se continúa con el proyecto, si se
introduce algún cambio o si se mata el proyecto.
❑ Es quien proporciona una valoración objetiva y

neutral, desde el punto de vista financiero.

91
EL DISEÑADOR
- Es el encargado de coordinar la realización del diseño.
EL EJECUTOR
- Es la persona imbuida dentro del terreno y lleva el proyecto
adelante

92
EL ADMINISTRADOR
Es quien se encarga de la tareas “Administrativas” del

proyecto
➢ Mantiene el plan actualizado.
➢ Informa a los distintos integrantes del progreso del

proyecto.
➢ Produce y distribuye todos los informes de

seguimiento.
➢ Mantiene un registro de los costos

93
LOS CONSULTORES EXTERNOS
Son necesarios como:

- Integradores.
- Como un agente independiente, honesto.
- Como agente de cambio.
- Como el que provee de conocimientos en ciertas áreas.
- Como auditor o revisor.
- Como formador

Como se debe tratar a los
colaboradores
¿Colaboradores como si fueran clientes?
Veamos a las personas,

como está el Talento!!!!!

Diagnóstico y Estrategia
La retención del talento se vuelve
particularmente difícil con la nueva generación,
para la cual el compromiso está con el proyecto
y con su vida personal
Componentes de la Estrategia para conservar al mejor

personal
Clima y Calidad
Comunicación
Crecimiento
Creatividad
Calidad del
Cultura
talento
95

Estrategia
1. Crecimiento 2. Calidad del talento
Cómo va a ser el crecimiento Esto se logra generando

de las personas, es la primera equipos de alto desempeño,
pregunta que debemos que creen valores y que
hacernos. La primera aporten valor. “La ventaja
respuesta es: siendo el mejor que tenemos es que es un
experto en lo que haces, sector tecnológico y por lo
creando nuevos equipos. El tanto se tiene más
crecimiento se puede dar flexibilidad para generar
aunque no sea institucional. equipos de alto desempeño”
Armar un plan de crecimiento
para empleados clave es
primordial.
96

Estrategia
3. Creatividad 4. Comunicación
Provocar a todos, la generación de ideas La comunicación debe ser efectiva. Se

para dar respuesta a cualquier problema. debe dar a conocer el impacto del
quehacer diario con los objetivos
finales, con lo que se genera un mayor
compromiso con la institución.
5. Cultura 6. Clima y calidad
Se debe generar una percepción de El Líder, es responsable de convertir el

innovación y creatividad. Sacudirse el colaborador en talento. “Un buen líder
halo burocrático. se rodea de gente mucho mejor que él y
la potencia para que hagan mejor su
trabajo”.
97

La eficacia

Factores de la eficacia
1. 3. Auto
motivación
Responsabilidad
4. Autogestión
2. Capacidad
5. Suerte
6. Simplificación
99

Factores de la eficacia
Este factor es el motor de la eficacia,
La actitud o disposición del profesional
es el sustento del modelo, pues
para esforzarse a la hora de realizar
“difícilmente, un profesional que no se
sus actividades. Por tanto, “aparte del
responsabilice de su eficacia individual
saber hacer las cosas, es necesario
va a conseguir resultados positivos a lo
también querer hacerlas”.
largo del tiempo”. esto es, se pide que
se asuma compromisos y deberes.
3
“Brinda la posibilidad de realización como
personas en el trabajo”. Por tanto, un
1. Responsabilidad profesional siempre va a buscar, que le den la
oportunidad de autogestionarse, es decir, “que le
1 permitan participar en la dirección y en la toma
de decisiones”.
Entendida como todos aquellos
conocimientos y habilidades que posee un
4
individuo y que le permiten desempeñar su
Al igual que la autogestión son elementos
trabajo. “Una manera de ser más
que no dependen del individuo. A pesar de
eficaces laboralmente es desarrollando
que muchos escépticos aún se niegan a
más y mejores capacidades necesarias
creer que esta variable existe, siempre
para el puesto que tenemos que
habrá casos de gente con carencia de
2 desempeñar”
talento que ha logrado el éxito gracias a su 5
tropiezo con ésta
Al hacer las cosas se sugiere emplear menos recursos, porque además de ahorrarnos tiempo, energía y
6 medios, no hay razón para complicarse. Lo que se desea es aumentar la productividad, por lo tanto
nosotros los lideres debemos enfocarnos en promover la eficacia en cada uno de nuestros colaboradores y,
a su vez, cada colaborador debe ser capaz de conducirse hacia la eficacia individual.
100

101
¿CON QUE NORMAS FUNCIONARÁ

EL PROYECTO?
Las normas de funcionamiento intentan asegurar que todos los
que están Involucrados en el proyecto:
➢ Entiendan el Proyecto.
➢ Que sepan que significa el “éxito” del proyecto y que todos

estén de acuerdo.
➢ Que todos conozcan las “reglas de juego”, es decir, saber

quien juega para nuestro equipo y que tengo (ventajas
competitivas), quienes son los contendores (competencia),
como sabemos si vamos bien (vamos gananando o nó), que
debemos hacer cuando el score está en contra (que hacer
cuando solo somos seguidores y no líderes).

102
QUE DEBE CONTENER EL

DOCUMENTO PRINCIPAL DEL
PROYECTO
❑NOMBRE DEL PROYECTO

❑OBJETIVO
❑GERENTE DEL PROYECTO
❑CARTA EN DONDE EL SPONSOR Y/U OTROS,
ESTABLECEN LA AUTORIDAD DEL GERENTE
DEL PROYECTO
❑A QUIEN VA DISTRIBUIDO

103
RESUMEN DEL PROYECTO A REALIZAR
En este documento se indica lo siguiente:

❑ Propósito del Proyecto (de ser posible el
business case)
❑ Ámbito en el cual se moverá el Proyecto.
❑ Lista y descripción de los entregables.
❑ Estimaciones de los costos y los plazos.
❑ Criterios de éxito/Objetivos.
❑ Stakeholders / roles
❑ Estructura “organizativa” o de mandos.

104
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Es aquél cuadro que indica como se asignan las

responsabilidades entre las distintas personas
involucradas en el proyecto.
Esta matriz se crea a partir de la

descomposición de tareas.

105
¿Y COMO NOS COMUNICAREMOS?
Se debe realizar un plan de comunicaciones que:

➢ Describa (por escrito) qué información debe llegar a
quién y cuándo.
➢ El plan de comunicaciones debe incluir información sobre
✓ Autorizaciones.
✓ Situación y estado de actividades.
✓ Cambios.
✓ Coordinaciones.
➢ También debe incluir las formas de Comunicación:
✓ Informes
✓ Reuniones ( quien convoca, quienes participan, quien hace el acta,
etc.)
➢ Incluye también la Gestión de “los asuntos pendientes”

106
¿Y COMO NOS ORGANIZAREMOS

PARA SU EJECUCION?
Existen varias opciones para estructurar

la organización de un Proyecto:
1. La Opción del Modelo Funcional.
2. La Opción del Modelo Task-Force
3. La Opción del modelo matricial.

107
EL MODELO FUNCIONAL
El modelo funcional se basa en estructuras:
❑ Funcionales piramidales y en las organizaciones

diseñadas para operar de forma consistente y
uniforme, asegurar estabilidad, predictibilidad
y control, cumplir estándares, objetivos y
presupuestos.
❑ Nos son las estructuras ideales para fomentar:

Proyectos de mejora, innovación, etc.

108
¿CUÁLES SON LAS

CARACTERISTICAS DEL MODELO
FUNCIONAL?
La organización de un proyecto partiendo de una
estructura funcional, tiene las siguientes
características:
VENTAJAS:
o Centralización del conocimiento.
INCONVENIENTES:
o Conflictos de prioridades
o Énfasis en la especialidad funcional, no en el proyecto.

109
COMO EVOLUCIONA UN TIPICO

PROYECTO EN UN ENTORNO
FUNCIONAL
GENESIS: Propuesta original,
La inicia un área funcional,
Atendiendo una petición externa
DEFINICION/PLANIFICACION:
se forma un equipo multifuncional,
que se reparte las tareas.
EJECUCION: habitualmente se
Retorna a la organización funcional
Con la asignación de paquetes de
trabajo

110
QUE ES DESTACABLE EN EL
MODELO FUNCIONAL
❑ Que no existe el Gerente del Proyecto
❑ Que el proyecto se subdivide en segmentos
❑ Que cada segmento puede ser asignado a un
área funcional.
❑ Que los Gerentes Funcionales son los que
finalmente gestionarán los diferentes
segmentos del proyecto.
❑ Los Gerentes Funcionales son los que mantienen
la coordinación en los niveles altos del
organigrama.

111
QUE SUCEDE CUANDO LOS

PROYECTOS CONVIVEN
CON ACTIVIDADES FUNCIONALES
¿Qué se debe tomar en cuenta?
❑ Ver como está la Planificación de la carga laboral
❑ Ver si con la carga existente tengo o no holgura en

el desarrollo
❑ Ver la estacionalidad de la carga (cómo replanificar

el trabajo).

112
MODELO TASK FORCE

Es un modelo basado en la ejecución de las
tareas especificas del proyecto
¿Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?
VENTAJAS
❑ Tiene un enfoque único y unidad de mando.
❑ Organizado alrededor de los resultados del proyecto.
INCONVENIENTES
❑ No encaja con la estructura de la organización.
❑ Hay mucha dificultad en la compartición de
conocimientos.
❑ Se usa ineficientemente los recursos.
❑ Seguridad del puesto.

113
QUE ES DESTACABLE EN EL
MODELO TASK-FORCE
❑ El Gerente del Proyecto es el responsable junto

con un grupo de personas provenientes de
diversas áreas funcionales, asignadas al
proyecto con dedicación exclusiva.
❑ El Equipo es una unidad con autosuficiencia.
❑ El Gerente Funcional sólo interviene en la
asignación de personal al equipo del proyecto.
❑ El Gerente Funcional no tiene responsabilidad ni
asignación formal de tareas dentro del
proyecto.

114
EL MODELO MATRICIAL
Es un modelo basado en conjunción y
coordinación de funciones
¿Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?
VENTAJAS
- Hay equilibrio en la consecución de objetivos.
- Mucha coordinación entre áreas funcionales.
- El Proyecto es muy visible.
INCONVENIENTES
- Hay duplicidad de mando.
- La autoridad del Gerente del Proyecto.
- El control por parte del Gerente Funcional.
- La comunicación se vuelve compleja

115
QUE SE DESTACA EN EL MODELO

MATRICIAL
❑ Que el Gerente del Proyecto es la persona
responsable de la coordinación global del
proyecto y se relaciona con todos los Gerentes
Funcionales al mismo nivel
❑ Que los Gerentes Funcionales, dirigen en forma

conjunta, con el Gerente del Proyecto los
distintos segmentos de trabajo y aprueban las
decisiones técnicas operativas.

116
CUAL ES EL ESPECTRO DE
AUTORIDAD EN LOS DIFERENTES
ESQUEMAS ORGANIZATIVOS DE
PROYECTOS Autoridad del
Gerente del Proyecto
Task Force Matricial Funcional

117
QUE SE REQUIERE PARA LA PRESENCIA

DE UN ENTORNO “AMIGABLE” EN LA
GESTION DE PROYECTOS
❑ Se requiere que se desarrolle una estrategia de gestión
de cartera de Proyectos.
❑ Que se establezcan prácticas y protocolos consistentes
❑ Que se determinen cuales son los “entregables”

estándar.
❑ Que se desarrolle un sistema de información de

proyectos a nivel de la empresa.
❑ Que se establezca una “Oficina de Proyectos”

118
DESARROLLO DE UNA
ESTRATEGIA DE GESTION DE
CARTERA DE PROYECTOS
Establecer la secuencia adecuada prioridades

en la ejecución de los proyectos, con base en
la interrelación e impacto mutuo de los
mismos.

119
PRACTICAS/PROTOCOLOS
¿En qué consisten?
❑ Dividir con criterio el ciclo de vida del
proyecto
❑ Los proyectos pueden agruparse según:
➢ Los tipos de “aprobaciones”.
➢ Los factores de riesgo.
➢ El tamaño.
❑ Es también comprensible que por cada

tema se pueden establecer protocolos
particulares.

120
COMO SE DETERMINAN LOS

“ENTREGABLES” ESTANDAR
❑ En primer lugar se usa la experiencia para definir
los entregables
❑ También se debe realizar “modelos de
entregables” para cada fase del proyecto, esto
es:
➢ En la Selección (Justificación, matriz de evaluación,....).
➢ En la Definición ( Contenido, matriz de
responsabilidades,...)
➢ En la Organización ( estructura organizativa, otras
matrices,...)
➢ En el Plan (estructuras de trabajo, diagrama en red,...)
➢ En la Ejecución ( informes periódicos, informes de
cambios,...)
➢ En la Terminación ( evaluación de la satisfacción,
lecciones aprendidas,....)

121
SISTEMA DE INFORMACION DE
PROYECTOS A NIVEL EMPRESA
Gestión de cartera
De proyectos
Disponibilidad
De personal
Contabilidad
Facturación
Transferencias
Disponibilidad
De equipos SIP ERP
Datos de
seguimiento
Plan, Presupuesto, Base de datos de
Recursos necesarios y Proyectos anteriores
Situación de cada proyecto Proyectos 1, 2,...

122
ESTABLECIMIENTO DE UNA
OFICINA DE PROYECTOS
Autoridad
Para Tipos:
Influenciar
proyectos
Oficina Oficina de Oficina de Area de Individuos

Responsable Gestión de Gestión de apoyo
Del proyecto programa proyectos

¿Cuáles son las características personales
del líder?
Que asegure los recursos necesarios
Que motive y retenga al personal que es

muy valioso.
¿Qué le
demandamos Que resuelva los problemas y además
al elimine obstáculos
Líder? Que sea el que gestione los cambios de
los objetivos.
Que negocie

¿Cuáles son las competencias del líder?
- Visión
Competencias
- Orientación al cliente
de negocios - Compromiso con la calidad
- Iniciativa
Resolución de - Recolección de información
problemas - Mentalidad analítica
- Mentalidad conceptual
- Conciencia interpersonal
Competencias - Conciencia organizacional
en influenciar - Capacidad de anticipación.
- Uso creativo de influencias.

¿Cuáles son las competencias del líder?
- Desarrollo del equipo humano

Dirección de - Motivación de otros
personas - Habilidades de comunicación
- Monitoreo y control
- Confianza en si mismo
- Gestión del stress
Competencias de - Preocupación por la credibilidad
(técnica y administrativa)
autogestión - Flexibilidad.
- Sensibilidad (interpersonal y
política)
125

126
EL GERENTE DEL PROYECTO ES COMO:

UN DIRECTOR DE ORQUESTA

127
PROCESOS DE DECISION
Tiempo
Total Decisión
Implementación
Unilateral Consenso Unanimidad

¿CUALES SON LOS PRINCIPALES O
128
HABITUALES PROBLEMAS DE CONDUCTA

DEL GERENTE DEL PROYECTO?
• Perfeccionismo
- Tener procedimientos ante cambio de especificaciones
- Mantenerse “enfocados” en los objetivos
• Motivación de los miembros del equipo
- Reconocimiento, crecimiento profesional, avances en la
carrera, oportunidades de aprender/desarrollar nuevas
habilidades,.....
- Estructura de paquetes de trabajo/Dirección por
objetivos.
• Conflicto interpersonal
- Confrontación controlada (suave)

129
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES

CAUSAS DE CONFLICTOS?
➢ Diferencias entre los objetivos o

expectativas de los distintos grupos
involucrados con el proyecto.
➢ Incertidumbre sobre quien tiene la
autoridad para tomar que o cual decisiones.
➢ Conflictos interpersonales.

130
¿EXISTE RESISTENCIA AL
CAMBIO?
❑ Aquí no hay ningún problema.
❑ Hay problemas, pero el que se ataca no es el
importante.
❑ De acuerdo con el problema, pero no con la solución.
➢ Solución errónea ( va en sentido contrario)
➢ Solución adecuada, pero las hay mejores.
❑ YYCQ (¿ y yo como quedo?).

➢ Temor a lo desconocido.
➢ Temor a lo conocido “hasta que sucede”.
➢ Seguridad de que no me va a gustar.

131
¿COMO SE GESTIONA EL RIESGO Y

LOS IMPOSIBLES?
¿Como definimos el Riesgo de un proyecto?
Es el efecto acumulado de las posibilidades de
acontecimientos adversos que afectan los objetivos del
proyecto.
Es el grado de exposición a los acontecimientos negativos y sus probables
consecuencias en el conseguir los objetivos del proyecto, expresado en
términos de: Ámbito/Calidad, plazos y costos.
¿Cómo definimos la Gestión de Riesgo de un Proyecto?

Es el arte y la ciencia de identificar, evaluar y responder a
los riesgos a lo largo de la vida del proyecto, teniendo en
consideración los objetivos generales

UN ENFOQUE DE LAS CINCO FASES
132
DE LA GESTION DE UN PROYECTO
➢ Identificación de los riesgos posibles que pueden tener
un impacto significativo en el éxito del proyecto.
➢ Evaluación y determinación de su importancia en
términos de tipo, impacto y probabilidad de suceder.
➢ Respuesta establecimiento de la estrategia adecuada
para contrarrestar estos riesgos, sea mediante
seguros, cambios en el proyecto, o acciones de
prevención y control de daños.
➢ Control implementación de la estrategia y
monitorización de riesgos.
➢ Documentación construcción de una base de datos
fiable para la evaluación continuada de los riesgos del
proyecto en curso así como para mejorar la gestión de
los riesgos en proyectos futuros.
133
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
De los distintos actores del proyecto

- Brainstorming, entrevistas,...
Creación del perfil de riesgo
- Cuestionario por tipos de riesgo
Estudio de registros históricos
- Proyectos anteriores, encuestas de satisfacción,...

TIPOS DE RIESGOS
134
Ligados a la complejidad Tamaño, restricciones,

complejidad técnica, nuevas herramientas,...
Ligados al entorno del cliente Número de grupos
involucrados, nivel de conocimiento por parte del
cliente, importancia percibida del proyecto, efectos
esperados de la implantación (e.g., downsizing), ...
Ligados al entorno del equipo Capacidades,
relaciones interpersonales, experiencia moral, salud,
otros compromisos, ...

135
EVALUACIÓN DE RIESGOS (I)
Tangibilizar
▪Preparación de una lista de riesgos, especificando
para cada uno de ellos
- Condición – la situación que nos preocupa
- Consecuencia – el impacto que puede causar la
condición
- Síntomas – Formas de detectar que se está
produciendo la situación.
- Probabilidad.

136
EVALUACION DE RIESGOS (II)
Establecer Planes
Riesgo Alto
Alta Actuar si es
Actuar
efectivo
Probabilidad
De Ocurrencia
Establecer Planes
Baja Riesgo Aceptable Actuar si es
No hacer nada
Efectivo
Bajo Alto
Impacto

137
¿Y CUALES SON LAS RESPUESTAS AL RIESGO?
• No lo doy por Reconocido.

• Reconocido y Aceptado.
• Reconocido y Evitado.
- Eliminación de las alternativas que incluyen este riesgo
• Reconocido, Monitorizado y con plan de Contingencia
• Reconocido y Compartido.
- Redistribución de costos.
• Reconocido y Transferido.
- Subcontrato con costo fijo
- Seguro
• Reconocido y Mitigado.
- Procesos de decisión escalonados
IMPORTANTE: Toda estrategia de respuesta debe ser registrada en el

Plan de Gestión del Riesgo

138
QUE EJEMPLOS TENEMOS
• Acciones Preventivas
- Incorporar redundancias al proyecto
- Aumentar la calidad de los productos
- Incrementar margenes de seguridad.
• Planes de Contingencia
- Establecer disparadores de acciones
- Planes de acciones alternativas si se produce un evento
determinado.

139
¿Y COMO SABEMOS EL VALOR DE LA INFORMACION?
$
COSTO
VALOR
Cantidad de Información

140
¿ Y COMO CONTROLAMOS EL RIESGO?
1. Se debe asegurar un responsable para cada tipo de riesgo.

se puede asignar un responsable de riesgos que supervise
todo el proyecto.
2. Preparar listas con ranking de impactos y su probabilidad
3. El equipo debe estar formado para detectar los primeros
sintomas (los principales).
4. Hay que realizar una actualización rutinaria y periodica del
estado de los riesgos

141
¿CÓMO DOCUMENTAMOS LOS RIESGOS?
1. Crear una base de datos que registre toda incidencia o

actuación.
2. Crear un mecanismo de captación de información para llenar
la base de datos.
3. Esta base de datos también puede ser usada en la preparación
de otros proyectos.

¿Y QUE HACEMOS CUANDO LOS PROYECTOS
142
SON ”IMPOSIBLES”?
¿ QUE NOS PREGUNTAMOS?
-Tenemos algún manual de supervivencia?
- Que hace alguien como yo metido en un proyecto como éste?
- Podré sobrevivir con este proyecto sin perder mi salud mental,
fisica y la dignidad
Sucede que en ese instante empezamos a decir que ya no nos
cuenten más
Sobre herramientas de gestión de proyectos, las cuales son
imposibles de usar en el entorno en el que me desarrollo (mis
clientes, mis directivos, etc), esto porque no tengo claro una fecha
de finalización, dado que quien proyectó la fecha en el documento
principal no tenía ni idea de lo que programaba.
Todo esto trae a colación, que podría en algún instante generarse

una: LOCURA CORPORATIVA, dado que se podrían estar repitiendo
errores y encima se esperan que los resultados sean los mejores.

143
¿QUE ES UN PROYECTO IMPOSIBLE?

• Es aquel proyecto que supera todos los requisitos de un
Proyecto normal en más de un 50%
- El plazo es inferior a la mitad de lo que racionalmente se
precisa.
- El personal asignado es menor a la mitad del que
habitualmete
se asignaría a un proyecto de estas características.
- El presupuesto se ha recortado a la mitad.
- La funcionalidad, requisitos y otros aspectos técnicos
son casi el doble de lo normal.

144
¿POR QUÉ EXISTEN PROYECTOS IMPOSIBLES?
• Políticas, políticas, políticas

• Las ingenuas promesas realizadas por los directivos
• Demasiado optimismo (muy juvenil)
• Mentalidad demasiado emprendedora.
• Mentalidad de soldado o Legionario (hago lo que el jefe quiere).
• Demasiada competencia ( globalización, nuevas tecnologías, etc)
• Crisis no planificadas.

¿POR QUÉ PARTICIPAMOS EN
145
PROYECTOS IMPOSIBLES?
• Por los incentivos, aún cuando los riesgos son elevados

• Sindrome de conquistar imposibles (escalar el Himalaya).
• Disfruto con el trabajo y además compito con otros de mi nivel
• Por soy ingenuo y además tengo optimismo juvenil.
• Porque la otra alternativa es “quebrar”
• Porque en las otras empresas, aún lo hacen peor que nosotros.
• Porque quiero desarrollarme profesionalmente y muy rápido.
• Tengo que demostrar que soy capaz.

146
¿CÓMO NEGOCIAMOS LOS
PROYECTOS IMPOSIBLES?
En primer lugar debemos preguntar durante la negociación:
• ¿ Si el proyecto se atrasara XX días debido a causas
superiores, de las cuales no tenemos control, que problemas
tendrían Uds.(clientes), que creen que debemos hacer
nosotros (nos vamos a la quiebra)?
• En la mayoría de entornos se aplica el famoso teorema de
Pareto, esto es, que un 20% crítico proporciona el 80% del
valor, ¿cuál es ese 20% crítico en el cual debemos enfocarnos?
• Es bien sabido que todo el mundo requiere los proyectos en
forma
completa, rápida y dentro del presupuesto establecido, pero
también es sabido que en todos los proyectos solo es posible
conseguir dos de estos tres objetivos, ¿cuál es la prioridad en
este proyecto?.

¿ CUAL SERIA LA ESTRATEGIA DE
147
NEGOCIACIÓN?
• Lo primero es evitar estimaciones instantaneas, tomarse cierto

periodo de tiempo en realizarlas.
• Tratar de realizar estas estimaciones con inervalos de confianza.
• Afrontar la situación y forzar al cliente a compartir un cierto grado de
incertidumbre de la definición y ejecución.
“Dada la falta de detalle en la definición, no puedo precisar

exactamente cuando estará completado, pero como Gerente
del proyecto, hay una cierta probabilidad de que sea yo el
primero capaz de determinarlo en cuanto se produzcan las
circunstancias necesarias. Le prometo que Ud. Será el
siguiente en saberlo”.

148
PROCESOS DE UN PROYECTO IMPOSIBLE
Nunca habrá tiempo suficiente para realizar todo lo

que solicitan los usuarios
Algunos de los requisitos jamás serán completados
Debemos distinguir entre los requisitos aquellos que:

• Deben satisfacerse
• Deberían satisfacerse y que
• Podrían satisfacerse

Debemos preguntarnos como están
los valores
El negocio de los valores
¿Se practica la ética en la

FIEE?

¿Cómo saber si los valores están inmersos en la FIEE?
Todos coinciden en que la integridad es importante,

La característica mas importante de un líder es la integridad.
(Fuente: Estudio realizado a 20,000 personas: Kouzes y Posner :
2001)
¿La integridad favorece la rentabilidad de los proyectos?

El 83% de las personas encuestadas opinan que sí.
(Fuente: Estudio de Liderazgo Wharton – UPC :
2001)
En un estudio realizado a los líderes de 370 restaurantes se

encontró que:
“A mayor integridad de los líderes, mayores utilidades”.
(Fuente: Strategic Management
Journal)
Gerencia y Ética
Muy importante Se practica
¿Es importante y se Canadá 87% 36%

practica la ética? Estados Unidos 85% 40%
Comunidad Europea 80% 26%
Japón 72% 16%
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z,
Credibility
El 55% de los estadounidenses, piensa que la mayoría de los ejecutivos de negocios son
deshonestos.
Fuente: Encuesta del New York Times /CBS
Índice de corrupción
Europa Occidental y Oceanía 5%
Integridad y Política Europa Oriental 10%

América del Norte 13%
Latinoamérica 40%
Africa 60%
151
Fuente: Comité de Investigación: Finanzas y corrupción políticas. Asociación de Ciencias Políticas

Red de contenidos
Nivel de
necesidades
Auto
conocimiento
¿Por qué
Control de
influencia
es tan difícil
actuar
Cuestionamiento
Percepción
éticamente?
Valores y
reforzamiento
Largo ético
plazo
152
Red de contenidos
Control de
Autoconocimiento Percepción Cuestionamiento
influencias
Valores y
Nivel de
Largo plazo reforzamiento
necesidades
ético

Autoconocimiento
¿Qué es lo que te da la verdadera Felicidad?

Responsabilidad Rentabilidad
Compasión Creatividad
Amor Moda
Sencillez Lealtad
Eficacia Justicia
Valores
Respeto Estética
Dignidad Humildad
Honestidad Solidaridad
Excelencia Verdad
Calidad Valorar la diversidad
Paz Felicidad
Percepción
Valores enfrentados
Eficacia Empresarial
Honestidad
Rentabilidad
V
Respeto
S
Éxito
Justicia
Rendimiento

Percepción
Los valores más necesarios para el

Los valores más practicados
desarrollo
Puntualidad 26% Puntualidad 8%

Perseverancia 29% Ser organizado 9%
Creatividad 30% Respeto a las leyes 12%
Ser organizado 31% Disciplina 13%
Disciplina 37% Honradez 16%
Honradez 42% Perseverancia 32%
Respeto a las leyes 45% Dedicación al trabajo 36%
Dedicación al trabajo 52% Creatividad 39%
Fuente: Total de entrevistados (502) Apoyo Opinión y Mercado S.A. Lima, Noviembre 2000
Percepción
Principales valores a cultivar en una familia

(Edad 18 a 24 años)
Comprensión / Comunicación / Diálogo 44,8 %
Cariño / Amor / Amistad 38,7 %
Respeto a los demás 36,6 %
Unión / Lealtad / Fidelidad 24,0 %
Responsabilidad / Trabajo / Obediencia 20,5 %
Solidaridad / Ayuda al Prójimo 10,6 %
Honradez / Honestidad 10,3 %
Moralidad / Buenas Costumbres / Valores 12,5 %
Educación / Superación / Orientación 6,3 %

¿Qué hacemos para mejorar la percepción?
En estos últimos años las personas empiezan a dejar el hábito de

fumar, hay leyes que se han dado que han hecho que se disminuya
tremendamente.
Canadá 10%
Japón 17%
(Fuente: http://www.nsra-adnf.ca y http://jin.jcic.org.jp)
Las personas se perciben a si mismas más éticas que los demás

(Fuente: Tyson 1992, Morgan 1993)
Cada uno ve lo que quiere ver. La Persona más fácil de engañar es a

uno mismo.
(Fuente: E. J. Lytton)
158

Cuestionamiento
¿Es difícil cuestionar la autoridad?
¿Por qué las personas no cuestionan?

Respuesta:
No cuestionamos por miedo a perder los
beneficios
aprender el
Tenemos que
hábito de cuestionar
159
Control de influencias
Horas de USA Perú

Estudio
vs Horas estudio: 14,000 Horas estudio: 9,000
Horas de
Televisión
Horas Tv: 18,000 Horas Tv: 16,500
Características Televisión Radio Diarios /

(edad) % % Revistas %
Opinión sobre
medios de De 15 a 17 años 81,2 27,2 15,1
comunicación
De 18 a 20 años 75,2 31,4 19,0
De 21 a 24 años 71,3 33,3 16,6

Un niño ve 120 comerciales diarios.

Fuente: Julio Luque
Un niño promedio ve 100,000 actos de violencia al terminar el colegio.

Fuente: William Bennett
“Si no hubiera TV, hoy habría 10,000 asesinatos, 70,000 violaciones y

700,000 asaltos callejeros menos al año en USA.
Fuente: William Bennett
En Sudáfrica la TV estuvo prohibida hasta 1975.

Tasa de 1974 1987
asesinatos 2.3* 5.8*
* Cifras: por cada 100,000 habitantes
Fuente: Prof. Brandon Certewall
Otras influencias externas

La
La Casa El Jefe
Empresa
Otros factores
Incongruencias Incongruencias en
cotidianas la oficina
¿Qué enseñamos realmente?

A no ser coherentes
Factores empresariales que influencian el

comportamiento ético
• La Intensa Competencia
• El exceso de énfasis en los resultados
Fuente: David Kalp
• Trata a tus hijos como quieres que te traten de anciano

• Lidera a tus subordinados como quieres que ellos lideren tu empresa
Fuente: David Kalp

Nivel de necesidades
¿Qué complica una decisión ética?

El nivel de necesidades
“La necesidad es la madre de las artes, pero la abuela de los

vicios”
Fuente: Ethics of the Fathers
“¿Quién es rico?: Aquel que es feliz con lo que tiene.

Fuente: Ethics of the Fathers

Valores y razonamiento ético
Matriz para la toma de decisiones ante dilemas éticos

1 2 3 4
Situación Chequeo Decisión Consecuencias

ético
Legalidad
¿Cuáles pueden
Principios éticos
ser las
consecuencias?
¿Qué decisión me
¿En qué consiste el
Valores enfrentados siente inclinado a
dilema? ¿Estoy dispuesto a
tomar?
Efecto sobre amor asumirlas o
propio necesito revisar mi
Efecto sobre metas decisión?
reales

Chequeo ÉTICO
Matriz para la toma de decisiones ante dilemas éticos

Valores Efecto sobre Efecto sobre
Legalidad Principios éticos
encontrado amor propio metas reales
¿Qué señales me
manda mi cuerpo
¿Se va contra algún ¿Qué valores están
ante cada
principio ético el en conflicto?
posibilidad?
escoger alguna ¿Qué decisión me
alternativa? ¿Me gustaría que mi
¿Qué importancia decisión se acerca más a lo que
¿Las vías de acción (Regla de oro, tiene c/u de ellos publicase? realmente deseo
enfrentadas son legales? imperativo categórico, para mi? para mi mismo, al
utilitarismo) ¿Qué mi familia se
tipo de persona que
enterase?
¿Actuaré de quiero ser?
¿Podré dormir
¿Hay alguna manera de acuerdo a lo que tranquilo?
evitarlo? predico?
¿Podré verme al
espejo?

¿Qué es el Éxito?
Ganar dinero
Hacer sexo
Poder conducir
Tener amigos
No orinarse en la ropa
Conseguir andar
20 Anos
50 Anos
70 Anos
80 Anos
90 Anos
12 Anos
35 Anos
60 Anos
18 Anos
75 Anos
2 Anos
4 Anos

Éxito: Aspectos a considerar
Éxito
Caminar con una postura Enfócate en las soluciones no

erguida en los problemas
Piensa que los problemas te

Usa voz alegre
ayudan a crecer
Utiliza palabras optimistas y Se un modelo a seguir porque

motivadoras te exige ser mejor
El ser optimista requiere de

No hables mal de nadie
constancia y entrenamiento
Aspectos de
Aspectos psicológicos
comunicación

Éxito: identifica tu zona óptima
¡Esto es lo que se ¡Esto es lo que

te da genial y te lo te vuelve loco
dicen! hacer!
Esto es por lo que

otros estarían Tu Zona ÓPTIMA
dispuestos a pagar

PLANIFICACIÓN
170
▪ Se concentra en contestar algunas preguntas

principales (y las consiguientes secundarias)
➢¿Cuándo estará terminado?
➢¿Cuándo hay que realizar cada cosa para
conseguirlo?
➢¿Cuánto nos costará?
➢¿Qué costos podemos esperar haber incurrido en
cada momento.
➢¿Qué recursos son requeridos?
➢¿Cuándo deben estar disponibles estos recursos?

EL PLAN DEL PROYECTO
171
▪ Tres dimensiones de planificación (y de control)

- Temporal
Agendas, diagramas de Gantt, Redes de Programación,...
- Monetaria
- Análisis de costos, Presupuestos,...
- Recursos humanos y equipos
- Gantt de recursos, matrices, diagramas,...

172
PLANIFICACIÓN – DISEÑO PRELIMINAR
• Revisión de la propuesta (incorporación de detalles)

• Establecimiento de las alternativas de ejecución.
Decisión de plan de acción
• Revisión de la estimación de costos y plazos
• Aprobación del plan preliminar

173
Planificación – Plan de Ejecución
Diseño Descomposición Estimación Estimación

Preliminar en actividades de duraciones de recursos
Diagrama de Cálculo del Asignación y Fijación de

Precedencias programa inicial equilibrado de Buffers
recursos
Elaboración del Análisis de PLAN DETALLADO

Presupuesto Riesgo Programas Documentación
Responsabilidades
Presupuesto

174
Planificación – Plan de Ejecución
Diseño Descomposición Estimación Estimación
Preliminar en actividades de duraciones de recursos
La causa más importante de

retrasos en
Diagrama de los proyectos sondel
Cálculo las Otra causa
Asignación y importante son los
Fijación de
actividades que se han olvidado Errores en las estimaciones
Precedencias
u omitido programa inicial equilibrado de Buffers
recursos
Elaboración del Análisis de PLAN DETALLADO

Y la falta de previsión
Presupuesto Riesgo sobreProgramas
las que pueden ir mal
Responsabilidades Documentación
Presupuesto

175
Nivel de Detalle en la Planificación
▪ Complejidad del proyecto

- Número de entidades involucradas (personas, recursos,
actividades,...) /interrelación entre entidades
▪ Tamaño
- Número de actividades/ Duración / Volumen de
recursos
▪ Nivel de incertidumbre
▪ Requerimientos internos de la organización

Tamaño de los paquetes de
176
trabajo
▪ Su duración no debe superar el período de
tiempo entre dos instantes de seguimiento del
proyecto
▪ Es conveniente descomponer más si
- La tarea será más fácil de estimar
- Si será más fácil de asignar
- Si será más fácil de seguir

177
Identificación de Actividades
Criterios para comprobar la bondad de la descomposición:
❑Se puede comprobar el estado y determinar su finalización
❑La duración está dentro de los límites aceptables
(seguimiento y control)
❑Hay eventos de inicio y fin bien definidos
❑Las actividades tienen un “producto”
❑Las actividades tienen un “propietario”
❑Se puede estimar la duración y el costo.
❑Los paquetes de trabajos son independientes

178
Estimación de duración
del Proyecto
A B C D
Duración media de la tarea
Contingencia de tarea
Contingencia de proyecto

Estimación de duraciones
179
¿Por qué entonces los proyectos siempre terminan tarde?

Síndrome del estudiante- Empezar lo más tarde posible,
hacer sólo lo que YA es urgente
Dependencias- Las demoras se transmiten, los adelantos
no, ya que el recurso no está disponible (está en otro
proyecto)
Multitarea- Se extiende todas las tareas (multitasking)
Pocas terminaciones anticipadas- Revisiones, sacar brillo,
... Y muchas otras causas. ¡El mundo es muy creativo! Y
para cada solución es capaz de generar varios problemas

180
Estimación de Duraciones
Métodos habituales
- Similitud con otras actividades anteriores
- Datos históricos / parametrización
- Opinión de expertos
- Técnicas Delphi

Errores clásicos en la
181
estimación
▪ Atraco en el ascensor (con la guardia baja)
▪ Estimar sin conocer el detalle de las especificaciones
▪ Confundir una estimación con una oferta
▪ Confundir estimación con objetivo (la estimación no se
controla, el objetivo debe permitir acciones para su
consecución)
▪ Hinchar las estimaciones (el cliente aprenderá a
corregirlas)

Reglas del estimador
182
• Usar las personas adecuadas

- Aquellas que tienen experiencias
- Aquellas que van a realizar las tareas
- Aquellas que conocen las técnicas y son conscientes
de los objetivos de la estimación
• Basarse en la experiencia (base de datos)
• En vez de “negociar” estimaciones, demostrar que están
basadas en descomposición de tareas y especificaciones
de producto
- Para reducir las estimaciones debe cambiar el producto
o la productividad de los operarios

Técnicas de Estimación
183
• Bottom-up – Obtener
estimaciones de cada nivel Sponsor del proyecto
de la estructura de paquetes
de trabajo y proceder a su Cliente del proyecto
agregación en la jerarquía
del proyecto Gerente del proyecto
• Top-down- Dividir los Subproyectos

recursos previamente
asignados al proyecto entre Actividades
los distintos componentes

184
Errores de Estimación
▪ Aleatorios
▪ Sistémicos /sesgo
➢Seguimiento de errores sistémicos
➢Medida del sesgo del estimador

185
Representación del Proyecto como red
• Actividades, acontecimientos
• Relaciones lógicas entre actividades – Diagramas de
dependencias
• Diagramas con actividades en los arcos vs.
Actividades en los nudos
A B F
B
F
A D D
DD
C
C
C E
C E

186
Representación del Proyecto como Red

Diagramas de procedencias. Dependencias
- Fin-Principio A
- Principio-Principio A
Con o sin demora (lag) B
- Principio-Fin A
B
- Fin-Fin, etc.

187
Representación en red (MS Project)
Aprov Instal Fin

3 days 7 days 0 days
Pretabr
5 days
Inicio
0 days
Montaje
4 days
Prep
6 days
Solicitud Aprob
6 days 2 days

188
Cálculos en la red
•Inicio temprano (Early Start-ES)
•Inicio tardío (Late Start-LS)
•Final temprano (Early Finish-EF)
•Final tardío (Late Finish-LF)
•Camino crítico (o casi crítico) ES EF
•Holguras (Slack) Descripción
Duración
LS LF

189
Tiempo Estimado
T est. = ( T optim. + 4T más prob. + T pes.) /6
Desv. Estand. = (T. Pes. + T optim. ) /6

190
Cálculos en la red
MAX EF de 1. Cálculo hacia delante ES + DURACIÓN
Precedentes
3. Cálculo
ES EF de holguras
Descripción LS – ES
Duración 4. Determinar el
LS LF camino crítico
Mínima holgura
LF - DURACIÓN
MIN (ES) de
2. Cálculo hacia atrás Siguientes

Elementos del Costo
191
• Tiempo – input directo de la mano de obra en las

actividades
• Materiales – consumidores y otros usados en el proceso
• Uso de equipos
• Desplazamientos – transporte, estadías, ...
• Costos indirectos – formación, teléfono, intérpretes,
desplazamientos locales, ..
• Gastos generales – Provisión de espacio de oficina,
soporte legal, directivos, ... (0perativa de la
trastienda/sede central)

192
Estimación – Consejos
• No hacer nunca estimaciones instantáneas
• Archivar y usar datos de proyectos anteriores
• Estimar por categorías (fácil, medio, difícil)
• No olvidarse de las tareas comunes
• Utilizar herramientas de estimación
• Usar varios métodos y comparar resultados

193
Micro - Riesgo
• Al realizar la estimación de duración, costo o recursos
para las actividades, marcar aquellas que presentan
dificultades, o aquellas en las que diversos
estimadores ofrecen mayores variaciones.
Habitualmente, esto es una señal de que hay un cierto
riesgo asociado con ellas.
• Realizar el estudio del riesgo y aplicar las medidas
discutidas en el apartado de gestión del riesgo.

194
Monitoreo y Control

Comunicación
La comunicación es uno de los

factores claves en el éxito del
monitoreo y control
Comunicación Comunicación
dentro del externa
equipo
Comunicación de
Comunicación de terminación del
cambios proyecto
Comunicación dentro del equipo
Comunicación de
“lanzamiento”
Comunicación inicial
del proyecto
de responsabilidades
Centro de
visibilidad del
Comunicación proyecto
periódica del líder Reuniones de
con cada miembro del lanzamiento del
equipo proyecto
Centro de visibilidad del proyecto
Comunicación externa
Las sorpresas
acostumbran a resultar
Incluye clientes, en problemas mucho más
VMC, Directores graves
Generales, La mejor estrategia es la
suministradores, gestión de expectativas
operadores, etc. y la información puntual
de los problemas y sus
causas

Monitoreo y Control
Estado de cada uno

Elementos de seguimiento
Razones del control

de los proyectos
Nivel de realización Para seguir el avance
(ámbito y calidad) del proyecto
Para detectar
Costos variaciones sobre el
plan previsto
Para tomar acciones
Plazos
correctivas
Asuntos abiertos
Riesgos

Monitoreo y Control
Características
Sistema de Monitoreo
Proporciona información detallada y completa, a

tiempo
No representa un incremento excesivo de
trabajo
Es aceptado por el quipo y la alta dirección
Proporciona avisos con antelación para poder
reaccionar
Es fácilmente comprensible por todos los que
necesitan usarlo

Tipos de informes de situación
De plazos De costos
Elementos de seguimiento
Situación de todas las

tareas
Del último periodo
Excepciones - con su plan
de actuación
Tareas que debían haber
empezado y no lo han
hecho
Tareas que deberían
Acumulado hasta la fecha
haber concluido y no lo
han hecho
Acumulado de progreso y
comparación con el plan
Informe de Asuntos Abiertos
Nuevos
Asuntos Estado de
asuntos Reasignación
cerrados cada uno de Planes para
durante el los asuntos cerrarlos
abiertos que de
han “propietarios”
período abiertos
aparecido
Informe de Riesgos
Estado de
situación de los Aparición de
riesgos detectados nuevos riesgos
anteriormente

Seguimiento, verdad fundamental
Lo Variaciones
Lo
Planificado ejecutado
Las variaciones que se producen, ¿son aceptables?
Primero:
Se debe definir que se considera como una variación aceptable?
Segundo:
Se pueden cubrir las variaciones aceptable mediante reservas de tiempo, de recursos y/o de
dinero

Informe de Variaciones
Fijar una frecuencia, un periodo y una

Contenido del informe
forma de realizarlo
Clasificar en pasado, actual y futuro
Determinar niveles de variación que
disparen alarmas
Estimar trabajo realizado en el periodo, en
el pasado y re-estimar el futuro
- Días trabajados / pendientes
- Esfuerzo realizado / remanente

204
Seguimiento de Presupuesto
Mano
de Obr.
Materiales
Alquiler
equipos
Costos
general.
Gerencia
Obra
Consultore
Externos
TOTAL

205
Seguimiento del progreso (avance)

Medida de ejecución de una tarea
- Si la tarea conlleva una actividad repetitiva, se puede
aproximar con mediciones directas
- Si la descomposición se ha hecho de forma que
ninguna tarea cubre más que el plazo entre dos
períodos de seguimiento, se puede aproximar la
ejecución con la regla del 0 – 50 – 100:
0% si no se ha iniciado
50% si se ha iniciado
100% si se ha completado
- Medida en base al costo presupuestado. Concepto de
“Valor ganado” (Eamed value)

206
Seguimiento de hitos
2000 2001
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Hito a b c d e f
Plan Inicial 0 0 0 0 0 0

207
2000 2001
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Hito a b c d e f
Revisiones
2000 I 0 0 0 0 0 0

208
2000 2001
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Hito a b c d e f
Revisiones
2000 1 0 0 0 0 0 0
2
3 0 0 0 0 0

209
2000 2001
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Hito a b c d e f
Revisiones
2000 1 0 0 0 0 0 0
2
3 0 0 0 0 0
4
5
6 0 0 0 0

210
Valor Devengado
Es el valor del trabajo realizado hasta un instante
de tiempo, evaluado en base al presupuesto
planificado para aquel trabajo
▪ CD – Costo Devengado
(Costo del trabajo Realizado a valor de
presupuesto)
▪ CP – Costo Presupuestado
(Costo del Trabajo Programado a valor de
presupuesto)
▪ CR – Costo Real
(Costo Real del trabajo realizado)
211
CP – COSTO PRESUPUESTADO
Programa para realizar un trabajo valorado en 500 $

a lo largo de 5 días en una ventana de 5 días.
5 días
500

212
CD – COSTO DEVENGADO
Se ha empezado dos días tarde y se han avanzado
3/5 partes del trabajo (informe del desempeño del
trabajo)
CP = 500
CD = 300
Desvío del trabajo realizado = 200
5 días
300 20
0

213
CR – COSTO REAL
CD = 300
CR = 400
Desvío del costo = 100
5 días
400 200

214
Siglas en Inglés
CD = BCWP - Budgeted Cost Of Work

Performed
CP = BCWS - Budgeted Cost Of Work

Scheduled
CR = ACWP – Actual Cost of Work Performed

215
Desviaciones
▪ Métrica de costos
- Desviación de costo($) = ACWP – BCWP
- Desv. de Costo (%) = Desv.Costo/BCWP *100
- Factor eficiencia de costo CEF = BCWP/ACWP (*)
- Costo estimado hasta el final = BCWS(tot)/CEF
(*) Probabilidad de Seguimiento CEF

216
Desviaciones
▪ Métrica de plazos
- Desviación de plazo (S) = BCWS – BCWP
- Desviación de plazo (tiempo) = Desv. Plazo / Costo
planificado por unidad de tiempo
- Factor eficiencia de plazo SEF = BCWP/BCWS (*)
- Plazo estimado hasta el final = tiempo estimado de
finalización / SEF
(*) Probabilidad de Seguimiento SEF

217
Escalado de Problema
- Definir el tipo nivel de problemas

que debe ser notificado y resuelto
a cada nivel
- Establecer un procedimiento bien
definido especificando los niveles
de autoridad para la resolución de
cada tipo de problema/oportunidad
Evitar las sorpresas !!!!

218
Observación
- La medición del progreso del proyecto, en base a los
costos presupuestados, puede resultar ser un mal
indicador del progreso en cuanto a tiempo. P. e., si se
están realizando actividades muy caras con adelanto
al plan mientras que actividades baratas, pero de
larga duración o críticas, se demoran.
- Por tanto, el seguimiento de Earned Value debe
siempre ser complementado con seguimiento de
actividades por Gantt baseline, o por otros métodos.

219
Sabiduría sobre Valor Ganado

- Cuando se ha completado más del 15% del
contrato
- La demora al finalizar el proyecto no será
inferior a la actual
- El porcentaje de demora al finalizar el proyecto
será mayor que el actual
- Conclusión: No se puede recuperar
- Por qué: Si no eres capaz de efectuar buenas
estimaciones de lo que está próximo, es imposible
que lo hagas mejor con lo que está más lejano.

220
Proceso de cambios
Determinación de Revisión y
los correspondientes modificación por
entregables parte de los otros
agentes
Identificar elementos
Sujetos a gestión
De cambios Evaluación por parte
del equipo y Aprobación
recomendación
Registro en el libro
de solicitudes de Traducción en
cambios Solicitud de cambio actividades del
proyecto

El trabajo en equipo
Grupos, objetivos, metas, necesidades
El éxito del trabajo en equipo cohesiona

más que la misma “química” personal

Trabajo en equipo: Grupo
Aplicable a todos
Ámbito Ámbito Ámbito Ámbito
los ámbitos de la
vida familiar laboral Social personal
Colectivo de personas que…

Interaccionan entre sí, esto es, hacen cosas juntas, se
relacionan, conviven, etc.
¿Qué es
Fruto de la interacción, desarrollan sentimientos de atracción
mutua en grado diverso, aunque también pueden darse y es
un
habitual que se den sentimientos negativos
grupo? Comparten ciertos objetivos, que guían sus acciones
Desarrollan espontáneamente ciertas normas internas que

gobiernan su conducta en todas las esferas de su convivencia
es una microsociedad, con sus relaciones

afectivas, sus objetivos, su estructura y sus
222 normas
¿Cómo se desarrolla el grupo?
El proceso de desarrollo de un El proceso de desarrollo de un

grupo es complejo y laborioso, en grupo no se diferencia, salvo en
un grado que depende de las su complejidad, del proceso de
cualidades de las personas que lo desarrollo de una relación
componen y de sus metas. interpersonal.
Un grupo se forma cuando se resuelven los

siguientes 4 problemas:
1
El problema de 2 3 4
la aceptación de El El problema El problema
la propia problema de los del afecto
identidad de control objetiovs

1. Problema de la aceptación de la propia identidad
¿Me aceptaran tal como soy?

Cuestiones
claves ¿Puedo confiar?
Existe una necesidad

social (en dos aspectos) por la … Inclusión
Aspecto activo Aspecto pasivo
Fuerte Persona muy

Persona que
tendencia a Dificultad para receptiva a un
rehúye a un gesto
contactar con el acercamiento gesto de
de acercamiento
los demás acercamiento

2. Problema de control

social (en dos aspectos) por el … Control
Fuerte Necesidad de Muy receptiva a Muy receptiva a

tendencia a influir es apenas ser influida ser reacia
dominar visible (sumisa) (rebelde)
¿Qué pasa El problema de control quedará moderadamente resuelto

cuando cada miembro del grupo descubra que puede influir y
en un ser influido en un grado tolerable
grupo?
3. Problema de los objetivos
Grupo ¿El grupo tendrá en cuenta

mis preferencias y
objetivos?
¿Qué pasa El problema de objetivos se resuelve en el grado que sus
miembros alcanzan un cierto consenso sobre los propósitos
en un y el modo de trabajar del grupo
grupo?
El trabajo conjunto de un grupo de personas para el logro de

unos objetivos ambiciosos, pero alcanzables, constituye un
fuerte lazo de unión.

4. Problema del afecto

social (en dos aspectos) por el … Afecto
Acoge
Tendencia alta a Rechaza una
Tendencia alta a favorablemente
expresar nada expresión de
expresar afecto una expresión de
afecto
de afecto afecto
La relación entre dos Dos personas son más El logro de los

personas viene fuertemente compatibles si se
marcada por el estado de asemejan en el grado en objetivos
esta necesidad en cada una que tienen desarrollada desarrolla el aprecio
de ellas esta necesidad mutuo
227

No basta con la “Química Personal”
Componentes del Desarrollo del Equipo
Responsabilida
Prudencia Buena voluntad Generosidad
d
El grado de madurez del

equipo depende de la
calidad moral de sus
miembros
Un equipo es una suma de tendencias

afectivas, de preferencias y de
voluntades responsables.
228

Sentimientos de tensión y reacciones
Los 4 problemas anteriores generan cierta

tensión y tipos de reacción en el personal
Modo duro Modo amable Modo pasivo

(aspero) Prestando ayuda a otros y Manteniéndose indiferente,
realizando alianzas inactivo, neutral
Esforzándose por dominar la
situación e imponer sus puntos
de vista a los demás
Cuando se establece una comisión, un

equipo de proyecto o un equipo de
trabajo, hay que contar con la inversión
de tiempo y de energía que ha de
229
realizarse para que madure
Las fases del proceso de desarrollo del equipo
1° Fase 2° Fase 3° Fase 4° Fase

Formación Tormenta Normalizació Rendimiento
n Grupo
Abarca los Los miembros “organizado”
contactos realizan un Desarrolla sus
“pulso” colectivo propias normas Se empieza a rendir
iniciales entre como es requerido.
los miembros para explorar internas de
básicamente el funcionamiento Sus miembros saben
¿Qué puedo grado de a qué atenerse
esperar de ellos? influencia que mutuamente,
¿Qué esperan de podrán ejercer Reglas de juego comparten unas
mí? en el grupo metas y se sienten
bien juntos
Sé observa que la maduración del equipo fue un

proceso largo y complejo, en el que entran en juego la
“química” personal de sus miembros, la coincidencia en
unas metas atractivas y la voluntad de colaboración de
230 todos
EL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo, entendido en sentido amplio, es un imperativo
en todas las esferas de la vida: en la oficina, en la fábrica, en la
familia, en el deporte, en la investigación, en la universidad, en la
administración, etc. Sin embargo, el proceso por el cual un colectivo
de personas llega a formar un equipo es un proceso complejo y
penoso. En términos sociológicos, podemos decir que un equipo es un
grupo. Por esta razón, un primer paso para entender la naturaleza de
un equipo es analizar qué es un grupo y su proceso de desarrollo.
¿Qué es un grupo?:
Un grupo es un colectivo de personas que:
a) Interaccionan entre sí, esto es, hacen cosas juntas, se relacionan,
conviven.
b) Fruto de la interacción, desarrollan sentimientos de atracción
mutua en grado diverso, aunque también pueden darse y es habitual
que se den sentimientos negativos.

c) comparten ciertos objetivos, que guían sus acciones
d) Desarrollan espontáneamente ciertas normas internas que
gobiernan su conducta en todas las esferas de su convivencia: la
ayuda mutua, el modo de tratarse, el uso de los recursos
comunes, etc.
Resumiendo, un grupo es una microsociedad, con sus relaciones

afectivas, sus objetivos, su estructura y sus normas.
¿Cómo se desarrolla un grupo?.

El proceso de desarrollo de un grupo es complejo y laborioso, en
un grado que depende de las cualidades de las personas que lo
componen y de sus metas. Hay un notable acuerdo entre los
investigadores en que un grupo llega a hacerse en el grado que
sus componentes resuelven satisfactoriamente cuatro
problemas. De estos cuatro problemas, tres corresponden a
otras tantas necesidades sociales básicas. El cuarto hace
referencia a las preferencias e intereses de las personas.

Estos problemas se diferencian no sólo en su contenido, sino
también en su grado de radicalidad. Unos son más radicales que
otros, ya que pertenecen a capas más profundas del edificio de
nuestra personalidad. Son, con otras palabras, más primarios.
Por esta razón, unos preceden a otros. La resolución de los más
radicales abre la puerta a que se aborden los que les siguen. El
proceso de resolución no es explícito y directo, sino
esencialmente experiencial y por prueba y error. El proceso de
desarrollo de un grupo no se diferencia, salvo en su complejidad,
del proceso de desarrollo de una relación interpersonal.

El problema de la aceptación de la propia identidad
En un nuevo grupo, cada persona se pregunta, en lo más
hondo, ¿me aceptarán tal como soy? Esta es una cuestión clave que
nos planteamos en una nueva relación y que, a lo largo de una relación
ya hecha, vuelve a plantearse en muchos momentos. Cada uno de
nosotros tiene una identidad y necesita ser aceptado tal como es.
Esta cuestión implica, a su vez, otra: ¿puedo confiar?. La cuestión de
la confianza está presente en toda relación humana; es un
ingrediente básico de toda relación. Sin confianza es difícil imaginar
la cooperación. Sin embargo, las personas parecen diferenciarse en
su disposición a confiar en los demás, debido principalmente a las
experiencias tenidas en las primeras fases del desarrollo psicológico.
Esta disposición se expresa en nuestra tendencia a entrar en
relación con los demás y se manifiesta en la necesidad social de
inclusión. Esta necesidad tiene un aspecto activo y otro pasivo. El
aspecto activo es la tendencia a entrar en contacto con los demás, e
“incluirlos”. En este aspecto nos movemos entre los dos extremos de
un contínuo; el de la persona que tiene una fuerte tendencia a
contactar con los demás y el de aquella a la que le resulta difícil el
acercamiento. FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
En el aspecto pasivo se mueve entre el extremo de la
persona muy receptiva a un gesto de acercamiento y el de la que
lo rehúye. En una reunión de cualquier índole – familiar,
profesional o social- el lector observará que hay personas que
participan espontáneamente y otras que permanecen más bien
silenciosas o alejadas.
Podemos suponer que en las primeras se da la necesidad de
inclusión en un grado más alto que en las segundas.

El problema de control
Este problema es consecuencia de la necesidad social de
control. Esta necesidad tiene dos aspectos: el activo y el pasivo. El
aspecto activo es la disposición a ejercer influencia sobre los demás;
el pasivo es la disposición a recibir influencia de los demás. En el
aspecto activo nos movemos entre dos extremos: el de la persona que
tiene una fuerte tendencia a dominar una situación social y el de
aquella cuya necesidad de influir es apenas visible. En el aspecto
pasivo, nos movemos entre la persona muy receptiva a ser influída –
sumisa- y la reacia a ser influida –rebelde-. Cada persona tiene esta
necesidad, en sus dos aspectos, en un cierto grado. La relación entre
dos personas viene fuertemente marcada por la necesidad de control
de cada una de ellas. Así, si una de ellas, A, tiene una necesidad
activa de control alta (dominante) y la otra B, una necesidad pasiva
de control también alta (sumisa), su convivencia se verá facilitada, al
menos en este aspecto. Si, por el contrario, B tiene una necesidad
pasiva de control baja (rebelde), su convivencia tenderá a ser difícil.
Cuando estamos en una situación social nueva, la necesidad de control
se manifiesta con especial intensidad.
En un grupo, lo que veíamos que podía pasar entre A y B, se
repite, pero con mayor complejidad, según la “química personal”
de sus componentes. La respuesta a esta cuestión se produce a
través de un “forcejeo” simbólico entre los componentes del
grupo. Cada uno tenderá a influir según su necesidad de
control. El problema de control quedará moderadamente
resuelto cuando cada miembro del grupo descubra que puede
influir y ser influido en un grado tolerable.

El problema de los objetivos
En un nuevo grupo, cada uno de sus componentes se plantea

la cuestión de si el grupo tendrá en cuenta sus preferencias y sus
objetivos. Este problema se resuelve más fluidamente si se ha
avanzado suficientemente en la resolución del problema del control.
De no ser así, el “forcejeo” por ver quién manda centra la atención
del grupo. El problema de los objetivos se resuelve en el grado que
sus miembros alcanzan un cierto consenso sobre los propósitos y el
modo de trabajar del grupo. Por otro lado, como ha puesto de
manifiesto un estudio reciente, el trabajo conjunto de un grupo de
personas para el logro de unos objetivos ambiciosos, pero
alcanzables, constituye un fuerte lazo de unión. El éxito del trabajo
en equipo conhesiona más que la misma “química” personal.

El problema del afecto
Este problema tiene que ver con la necesidad social de afecto.
Esta necesidad tiene un aspecto activo y un aspecto pasivo. En el
aspecto activo, nos movemos entre dos extremos, el de la persona con
una tendencia alta a expresar afecto y el de la que es más bien fría.
En el aspecto pasivo, nos movemos también entre dos extremos: el de
la persona que acoge favorablemente una expresión de afecto y el de
la que lo rechaza. Cada persona tiene esta necesidad, en sus dos
aspectos; en un cierto grado. La relación entre dos personas viene
fuertemente marcada por el estado de esta necesidad en cada una de
ellas. Obviamente, dos personas son más compatibles si se asemejan
en el grado en que tienen desarrolla esta necesidad. Cuando un grupo
ha avanzado suficientemente en la resolución de los problemas
anteriores, sus miembros tienen holgura para dar salida a los
sentimientos de afecto entre ellos. Entonces pueden sentirse bien
juntos y disfrutar de su compañía, en cada caso según sus necesidades
de afecto. Sin embargo, el éxito en el trabajo conjunto no es ajeno a
estos sentimientos. El logro de los objetivos de salida al aprecio
mutuo. Entonces, los miembros del grupo esperan con ilusión sus
reuniones y lo pasan bien juntos.
No basta con la “química” personal
El proceso por el cual los miembros del grupo encuentran
una solución satisfactoria a los cuatro problemas anteriores es
largo y penoso, en un grado mayor o menor según la “química”
personal de sus componentes y el nivel de coincidencia entre sus
preferencias e intereses. Estas cuestiones son otros tantos
problemas a los que hay que encontrar una solución implícitamente
pactada, un estado de equilibrio, cuyo mantenimiento depende de
que sus miembros continúen encontrando una respuesta
satisfactoria a estos problemas. Este equilibrio requiere el
esfuerzo continuado de todos. Sin el esfuerzo continuado de sus
miembros, el equipo no sobrevive. Ninguna forma de convivencia
humana se mantiene por sí sola. El trabajo en equipo es vida
humana, y la vida humana es una contínua “recreación” de la
libertad. La resolución de estos problemas es siempre temporal. A
lo largo de la existencia del grupo vuelven a plantearse en función
de las nuevas necesidades y preferencias de sus miembros y de la
presión de las circunstancias.
Hemos visto la influencia de las tendencias afectivas y
de las preferencias e intereses individuales en el proceso de
desarrollo de un grupo y en su dinamismo subsiguiente. Sin
embargo, el grado de desarrollo de un grupo es mucho más que
el resultado del juego de unas tendencias afectivas y de unas
preferencias. El desarrollo de un grupo de un equipo depende de
la prudencia, de la buena voluntad, de la generosidad y del
sentido de responsabilidad de sus componentes. Un grupo se
compone de personas, cada una con un grado de prudencia y de
responsabilidad en grado diferente. En resumen, el grado de
madurez del grupo del equipo depende de la calidad moral de
sus miembros. Un equipo es una suma de tendencias afectivas,
de preferencias y de voluntades responsables.

Sentimientos de tensión y reacciones en un nuevo grupo
La reacción personal ante los problemas que acabamos de
describir es de cierta tensión, de grado variable según las personas y la
composición del grupo. Ante este sentimiento de tensión, las personas
reaccionan de tres formas características:
1) De un modo duro, esforzándose por dominar la situación e imponer sus
puntos de vista a los demás;
2) De un modo suave, amable, prestando ayuda a otros y realizando
alianzas, y
3) Manteniéndose pasivos. Estas reacciones no deben sorprendernos si
tenemos en cuenta la radicalidad de los problemas que ha de resolver
un grupo para desarrollarse plenamente. Este proceso lleva tiempo y
es prudente pensar que el grupo no alcanzará su pleno rendimiento
mientras no esté suficientemente desarrollado. Por esta razón,
cuando se establece una comisión, un equipo de proyecto o un equipo
de trabajo, hay que contar con la inversión de tiempo y de energía que
ha de realizarse para que madure. A este respecto, es útil pensar que,
en su proceso de desarrollo, un grupo pasa por cuatro fases, que
examinaremos en el apartado siguiente.
Las fases del proceso de desarrollo de un
grupo
En el proceso de desarrollo de un grupo podemos distinguir cuatro
fases:
1°. Fase: Formación. Esta fase abarca los contactos iniciales entre
los miembros del grupo cuando tienen sus primeras reuniones. La
conducta más característica en esta fase consiste en medirse
mutuamente con una cierta circunspección. Cada miembro se
pregunta: ¿Qué puedo esperar de ellos?; ¿Qué esperan de mí?
2° Fase: Tormenta. Esta fase es la más penosa del proceso de
desarrollo de un grupo. En ella, sus miembros realizan un “pulso”
colectivo para explorar básicamente el grado de influencia que
podrán ejercer en el grupo. Un grupo es una microsociedad y, en
cuanto tal, necesita desarrollar una estructura interna que defina
el reparto de la influencia entre sus componentes. En esta fase,
como su propio nombre indica, la tensión alcanza su punto máximo.

3°. Fase: Normalización. En esta fase, el grupo desarrolla sus
propias normas internas de funcionamiento. Es el período
“constituyente”. Un grupo, para poder funcionar, necesita
desarrollar unas reglas de juego y un “modus operandi” que regulen
su convivencia y su modo de trabajar. Esto es válido para todo grupo
humano: una familia, un equipo de trabajo, un comité de dirección,
etc.
4° Fase: Rendimiento. Ahora, una vez “organizado”, el grupo puede

empezar a rendir como es requerido. Sus miembros saben a qué
atenerse mutuamente, comparten unas metas y se sienten bien
juntos.
Conclusión
Hemos visto cómo la maduración de un equipo es un proceso
largo y complejo, en el que entran en juego la “química” personal de
sus miembros, la coincidencia en unas metas atractivas y la voluntad
de colaboración de todos.


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