Rating Cualidades clave

8
Analítico
Bien estructurado
Ejemplos concretos

Cascadas
Cómo crear un movimiento que impulse el cambio transformador
(Cascades)
Greg Satell | McGraw-Hill © 2019

Martin Luther King Jr. no podría haber logrado todo lo que hizo en su lucha por los derechos
civiles sin los activistas que se unieron a su “movimiento en cascada”. El asesor en innovación
Greg Satell utiliza este y otros ejemplos para establecer seis principios centrales para el cambio
transformacional que se derivan de los levantamientos sociales, políticos, militares y corporativos.
Cualquier movimiento comienza con un cambio clave concreto que moviliza a las masas no
violentas. Este informe bien referenciado ofrece fascinantes ejemplos nuevos e históricos. Pero
atención: sus ejemplos a veces diluyen el mensaje esencial y audaz de Satell acerca de redes,
aliados y cascadas.

Ideas fundamentales
• Una “cascada” es un movimiento que escala y obtiene apoyo de muchas redes de pequeños
grupos. Los movimientos en cascada tienen éxito sobre la base de seis principios.
• Uno: Comience su movimiento en cascada al identificar un cambio fundamental que reúna
poderosamente a diversos grupos.
• Dos: Al hacer un plan para involucrar a masas de seguidores, considere su Espectro de Aliados
y sus Pilares de Apoyo.
• Tres: Ponga en red el movimiento y preste mucha atención a grupos pequeños que puedan
convertirse en el motor que impulse el cambio.
• Cuatro: Comprométase plenamente con sus valores antes, durante y después de la victoria.
• Cinco: Elija acciones no violentas para construir sus plataformas de participación, movilización
y conexión.
• Seis: Observe los peligros de la victoria y permita que las adaptaciones de valores logren un
cambio transformador duradero.

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 Resumen

Una “cascada” es un movimiento que escala y obtiene apoyo de muchas redes de

pequeños grupos. Los movimientos en cascada tienen éxito sobre la base de seis
principios.

Las jerarquías solían ser muy poderosas, pero eso ha cambiado. A medida que el mundo en torno
a las jerarquías se ha hecho más rápido –incluido el crecimiento generalizado de la tecnología
digital–, otras formas y estructuras, como las redes, han ganado influencia. Esas redes tienden a
formar grupos cercanos a medida que la distancia social entre sus miembros disminuye.

“Cada movimiento comienza con un sentido de agravio”.

Estas nuevas redes tienen importantes ventajas sobre las jerarquías. Si bien las redes tienen
una jerarquía formal y control bajos, empoderan a los miembros a nivel de primera línea de la
organización. Las cascadas se forman a partir de estas redes y hacen que los movimientos tengan
éxito al llegar a personas fácilmente influenciables que a su vez influyen en otros. Las conexiones
entre los partidarios de un movimiento hacen que la cascada sea fuerte. Por ejemplo, considere los
siguientes movimientos sociales y políticos:

• La Revolución Naranja en Ucrania.

• El movimiento de resistencia Otpor en Serbia.
• El movimiento antiapartheid en Sudáfrica.
• El movimiento de derechos civiles en Estados Unidos.
• La lucha de India por su independencia de Gran Bretaña.

“La búsqueda del cambio es siempre un viaje, nunca un destino”.

Estos movimientos se beneficiaron de la movilización de muchas redes de pequeños grupos y de

los “puntos fuertes de los lazos débiles”. La influencia de muchos grupos pequeños –no la fuerza
de unos pocos individuos– impulsa el cambio a medida que se conectan en una causa común.

Seis principios impulsan el éxito de los movimientos en cascada y pueden ayudarle a crear
también un cambio transformador, ya sea que trabaje en un entorno organizacional o luche por la
justicia social. Estos principios son:

Uno: Comience su movimiento en cascada al identificar un cambio fundamental que

reúna poderosamente a diversos grupos.

Para identificar un cambio fundamental, reflexione sobre las fallas que hay en el statu quo y
exija cambio. Reconozca que todo el mundo tiene quejas, pero que las quejas no son suficiente
para construir un movimiento en cascada. Describa lo que desea cambiar al definir una visión
de futuro. Identifique lo que usted y sus seguidores defienden. Señale con precisión el cambio

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 fundamental que marcará la diferencia en el estado futuro que desea lograr como objetivo. Su
cambio sugerido debe:

1. Ser concreto y tangible.

2. Reunir a diversos grupos de personas, incluyendo aliados y partidarios de la organización.
3. Nivelar el camino para el cambio futuro.

“Los movimientos exitosos no empiezan despertando multitudes, sino formulando un

objetivo claro y construyendo a partir de ahí”.

Considere el movimiento por los derechos de las mujeres en Estados Unidos del siglo XIX. Los
defensores tardaron mucho tiempo en descubrir el cambio único y fundamental del movimiento y
la forma en que supondría un cambio significativo en la igualdad de género. En ese momento, las
mujeres no podían ser propietarias de tierras, votar ni recibir una educación adecuada. Después
de una extensa deliberación, los defensores decidieron que establecer el derecho al voto sería su
cambio clave.

“Para crear un movimiento para el cambio transformacional, necesita crear un

propósito compartido y una conciencia compartida en un nivel fundamental”.

Como organizador comunitario, gerente o defensor del cambio, determine la diferencia que desea
ver y cómo se vería un futuro mejor.

Dos: Al hacer un plan para involucrar a masas de seguidores, considere su Espectro

de aliados y sus Pilares de apoyo.

Especifique su público objetivo: las personas cuyo entusiasmo y participación necesita. Ejerza el
poder al invitar a las masas que apoyan su idea a participar. Incluya estos dos aspectos en su plan:

1. Espectro de aliados – Identifique su campo de batalla y los grupos que serán partidarios
activos o pasivos, así como los neutrales. Haga un mapa de los individuos o grupos que forman
su oposición.
2. Pilares de apoyo – Identificar las instituciones pertinentes, incluyendo el ejército, la policía,
el sistema de justicia, los medios de comunicación, los líderes empresariales o la religión
organizada, que desempeñarán un papel significativo en la realización del cambio.

“A menudo es difícil discernir una moda pasajera de un momento histórico o por qué
algunos eventos desencadenan una cascada mientras que otros parecen caerse de
bruces”.

El apoyo público es importante, pero para impulsar y mantener el cambio, también se necesitan
partidarios institucionales. Se necesitaron muchos aliados e instituciones para apoyar el
movimiento de derechos civiles en Estados Unidos y para avanzar hacia la justicia social.

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 Tres: Ponga en red el movimiento y preste mucha atención a grupos pequeños que
puedan convertirse en el motor que impulse el cambio.

Cree redes mediante la creación de vínculos entre los grupos en una cascada que podría contribuir
al éxito del movimiento. Los grupos pequeños pueden ser un motor poderoso para su cambio.

“Las redes, a diferencia de las jerarquías, empujan la autoridad al nivel más bajo de una
organización”.

Por ejemplo, consideremos la lucha de India por su independencia de Gran Bretaña. Mohandas
Gandhi no podría haber logrado la independencia sin formar parte de una extensa red de
grupos que él y otros unieron a través de acciones como la Marcha de la Sal. Gandhi dejó su casa
espiritual el 12 de marzo de 1930 para caminar más de 320 km durante 24 días hasta el pequeño
pueblo costero de Dandi. No fue solo. Sus seguidores se le unieron y, a su llegada, extrajeron
pacíficamente la sal del mar para eludir el impuesto británico sobre la misma. Cosechar sal se
convirtió en la piedra angular que unió a los indios para protestar pacíficamente a través de
pequeños grupos de personas que se conectaron en redes.

“Las cascadas tienden a alimentarse de sí mismas porque nunca están localizadas”.

¿Podría iniciar un movimiento en cascada usted solo? Es probable que no, pero se puede nivelar
el camino para un movimiento que conecte a las personas interesadas y dispuestas a unirse a la
causa. Utilice el triángulo “Reclutar-Trabajar-Actuar”, o herramientas similares. Atraiga a nuevos
reclutas como futuros activistas. Muéstreles cómo llevar a cabo una campaña y cómo organizar
acciones de movimiento específicas. Esto empodera a los seguidores y les transfiere la propiedad
de la causa. Alinee a sus partidarios a través de la comunicación y la capacitación antes de que
tomen medidas públicas.

Cuatro: Comprométase plenamente con sus valores antes, durante y después de la
victoria.

Sin importar cuál sea su cambio fundamental, establezca los valores de su causa, ya sea que se esté
esforzando hacia un cambio político, social u organizacional.

“Cuando los hombres malos conspiran, los buenos deben planear. Cuando los hombres
malvados queman y bombardean, los buenos deben construir y unir”. ( – Martin Luther
King, Jr.)

Los profesores de negocios de Stanford Robert Sutton y Hayagreeva “Huggy” Rao examinaron
el papel de los valores usando la analogía de tomar enfoques “católicos” contra “budistas” para
la creación de valor. Los grupos católicos se aferran a filosofías y métodos definidos. Los grupos
budistas ofrecen principios rectores pero no dicen a los miembros cómo actuar. Sutton y Rao
encontraron que el enfoque budista es más efectivo ya que es menos rígido.

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 “Los problemas locales no suelen ser locales, sino que se extienden a través de una red de
conexiones e interdependencias”.

Cuando transmita sus valores, utilice diferentes modos de comunicación, por ejemplo,
capacitación, paquetes con información sobre cómo cambiar, correo electrónico y medios
sociales. Sea persistente con sus valores. Repita sus mensajes continuamente para que sus
seguidores entiendan que estos valores son fundamentales para su causa. A medida que avance
su movimiento, considere la posibilidad de establecer valores como pautas, lo que significa
proporcionar los “genomas de valores” iniciales que adoptarán diferentes formas a lo largo de todo
el movimiento. Esto es crítico en los movimientos políticos y sociales a medida que se obtienen
victorias en el camino, y se aplica a al apoyo del cambio en las corporaciones.

Cinco: Elija acciones no violentas para construir sus plataformas de participación,

movilización y conexión.

Su objetivo al iniciar un movimiento es movilizar a la gente y ser lo más inclusivo posible. Los
activistas que toman acciones no violentas tienen casi el doble de éxito que los activistas que
usan la violencia. Las protestas violentas suelen movilizar menos participantes porque los grupos
armados limitan la participación a los hombres en edad de pelear, a los hombres a los que no les
importa el daño físico y a los activistas violentos que no pueden continuar con su trabajo regular o
cuidar de sus familias. Las campañas pacíficas tienen menos barreras para la participación.

“Impulsar el cambio siempre se trata de atraer, nunca de dominar”.

Haga que sus partidarios tomen acciones que sean fáciles de unir y que se alineen con su causa.
Por ejemplo, los activistas del movimiento serbio Otpor inventaron la llamada broma del barril,
que consistía en pintar la cara del entonces dictador serbio Slobodan Milošević en un viejo barril.
Un letrero decía: “¡Rómpele la cara por un denario!” Los transeúntes participaban poniendo un
denario –que en ese momento valía unos dos centavos de dólar– en el barril y dándole un golpe.
Esta actividad simple y efectiva era de bajo costo y no violenta, pero empoderó a los miembros del
movimiento de resistencia serbio.

“Las revoluciones no empiezan con un eslogan, empiezan con una causa”.

Estas actividades ayudan a los líderes de los movimientos a transformar la acción descentralizada
en redes en cascada. Acepte cualquier ayuda que pueda obtener y elija las plataformas y formas
de movilización que mejor funcionen para apoyar su causa. Atraiga a la gente en lugar de ser
exclusivo y alejarla.

“No podemos controlar cascadas o conjurarlas para que existan a través de la mera
fuerza de la voluntad”.

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 Como parte de su misión, el general del ejército estadounidense Stanley McChrystal, ex
comandante de las Fuerzas Especiales en Irak, creó el foro de Operaciones e Inteligencia (O&I)
para mejorar la comunicación interna. McChrystal organizaba regularmente sus reuniones para
ofrecer breves sesiones informativas sobre temas de actualidad. Se reunía en persona con un
número selecto de personas y permitió que otras partes interesadas se unieran a distancia a través
de videoconferencias.

“Para crear algo como la Revolución Naranja, se necesitan literalmente millones de

personas que se unan”.

Los foros de O&I conectaron a diferentes agencias, incluida la CIA, el Departamento de Estado y
varias agencias de aplicación de la ley. Un foro de O&I era menos un foro de toma de decisiones
y más una plataforma para el intercambio entre las partes interesadas. El objetivo de McChrystal
era ampliar su red de aliados y asegurar que la información se difundiera fácilmente entre sus
partidarios. Al utilizar este formato ágil, dirigió unidades de soldados de élite en misiones difíciles,
a la vez que proporcionaba un apoyo sólido sobre el terreno.

Seis: Observe los peligros de la victoria y permita que las adaptaciones de valores
logren un cambio transformador duradero.

Divida su movimiento en tres fases: la “fase emergente” en torno al nacimiento de su movimiento,

la “fase de compromiso” en torno a su crecimiento y la “fase de victoria”, cuando los cambios se
arraigan. Las metas inmediatas de su movimiento se traducen en acciones directas a lo largo de
estas fases; pero, ¿qué le sucede a su movimiento después de haber alcanzado esas metas?

Consideremos la Revolución Naranja. Millones de personas se unieron a esta alianza política

en Ucrania, pero se desmoronó poco después de que Viktor Yushchenko y Yulia Tymoshenko
asumieran el poder. Varios aspectos de los cambios recién ganados del país se desmoronaron.
Cuando la crisis financiera golpeó la moneda ucraniana a finales de 2008, las victorias del país
por la libertad parecieron haberse perdido una vez más. La misma dinámica puede socavar los
movimientos organizacionales, como los de las grandes empresas. Por ejemplo, los directores
ejecutivos a menudo se centran en objetivos inmediatos. Una vez que los logran y registran los
primeros éxitos, no tienen una plataforma para mantener el cambio.

Para evitar los peligros de ganar, concéntrese en el cambio a largo plazo que usted defiende y
manténgase fiel a sus valores después de los primeros éxitos. Por ejemplo, Nelson Mandela no
buscó venganza después de obtener la libertad tras su encarcelamiento de 27 años. En cambio,
se centró en su objetivo principal: sacar a Sudáfrica del apartheid. Mandela convirtió sus valores
en “principios duraderos para la adaptación” para poder hacer avanzar el movimiento contra
el apartheid después de su liberación. Su libro El largo camino hacia la libertad ejemplifica el
conocimiento de que cuando empieza un movimiento, debe prepararse para un largo viaje que
nunca es un simple salto a tu destino.

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 Sobre el autor
Greg Satell, escritor, conferenciante y asesor de innovación, se especializa en el cambio
transformacional. También es autor de Mapping Innovation.

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