Instituto Politecnico Nacional: Que para Obtener El Titulo de

Portada
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

UNIDAD TECAMACHALCO
SEMINARIO DE TITULACIÓN
ADMINISTRACIÓN EN EL PROCESO CONSTRUCTIVO.
DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA, BASADO

EN EL SISTEMA ORGÁNICO. (Área de proyectos)
TESINA
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
INGENIERO ARQUITECTO
PRESENTA:
SONIA RAMIREZ ZAMORA
ASESORES:
DR. ARISTIDES DE LA CRUZ GALLEGOS

M. EN C. MARTHA LAURA BAUTISTA GONZALEZ
C. DR. NATANAEL JONATAN MUCIÑO MONTOYA
ASESOR INVITADO
DR. HUMBERTO PONCE TALANCÓN
Tecamachalco, Estado de México Junio 2018
i|Página
Autorización de uso de obra.
ii | P á g i n a
Carta pasante.
iii | P á g i n a
Imagen de la tesina
Ilustración 1. DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA,

BASADO EN EL SISTEMA ORGÁNICO.
Fuente: https://www.actio-consulting.es/adhocracia-vs-burocracia/
iv | P á g i n a
Índice
Portada ................................................................................................................ i
Autorización de uso de obra................................................................................. ii
Carta pasante...................................................................................................... iii
Imagen de la tesina ............................................................................................. iv
Índice .................................................................................................................. v
Agradecimientos. .............................................................................................. viii
Reconocimientos................................................................................................. ix
Ficha metodológica. ............................................................................................ x
Índice de cuadros. .............................................................................................. xii
Índice de gráficas. .............................................................................................. xii
Índice de ilustraciones. ...................................................................................... xiii
Glosario. ............................................................................................................ xiv
Red conceptual. ................................................................................................. xx
Proceso de la investigación............................................................................... xxi
Resumen. ......................................................................................................... xxii
Abstract. ........................................................................................................... xxii
Introducción......................................................................................................... 1
Capítulo I. Estrategia metodológica de la tesina. ................................................ 3
1.1 Idea, conveniencia y alcance de la investigación. ...................................... 3
1.1.1 Idea de la investigación. ...................................................................... 3
1.1.2 Conveniencia de la investigación......................................................... 5
1.1.3 Alcance de la investigación. ................................................................ 6
1.2 Problema de investigación. ........................................................................ 7
1.2.1 Situación problemática. ....................................................................... 7
1.2.2 Planteamiento del problema. ............................................................... 8
1.2.3 Delimitación del problema. .................................................................. 8
1.3 Objetivos de la investigación. ..................................................................... 8
1.3.1 General. ............................................................................................... 8
1.3.2 Específicos. ......................................................................................... 8
1.4 Preguntas de investigación ........................................................................ 8
1.4.1 Central. ................................................................................................ 8
1.4.2 De investigación. ................................................................................. 9
v|Página
1.5 Justificación de la investigación. ................................................................ 9
1.5.1 Conceptual. ......................................................................................... 9
1.5.2 Metodológica. ...................................................................................... 9
1.5.3 De factibilidad. ................................................................................... 10
1.5.4 De relevancia social........................................................................... 10
Capitulo II. Marco teórico. ................................................................................. 11
2.1 Teorías de la administración. ................................................................... 12
2.1.1 Escuela de la administración científica. ............................................. 12
2.1.2 Escuela de la teoría clásica de la organización ................................. 14
2.1.3 Escuela conductista: la organización son las personas. .................... 17
2.1.4 Escuela de la ciencia de la administración. ....................................... 20
2.1.5 Avances recientes de la teoría de la administración. ......................... 21
2.1.5.1 Enfoque de sistemas. ........................................................................ 22
2.1.5.2 Enfoque de contingencias. ................................................................ 25
2.2 Administración .......................................................................................... 27
2.3 Proceso administrativo. ............................................................................ 29
2.4 Organización ............................................................................................ 33
2.4.1 Diseño organizacional ....................................................................... 34
2.4.2 Proceso organizacional ..................................................................... 34
2.5 Estructuras organizacionales ................................................................... 37
2.5.1 Funcional ........................................................................................... 37
2.5.2 Por producto mercado ....................................................................... 38
2.5.3 Matricial. ............................................................................................ 39
2.6 Enfoques dentro del diseño organizacional .............................................. 40
2.6.1 Enfoque funcional .............................................................................. 40
2.6.2 Enfoque tecnológico de las tareas. .................................................... 41
2.6.3 Enfoque ambiental: sistema mecanicista y sistema orgánico. ........... 41
2.7 Diagramas de procesos ........................................................................... 44
2.8 Cuadro de distribución del trabajo o de actividades. ................................ 45
2.9 Antecedentes. .......................................................................................... 46
2.9.1 Ingeniería HP ..................................................................................... 46
2.9.2 Estilo Hewlett-Packard....................................................................... 49
Capitulo III. La empresa constructora ............................................................... 52
3.1 Empresa ................................................................................................... 52
vi | P á g i n a
3.1.1 Clasificación de las empresas ........................................................... 52
3.2 Empresa constructora. ............................................................................. 57
3.3 Estructura de la empresa constructora..................................................... 59
3.4 Situación actual. ....................................................................................... 60
Capitulo IV. Diseño de la investigación de campo ............................................ 61
4.1 Universo. .................................................................................................. 61
4.2 Muestra. ................................................................................................... 61
4.3 Hipótesis de trabajo.................................................................................. 61
4.4 Variables de estudio. ................................................................................ 61
4.5 Método y técnica utilizada. ....................................................................... 62
4.6 Elaboración y aplicación de la encuesta. ................................................. 62
4.6.1 Análisis de resultados y aplicación .................................................... 62
4.7 Propuesta ................................................................................................. 63
Conclusiones..................................................................................................... 91
Hallazgos .......................................................................................................... 91
Aportaciones ..................................................................................................... 92
Referencias bibliográficas. ................................................................................ 93
e.grafia .............................................................................................................. 93
Apéndices ......................................................................................................... 94
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Agradecimientos.
Me gustaría que estas líneas sirvieran para expresar mi más sincero y profundo
agradecimiento a todas aquellas personas que han estado a lo largo de mi vida,
apoyándome para alcanzar mis anhelos.
A mis padres por apoyarme en cada momento, por enseñarme que todo se puede
lograr a base de la constancia y esfuerzo, por los valores que me inculcaron y me
han llevado por un buen camino.
A mis hermanos por ser parte importante de mi vida, porque tal vez muchas veces
no concuerdo con sus ideas, pero siempre hemos sabido llevar nuestra forma de
ser.
A mi novio por ser parte de esta etapa, por estar a mi lado en todo momento, ser
mi mejor crítico en cada proyecto desarrollado, pero sobre todo por apoyarme en
cada decisión a pesar de tener puntos de vista diferentes, siempre hay un punto
en donde coincidimos y nos damos cuenta que vamos sobre el mismo camino.
Porque gracias a su apoyo y confianza, hoy estoy viendo realizada uno de mis
metas.
Sonia Ramirez Zamora
viii | P á g i n a
Reconocimientos.
Instituto Politécnico Nacional
Por darme la oportunidad de ser parte de este gran Instituto que me ha brindado la
oportunidad de aprender y desarrollar habilidades y capacidades que serán la
base de mi desarrollo profesional.
Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura, Unidad Tecamachalco
Un gran reconocimiento a la Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura, Unidad

Tecamachalco por permitirme ser parte de su comunidad y transmitir todos los
conocimientos a través de los profesores que fueron parte de mi desarrollo dentro
de la escuela, gracias a sus enseñanzas me he desarrollarme dentro y fuera de
esta gran institución.
ix | P á g i n a
Ficha metodológica.
Diseño organizacional en la empresa constructora, basado en el sistema

orgánico.
Área de Físico – Matemáticas.

conocimiento
Disciplina del Ingeniería y Arquitectura.
estudio.
Línea de Recursos Humanos.
investigación.
Sub línea de Diseño organizacional.
investigación.
Objeto y sujetos Implementar un conjunto de acciones que nos ayuden a lograr
de estudio. la eficiencia y eficacia que se requiere en la empresa
constructora, con el fin de generar un ambiente solidario donde
los colaboradores se sientan y actúen como socios de la
organización.
Problema. Falta de organización dentro de la empresa constructora que
los lleva a tener duplicidad de actividades, nula interacción
entre áreas, jerarquización muy marcada que no permite la
interacción entre miembros de diferente nivel jerárquico.
Delimitación. Sistema orgánico.
Hipótesis de Si se logra implementar una buena organización dentro de la
trabajo. empresa constructora, se verá reflejado en la eficiencia y
eficacia, la cultura de trabajo caracterizada por un espíritu
solidario y de cooperación en el trabajo.
Dimensiones. Implementar un sistema orgánico que ayude a el mejor
desempeño y esfuerzo colectivo, la participación en la toma de
decisiones, el fomento de las comunicaciones horizontales y
verticales, la integración de funciones, la descentralización de
x|Página
los controles, la responsabilidad compartida y el compromiso
con los objetivos de la empresa.
Variable Gran número de proyectos que se llevan dentro de la empresa
independiente. y la falta de organización.
Variable Al sentirse partícipes todos los miembros de la empresa, se
dependiente. podrá tener una mayor empatía, gracias a la toma decisiones
compartida.
Tipo de Descriptiva: Porque tiene el carácter científico-tecnológico y se
investigación. basa en un referente conceptual para llegar a cuestiones
aplicadas.
Método. Científico deductivo: Porque parte de los aspectos más
generales a los más específicos.
Técnica. Dual: Entrevista-Cuestionario, porque se utiliza una encuesta
donde se aplican las dos técnicas mencionadas y se cuenta
con el apoyo de una guía de aplicación y el instrumento con
preguntas previamente validadas.
Aportación. Diseño organizacional a partir de un sistema orgánico que se
caracteriza por un uso moderado de reglas y disposiciones
formales, toma de decisiones descentralizada y compartida,
responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una
estructura flexible de autoridad con menos niveles en la
estructura.
Autor. Sonia Ramírez Zamora.
Director de la Dr. Arístides de la cruz gallegos.
investigación. M. En c. Martha Laura Bautista González.
M. En c. Jonatan Natanael Muciño Montoya.
Asesor Dr. Humberto Ponce Talancón.
metodológico.
Lugar y fecha. Tecamachalco, 26 de mayo 2018.
xi | P á g i n a
Índice de cuadros.
Número Nombre
Cuadro 1. Los 14 principios de la administración de Fayol
Cuadro 2. Los flujos y la retroalimentación en un sistema abierto
Cuadro 3. Características de la administración.
Cuadro 4. Proceso administrativo.
Cuadro 5. Etapas y elementos del proceso administrativo.
Cuadro 6. Piedras angulares del diseño organizacional.
Cuadro 7. Comparativa de los tipos de sistemas mecanicista y
orgánico.
Cuadro 8. Comparativa clasificación de empresas de acuerdo a su
tamaño.
Índice de gráficas.
Número Nombre
Grafica 1. Grafica de resultados.
xii | P á g i n a
Índice de ilustraciones.
Número Nombre
Ilustración 1. Diseño organizacional en la empresa constructora, basado
en el sistema orgánico.
Ilustración 2. Red conceptual.
Ilustración 3. Proceso de investigación.
Ilustración 4. Competencias personales.
Ilustración 5. Marco teórico
Ilustración 6. Pirámide de Maslow.
Ilustración 7. Organización.
Ilustración 8. Enfoque funcional.
Ilustración 10. Enfoque tecnológico de las tareas
Ilustración 11. Sistema mecanicista.
Ilustración 12. Sistema orgánico.
Ilustración 13. Ventajas competitivas Ingeniería HP
Ilustración 14. Organigrama general Ingeniería HP
Ilustración 15. Organigrama por proyectos Ingeniería HP.
Ilustración 16. Filosofía y valores.
Ilustración 17. Empresa privada
Ilustración 18. Empresa pública.
Ilustración 19. Clasificación de la empresa por su actividad económica.
Ilustración 20. Filosofía y valores de la empresa.
Ilustración 21. Clasificación de la empresa por su tecnología.
Ilustración 22. Clasificación de la empresa por su régimen jurídico.
Ilustración 23. Organigrama general.
Ilustración 24. Organigrama por proyecto
Ilustración 25. Organigrama de coordinación por proyecto.
xiii | P á g i n a
Glosario.
Concepto Descripción Fuente

Lourdes Múnch,
Administración.
Es el proceso de coordinación de Gestión
recursos para permanecer la máxima organizacional,
enfoque y proceso
Administración productividad, calidad, eficacia, eficiencia administrativo,
y competitividad en el logro de los Segunda edición,
objetivos de una organización. Pearson educación,
México 2014, (pág.
21.)
Mantener a las personas y miembros de
una organización, en un ambiente de http://www.eoi.es/blog
Administrar
trabajo armonioso, positivo y favorable. s/madeon/2013/03/10/
Recursos gestion-de-recursos-
Representa todas aquellas cosas que
Humanos humanos/
hacen que el personal permanezca en la
organización.
Stoner J., Freeman
Organización con una estructura R., Gilbert D., (Sexta
jerárquica y formal establecida; también Edición)
Burocracia Administración,
se refiere al proceso de estructuración
formal dentro de una organización. México, Editorial
Pearson, pág., 40.
Posición que dice que las relaciones Stoner J., Freeman
humanas y los tiempos están obligando a R., Gilbert D., (Sexta
Compromiso Edición)
los gerentes a reconsiderar los enfoques Administración,
dinámico
tradicionales debido a la velocidad y la México, Editorial
constancia de los cambios. Pearson, pág.,53.
Stoner J., Freeman
Integrar las actividades de partes R., Gilbert D., (Sexta
independientes de una organización con Edición)
Coordinación Administración,
objeto de alcanzar las metas de la
organización. México, Editorial
Pearson,
Lourdes Múnch,
Administración.
Gestión
Es el proceso de sincronizar y armonizar organizacional,
enfoque y proceso
Coordinación las actividades para realizarlas con la administrativo,
oportunidad y calidad requeridas. Segunda edición,
Pearson educación,
62.)
Cuadro de Lourdes Múnch,
A través del cuadro de distribución del Administración.
distribución del
trabajo se analizan las actividades que se Gestión
trabajo o de organizacional,
realizan en un departamento o en un área
actividades enfoque y proceso
xiv | P á g i n a
con la finalidad de mejorar la distribución administrativo,
de cargas de trabajo y optimizar tiempos. Segunda edición,
Pearson educación,
73.)
Stoner J., Freeman
Agrupar en departamentos aquellas R., Gilbert D., (Sexta
Departamentalizaci Edición)
actividades de trabajo que son similares o Administración,
ón
tienen una relación lógica. México, Editorial
Pearson, Pag 348
Lourdes Múnch,
Administración.
Gestión
Es la división y el agrupamiento de las organizacional,
Departamentalizaci enfoque y proceso
funciones y actividades en unidades administrativo,
ón
especificas con base en su similitud. Segunda edición,
Pearson educación,
58.)
Lourdes Múnch,
Administración.
Gestión
organizacional,
Diagrama de Es la representación gráfica del conjunto enfoque y proceso
proceso de actividades para realizar una función. administrativo,
Segunda edición,
Pearson educación,
69.)
Stoner J., Freeman
Determinar la estructura de la R., Gilbert D., (Sexta
Diseño organización que es más conveniente Edición)
organizacional para la estrategia, el personal, la Administración,
tecnología y las tareas de la organización. México, Editorial
Pearson, Pag. 345
Lourdes Múnch,
Administración.
Es la delimitación de las funciones con el Gestión
fin de realizar las actividades con mayor organizacional,
enfoque y proceso
División del trabajo precisión, eficiencia y especialización administrativo,
mediante la simplificación de los Segunda edición,
procesos y el trabajo. Pearson educación,
57.)
Punto de vista según el cual la técnica Stoner J., Freeman
administrativa que sirve mejor para R., Gilbert D., (Sexta
Enfoque de alcanzar las metas de la organización Edición)
contingencias podía variar de acuerdo con las Administración,
situaciones o circunstancias; también México, Editorial
Pearson, pág.,52.
llamado enfoque situacional.
xv | P á g i n a
Stoner J., Freeman
Concepción de la organización como un R., Gilbert D., (Sexta
Enfoque de Edición)
sistema, unido y dirigido, de partes Administración,
sistemas
interrelacionadas. México, Editorial
Pearson, pág.,49.
Grupo de estudiosos de la
administración, con estudios de Stoner J., Freeman
sociología, psicología y campos R., Gilbert D., (Sexta
Escuela Edición)
relacionados, que usan sus Administración,
conductista
conocimientos interdisciplinarios para México, Editorial
proponer formas más eficaces para dirigir Pearson, pág., 44.
a las personas en las organizaciones.
Stoner J., Freeman
Escuela de la Abordar los problemas de la R., Gilbert D., (Sexta
Edición)
ciencia de la administración mediante la aplicación d Administración,
administración técnicas matemáticas para modelarlos. México, Editorial
Pearson, pág.,48.
Lourdes Múnch,
Administración.
Gestión
organizacional,
Es la forma de disponer los niveles enfoque y proceso
Estructura administrativo,
jerárquicos.
Segunda edición,
Pearson educación,
62.)
Stoner J., Freeman
R., Gilbert D., (Sexta
Estructura La forma de dividir, organizar y coordinar Edición)
organizacional las actividades de la organización. Administración,
México, Editorial
Pearson, Pag. 345
Stoner J., Freeman
Componentes que entran y salen de un R., Gilbert D., (Sexta
Edición)
Flujos sistema, por ejemplo, información, Administración,
materiales y energía. México, Editorial
Pearson, pág.,51.
Es el proceso administrativo aplicado al
incremento y preservación del esfuerzo,
Gestión de las prácticas, la salud, los conocimientos, http://www.eoi.es/blog
s/madeon/2013/03/10/
Recursos las habilidades, etc., de los miembros de gestion-de-recursos-
Humanos la estructura, en beneficio de un sujeto, humanos/
de la propia organización y del país en
general.
Técnicas matemáticas para formular Stoner J., Freeman
Investigación de modelos y análisis, así como resolver R., Gilbert D., (Sexta
operaciones problemas de la administración. También Edición)
llamada ciencia de la administración. Administración,
xvi | P á g i n a
México, Editorial
Pearson, pág.,48.
Patrón de diversos niveles de estructura

de una organización, en la cima están el Stoner J., Freeman
gerente o los gerentes de mayor rango, R., Gilbert D., (Sexta
Edición)
Jerarquía responsables de las operaciones de toda Administración,
la organización, los gerentes de rangos México, Editorial
más bajos se ubican en los niveles Pearson,
descendientes de la organización.
Lourdes Múnch,
Administración.
Gestión
Es la disposición de las funciones de la organizacional,
enfoque y proceso
Jerarquización organización por grado de importancia y administrativo,
mando. Segunda edición,
Pearson educación,
58.)
Stoner J., Freeman
Limite que separa a todo el sistema de su R., Gilbert D., (Sexta
Edición)
Límite del sistema ambiente. Es rígido en un sistema Administración,
cerrado, y flexible en un sistema abierto. México, Editorial
Pearson, pág.,51.
Lourdes Múnch,
Administración.
Son el conjunto de áreas agrupadas de Gestión
acuerdo con el grado de autoridad y organizacional,
enfoque y proceso
Niveles jerárquicos responsabilidad que posean administrativo,
independientemente de la función que Segunda edición,
realicen. Pearson educación,
58.)
Lourdes Múnch,
Administración.
Es la representación gráfica de la Gestión
estructura formal de una organización, organizacional,
enfoque y proceso
Organigrama muestra las interrelaciones, las administrativo,
funciones, los niveles jerárquicos, las Segunda edición,
obligaciones y las líneas de autoridad. Pearson educación,
66.)
Lourdes Múnch,
La organización consiste en el diseño y Administración.
determinación de las esructuras, Gestión
Organización procesos, sistemas, métodos y organizacional,
procedimientos tendientes a la enfoque y proceso
administrativo,
simplificación y optimización del trabajo.
Segunda edición,
xvii | P á g i n a
Pearson educación,
57.)
Lourdes Múnch,
Administración.
Gestión
Es una serie de actividades de carácter organizacional,
enfoque y proceso
Procedimiento repetitivo que se realiza en forma administrativo,
cronológica y secuencial. Segunda edición,
Pearson educación,
70.)
Lourdes Múnch,
Administración.
Gestión
Es el conjunto de fases o etapas organizacional,
Proceso enfoque y proceso
sucesivas a través de las cuales se administrativo,
administrativo
efectúa la administración. Segunda edición,
Pearson educación,
24.)
Stoner J., Freeman
Relaciones Manera en que los gerentes interactúan Edición)
humanas con otros empleados o reclutas. Administración,
México, Editorial
Pearson, pág., 45.
Parte del control de un sistema mediante Stoner J., Freeman
el cual los resultados de las actividades R., Gilbert D., (Sexta
Edición)
Retroalimentación regresan al individuo, permitiendo así Administración,
analizar y corregir los procedimientos de México, Editorial
trabajo. Pearson, pág.,51.
Situación donde el todo es mayor que sus Stoner J., Freeman
partes. En términos organizacionales, R., Gilbert D., (Sexta
sinergia significa que los departamentos Edición)
Sinergia Administración,
que interactúan de forma cooperativa son
más productivos que si trabajaran de México, Editorial
Pearson, pág.,51.
independiente.
Stoner J., Freeman
Edición)
Sistema abierto Sistema que interactúa con su ambiente. Administración,
México, Editorial
Pearson, pág.,51.
Stoner J., Freeman
Sistema que no interactúa con su Edición)
Sistema cerrado Administración,
ambiente.
México, Editorial
Pearson, pág.,51.
xviii | P á g i n a
Stoner J., Freeman
Sistema de remuneración postulado por R., Gilbert D., (Sexta
Sistema de tasas Frederick W. Taylor que entraña pagar Edición)
diferenciales salarios más altos a los trabajadores más Administración,
eficientes. México, Editorial
Pearson, pág.,37
se caracteriza por un uso moderado de
reglas y disposiciones formales, toma de Stoner J., Freeman
decisiones descentralizada y compartida, R., Gilbert D., (Sexta
Edición)
Sistema orgánico responsabilidades de puesto Administración,
ampliamente definidas y una estructura México, Editorial
flexible de autoridad con menos niveles Pearson,
en la estructura.
Stoner J., Freeman
Las partes que constituyen un sistema Edición)
Subsistemas Administración,
total.
México, Editorial
Pearson, pág.,50.
Stoner J., Freeman
Un primer intento encabezado por Henri R., Gilbert D., (Sexta
Teoría clásica de la Edición)
Fayol, para identificar los principios y las Administración,
organización.
capacidades de la administración eficaz. México, Editorial
Pearson, pág., 38.
Enfoque de la administración formulado
por Frederick W. Taylor y otros entre 1890 Stoner J., Freeman
Teoría de la y 1930, que pretendía determinar, en R., Gilbert D., (Sexta
Edición)
administración forma científica, los mejores métodos Administración,
científica para realizar cualquier tarea, así como México, Editorial
para seleccionar, capacitar y motivar a los Pearson, pág., 36.
trabajadores.
Según McGregor, posición tradicional de Stoner J., Freeman
la motivación que sostiene que a los R., Gilbert D., (Sexta
Edición)
Teoría X trabajadores les disgusta trabajar y que Administración,
es preciso motivarlos por la fuerza, el México, Editorial
dinero o las alabanzas. Pearson, pág.,48.
Stoner J., Freeman
Según McGregor, el supuesto de que las R., Gilbert D., (Sexta
Edición)
Teoría Y personas tienen motivos inherentes para Administración,
trabajar y hacerlo bien. México, Editorial
Pearson, pág.,48.
Según Barnard y Simon, Stoner J., Freeman
Zona de respectivamente, las propensiones que R., Gilbert D., (Sexta
Edición)
indiferencia (área condicionan a las personas a aceptar Administración,
de aceptación) ordenes que acaben dentro de un rango México, Editorial
conocido de responsabilidad o actividad. Pearson, pág., 42.
xix | P á g i n a
Red conceptual.
Ilustración 2. Red conceptual

Fuente: Sonia Ramirez Zamora
xx | P á g i n a
Proceso de la investigación.
Ilustración 3. Proceso de Investigación.

Fuente: Dr. Humberto Ponce Talancón.
xxi | P á g i n a
Resumen.
La presente investigación realiza un análisis a la empresa constructora pequeña-
media para conocer la forma en que está organizada, las áreas o departamentos
que le componen, los procesos que se realizan y el ambiente que se genera a
partir de los procesos gerenciales que manejan.
Se da a conocer la importancia de un diseño organizacional, as partes que le

componen y como es que su estructura puede influir en sus colaboradores a al
generar un ambiente interno y externo, a través de la división del trabajo,
departamentalización, jerarquización, y coordinación.
Otro aspecto que va de la mano dentro de un diseño organizacional es la

descripción de los puestos y actividades que debe realizar cada miembro de la
organización, para no dejar en el aire actividades y responsabilidades que en un
futuro crecimiento pudieran afectar directamente al ambiente empresarial.
Abstract.
This investigation carries out an analysis to a small-medium construction company
to find out the way, how it is organized, the areas or departments that makes up it,
the process that it accomplishes and the work environment that it is produced based
on the management process that are used.
The importance of an organizational design is mentioned, as well as the parts that

formed it and how its structure could influence the collaborators when an internal
and external environment are generated through the work division,
departmentalization, hierarchical organization and coordination.
Other aspect that goes hand in hand with an organizational design is the description
of the positions and activities that each member of the company must fulfill to not
leave activities and responsibilities half done that in a future development could
affect the business environment.
xxii | P á g i n a
Introducción.
Hoy en día la empresa constructora necesita una mejora dentro de su estructura

organizacional, que le permita hacer partícipe a todos sus colaboradores y no solo
a una parte de ello, permitiéndoles simplificar, coordinar y optimizar sus funciones
y recursos en favor de la misma.
Existen muchos casos donde las relaciones dentro de una empresa se tornan
nulas, ya que los rangos jerárquicos que se manejan no permiten la comunicación
entre las diferentes áreas, no logrando así un correcto desenvolvimiento de la
empresa, aumentando costos, creando duplicidad de los puestos o actividades de
trabajo, haciendo los procesos más largos, interrumpiendo la comunicación
asertiva dentro de la empresa.
Para lo cual es importante conocer el proceso administrativo que conlleva la

organización dentro de la empresa constructora, el cual nos ayuda a definir áreas,
la estructura de la empresa, los procesos que se llevaran dentro, el tipo de
jerarquía que influirá dentro y los sistemas que conlleva.
Es preciso en el estudio de esta naturaleza modelos o esquemas de organización,

que se traduzcan en la implantación de la estrategia para poder resolver los
problemas que se están presentando en el día a día de las empresas
constructoras.
Para lograr el propósito señalado en la tesina han planteado los siguientes

capítulos que a continuación se describen.
Capítulo I. Estrategia metodológica de la tesina. En este capítulo se desarrollarán

las bases del problema que se plantea y cómo es que este se pretende solucionar.
Capitulo II. Antecedentes. Se describen empresas que han usado el sistema

orgánico y cuales han sido su experiencia.
Capítulo III. Marco teórico. Son las bases teóricas de las cuales parte la
administración para ser lo que hoy en día conocemos.
1|Página
Capítulo IV. La empresa. Se describen la clasificación de las empresas en general
y se habla sobre la empresa constructora en México.
Capitulo V. Universo muestra. Se plantea una serie de cuestionarios que servirán

para determinar en general que tipo de estructura organizacional que se están
manejando dentro de la empresa constructora.
ii | P á g i n a
Capítulo I. Estrategia metodológica de la tesina .
1.1 Idea, conveniencia y alcance de la investigación.
1.1.1 Idea de la investigación.
El tema que se abordará será el Diseño organizacional en la empresa
constructora, basado en el sistema orgánico.
Es un tema de vital importancia para todas las empresas, ya que en los últimos
años se ha requerido un personal altamente capacitado y motivado que pueda
adaptarse a los constantes cambios que lo rodean y que sea capaz de asumir
compromisos.
“Una organización es un patrón de relaciones-muchas relaciones simultáneas,

entrelazadas-, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los
gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos
para tomar decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificación.
Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen
ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar
seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros
de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan
trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial
de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal
manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien
entrado el futuro.
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En
primer término, deben definir metas y la capacidad de sus organizaciones para
poner en práctica dichos planes estratégicos.
Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que
probablemente pasará en un futuro, en el entorno de la organización. En la
intersección de estas dos series de factores -planes y ambientes- los gerentes
toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratégicos y sus
capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar,
3|Página
que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de diseño
organizacional. El patrón específico de las relaciones que los gerentes crean en
este proceso se llama estructura organizacional. La estructura organizacional es
un marco que prepara los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los
miembros de una organización. Como las estrategias y las circunstancias del
entorno organizacional son diferentes a las de otras.“ Stoner J., Freeman R.,
Gilbert D., (1996).
Esto va más allá de la Administración de las personas, sino que está orientada a la
Gestión o Administración con las personas; logrando a su vez que se sientan y
actúen como socias de la organización, participen activamente en un proceso de
desarrollo continuo a nivel personal y organizacional, que sean participes del
cambio y mejoras dentro de la empresa; para esto se requiere desarrollar cinco
competencias:
1. Conocimiento de la Organización: Comprender los factores que pueden

llevar a la empresa al éxito y que este se vea reflejado en los resultados
como empresa y empleado; ya que estos van de la mano y no podría darse
el éxito sin armonía dentro de la organización.
2. Puesta en marcha de prácticas de Recursos Humanos: Crear o proponer
estrategias que generen impacto entre los colaboradores.
3. Gestión Cultural: Trabajo en equipo entre RRHH y empleados para
encontrar la forma más viable de solucionar los desperfectos dentro de la
organización.
4. Gestión del cambio: Comprender los factores que influyen y las diversas
situaciones que se están presentando y poder responder de la mejor forma.
5. Credibilidad personal: Las personas que posean además una competencia
de gestión estratégica del conocimiento será cada vez más apreciados.
4|Página
Ilustración 4. Competencias personales.
Fuente: http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2015/05/04/gestion-de-recursos-
humanos-importancia-y-objetivos/
Todo esto para que los clientes internos en este caso personal dentro de la
empresa se puedan desenvolver satisfactoriamente dentro y fuera de su área de
trabajo.
1.1.2 Conveniencia de la investigación.

Una empresa bien organizada puede llegar a sus metas y para que una empresa
cumpla sus objetivos se necesita de clientes internos que estén orientados
alcanzar objetivos tanto personales como corporativos, lo cual generara un
crecimiento para ambos.
“Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden

modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las
actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.
Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización
existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una
organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.
5|Página
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por persona o grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
2. Combina las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como departamentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de
los departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y para vigilar la eficiencia de dicha integración. Este
proceso se conoce como coordinación. “ Stoner J., Freeman R., Gilbert D.,
(1996).
Al contar con clientes internos satisfechos, bien organizados que sean capaz de
resolver los imprevistos, siempre encaminados a la eficiencia y eficacia dentro de
acuerdo con el rol que les toque desempeñar.
1.1.3 Alcance de la investigación.

Actualmente la gestión de recursos humanos se encuentra basada en una cultura
de trabajo caracterizada por el espíritu solidario y de cooperación en el trabajo, el
mejor desempeño y esfuerzos colectivos, la participación en la toma de
decisiones, el fomento de las comunicaciones horizontales y verticales, la
integración de funciones y la creación de otras nuevas, la descentralización de los
controles, la responsabilidad colectiva y el compromiso con los objetivos de la
organización, entre otros.
Los objetivos de la gestión de los recursos humanos deben contribuir para que la
empresa produzca más y sea la mejor en fiel cumplimiento de la estrategia que se
maneja, es decir, busca mejorar el rendimiento del trabajo, ofrecer bienestar a los
empleados y explicar claramente las tareas a desempeñar.
6|Página
Objetivos Explícitos
 Atraer candidatos potencialmente capacitados y capaces de desarrollar o

adquirir las competencias necesarias, de acuerdo con el puesto que
desempeña.
 Retener a los mejores.
 Motivar a los colaboradores para que estos se sientan parte de la empresa

y se involucren en las diversas actividades que se desarrollan dentro.
 Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse, obteniendo un beneficio

mutuo.
Objetivos implícitos
 Productividad
 Calidad de vida en el trabajo
 Cumplimiento de la normativa
 Objetivos a largo plazo
Todo esto para preparar y readaptar al personal a las nuevas exigencias de

trabajo, a los nuevos modelos organizativos y encontrar una estrategia que nos
ayude a mejora las contribuciones productivas de los clientes internos hacia la
organización, de manera que sean responsables desde el punto de vista
estratégico, ético y social.
1.2 Problema de investigación.

1.2.1 Situación problemática.
Falta de organización dentro de la empresa constructora que los lleva a tener
duplicidad de actividades, nula interacción entre áreas, jerarquización muy
marcada que no permite la interacción entre miembros de diferente nivel
jerárquico.
7|Página
1.2.2 Planteamiento del problema.
La empresa constructora en su mayoría se encuentra marcada por un sistema
mecanicista que tiene muy marcado el nivel jerárquico que desempeña cada
integrante.
Lo que los lleva a no sentirse parte de esta y solo verla como una fuente de
ingresos que les permita satisfacer sus necesidades básicas y no como una parte
importante de su desarrollo, el cual les puede ayudar alcanzar mejores cargos y
tener un mayor conocimiento no solo aplicable a su área de trabajo, sino a su vida
diaria.
1.2.3 Delimitación del problema.

El principal problema es que, no se tienen bien definidas las actividades que
realiza cada integrante dentro de una organización, lo que en muchos casos lleva
a cargas excesivas de trabajo a solo algunos colaboradores.
1.3 Objetivos de la investigación.

1.3.1 General.
Implementar un diseño organizacional que ayude a la empresa y sus
colaboradores a tener un crecimiento tanto empresarial como personal.
1.3.2 Específicos.
Establecer las condiciones organizacionales que permitan el pleno desarrollo de
los colaboradores dentro de un ámbito personal.
Formar un equipo de personas con habilidades, motivación y satisfacción que les

ayude a lograr los objetivos mutuos.
Alcanzar la eficiencia y eficacia de los colaboradores.
1.4 Preguntas de investigación

1.4.1 Central.
¿Qué cambios se requieren hacer dentro de la empresa constructora, para
resolver los problemas de falta de organización, que poco a poco los ha llevado a
conflictos en el trabajo, falta de interés, estrés laborar?
8|Página
1.4.2 De investigación.
¿Qué tipo de diseño organizacional sería el adecuado para esta complicación?
¿Qué tipo de diseño organizacional se necesita para que la empresa constructora

logre tener un equipo de trabajo eficiente y eficaz?
¿Qué cambios se necesitan hacer dentro de la empresa constructora, para que

logre alcanzar los objetivos planteados?
1.5 Justificación de la investigación.

1.5.1 Conceptual.
“El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones
para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la
organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en
práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseño organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su
organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño
organizacional…”
Dentro del diseño organizacional se tienen varios enfoques dentro de los cuales se
encuentra el enfoque ambiental al cual pertenece el “…Sistema orgánico que se
caracteriza por un uso moderado de reglas y disposiciones formales, toma de
decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto
ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles en
la estructura.” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996).
1.5.2 Metodológica.
“Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.
Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización
existente o que cambian radicalmente al patrón de las relaciones de una
organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.
9|Página
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas o grupos.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de los
empleados y tareas se suelen conocer como departamentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de
los departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y para vigilar la eficiencia de dicha integración. Este
proceso se conoce como coordinación.” Stoner J., Freeman R., Gilbert D.,
(1996).
1.5.3 De factibilidad.
El rediseño organizacional es la forma más factible de que las relaciones dentro de
la empresa mejoren, ya sea entre jefes directos o indirectos, trayendo consigo un
mejor desempeño de todos los colaboradores.
Este cambio traería cambios significativos, ya que se asignarán actividades

específicas o tareas que hagan el trabajo del día a día más ameno, al mismo
tiempo se notaría un mejor desenvolvimiento de todos los empleados al sentirse
reconocidos y prósperos, dentro de un ambiente armonioso donde las tareas no se
posterguen.
1.5.4 De relevancia social.

Dentro del ámbito social, los primeros que podrán verse beneficiados por un buen
diseño organizacional serán, los clientes internos que estarán preparados y
adaptados a las nuevas exigencias de trabajo, a los nuevos modelos organizativos,
basados en una nueva cultura de trabajo caracterizada por: el trabajo en equipo, la
participación en la toma de decisiones, la descentralización de los controles, la
responsabilidad colectiva y el compromiso con los objetivos de la empresa.
10 | P á g i n a
Capitulo II. Marco teórico.
11 | P ágina
Ilustración 5. Marco teórico
Fuente: https://www.xgn.es/trucos/96192/trucos-de-ajedrez-guia-y-consejos-para-ganar-partidas
2.1 Teorías de la administración.
2.1.1 Escuela de la administración científica.
“La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de
elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial,
había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad
era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor,
Henry L. Gantt y Frank y Lilian Gilberth inventaron el conjunto de principios que se
conocen como la teoría de la administración científica.
Frederick W. Taylor. (1856-1915)
Fundamento su filosofía en cuatro principios básicos.
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera

que se pidiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros patrones.
… sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total de la

mentalidad” de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las
dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al
hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya
no tendrían que pelearse por ellas.
Taylor fundamento su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea

de producción… De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían
realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo,
sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos una
cantidad superior a la de los demás... a la cual llamo sistemas de tasas
diferenciales…
12 | P á g i n a
Henry L. Gantt (1861-1919)
…Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque considero que era

fuente de muy poca motivación y, a cambio, presento otra idea. Cada uno de los
trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado,
obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumento otro aliciente. El
supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que
cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los
trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores
prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo…
Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la

“grafica de Gantt”… sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones
complejas: el Método de la Ruta Critica (CPM por sus siglas en inglés), inventado
por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas (PERT por
sus siglas en ingles), desarrollados por la Armada de los Estados Unidos…
Los Gilberth
Frank B. y Lilian M. Gilberth (1868-1924 y 1878-1972)
…colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en

cómo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos, el fin último de la
administración científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su
potencial humano.
Los Gilberth afirmaban que el estudio de los movimientos mejorará el ánimo de los
trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y porque demostraba la
preocupación de la gerencia por el trabajador.” Stoner J., Freeman R., Gilbert D.,
(1996)
De acuerdo con la escuela de administración científica el pago por los servicios

prestados por un empleado dependía directamente de la eficiencia que reflejara en
cuanto a su trabajo o desempeño de actividades. Enfocado prácticamente en la
mejora de la producción como empresa y no como un todo.
13 | P á g i n a
2.1.2 Escuela de la teoría clásica de la organización
“La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y
el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad
de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por
ejemplo, las fábricas.
Henri Fayol (1841-1925)
…Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos

patrones, los cuales se pueden identificar y analizar…
Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fé en los métodos

científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones
de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se
enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial
más descuidada… el Cuadro 1. contiene los 14 principios de la administración que
Fayol “tenía que aplicar con más frecuencia.” Antes de Fayol, en general, se
pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Fayol insistía
en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar
una vez que se entendieran sus principios fundamentales.
Max Weber
El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920), pensando que toda organización

dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requerían un
estrecho control de sus actividades, desarrollo una teoría de la administración de
burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos
muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda
claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una
división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la
competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados
debería estar totalmente fundamentada en los méritos.
14 | P á g i n a
Los 14 principios de la administración de Fayol.
1. División del trabajo. Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su
trabajo. El epitome de este principio es la línea de montaje moderna.
2. Autoridad. Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les
otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan
autoridad personal (por ejemplo. La experiencia pertinente).
3. Disciplina. Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la
organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la
organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que, si un
empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección. Las operaciones de la organización con el mismo objetivo de ser dirigidas por un solo
gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común. En cualquier empresa, los intereses de los empleados no
deben tener más peso que los intereses de la organización entera.
7. Remuneración. La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
8. Centralización. Al reducir la participación de los subordinados en a toma de decisiones se centraliza; al
aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la
responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para
realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para
cada caso.
9. Jerarquía. La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien
definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
10. Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más
adecuados para ellas.
11. Equidad. Los administradores deben ser amables y justo con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal. Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la
organización.
13. Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan
presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo. Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según
Fayol, incluso los pequeños detales podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la
comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.
Cuadro 1. Los 14 principios de la administración de Fayol.
Fuente: Henry Fayol, Industrial and General Administration, traducción de J. A. Coubrough

(Ginebra: -instituto Internacional de Administración, 1930)
15 | P á g i n a
Mary Parker Follett (1868-1933)
Fue una de las creadoras del marco básico de la escuela Clásica. Además,
introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones
humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de
tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas del
comportamiento y de la administración.
…Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían

combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de
control “holístico” de Follett no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos,
sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la
economía y la biología.
El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la

administración significa algo más que lo que ocurre en una organización
cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su
teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una
serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá
de sus fronteras…
Chester I. Barnard (1886-1961)
Introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas

posteriores. …Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales
para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras
persiguen metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades
individuales. Así, Barnard llego a su tesis principal: una empresa sólo podrá
funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan
equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en
ella…
…Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de
la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los
16 | P á g i n a
empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad
del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran
dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado),
tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización.
Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus
empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello tendrían que
aprender a pensar de forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer
un compromiso ético con la sociedad. Aunque Barnard habló de la importancia de
los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel del trabajador
individual “como factor estratégico básico de la organización”. Al ir más allá y
establecer que la organización es una empresa en la que cooperaran individuos
que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo
de gran parte del pensamiento actual de la administración.” Stoner J., Freeman
R., Gilbert D., (1996).
De acuerdo con la Escuela clásica de la administración se debe ver a una

empresa como un todo, donde los empleados y gerentes deben contribuir para
lograr objetivos empresariales, pero manteniendo estructuras rígidas y jerarquías
que se encuentran muy marcadas.
En cuanto al entorno empresarial se dice que las actividades estarán establecidas

por los trámites burocráticos.
2.1.3 Escuela conductista: la organización son las personas.

“La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no
lograba suficiente eficacia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para
frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de
conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumento el interés por ayudar a
los gerentes a maneja con más eficiencia el “lado personal” de sus
organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría de la organización
con elementos de la sociología y la psicología.
17 | P á g i n a
El movimiento de las relaciones humanas.
El termino relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para

describir como interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la
administración estimula a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la
organización cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la
eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces.
El movimiento de las relaciones humanas surgió de los primeros intentos por
descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían
relaciones humanas eficaces.
De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista.
…Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio

de la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una nueva
visión del hombre y de sus impulsos incluso más sofisticadas que las de Mayo y
sus contemporáneos. Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros,
escribieron sobre la “superación personal” de los individuos. Su obra engendro
nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para
beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas
pretendían obtener algo más que recompensas o placer “al instante”. Dado que las
personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la
organización deberían sustentar dicha complejidad…
…Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen
forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base
de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y
las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y
de significado) están en la cúspide. En general Maslow sostenía que las
necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a
satisfacer las necesidades de los niveles más altos.
Algunos científicos de la conducta posteriores consideran que incluso este modelo

no explica todos los factores que pueden motivar a las personas en el centro de
18 | P á g i n a
trabajo. Afirman que no todo el mundo pasa siempre de un nivel de necesidades al
siguiente. Para algunas personas, el trabajo sólo representa un medio para
satisfacer las necesidades de orden inferior. Otras, sólo se sienten satisfechas
realizando sus necesidades de orden superior; incluso pueden alcanzar metas
personales muy singulares. El modelo más realista de la motivación humana,
según afirman estos científicos de la conducta, es el de la “persona compleja”.
Gracias a este modelo, el gerente eficaz está consciente de que existen dos
personas iguales y adapta los enfoques motivacionales de acuerdo con las
necesidades individuales.
Ilustración 6. Pirámide de Maslow.
Fuente: https://blog.cognifit.com/es/piramide-de-maslow/
McGregor presento otro ángulo del concepto de la “persona compleja”. Dis-tinguió

dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo.
Estas dos hipótesis, que llamo la Teoría X y la Teoría Y, adoptan posiciones
19 | P á g i n a
contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una
organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es
necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en
su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las
personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una
oportunidad para desarrollar su talento creativo. La teoría Y fue un ejemplo de una
concepción de la “persona compleja” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996).
La escuela conductista nos enseña que toda persona tiene necesidades que
afectan directa o indirectamente su desempeño como empleado de una
organización o empresa, que algunos solo buscan un estímulo económico para
satisfacer sus necesidades básicas, de seguridad y sociales, y por el contrario hay
personas que ven su trabajo como un medio donde pueden tener un
reconocimiento y crecimiento como profesionistas.
2.1.4 Escuela de la ciencia de la administración.

“…La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos
fenómenos de la posquerra. En primer lugar, el desarrollo de los computadores de
gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para
atacar problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo,
Robert McNamara aplico una forma de la ciencia de la administración en Ford
Motor Company en la década de 1950 y 1960.
…Hoy el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte

del momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas
para que analice el problema y proponga un curso de acción para la
administración. El equipo formula un modelo matemático que muestra, en términos
simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su
interrelación. También, cambia los valores de las variables del modelo (por
ejemplo, incrementa el costo de las materias primas) y analiza las diferentes
20 | P á g i n a
ecuaciones del modelo con una computadora, y así puede determinar las
repercusiones de cada cambio. En la última instancia, el equipo de la ciencia de la
administración ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisión.
La ciencia de la administración represento una forma totalmente nueva de

concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para
desmenuzar las cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado
y el presente se convirtieran en una actividad muy popular. Ahora, los gerentes
pueden jugar con preguntas de tipo “¿qué pasaría si el futuro fuera así” que las
teorías de la administración anteriores no podían manejar. Por otra parte, la
escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las
relaciones, per se, dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos
tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos
que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de
la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la
organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia
de las personas y las relaciones.” : Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996).
La ciencia de la administración nos muestra como el uso de la tecnología puede

ayudar a solucionar problemas mediante programas que se enfocan en sacar
estadísticas de acuerdo a los diversos panoramas que se puedan plantear y
presentar como organización, dejando de lado la parte humana que en otros casos
se encarga de resolver estas complicaciones.
2.1.5 Avances recientes de la teoría de la administración.

“Las teorías ejercen mucha influencia. Cuanto más tiempo usemos una teoría
cualquier, tanto mejor la manejaremos y tanto más tenderemos a no buscar otras,
a no ser que las circunstancias nos obliguen a cambiar. Esto explica por qué la
teoría “moderna” de la administración es, en realidad, un rico mosaico compuesto
por muchas teorías que han perdurado, cuando menos, durante este siglo.
21 | P á g i n a
…Aunque es imposible pronosticar que estudiaran las generaciones del futuro, en
estos momentos sí es posible identificar, cuando menos tres perspectivas de la
teoría de la administración que pueden adquirir importancia: el enfoque de
sistemas, el enfoque de contingencias y el enfoque del compromiso dinámico,
según nuestra nomenclatura.
2.1.5.1 Enfoque de sistemas.

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos
segmentos de una organización por separado, piensa que la organización es un
sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por parte que se
interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización
como un todo y como parte del ambiente externo, más amplio. El enfoque de
sistemas dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en
diferentes grados, la cantidad de todos sus segmentos.
Los gerentes de producción de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas
de producción, ininterrumpidas y largas, de productos estandarizados para lograr
un máximo de eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de
mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rápida de una amplia
gama de productos preferirán un calendario de producción flexible, capaz de surtir
pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de producción partidarios de los
sistemas deciden la programación cuando han detectado las consecuencias de
sus decisiones para otros departamentos y para la organización entera. La medula
del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente
dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su
departamento con toda la empresa. Para ellos, no solo tienen que comunicarse
con otros empleados y departamentos, sino también con frecuencia, con
representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios
de los sistemas entienden a importancia que los hilos de las relaciones de negocio
tienen para sus actividades.
22 | P á g i n a
Muchos de los conceptos clave de la teoría general de los sistemas están
formando parte del lenguaje de los gerentes, quienes deben estar familiarizados
con este vocabulario para estar al tanto de los avances actuales.
Subsistemas. Las partes que constituyen un sistema entero se llaman

subsistemas. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un
todo mayor.
Sinergia. Significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos
organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos
independientes de una organización cooperan e interactúan, resultarán más
productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada.
Sistemas abiertos y cerrados. Se dice que un sistema es un sistema abierto si

interactúa con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado sino lo hace.
Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen en diferente
medida.
Límite del sistema. Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente.
En un sistema cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto el
límite es más flexible. En años recientes, los límites de los sistemas de muchas
organizaciones han sido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes de
compañías petroleras que quieren realizar perforaciones marítimas deben tomar
en cuenta el interés del público por el ambiente.
Flujo. Un sistema tiene flujos de información, materiales y energía (incluso

energía humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de
insumos (por ejemplo, materias primas), pasan por procesos de transformación en
el sistema (operaciones que los modifican9 y salen del sistema en forma de
productos (bienes y servicios).
Retroalimentación. La retroalimentación es la clave para el control del sistema.

Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando información a
las personas indicadas, quizás a una computadora, con objeto de evaluar el
trabajo y, en su caso, corregirlo…
23 | P á g i n a
…La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de
las organizaciones y el quehacer administrativo. Por tanto, ofrece un marco que
nos permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y
mediatas, al tiempo que nos permite entender las consecuencias inesperadas
cuando se presentan. Con la perspectiva de los sistemas, los gerentes generales
pueden conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las
distintas partes de la empresa y las necesidades y las metas de la compañía
entera…” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996).
Cuadro 2. Los flujos y la retroalimentación en un sistema abierto.
Fuente: Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (Sexta Edición) Administración, México, Editorial
Pearson, pág.,52.
El enfoque de sistemas nos menciona que la empresa debe ser vista como un
todo, tanto gerentes como empleados deben tener una comunicación asertiva que
ayude a mejorar la eficiencia; este sistema hace diversas clasificaciones de
acuerdo a la forma que se desempeña la organización y hace un énfasis en que
las relaciones dentro de la empresa deben ser fluidas para generar una
retroalimentación de acuerdo a los procesos y saber si estos son buenos o no
para la organización.
24 | P á g i n a
2.1.5.2 Enfoque de contingencias.
“Charles Kindleberger, economista reconocido en todo el mundo, gustaba decir a
los alumnos de MIT que la respuesta a cualquier interrogante importante de la
economía es: “depende”, y proseguirá diciendo que la tarea del economista
consiste en especificar de qué depende y cómo.
“Depende” también es una respuesta
El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue

concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los
conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían.
Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en
otras, buscaban una explicación…
Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar

la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una
situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por
ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la
productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar
el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un
ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el
enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente
alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonomía para
tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencia
preguntaría: ¿Qué método funcionará mejor en este caso?” Si los trabajadores no
cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos
son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con
trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de
enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencias
significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque
representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus circunstancias
singulares.” Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996).
25 | P á g i n a
El enfoque de contingencias nos muestra como de acuerdo a cada situación
podemos tener una solución y como se pueden usar las diversas teorías o
enfoques de acuerdo a su área de estudio.
También hace énfasis en las relaciones que se generan de acuerdo a cada puesto
y como las decisiones que tome cada uno de ellos sin importar el orden jerárquico
influye directa e indirectamente en la organización.
2.1.5.3 Enfoque de compromiso dinámico.
“Todas estas teorías nos han llegado en un mundo de organizaciones y

administraciones de finales del siglo. Tales teorías se aplican con el telón de fondo
de veloces cambios y reconsideraciones profundas en cuanto a cómo
evolucionarán la administración y las organizaciones en el siglo entrante…
Como las fronteras entre las culturas y las naciones están desapareciendo y la
nueva tecnología de la comunicación permite pensar en el mundo como una
“aldea global”, el alcance de las relaciones internacionales e interculturales se
extiende a gran velocidad…
Con el propósito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones

modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones,
hemos llamado el enfoque del compromiso dinámico a esta nueva corriente de
la teoría de la administración…
La palabra dinámica -lo contrario de estática- implica cambio, crecimiento y

actividad constantes; la palabra compromiso -lo contrario de desinterés- implica un
involucramiento profundo con otros. Por tanto, somos de la opinión que el término
compromiso dinámico expresa debidamente el enfoque vigoroso que usan
actualmente los gerentes exitosos para dirigirse a las relaciones humanas y
adaptarse, sin tardanza, a las condiciones que cambian con el tiempo.
Dentro del ámbito que llamamos compromiso dinámico, están surgiendo seis
temas que versan sobre la teoría de la administración.
26 | P á g i n a
 Nuevos entornos organizacionales.
 La ética y la responsabilidad social.
 La globalización y la administración.
 Como inventar y reinventar organizaciones.
 Culturas y pluriculturalismo.
 La calidad.”
Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996)
Este es un nuevo enfoque que trata de ver las relaciones que se generar usando
los medios humanos y tecnológicos y como ambos pueden auxiliarse entre sí,
como las relaciones permiten la mejora como organización, ya que se
desenvuelven dentro de un entorno cambiante al que deben estar preparados.
2.2 Administración
“La administración es una actividad indispensable en cualquier organización, de
hecho… coloquialmente se dice que: “administración es hacer algo a través de
otros”, otra aceptación es lo que se conoce como la “ley de oro de la
administración”, entendida como hacer más con menos.
Para entender el concepto de administración basta con analizar en que consiste

cada uno de los elementos de la definición:
 Objetivos. La administración siempre está enfocada a fines o resultados.

 Eficiencia. Se logra cuando los objetivos se cumplen en tiempo y con la
máxima calidad.
 Competitividad. Es la capacidad de una organización para generar
productos y/o servicios con valor agregado en cuanto a costos, beneficios,
características y calidad, con respecto a las empresas de productos
similares.
27 | P á g i n a
 Calidad. Implica la satisfacción de las expectativas del cliente mediante el
cumplimiento de los requisitos.
 Coordinación de los recursos. Consiste en la optimización de los
recursos necesarios para lograr la operación de cualquier empresa a través
de la administración.
 Productividad. Implica la obtención de los máximos resultados con el
mínimo de recursos. La productividad es la relación que existe entre la
cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o
servicios y los resultados obtenidos. Es la obtención de los máximos
resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.
De esta forma se aplica la administración como disciplina.
Características inherentes de la disciplina administrativa.

La administración posee ciertas características que la diferencian de otras
disciplinas:
 Universalidad. Es indispensable en cualquier grupo social, ya sea una

empresa pública o privada o en cualquier tipo de institución.
 Valor instrumental. Su finalidad es eminentemente práctica, siendo la
administración un medio para lograr los objetivos de un grupo.
 Multidisciplinar. Utiliza y aplica conocimientos de varias ciencias y
técnicas.
 Especialidad. Aunque la administración se auxilia de diversas ciencias, su
campo de acción es especifico, por lo que no puede confundirse con otras
disciplinas.
 Flexibilidad. Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a las
necesidades de cada grupo social en donde se aplican.” Lourdes Múnch,
(2014).
28 | P á g i n a
Cuadro 3. Características de la administración.
La administración es una ciencia que nos ayuda a tener un mejor control de

actividades que están encaminadas a lograr un objetivo ya sea individual o común;
consiste en un quehacer diario que debe ser constante para que todo fluya de
acuerdo a los planes que se tengan.
2.3 Proceso administrativo.

“Existen diversos criterios acerca del número de etapas que constituyen el proceso
administrativo, aunque, para todos los autores los elementos o funciones de la
administración sean los mismos. A continuación, se menciona el criterio que se
utiliza en este texto.
29 | P á g i n a
 Planeación. Es la determinación de los escenarios futuros y el rumbo hacia
donde se dirige la empresa, así como la definición de los resultados que se
pretenden obtener y las estrategias para lograrlos minimizando riesgos.
 Organización. Consiste en diseño y determinación de las estructuras,
procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de
métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del
trabajo.
 Integración. Es la función a través de la cual se eligen y obtienen los
recursos necesarios para poner en marcha las operaciones.
 Dirección. Consiste en la ejecución de todas las fases del proceso
administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el
ejercicio del liderazgo.
 Control. Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se
establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo
de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las
operaciones.
…el proceso administrativo es la metodología básica para aplicar cualquier

enfoque de administración o gestión. Es decir, el hecho de que existan nuevas
corrientes administrativas requiere para su implementación la aplicación del
proceso administrativo. Como se muestra en el cuadro 4.
Cuadro 4. Proceso administrativo.

30 | P á g i n a
Fases del proceso administrativo.
La administración comprende una serie de fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento resulta esencial para aplicar al método, los principios, las técnicas y
los enfoques de gestión.
Dentro de cualquier empresa existen dos fases: una estructural, en la que a partir
de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos; y otra operacional,
en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido
durante el periodo de estructuración. Como se muestra en el cuadro 6.
Lyndall F. Urwick llama a estas dos fases de la administración mecánica y

dinámica. La mecánica administrativa es la parte de diseño y arquitectura de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse. Mientras que durante
la dinámica se implanta lo establecido durante la mecánica, en pocas palabras se
refiere a la operación de la empresa. “ Lourdes Múnch, (2014).
La administración se ayuda de cinco puntos en especial como la planeación que

es el ¿Qué se quiere hacer y a donde se quiere legar, la organización es el cómo
se va a lograr, la integración es como se van a usar los medios que se tienen, la
dirección es el vigilar que se hagan las tareas necesarias para lograr los objetivos
y por último el control que es vigilar que todo se cumpla en tiempo y forma de
acuerdo a los objetivos planteados como organización o individuo que se ha
planteado una meta.
31 | P á g i n a
Cuadro 5. Etapas y elementos del proceso administrativo.
32 | P á g i n a
2.4 Organización
“El proceso de la organización es simplificar el trabajo y coordinar y

optimizar funciones y recursos. En otras palabras; lograr que el
funcionamiento de la empresa resulte sencillo y que los procesos sean
fluidos para quienes trabajan en ella, así como para la atención y
satisfacción de los clientes.
En esta etapa se definen las áreas funcionales, las estructuras, los
procesos, sistemas y jerarquías para lograr los objetivos de la empresa,
así como los sistemas y procedimientos para efectuar el trabajo.
La organización implica múltiples ventajas que fundamentan la
importancia de desempeñar las actividades eficientemente, con un
mínimo de esfuerzo.
 Reduce los costos e incrementa la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad.
 Estable la arquitectura de la empresa.
 Simplifica el trabajo.”
Lourdes Múnch, (2014)
Ilustración 7. Organización.
Fuente: https://mdc.org.co/importancia-planeamiento-estrategico/
33 | P á g i n a
2.4.1 Diseño organizacional
Para que una empresa pueda subsistir dentro de un mundo cambiante se necesita
tomas decisiones que le ayuden a definir metas, planes estratégicos que nos
ayuden a definir y cumplir con las metas que tiene planteada la empresa y se
deben tomar en cuenta lo que pasara en el futuro, el entorno organizacional que
influye directamente. Este proceso mediante el cual se deben tomar decisiones,
adecuar metas, planes estratégicos y capacidades de acuerdo con el entorno que
le rodea, es conocido como diseño organizacional. La serie de relaciones que se
generan de acuerdo con los procesos gerenciales se conoce como estructura
organizacional.
2.4.2 Proceso organizacional

“El proceso organizacional tiene cuatro piedras angulares que ayudan a los
gerentes para tomar decisiones, ya que “…Las estrategias se pueden modificar, el
entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las actividades
de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.” Stoner J.,
Freeman R., Gilbert D., (1996)
Cuadro 6. Piedras angulares del diseño organizacional.

34 | P á g i n a
División del trabajo
“Para dividir el trabajo es necesario llevar a cabo una secuencia que abarca las
siguientes etapas:
1. Describir los procesos es el primer paso para llevar a cabo la

organización; es la descripción de los procesos básicos, macroprocesos, o
funciones principales que se desempeñan en la organización. Como ya se
mencionó, un proceso es la secuencia de etapas para realizar una
actividad.
2. Definir las funciones más importantes.
3. Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los macroprocesos.
4. Establecer líneas de comunicación e interrelación.
5. Definir los microoprocesos: una vez que se han definido los
macroprocesos se procede a organizar los procesos de los departamentos
o áreas de la empresa.
Jerarquización
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa establece

centros de autoridad y comunicación que se relacionen entre si con precisión.
Los niveles jerárquicos deben ser mínimos e indispensables. Se debe propiciar la

creación de organizaciones planes; es decir, con los mínimos niveles jerárquicos.
Definir claramente el tipo de autoridad ya sea lineal, funcional y/o staff de cada
nivel.
Departamentalización
La departamentalización se logra mediante la división orgánica que permite a la

empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.
Al realizar la departamentalización es conveniente seguir esta secuencia.
 Definir procesos
 Listar todas las funciones.
35 | P á g i n a
 Clasificarlas de acuerdo con su similitud
 Ordenar en relación con su jerarquía
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas: departamentos o
áreas funcionales
 Especificar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las
funciones y los puestos.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación ente los departamentos.
El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un área deberán relacionarse

con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa.
Descripción de actividades.
Cuando se han definido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, se

requiere definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de
desarrollarse en cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos
departamentos o áreas de la organización. Esta etapa de la división del trabajo
consiste en determinar y clasificar todos los factores y actividades necesarios para
llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo. La descripción de funciones se
realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la
carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.” Lourdes
Múnch, (2014).
Para elaborar un diseño organizacional se deben de tomar en cuenta varios

puntos que nos llevaran a la estructura organizacional de una empresa; en primero
lugar se deberá hacer una división del trabajo de acuerdo con las actividades que
se vallan a realizar dentro de la empresa, en segundo lugar, se llevara a cabo la
jerarquización que será determinar que puesto tiene cada persona dentro de la
empresa, quien será su jefe directo e indirecto; en tercer lugar se tiene la
departamentalización que es la división de las áreas que conformaran la empresa
y como estarán organizadas de acuerdo a la estructura que se manejara; la cuarta
será la coordinación que es el cómo todas las áreas y actividades dentro de la
empresa funcionaran de acuerdo al orden establecido y la forma de operar que se
planteo.
36 | P á g i n a
2.5 Estructuras organizacionales
“Se representa la forma en las empresas establecen centros de autoridad, se
realiza una departamentalización de acuerdo con las diferentes actividades que se
llevan dentro y coordinan las actividades en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados.
Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente en

tres formas básicas:
 Función
 Producto/mercado
 Forma de matriz
2.5.1 Funcional
…Reúne en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o varias
relacionadas, que se llaman funciones…. Incluye la creación de puestos, equipos
y departamentos con base en las actividades especializadas. El agrupamiento
funcional de los empleados es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir
por departamentos….
Ventajas: Permite la identificación y asignación clara de responsabilidades,

realizan tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con
lo que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo correspondido.
Desventajas: El diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que centra la

atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de
vista la organización como un conjunto.
37 | P á g i n a
Fuente:
2.5.2 Por producto mercado
También llamada organización por división reúne en una unidad de trabajo a todos
los q participan en la producción y comercialización de un producto o grupo
relacionado de productos, a todos los que tratan a cierto tipo de clientes
 División por producto:

 División geográfica:
 División por cliente:
Ventajas: Se crean unidades de negocio y se asignan responsabilidades a nivel de

utilidades y retornos de inversión. Las unidades podrían actuar como entes
individuales y autónomos.
Desventajas: Puede crear burocracia y duplicidad de funciones ya que varias

unidades de negocio podrían llegar a requerir las mismas funciones.
38 | P á g i n a
2.5.3 Matricial.
La estructura de organización matricial se basa en un sistema de mandos
múltiples. Bajo esta estructura, cada persona dentro de la organización pertenece
a dos líneas de mando:
 Verticalmente, pertenece a una división o departamento según la

función que realice.
 Horizontalmente, pertenece a un equipo integrado por personas de
diferentes divisiones o departamentos con el fin de dedicarse a
determinado proyecto.
Ventajas: Alinea los intereses de las personas y grupos de acuerdo con áreas
funcionales y también procesos productivos incrementando así la motivación
profesional. Adicionalmente, conjuga la especialización con la colaboración entre
departamentos y áreas funcionales.
Desventajas: Requiere de una inversión considerable de tiempo en planificación y

alineamiento estratégico. También requiere de coordinación entre los mandos.”
Stoner J., Freeman R., Gilbert D., (1996).
Las estructuras organizacionales se debe determinan de acuerdo a los procesos

gerenciales que se realizan en la división del trabajo y departamentalización, es
ahí donde se plantean las líneas de mando o comunicación.
De acuerdo con el tipo de empresa que se quiera conformar se determinara cual

será el tipo de organigrama que se deberá manejar, ya que no es lo mismo
coordinar solo a una empresa que a varias, para lo cual se tendría que hacer usar
una estructura por mercado.
39 | P á g i n a
2.6 Enfoques dentro del diseño organizacional
2.6.1 Enfoque funcional
Los primeros autores en buscar un mejor camino para la creación de una
estructura organizacional que se adecuara a cualquier situación o empresa, a
través de un llamado enfoque clásico fueron Max Weber, Federick Taylor y Henri
Fayol, el cual les permitirá diseñar organizaciones más eficientes y eficaces
mediante una estructura jerárquica que guiara a sus colaboradores por medio de
un sentimiento de obligación y una serie de reglas y reglamentos racionales.
Uno de los puntos centrales que tocaba Weber era la especialización de las
tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que los
miembros generaran mayor experiencia, la rutina de actividades, la nula y racional
interacción entre personal dentro de la organización; llamada burocracia, que
establecía reglas muy marcadas, una cadena de mando clara, promoción de las
personas en base a sus capacidades y experiencia. Resaltando siempre que la
burocracia especifica con claridad, la autoridad y la responsabilidad, permitiendo
que la evaluación de resultados fuera más rápida.
Ilustración 9. Enfoque funcional

Fuente: https://direccioncomercial.wordpress.com/2014/02/27/hacia-estructuras-
organizacionales-planas/
40 | P á g i n a
2.6.2 Enfoque tecnológico de las tareas.
El enfoque tecnológico de las tareas surgió en los años sesenta y se refiere a los
diversos tipos de tecnología que se usan para la producción de diferentes tipos de
productos.
Joan Woodward y sus colegas se dieron a la tarea para dividir alrededor de 100
empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con el uso tecnológico de
las tareas que se desarrollaban dentro y se obtuvieron 3 grupos:
 Producción unitaria y de partidas pequeñas:

 Producción de partidas grandes y en masa
 Producción de procesos.
Ilustración 10. Enfoque tecnológico de las tareas

Fuente: http://www.luismiguelmanene.com/2010/09/02/la-gestion-del-
conocimiento-y-el-capital-intelectual-2/
2.6.3 Enfoque ambiental: sistema mecanicista y sistema orgánico.

Tom Burns y G. M. Stalker fueron los autores de este enfoque, el cual se
encamina en el diseño de organizaciones que incorporan el ambiente de las
empresas para el diseño organizacional. El cual nos dice que la cadena de mando
ya no es directamente de jefe directo o gerente según sea el caso, sino que la
comunicación se vuelve a todos los niveles de la organización dando como
resultado una mejor comunicación y asesoría entre los miembros de las empresas.
41 | P á g i n a
Para poder llegar a plantear este enfoque ellos estudiaron a varias empresas
donde encontraron que se manejaban dos sistemas: sistema mecanicista y un
sistema orgánico.
El sistema mecanicista se encontraba marcado por un ambiente estable; es decir,

los subordinados realicen una serie de tareas repetitivas creando consigo la
especialización de las tareas o habilidades.
Ilustración 11. Sistema mecanicista.

Fuente: https://empresaygestionbi.weebly.com/22-estructura-organizacional.html
El sistema orgánico por el contrario se rige por un ambiente cambiante que hace
uso de los dos sistemas, ya que se debe redefinir de acuerdo con el entorno
siempre cambiante en el cual están inmersos. Por lo cual los miembros deben
tener la capacidad de realizar diversas tareas, encontrar soluciones y tomar
decisiones creativas a los problemas que se vayan encontrando durante el camino
trayendo consigo la creación de equipos donde la comunicación sea más abierta y
ayuden a que esta toma de decisiones se la más adecuada y mejor encaminada
de acuerdo con cada uno.
42 | P á g i n a
Ilustración 12. Sistema orgánico.
Fuente: https://empresaygestionbi.weebly.com/22-estructura-organizacional.html
Características Sistema mecánico Sistema orgánico
Estructura organizacional Burocracia permanente, rígida Flexible, mutante, adaptativa y

y definitiva transitoria.
Autoridad Basada en la jerarquía y el Basada en el conocimiento y
comando. la consulta.
Decisiones Centralizadas en la cúpula de Descentralizadas y tomadas
la organización. ad hoc. (Aquí y ahora)
Comunicación Casi siempre verticales Casi siempre horizontales,
descendientes y formales. verbales e informales.
Énfasis Reglas y reglamentos Personas y comunicaciones
formalizados por escrito informales entre ellas.
Principios predominantes Escuela clásica (sistema Escuela del comportamiento
mecanicista y cerrado) (personas, equipos, entre
otros).
Tipo de ambiente Estable, previsible y Inestable, imprevisible y
permanente. dinámico.
Cuadro 7. Comparativa de los tipos de sistemas mecanicista y orgánico.
Fuente: http://knoow.net/es/cieeconcom/gestion/g-m-stalker
43 | P á g i n a
2.7 Diagramas de procesos
“Los diagramas de proceso son también conocidos como flujogramas y nos
permiten:
 Simplificar el trabajo
 Mejorar los procesos
 Eliminar demoras y tiempos ociosos.
Algunos de los diagramas de procesos más usuales son:
 Flujo de operaciones
 Ubicación de equipo
 Procedimientos
La simbología que se usa es la siguiente:
Simbología Significado Descripción

Hay operaciones cuando algo esta siendo
Inicio creado, cambiado o añadido, es decir cuando
se modifica las actividades de ese algo.
Revisión Cuando algo es revisado, verificado o
inspeccionado, sin ser alterado en sus
características.
Transporte o Acto de mover de lugar a otro.
traslado
Etapa en que algo permanece ocioso en
Espera o espera de que algo acontezca.
demora También se le llama almacenamiento o archivo
temporal.
Indica una acción o proceso.
Actividad o
proceso
Decisión Cuando se toma un curso de acción entre dos

o más alternativas.
Almacenamiento Cuando se almacena o archiva algo para ser
guardado con carácter definitivo.
Cuadro 8. Simbologia de diagramas de proceso.

Fuente: Lourdes Múnch, Administración. Gestión organizacional, enfoque y
proceso administrativo, Segunda edición, Pearson educación, México 2014.
44 | P á g i n a
2.8 Cuadro de distribución del trabajo o de actividades.
“Por medio del cuadro de distribución de actividades es posible:
 Delimitar las actividades de los puestos y de los departamentos.

 Eliminar la duplicidad e ineficiencia.
 Normalizar y estandarizar procedimientos.
 Distribuir adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos
eliminando tiempos ociosos.
 Evitar fugas de responsabilidad y pérdidas de tiempo.
Formulación
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo se deben realizar los siguientes
pasos.
 Formular una lista de deberes o actividades que debe realizar cada

persona.
 Elaborar una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo
o sección.
 Vaciar dichas listas en la forma del cuadro de distribución de actividades.
 Complementar la información con la observación y la entrevista.
 Sumar verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a
cada persona.
 Analizar el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse,
redistribuirse o eliminarse.
 Someter a consideración del responsable de área.
 Con los cambios sugeridos y actualizados se elabora un nuevo cuadro.”
Lourdes Múnch, (2014).
Los diagramas de procesos y cuadro de actividades nos sirven para simplificar el

trabajo a realizar de los nuevos miembros de una organización, ayudara a
simplificar su búsqueda y desarrollo.
45 | P á g i n a
2.9 Antecedentes.
2.9.1 Ingeniería HP
“Es una empresa que nació en 1998, dedicada a prestar servicios profesionales
de desarrollo de proyectos de ingeniería en las áreas minera e industrial.
Actualmente es una empresa formada por un equipo multidisciplinario de
profesionales de alto nivel y sólida experiencia. Por ello, contamos con una planta
de profesionales y técnicos experto y eficiente, poseedores de gran experiencia y
know-how, al día en las tecnologías emergentes y con el equipamiento, capacidad
técnica y disponibilidad de recursos humanos y financieros.
Misión
Asesorar, optimizar y concretar la ampliación de la infraestructura productiva y
mejora de las instalaciones existentes de empresas mineras e industriales,
prestando un servicio de ingeniería multidisciplinaria, especializada y de alta
calidad, empleando tecnología de punta y atención personalizada, para satisfacer
en forma oportuna, segura y eficiente todos los requerimientos de un proyecto de
ingeniería.
Ventajas competitivas
Ilustración 13. Ventajas competitivas Ingeniería HP

Fuente: http://www.ingenieriahp.cl/ventajas.php
46 | P á g i n a
Organigrama empresa
Para entregar un servicio especializado y de alto nivel, la empresa se ha
organizado en tres áreas funcionales, estas son el Área Técnica y de Operaciones
liderada por el Gerente Técnico, el Área de Administración y Finanzas, que
administra los recursos que brindan apoyo financiero, humano y logístico para
cada proyecto, liderada por el Gerente de Administración y Finanzas y el Área
Comercial que desarrolla planes de expansión y ventas, liderada por el Gerente
Comercial.
Ilustración 14. Organigrama general Ingeniería HP.

Fuente. http://www.ingenieriahp.cl/estructura.php
47 | P á g i n a
Organigrama para proyectos.
Para cada proyecto y dependiendo de la envergadura de éste, se establece un
Jefe de Proyecto o Ingeniero a cargo quien se comunicará directamente con el
cliente para atender de manera expedita las necesidades técnicas que se
desarrollen durante la ejecución, así como un Administrador de Proyectos
responsable de la administración financiera y logística necesaria para el proyecto.
De manera esquemática, se muestra la forma de organización con el siguiente
organigrama:” i
Ilustración 15. Organigrama por proyectos Ingeniería HP.

Fuente. http://www.ingenieriahp.cl/organigramaproyecto.php
48 | P á g i n a
2.9.2 Estilo Hewlett-Packard
“Abierta una crítica con motivo de estudio y análisis manteniendo el anonimato de
esta organización, alumnos universitarios cateaban a los fundadores por falta de
concentración, por falta de una gran idea, por falta de un mercado claro, por falta
de casi todo lo que les haría aprobar un curso sobre plan de empresa.
Luego de revelarles el detalle de que los fundadores eran Bill Hewlett y David
Packard, quedaron en silencio. ¿Cuál fue su ventaja competitiva? Tiempo después
alguien formuló la cuestión clave:
El gran producto de Bill Hewlett y David Packard no fue el oscilador de audio, la

calculadora de bolsillo o el microcomputador. Su gran producto era la empresa
Hewlett-Packard y su gran idea el estilo HP.
LA ESENCIA DEL ESTILO HP

Consiste en cinco preceptos fundamentales:
1. La empresa HP existe sólo para hacer una contribución técnica y solo
debe perseguir oportunidades que concuerden con estos fines.
2. La empresa HP se exige y exige a su personal un rendimiento
superior – un crecimiento rentable es un medio para conseguir éxito
duradero y además es su medida.
3. La empresa HP cree que los mejores resultados proceden de
tener personal adecuado, confiar en él, darle libertad de encontrar el
mejor camino para alcanzar sus objetivos y permitirle participar en las
ganancias que sus trabajos hacen posible.
4. La empresa HP tiene la responsabilidad de contribuir directamente
al bienestar de las comunidades en las que opera.
5. Integridad.
49 | P á g i n a
Más que beneficio
Packard defendía que una empresa tiene más responsabilidad que producir
beneficio para sus accionistas; tiene la responsabilidad de reconocer la dignidad
de sus empleados como seres humanos y el bienestar de sus clientes y de la
comunidad en general.
Allí encontramos el ADN oculto en el estilo HP. El genio del “y”. Hacer una
contribución técnica y satisfacerlas necesidades de los clientes. Cuidar del
personal y exigir resultados.
Continuidad y cambio
Cualquier gran sociedad ejemplifica esta dualidad. Por un lado se guía por un
conjunto de valores fundamentales, mientras que, por otra parte, estimula el
progreso – el cambio, la mejora, la innovación, la renovación – todo lo que no sea
el núcleo de sus principios filosóficos.
En la década de los 90 HP pasó un mal momento, en parte porque confundió sus

prácticas operativas con sus valores fundamentales. Y mientras la empresa se
debatía entre preservar los valores centrales y cambiar las prácticas culturales, se
encontró superada por competidores más rápidos.
La prueba de fuego
La prueba de fuego para una gran empresa no es la ausencia de dificultades, sino
su habilidad para recuperarse de los reveses (incluso de heridas autoinfringidas) y
salir más fuerte que antes. Cualquier empresa puede caer de grande a buena si
deja de cumplir sus principios fundamentales o se niega a cambiar sus prácticas,
pero del mismo modo, una empresa puede volver a ser grande volviendo a poner
en marcha sus principios centrales con prácticas nuevas e imaginarias. ¿Se puede
volver a ser grande? Por supuesto. Y la forma de hacerlo es abrazar de nuevo,
no las formas, sino el espíritu perdurable del estilo HP.” ii
50 | P á g i n a
“El Estilo HP consta de numerosas capas. Algunas permanecen estables, mientras
que otras son flexibles. Se pueden asimilar a un árbol, los valores (las raíces) son
estables a lo largo del tiempo, los objetivos (el tronco) oscilan algo cuando el
viento va en una u otra dirección, y las estrategias y prácticas, cuando hay más
turbulencias, se reajustan y cambian más ha señalado Luis Carlos Collazos.
HP considera que no existe una definición concreta para establecer lo que es el
Estilo HP. Sin embargo, Luis Carlos Collazos asegura: estamos acostumbrados a
identificarlo con el conjunto de normas, estilos de conducta y beneficios sociales
que la compañía ofrece a sus empleados. El Estilo HP yace en el modo en el que
se establecen las relaciones internas en la compañía, cómo conseguimos
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, cómo obtenemos nuestros
beneficios y cómo y cuánto retornamos a nuestros accionistas. Así como el modo
en que operamos y contribuimos en las comunidades en las que estamos
presentes.” iii
Un diseño organizacional basado en un sistema orgánico puede ser implementado

en un sinfín de empresas que vean a sus empleados como socios potenciales
dentro de la empresa, en los cuales se debe invertir tiempo, dinero y esfuerzo; que
se verá reflejado en mejoras como la eficiencia y eficacia dentro de la empresa,
ya que estarán mejor capacitados para cualquier situación que se les pueda
presentar; ellos serán los dueños de su tiempo y pondrán los limites en su
desempeño, no dejando de lado sus actividades y responsabilidades.
Donde ganen las dos partes; como empresa al ser más eficiente, tener mejores
rendimientos, al tener la capacidad de desarrollar planes y estrategias acorde a las
necesidades que se presenten de acuerdo al ambiente externo que le rodea y el
ambiente interno que se generara de acuerdo a los cambios que se hagan en
cuanto a estas mejoras.; en cuanto a los empleados al ser reconocidos por sus
logros y crecimiento continuo como parte importante de la organización.
51 | P á g i n a
Capitulo III. La empresa constructora
3.1 Empresa
“La palabra empresa proviene del latín emprendere que significa iniciar alguna
actividad…
Su concepto se encuentra relacionado con el concepto de la administración puesto

que dentro de ella se llevan se desarrollan y aplican las teorías, técnicas,
enfoques, escuelas y gestión.
Dentro de las ventajas que se pueden destacar se tienen:
 La creación de fuentes de trabajo

 Satisfacer las necesidades de la sociedad al producir bienes y servicios
socialmente necesarios.
 Promueven el desarrollo económico y social al fomentar la inversión.
 Son una fuente de ingresos para el sector público mediante la recaudación
de impuestos.
 Propician la investigación y el desarrollo tecnológico.
 Proporcionan rendimientos a los inversionistas.” Lourdes Múnch, (2014).
3.1.1 Clasificación de las empresas

“Para su administración se debe tomar en cuenta:
 Tamaño
 Giro
 Constitución jurídica, grado de mecanización
 Recursos
Y diversos factores que intervienen en su funcionamiento, con la finalidad de

aplicar el enfoque o escuela de administración más adecuado a los requerimientos
de la organización.
52 | P á g i n a
Ilustración 16. Filosofía y valores.
Por su tamaño: el criterio más utilizado para definir el tamaño de una

organización es el número de empleados y considerando el giro de la empresa.
Tamaño Industria Comercio Servicios

Microempresa 0-10 empleados 0-10 empleados 0-10 empleados
Pequeña empresa 11-50 empleados 11-30 empleados 11-50 empleados
Mediana empresa 51-250 empleados 31-100 empleados 51-100 empleados
Gran empresa 251 empleados en 101 empleados en 101 empleados en
adelante adelante adelante
Cuadro 8. Comparativa clasificación de empresas de acuerdo a su tamaño.

53 | P á g i n a
Por su finalidad: se pueden clasificar de acuerdo al origen de las aportaciones de
su capital. Se dividen en pública y privada.
Ilustración 17. Empresa privada

Ilustración 18. Empresa pública.

54 | P á g i n a
Por su actividad económica.
Ilustración 19. Clasificación de la empresa por su actividad económica.

Fuente: Sonia Ramirez Zamorra
Por su filosofía y valores
“De acuerdo con su filosofía y compromiso con la sociedad, las empresas pueden
ser lucrativas, cuando su finalidad es obtener rendimientos y utilidades financieras;
o no lucrativas que, como su nombre lo indica, tienen como fin último el bienestar
social y no persiguen ningún tipo de lucro. En relación con la cultura
organizacional y con su filosofía y principios, las empresas pueden ser orgánicas u
orientadas al cliente y tradicionales o mecanicistas.”
Ilustración 20. Filosofía y valores de la empresa.

55 | P á g i n a
Por su tecnología
Ilustración 21. Clasificación de la empresa por su tecnología.

Por su régimen jurídico.
Ilustración 22. Clasificación de la empresa por su régimen jurídico.

56 | P á g i n a
3.2 Empresa constructora.
“Se entiende por construcción a la técnica o arte de fabricar edificios e
infraestructuras y también a las labores de rehabilitación y restauración. Para
llevar a cabo todo lo que conlleva a esta labor se requieren de empresas para su
dirección y coordinación, por medio de proyectos y planificación; esta es la labor
de la empresa de construcción.
Las empresas constructoras cuentan con la infraestructura y mano de obra

necesaria para edificar cualquier tipo o forma de construcción, sin importar mucho
el tipo de suelo que se tenga (es decir si es fino o grueso, pedregoso, húmedo,
arenoso, mixto, arcilloso o calizo cuando es abundante en sales) además del
manejo de los materiales para construcción como cemento, varillas, tabiques entre
otros.
Una de las actividades que la empresa constructora requiere realizar es un estudio

de las condiciones del suelo para saber qué tipo de materiales empleará para
llevar a cabo la construcción.
Antes de iniciar cualquier construcción la empresa necesitará crear primero un

boceto que se le mostrará a quien contrata los servicios para recibir su aprobación
o realizar todos los cambios convenientes para la obra.
Cuando el proyecto de construcción ha sido aprobado, la empresa constructora

iniciará con la mano de obra.
Cada plan de construcción maneja un tiempo de entrega, tomando en cuenta los

imprevistos que se pueden presentar.
Los tipos de construcción son:
• Construcción Residencial
• Construcción Comercial
• Construcción Industrial
• Construcción de Obras públicas
• Construcciones Institucionales
57 | P á g i n a
El objetivo principal de una empresa constructora será entregar sus productos o
servicios de acuerdo con el proyecto que se ha trabajado y lo que marca el
contrato establecido. Además de cuidar la seguridad de sus trabajadores y de las
personas involucradas en la obra.
Algunas de las principales empresas constructoras y de ingeniería a nivel mundial

son:
 Fluor  KBR
 Jacobs Engineering Group  AECOM Technology
 Peter Kiewit Sons'  Shaw Group
 URS • Emcor Group
Las principales empresas constructoras de México son:
 Empresas ICA  CICSA Infraestructura

 ICA Construcción Civil  Grupo GP
 Homex  Casas Javer
 Casas GEO  ICA Infraestructura
 Weatherford International  ICA construcción Industrial
 CICSA  Swecomex
 Urbi  Grupo Indi
 Desarrollos Urbanos  SAR
 Consorcio ARA  Grupo Mexicano de Desarrollo
 OHL México iv
 IDEAL
58 | P á g i n a
3.3 Estructura de la empresa constructora.
La parte de la administración de una empresa constructora intervienen tres
funciones importantes: finanzas, operaciones y mercadeo.
1. Gerencia. El equipo de gerencia es la cima de la jerarquía, e incluye a la

junta de directores y el presidente (en caso de necesitar), al director de
gerencia y a los directores de los equipos administrativos en la compañía.
2. Administración y gerencia del proyecto. Siguiendo en la línea están los
gerentes del proyecto y del sitio, y el equipo administrativo, incluidos los
recursos humanos. Algunas compañías tendrán un departamento de ventas
y oficiales de las relaciones con el cliente además de un equipo de diseño
que se ocupara de la planificación y las ingenierías.
3. Supervisores. Mientras que la mayoría de las compañías contratan a la
fuerza de trabajo antes de comenzar un proyecto, mantienen un grupo de
trabajadores empleados como supervisores (capataces). Éstos manejan a
un grupo en particular o a grupo de trabajadores, como albañiles,
trabajadores de tierra, carpinteros, etc., o dirigen un grupo de trabajadores
variados en un proyecto específico, como la colocación de cimientos y la
instalación de ventanas.
4. Mano de obra en la construcción. Un pequeño grupo de trabajadores
generalmente son mantenidos en los libros de la compañía para trabajos de
reparación o mantenimiento de proyectos previos. El tamaño del grupo
regular depende del tamaño de la compañía, pero las compañías más
pequeñas a menudo dependen más de la mano de obra regular ya que
probablemente tomen proyectos con menos antelación. v
59 | P á g i n a
3.4 Situación actual.
Actualmente la empresa constructora pequeña y mediana no cuenta con una
estructura organizacional que los identifique, cada vez que comienzan como una
micro-empresa y conforme va creciendo los roles y actividades de cada nuevo
integrante dentro de la organización no se encuentran definidos.
Este tipo de condiciones se originan porque los dueños al momento de crear un

plan estratégico en cuanto a la conformación de una empresa constructora no
toman en cuenta un diseño organizacional que les ayude a definir cómo es que la
empresa se desarrollara en su día a día, el cual se verá transformado en una
estructura organizacional que guiara a la empresa desde el momento de su inicio
como una nueva fuente servicios.
Como se menciona la falta de una estructura organizacional solo ayuda a una

desorganización, la duplicidad de actividades dentro de la empresa, la falta de
comunicación cada vez que el jefe no delega autoridad a sus colaboradores de
acuerdo a su rango jerárquico, la falta de organización en cuanto a los equipos de
trabajo y la mala distribución de actividades que muchas veces recae en solo
algunos miembros de la empresa.
60 | P á g i n a
Capitulo IV. Diseño de la investigación de campo
4.1 Universo.
Para el desarrollo de la tesina se usará como base la empresa pequeña mediana
para lo cual se hizo una investigación sobre las empresas que actualmente están
bajo este concepto.
Según datos de la página pymes.org.mx en la Ciudad de México se pueden

encontrar alrededor de 94 pequeñas y medianas empresas dentro de su categoría
de edificación de vivienda multifamiliar.
4.2 Muestra.
Para los fines de la presente tesina se usará el principio de Pareto, que nos habla
de la suma de problemas se debe solo algunos que muchas veces se ven
pequeños pero pueden llegar a ocasionar dificultades más graves. Por lo general,
el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
Por tanto, se tomará como muestra solo el 20% del total de 94 empresas que se
encontraron dentro de la categoría de edificación de vivienda multifamiliar, dando
como resultado un 18.8 %~19% de encuestas a realizar para poder saber cuál es
la situación actual de la empresa constructora en la Ciudad de México.
4.3 Hipótesis de trabajo.

Si de logra implementar una buena organización dentro de la empresa
constructora, se verá reflejado en la eficiencia y eficacia, la cultura de trabajo
caracterizada por un espíritu solidario y de cooperación en el trabajo.
4.4 Variables de estudio.

Variable Gran número de proyectos que se llevan dentro de la empresa
independiente. y la falta de organización.
Variable Al sentirse partícipes todos los miembros de la empresa, se
dependiente. podrá tener una mayor empatía, gracias a la toma decisiones
compartida.
Tipo de Descriptiva: Porque tiene el carácter científico-tecnológico y se
investigación. basa en un referente conceptual para llegar a cuestiones
aplicadas.
61 | P á g i n a
4.5 Método y técnica utilizada.
Método. Científico deductivo: Porque parte de los aspectos más
generales a los más específicos.
Técnica. Dual: Entrevista-Cuestionario, porque se utiliza una encuesta

donde se aplican las dos técnicas mencionadas y se cuenta
con el apoyo de una guía de aplicación y el instrumento con
preguntas previamente validadas.
4.6 Elaboración y aplicación de la encuesta.

4.6.1 Análisis de resultados y aplicación
Después de realizar la encuesta se pudo encontrar que la empresa constructora
en su mayoría carece de un organigrama y si llega a tenerlo no se encuentra
actualizado, pasando de ser un dibujante para tener funciones administrativas y
cubrir una vacante que no se encuentra atendida por el personal existente.
En otros casos por querer cumplir con los objetivos empresariales se realizan
actividades ajenas a su puesto y así terminar con un proyecto urgente, dejando
responsabilidades en el aire, puesto que la persona que debería estar a cargo de
dichas actividades supone que han sido delegadas.
Este tipo de situaciones van generando descontento dentro de la empresa y en

algunos de los casos se opta por salir en busca de mejores oportunidades
laborales, que cumplan con las expectativas.
En cuanto a la estructura organizacional la mayoría coincide, en que se encuentra

conformada por una estructura funcionalista, la cual no permite la interacción entre
personal de mayor y menor rango dentro de la organización, la nula comunicación
entre gerentes y dibujantes.
62 | P á g i n a
4.7 Propuesta.
El panorama actual de la empresa constructora pequeña y mediana nos da la

pauta para poder desarrollar un diseño organizacional que le permita a sus
colaboradores desenvolverse como profesionistas, teniendo una interacción entre
todas las áreas para que el ambiente que se genere sea el adecuado y se tengan
definidos los puestos y actividades de acuerdo a cada puesto.
Por lo que se propone la departamentalización de acuerdo con las áreas que

integren la empresa, partiendo de un gerente de proyectos, las áreas que la
conforma y las subdivisiones que estas puedan tener, todo esto de manera muy
general, para que pueda ser adecuada a las distintas necesidades que se puedan
presentar.
La forma de trabajo que se propone para que la organización cumpla con sistema
orgánico será los equipos de trabajo, que deberán estar compuestos por personal
de cada área que integre la empresa, para que ellos sean los encargados de llegar
a las metas propuestas de acuerdo con el proyecto que se tenga a cargo, no
dejando de lado a los jefes de área a los cuales, los cuales en todo momento se
deberá mantener informados por si llegara a darse el caso de dudas o inquietudes.
Todo esto para reforzar esta toma de decisiones compartida que siempre debe
estar orientada por tu equipo de trabajo.
Otro de los puntos importantes con el que debe contar una empresa constructora
es un administrador de proyectos, que se deberá encargar de vigilar y organizar a
los diferentes equipos de trabajo que se vayan requiriendo de acuerdo con las
necesidades de la empresa, para que no se tengan retrasos o duplicidad de tareas
dentro de un mismo equipo.
Fomentando una cultura de comunicación y trabajo en equipo por medio de juntas

de trabajo, donde los integrantes de cada áreas puedan ver los proyectos y
alcances que se esperan, los puntos de vista que tiene cada integrante y las
posibles soluciones.
Por lo cual se platearon los siguientes organigramas:
63 | P á g i n a
1. Un organigrama general que se solo menciona las áreas que componen la
empresa, solo para saber las personas que integran la empresa y los
puestos que se desempeñan.
Un área administrativa que deberá llevar los trámites correspondientes para
el correcto funcionamiento de la empresa.
El área de proyectos estará integrada por un equipo de proyecto
arquitectónico, otro equipo de proyecto de ingenierías por especialidad;
cada uno conformado por un jefe de área, proyectistas y dibujantes.
Dentro del área de obra, se deberá llevar el control de cada obra ejecutada.
(Ilustración 23.)
2. Un organigrama por proyecto que nos ayuda a visualizar las áreas que
deben intervenir dentro de cada proyecto, para que este pueda ser resuelto
de la mejor manera, nunca dejando de lado los altos mando y el área
administrativa que también tiene inferencia dentro de cada proyecto en
puerta; todo esto en favor de que los empleados se encuentren en un
ambiente ameno que les permita crecer de la mano de la empresa,
fomentar la toma de decisiones descentralizadas al contar con un integrante
de cada departamento que pueda ser el líder de un proyecto “equis” dentro
de área, sin que esto represente pasar por encima del jefe de área.
(Ilustración 24)
3. Un organigrama de acuerdo con los equipos de trabajo que se deberán
formar de acuerdo a los diferentes proyectos y magnitudes. Fomentando
una línea de mando lineal que permita la toma de decisiones
descentralizada y la comunicación asertiva. (Ilustración 25)
4. Un cuadro de distribución de actividades donde se desglosan las
actividades de acuerdo con el puesto que desempeñara cada integrante del
área de proyectos.
5. Por último un diagrama de procesos donde se describan los pasos a seguir
para cada actividad.
64 | P á g i n a
Ilustración 23. Organigrama general.
Fuente. Sonia Ramirez Zamora
65 | P á g i n a
Ilustración 24. Organigrama por proyecto.
Fuente. Sonia Ramirez Zamora.
66 | P á g i n a
Ilustración 25. Organigrama de coordinación por proyecto.
Fuente: Sonia Ramirez Zamora.
67 | P á g i n a
Cuadro de distribución de actividades
El cuadro de distribución de actividades que se realizará será del área de
proyectos que es el área en la que se detectó más problemas debido a la falta de
organización dentro de la empresa constructora.
Como ya se ejemplifico dentro del organigrama para que una empresa

constructora pequeña mediana pueda desarrollarse, de acuerdo con tres áreas
principales en las cuales se verá el desarrollo y avance que va teniendo la
empresa, para lo cual se elaboraron los siguientes cuadros de distribución de
actividades a desarrollar dentro de la empresa constructora.
Descripción de puesto y perfil
Puesto: Gerente de proyectos

Área o departamento: Área de proyectos.
Objetivo del puesto: Dirigir y realizar la planeación adecuada, estudios,

proyectos y construcción de las obras de edificación
multifamiliar de acuerdo a la normatividad vigente
dentro de la CDMX.
El puesto reporta a Personal a cargo
Director general y/o Directos:

accionistas  Subdirector de diseño.
 Subdirector de ingenierías.
Indirectos:
 Personal del área de diseño e ingenierías.
 Personal del área de obra.
 Personal del área administrativa.
68 | P á g i n a
Perfil del puesto
Escolaridad Maestría y/o Licenciatura en Ingeniería civil y/o
Arquitectura
Experiencia 5-8 años
Conocimientos Amplia Experiencia en Proyectos Ejecutivos.
Indispensable experiencia en proyectos de vivienda
vertical
Entrega de Proyectos.
Supervisión Arquitectónica en Obra
Conocimiento de normatividad vigente.
Reglamento de construcción del distrito federal
Conocimiento de los siguientes software:
 Revit -Architecture
 3D Max, V Ray
 Rhinoceros / Sketchup
 Adobe Creative Suite
Capacidades y  Liderazgo
 Comprometido
habilidades
 Creativo
 Apasionado
 Dinámico
 Innovador
 Excelentes relaciones publicas
Idiomas: Edad: Sexo: Estado civil:
Ingles avanzado 35-45 años Indistinto Indistinto
Gerente general.
Gerente de obra.
Gerente administrativo.
Are a de diseño.
Interna Área de ingenierías.
Área de obra.
Área admirativa.
Interrelación Área legal.
Área contable.
Dependencias del
gobierno de la CDMX
Externa Clientes directos
Empresas contratistas
Empresas constructoras
69 | P á g i n a
Autoridad y responsabilidad del puesto.
 Gestión estrecha con los gerentes de proyecto, ingenieros, diseñadores,

personal de adquisiciones, gerentes de construcción, contratistas y
personal de servicios de proyectos para proporcionar programación de
proyectos de ingeniería y la construcción
 Desarrollar procesos de control de procesos y estándares
 Evaluar el impacto (s) de los cambios de diseño e informar a la
administración de la empresa y a los clientes de todas las actualizaciones
de programación
 Aplicar amplios conocimientos de terminología y conceptos de ingeniería,
adquisiciones y construcción para desarrollar normas y procedimientos de
control de proyectos.
 Proporcionar orientación, dirección y asistencia especializada para la
resolución de problemas difíciles de control de proyectos. Puede
interactuar con clientes, asistir a reuniones regulares y dar informes
estadísticos.
Elaboro
Reviso
Aprobó
Ciudad de México, a 26 de mayo del 2018
70 | P á g i n a
Puesto: Subgerente de diseño

Objetivo del puesto: Dirigir y realizar la planeación general y del proyecto

arquitectónico y de interiores, de acuerdo a las
necesidades que el cliente requiera.

accionistas  Subdirector de ingenierías.
 Coordinador de diseño de interiores y
arquitectónico
 Proyectistas del área de diseño
Indirectos:
 Personal del área de ingenierías.
Perfil del puesto

Escolaridad Licenciatura en Arquitectura y/o especialidad en
diseño de interiores
Conocimientos Amplia Experiencia en Proyectos Arquitectónico y de
interiores.
vertical
 3D Max, V Ray
Capacidades y  Comprometido
 Creativo
habilidades
 Apasionado
 Dinámico
 Innovador
 Liderazgo
71 | P á g i n a
Gerente general.
Gerente de obra.
Área de ingenierías.
Interna Área de obra.
Área admirativa.
Área legal.
Interrelación Área contable.
Dependencias del
gobierno de la CDMX

 Dar seguimiento al proceso interdisciplinario del proyecto con proyectistas
y consultores.
 Revisar y optimiza proyectos arquitectónicos y de ingenierías.
 Elaborar y emite formalmente, el checklist de la información
arquitectónica de cada proyecto.
 Controlar y comunicar los cambios introducidos al proyecto en la etapa de
desarrollo y planeación.
 Generar programas de desarrollo del proyecto arquitectónico y de
ingenieras para monitorear la entrega de documentación que se le solicita
a los consultores.
 Apoyar a la dirección para la contratación de los consultores, proyectistas
y asesores.
 Apoyar a las otras áreas de la empresa con la información necesaria para
entender, gestionar, construir y comercializar el proyecto.
 Apoya en la gestoría y revisión de la ley de copropietarios.
 Dar seguimiento y solución a dudas técnicas acerca del proyecto a
contratistas, consultores, cliente y gerencia de proyecto.
72 | P á g i n a
Elaboro
Reviso
Aprobó
73 | P á g i n a
Puesto: Subgerente de ingenierías
Dirigir y realizar la planeación general y del proyecto
ejecutivo, según las necesidades que el cliente
Objetivo del puesto:
requiera y la normatividad vigente de acuerdo a cada
ingeniería.

accionistas
 Subdirector de diseño
 Proyectistas del área de ingenierías
Indirectos:
 Personal del área de proyectos.
Perfil del puesto

Escolaridad Licenciatura en ingeniería civil
Conocimientos Amplia Experiencia en Proyectos ejecutivo.
vertical
Conocimiento de obra
• Revit -Architecture
• AutoCAD
• Opus y/o Neodata
habilidades  Creativo
 Apasionado
 Dinámico
 Innovador
 Liderazgo
74 | P á g i n a
Gerente general.
Gerente de obra.
Interna Área de obra.
Área admirativa.
Área legal.
Área contable.
Interrelación
Dependencias del
gobierno de la CDMX
Clientes directos
Externa
 Dar seguimiento al proceso interdisciplinario del proyecto con proyectistas

y consultores.
 Revisar y optimiza proyectos de ingenierías.
 Elaborar y emite formalmente, el checklist de la información ejecutiva de
cada proyecto.
 Controlar y comunicar los cambios introducidos al proyecto en la etapa de
desarrollo y planeación.
75 | P á g i n a
 Generar programas de desarrollo del proyecto de ingenieras para
monitorear la entrega de documentación que se le solicita a los
consultores.
 Apoyar a las otras áreas de la empresa con la información necesaria para
entender, gestionar, construir y comercializar el proyecto.
 Apoya en la gestoría y revisión de la ley de copropietarios.
 Dar seguimiento y solución a dudas técnicas acerca del proyecto a
contratistas, consultores, cliente y gerencia de proyecto.
Elaboro
Reviso
Aprobó
76 | P á g i n a
Puesto: Coordinador de diseño de interiores y arquitectónico

Objetivo del puesto: Dirigir y realizar la planeación general del proyecto

arquitectónico y de interiores, de acuerdo a las
necesidades que el cliente requiera.

accionistas  Subdirector de ingenierías.
 Coordinador de diseño de interiores y
arquitectónico
Indirectos:
Perfil del puesto

Conocimientos Amplia Experiencia en Proyectos Arquitectónico y de
interiores.
vertical
 3D Max, V Ray
 Creativo
habilidades
 Apasionado
 Dinámico
 Innovador
 Liderazgo
77 | P á g i n a
Gerente general.
Gerente de obra.
Interna Área admirativa.
Interrelación Dependencias del

gobierno de la CDMX

 Desarrollo de proyectos en todas sus etapas: Preliminares, bocetaje,
anteproyecto, proyecto arquitectónico, proyecto jecutivo, cruce de
ingenierias.
 Seguimiento con el equipo de trabajo sobre el desarrollo de proyectos y
entregas.
 Toma de decisiones a nivel arquitectónico y ejecutivo.
 Detalles de acuerdo a especialidad.
 Coordinación de equipos de trabajo.
 Coordinación trato cliente
 Fomentar la comunicación lineal entre miembros de los equipos de
trabajo que se formen por proyecto.
 Agendar reuniones con los equipos de trabajo para que todos puedan dar
su punto de vista.
Elaboro
Reviso
Aprobó
78 | P á g i n a
Puesto: Proyectista Diseño de interiores

Objetivo del puesto: Encargado de la propuesta de diseño de interiores,

mobiliario, decoración.

accionistas  Coordinador de diseño de interiores y
arquitectónico
Indirectos:
Perfil del puesto

Conocimientos Experiencia en diseño de interiores.
 3D Max, V Ray
 Creativo
habilidades
 Apasionado
 Dinámico
 Innovador
 Liderazgo
 Comunicación oral y escrita asertiva
 Proactivo
 Emprendedor
Ingles basico 22-25 años Indistinto Indistinto
79 | P á g i n a
Gerente general.
Gerente de obra.
Interrelación Clientes directos

Externa Empresas constructoras

 Elaboración de propuesta de interiores.
 Visita a clientes para atender las necesidades del proyecto de
interiorismo.
 Elaboración de renders de acuerdo a propuesta del cliente.
 Creatividad, responsabilidad, buena comunicación
Elaboro
Reviso
Aprobó
Puesto: Proyectista Diseño arquitectónico
80 | P á g i n a
Objetivo del puesto: Encargado de la propuesta de diseño arquitectónico de

acuerdo a la normatividad vigente.

accionistas  Coordinador de diseño de interiores y
arquitectónico
 Proyectistas del área de diseño de interiores.
Indirectos:
Perfil del puesto

Escolaridad Licenciatura en Arquitectura.
Conocimientos Experiencia en proyecto arquitectonico.
 3D Max, V Ray
 Creativo
habilidades
 Apasionado
 Dinámico
 Innovador
 Liderazgo
 Proactivo
 Emprendedor

 Elaboración de propuesta arquitectónica de acuerdo a la propuesta del
cliente.
81 | P á g i n a
Gerente general.
Gerente de obra.

 Visita a clientes para atender las necesidades del proyecto de

interiorismo.
 Creatividad, responsabilidad, buena comunicación
Elaboro
Reviso
Aprobó
Puesto: Proyectista de instalación hidrosanitaria

Objetivo del puesto:
82 | P á g i n a
Encargado de la propuesta de la instalación hidráulica -
sanitaria de acuerdo con la normatividad vigente.

accionistas  Subdirector de ingenierías
 Proyectistas del área de ingenierías.
Indirectos:
 Gerente de proyectos
Perfil del puesto

Escolaridad Licenciatura en Arquitectura y/o Ingeniería civil.
Conocimientos Experiencia en proyecto instalaciones hidráulicas y
sanitarias.
Memorias descriptivas.
Memorias de calculo

 Revit - MEP
 AutoCAD
 Creativo
habilidades
 Apasionado
 Dinámico
 Innovador
 Liderazgo
 Proactivo
 Emprendedor
Ingles básico 22-25 años Indistinto Indistinto

 Elaboración de propuesta de la instalación hidráulica – sanitaria.
 Elaboración de memoria descriptiva de Instalación.
 Elaboración de memoria de cálculo.
83 | P á g i n a
Gerente general.
Gerente de obra.

 Creatividad, responsabilidad, buena comunicación.
Elaboro
Reviso
Aprobó
Puesto: Proyectista instalación eléctrica.

Objetivo del puesto: Encargado de la propuesta de la instalación eléctrica

de acuerdo con la normatividad vigente.
84 | P á g i n a

accionistas  Subdirector de ingenierías
 Proyectistas del área de ingenierías
Indirectos:
Perfil del puesto

Escolaridad Licenciatura en Arquitectura y/o Ingeniero eléctrico.
Conocimientos Experiencia en propuestas de instalación eléctrica
Elaboración de cuadro de carga.
Elaboración de diagramas unifilares.
 Revit - MEP
 AutoCAD
 Creativo
habilidades
 Apasionado
 Dinámico
 Innovador
 Liderazgo
 Proactivo
 Emprendedor

 Elaboración de propuesta de la instalación eléctrica.
 Elaboración de memoria descriptiva de Instalación eléctrica.
85 | P á g i n a
Gerente general.
Gerente de obra.

Elaboro
Reviso
Aprobó
Puesto: Proyectista instalaciones especiales.

Objetivo del puesto: Encargado de la propuesta de las instalaciones

especiales de acuerdo con la normatividad vigente.
Directos:
86 | P á g i n a
Director general y/o  Subdirector de ingenierías
accionistas  Proyectistas del área de ingenierías
Indirectos:
Perfil del puesto

Escolaridad Licenciatura en Arquitectura y/o Ingeniero en control y
automatización.
Conocimientos Experiencia en propuestas de instalaciones
especiales (CCTV, Voz y datos, control y
automatización)
 Revit - MEP
 AutoCAD
 Creativo
habilidades
 Apasionado
 Dinámico
 Innovador
 Liderazgo
 Proactivo
 Emprendedor
87 | P á g i n a
Gerente general.
Gerente de obra.


 Elaboración de propuesta de las instalaciones especiales (CCTV, Voz y
datos, control y automatización).
 Elaboración de memoria descriptiva de Instalación por especialidad.
Elaboro
Reviso
Aprobó
88 | P á g i n a
Diagrama de procesos.
Fecha:
Nombre de la empresa:
Proceso: Desarrollo de un nuevo Elaboró: Vo.Bo.
proyecto arquitectónico y /o
interiores.
No. Actividades Flujo Tiempo Observaciones
1 Solicitar documentos 1
básicos sobre proyecto.
2 Recepción de documentos 3
de proyecto
3 Analizar información 1
4 Integración de equipo de 1
trabajo.
5 Reunión con equipo de 2
trabajo
6 Integrar carpeta y 1
elaboración de estrategia de
trabajo.
7 Elaboración de proyecto 5
arquitectónico y/o diseño de
interiores.
8 Envío de propuesta de 1
proyecto arquitectónico y/o
diseño de interiores.
9 Reunión de trabajo para 1
revisión.
10 Corrección de propuesta R
5
11 Reunión de trabajo para 2

revisión.
12 Reunión con el cliente para 4
checar propuesta
13 Se acepta el diseño 1
arquitectónico y/o de
proyecto.
89 | P á g i n a
Diagrama de flujo.
Fecha:
Nombre de la empresa:
Proceso: Desarrollo de un nuevo Elaboró: Vo.Bo.
proyecto arquitectónico y /o
interiores.
No. Actividades Flujo Días
R
1 Solicitar documentos básicos

sobre proyecto.
2 Recepción de documentos de
proyecto
3 Analizar información
4 Integración de equipo de trabajo.
5 Reunión con equipo de trabajo
6 Integrar carpeta y elaboración de

estrategia de trabajo.
7 Elaboración de proyecto
interiores.
8 Envío de propuesta de proyecto
interiores.
9 Reunión de trabajo para revisión.
10 Corrección de propuesta
R
11 Reunión de trabajo para revisión.
12 Reunión con el cliente para

checar propuesta
13 Se acepta el diseño
arquitectónico y/o de proyecto.
90 | P á g i n a
Conclusiones.
Actualmente la cultura de trabajo se encuentra ligada a un compromiso dinámico,
caracterizado por el espíritu solidario y de cooperación en el trabajo, mejor
desempeño y esfuerzos colectivos, la participación en la toma de decisiones, en
fomento de las comunicaciones horizontales y verticales, la integración de
funciones, la descentralización de los controles, la responsabilidad colectiva y el
compromiso con los objetivos de la organización.
Por lo cual es conveniente verificar si los planes o estrategias que se están

implementando, son los adecuados para su correcto desempeño o si se necesita
una reestructuración de acuerdo a las necesidades que se presenten, todo esto en
favor de una mejora continua e innovación como empresa.
De acuerdo a los resultados de las encuestas a la mayoría le gustaría que la

comunicación dentro de la empresa sea mas fluida sin importar el rango
jerárquico, y que el crecimiento empresarial se viera reflejado también en los ellos
como empleados y tienen problemas en cuanto a la comunicación que se pudiera
generar con un organigrama matricial, ya que generaría duplicidad de información,
por lo cual se tendría que reforzar esa parte de la comunicación, por medio de la
creación de estrategias en el proceso de comunicación asertiva dentro de la
empresa.
Hallazgos
Después de realizar las encuestas correspondientes los datos arrojaron que la
mayoría de las empresas constructoras no tienen definidas las actividades que
realiza el personal que labora para ellos.
Afectando directamente en el desempeño de sus empleados, pues al tener más

responsabilidades que no son de su área de trabajo, desatienden sus tareas
principales o se van postergando al llegar al grado de retraso en la fecha de
entrega de los proyectos.
Y que la falta de interacción entre áreas genera confusión o duplicidad en las

tareas a realizar.
91 | P á g i n a
Aportaciones
Como aportación se tiene una implementación del diseño organizacional, basado
en un sistema orgánico; el cual se encuentra enfocado en la unificación de todas
las áreas que integren la empresa constructora; todo esto en favor de que los
empleados se encuentren en un ambiente ameno que les permita crecer de la
mano con la empresa, fomentar la toma de decisiones descentralizadas al contar
con un integrante de cada departamento que pueda ser el líder de un proyecto “X”
dentro de su área, sin que esto represente pasar por encima del jefe de área, al
capacitarlos y alentarlos a tomar sus propias decisiones operativas del día a día.
Establecer una lineal de mando basada en el conocimiento y consulta que permita

al empleado tomar decisiones sobre los proyectos que estén a su cargo, siempre
asesorado por su equipo de trabajo, área a la que pertenezcan y líder de proyecto;
para que sea el reflejo de una toma de decisión compartida.
Este tipo de estructura ayudara a que la comunicación dentro de la empresa sea

abierta, donde los niveles altos y bajos podrán mantener una constante
comunicación.
92 | P á g i n a
Referencias bibliográficas.
Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Administración, Sexta Edición, Editorial
Pearson, México, 1996.
Lourdes Múnch, Administración. Gestión organizacional, enfoque y proceso

administrativo, Segunda edición, Pearson educación, México 2014.
Franklin F. Enrique B., Organización de empresas, Tercera edición, Editorial Mc

Graw-Hill educación, México 2009.
e.grafia
i. Fuente: http://www.ingenieriahp.cl/index.php
ii. Fuente: http://administratteur.blogspot.com/2014/12/el-estilo-hp.html
iii. Fuente: http://www.computerworld.es/archive/el-secreto-del-estilo-hp
iv. Fuente: https://www.quiminet.com/empresas/empresas-constructoras-
2736024.htm
v. https://www.cuidatudinero.com/13117236/estructura-organizacional-de-una-
empresa-de-construccion
93 | P á g i n a
Apéndices
a. Formato de encuesta
Diseño organizacional
Para que una empresa pueda subsistir dentro de un mundo cambiante se necesita tomar
decisiones que le ayuden a definir metas, planes estratégicos que ayuden a definir y cumplir con
las metas que tiene planteada la empresa y se debe tomar en cuenta lo que pasara en el futuro,
el entorno organizacional que influye directamente. Este proceso mediante el cual se deben
tomar decisiones, adecuar metas, planes estratégicos y capacidades de acuerdo con el entorno
que le rodea, es conocido como diseño organizacional. La serie de relaciones que se generan
de acuerdo con los procesos gerenciales se conoce como estructura organizacional.
94 | P á g i n a
Cuestionario. Diseño organizacional
Objetivo. Conocer la gestión de los recursos humanos en la empresa constructora pequeña-

mediana, a través del diseño organizacional, basada en el sistema orgánico y determinar
estrategias que se adecuen a las necesidades pertinentes.
Importante. Sus respuestas son muy importantes, puede tener la confianza de que la información
que se brinda será confidencial y anónima, porque se utilizarán solo para su aplicación en un
trabajo de carácter académico.
Indicaciones. A continuación, se presenta una serie de preguntas, lea cada una con atención y
responda lo más honestamente posible. Favor de contestar las siguientes preguntas de acuerdo
con la cultura de trabajo, que se maneja dentro de su lugar de trabajo.
Preguntas
1. Conoce que es una estructura organizacional y como este influye en su entorno laboral.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. ¿Qué tipo de estructura organizacional se usa dentro de la empresa donde labora?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. Podría describir el tipo de organigrama que administra en la empresa donde labora.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. ¿Siente que la organización que se maneja dentro de la empresa donde labora, es adecuada
y por qué?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
5. Propondría algún cambio.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Gracias por su colaboración.
95 | P á g i n a
Sistema
orgánico
•Estructura organizaional flexible, mutante, adaptativa y

transitoria.
•Autoridad basada en el conocimiento y la consulta.

•Decisiones descentralizadas y tomadas ad hoc. (Aquí y ahora)
•Comunicación casi siempre horizontales, verbales e

informales.
•Enfasis en personas y comunicaciones informales entre ellas.
•Escuela del comportamiento (personas, equipos, entre otros).
•Ambiente inestable, imprevisible y dinámico.
96 | P á g i n a
Cuestionario. Sistema orgánico.
Objetivo. Conocer la gestión de los recursos humanos en la empresa constructora pequeña-

mediana, a través del diseño organizacional, basada en el sistema orgánico y determinar
estrategias que se adecuen a las necesidades pertinentes.
Importante. Sus respuestas son muy importantes, puede tener la confianza de que la información
que se brinda será confidencial y anónima, porque se utilizarán solo para su aplicación en un
trabajo de carácter académico.
Indicaciones. A continuación, se presenta una serie de preguntas, lea cada una con atención y
responda lo más honestamente posible. Favor de rellenar la opción que considere más adecuada.
Preguntas
1. ¿Te gustaría que el crecimiento de la empresa se vea reflejado en los empleados, a través de
capacitaciones constantes que permitan el crecimiento empresarial y personal?
Si No Tal vez
2. ¿Te gustaría que el crecimiento de la empresa se vea reflejado en los empleados, a través de
un incentivo económico?
Si No Tal vez
3. ¿Te gustaría que la toma de decisiones sea entre todos los integrantes de área y no solo entre
mandos altos?
Si No Tal vez
4. ¿Consideras que la comunicación debe ser horizontal, es decir entre todos lo miembros de la
empresa sin importar el rango jerárquico?
Si No Tal vez
5. ¿Consideras que el ambiente de trabajo influye en tu desempeño?
Si No Tal vez
6. ¿Te gustaría que se formaran equipos de trabajo que consideren todas las áreas de la
empresa y no solo entre un departamento específico?
Si No Tal vez
97 | P á g i n a
7. Consideras que tener un organigrama plano, con pocos niveles jerárquicos (directivos
superiores y empleados), estrecha relación y comunicación, donde los trabajadores tienen
más responsabilidades y están involucrados de forma directa en la toma de decisiones,
pueda ocasionar problemas dentro de una empresa. ¿Por qué?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
8. Consideras que tener un organigrama matricial, que se basa en un sistema de mandos

múltiples; verticalmente (pertenece a una división o departamento según la función que
realice), horizontalmente (pertenece a un equipo integrado por personas de diferentes
divisiones o departamentos con el fin de dedicarse a determinado proyecto) pueda
ocasionar problemas dentro de una empresa ¿Por qué?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
9. ¿Qué propondrías?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Gracias por su colaboración
98 | P á g i n a
Grafica de resultados.
Encuesta de aceptación
¿Te gustaría que el crecimiento de la empresa se vea reflejado en los empleados, a
través de capacitaciones constantes que permitan el crecimiento empresarial y
personal?
¿Te gustaría que el crecimiento de la empresa se vea reflejado en los empleados, a

través de un incentivo económico?
¿Te gustaría que la toma de decisiones sea entre todos los integrantes de área y no
solo entre mandos altos?
¿Consideras que la comunicación debe ser horizontal, es decir entre todos lo

miembros de la empresa sin importar el rango jerárquico?
¿Consideras que el ambiente de trabajo influye en tu desempeño?
¿Te gustaría que se formaran equipos de trabajo que consideren todas las áreas de la
empresa y no solo entre un departamento específico?
Consideras que tener un organigrama plano, con pocos niveles jerárquicos pueda
ocasionar problemas dentro de una empresa.
Consideras que tener un organigrama matricial, pueda ocasionar problemas dentro

de una empresa.
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Tal vez No Si
Grafica 1. Grafica de resultados.
99 | P á g i n a

Instituto Politecnico Nacional: Que para Obtener El Titulo de

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Portada

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA, BASADO

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

SONIA RAMIREZ ZAMORA

DR. ARISTIDES DE LA CRUZ GALLEGOS

DR. HUMBERTO PONCE TALANCÓN

Tecamachalco, Estado de México Junio 2018

Ilustración 1. DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA,

Sonia Ramirez Zamora

Instituto Politécnico Nacional

Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura, Unidad Tecamachalco

Un gran reconocimiento a la Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura, Unidad

Sonia Ramirez Zamora

Diseño organizacional en la empresa constructora, basado en el sistema

Área de Físico – Matemáticas.

Concepto Descripción Fuente

Patrón de diversos niveles de estructura

Ilustración 2. Red conceptual

Ilustración 3. Proceso de Investigación.

Se da a conocer la importancia de un diseño organizacional, as partes que le

Otro aspecto que va de la mano dentro de un diseño organizacional es la

The importance of an organizational design is mentioned, as well as the parts that

Hoy en día la empresa constructora necesita una mejora dentro de su estructura

Para lo cual es importante conocer el proceso administrativo que conlleva la

Es preciso en el estudio de esta naturaleza modelos o esquemas de organización,

Para lograr el propósito señalado en la tesina han planteado los siguientes

Capítulo I. Estrategia metodológica de la tesina. En este capítulo se desarrollarán

Capitulo II. Antecedentes. Se describen empresas que han usado el sistema

Capitulo V. Universo muestra. Se plantea una serie de cuestionarios que servirán

“Una organización es un patrón de relaciones-muchas relaciones simultáneas,

1. Conocimiento de la Organización: Comprender los factores que pueden

1.1.2 Conveniencia de la investigación.

“Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden

1.1.3 Alcance de la investigación.

 Atraer candidatos potencialmente capacitados y capaces de desarrollar o

 Retener a los mejores.

 Motivar a los colaboradores para que estos se sientan parte de la empresa

 Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse, obteniendo un beneficio

 Calidad de vida en el trabajo

 Objetivos a largo plazo

Todo esto para preparar y readaptar al personal a las nuevas exigencias de

1.2 Problema de investigación.

1.2.3 Delimitación del problema.

1.3 Objetivos de la investigación.

Formar un equipo de personas con habilidades, motivación y satisfacción que les

Alcanzar la eficiencia y eficacia de los colaboradores.

1.4 Preguntas de investigación

¿Qué tipo de diseño organizacional se necesita para que la empresa constructora

¿Qué cambios se necesitan hacer dentro de la empresa constructora, para que

1.5 Justificación de la investigación.

Este cambio traería cambios significativos, ya que se asignarán actividades

1.5.4 De relevancia social.

Frederick W. Taylor. (1856-1915)

Fundamento su filosofía en cuatro principios básicos.

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera

… sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total de la

Taylor fundamento su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea

…Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque considero que era

Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la

Frank B. y Lilian M. Gilberth (1868-1924 y 1878-1972)

…colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en