Curso TPMlideres

CURSO DE TPM PARA LÍDERES P.
REYES / ABRIL 2007
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM) PARA LIDERES
DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR
Abril, 2007
Mail. Primitivo_reyes@yahoo.com / Cel. 044 55 52 17 49 12
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CURSO DE TPM PARA LÍDERES P. REYES / ABRIL 2007
CONTENIDO
MÓDULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL TPM 3
MÓDULO 2. ASPECTOS GENERALES DEL TPM 20
MÓDULO 3. PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN DEL TPM 33
MÓDULO 4. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 52
MÓDULO 5. EVENTOS KAIZEN 71
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MÓDULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL TPM
1.1 Introducción
Hoy en día es necesaria una alta velocidad de respuesta a los requerimientos
cambiantes de los clientes, es necesario ser ágiles y flexibles, con autocontrol en
todas las áreas. TPM apoya a este propósito.
Las emergencias son costosas:
• Se debe interrumpir el servicio
• Se distrae al personal de su labor normal HAY FRICCIONES
• Se deben conseguir contratistas o reparar rápido
• A veces se requiere tiempo extra
Mantenimiento es el conjunto de actividades realizadas a fin de preservar en

estado óptimo de operación los equipos utilizados y los servicios se soporte. El
TPM se auxilia de las 5S’s, AMEFs, el Kaizen, SMED y Poka Yokes a través de
equipos de trabajo para tender hacia el Concepto Cero:
 Cero Desperdicios (tiempo, materiales)
 Cero Defectos de Calidad
 Cero paros en los procesos y actividades.
 Cero accidentes
Después de haber implantado las 5s´s, y sabiendo que es la parte inicial de un

proceso de mejora continua en cualquier organización, estamos en condiciones de
iniciar con la implantación del TPM. Las funciones de mantenimiento dentro de las
empresas industriales, se ha entendido tradicionalmente como un mal necesario,
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sin embargo la función que desempeña el mantenimiento es primordial, ya que de

esto depende garantizar la capacidad de una empresa.
Conforme se incrementa el nivel de automatización, la calidad, la productividad, el

costo, los inventarios, la seguridad, la salud y la tasa o salida de producción, cada
vez dependen más del equipo de producción.
Entre los beneficios del TPM se encuentran:

 Productividad: incremento en la productividad del personal; valor
agregado por persona; tasa de operación; y fallas reducidas.
 Calidad: reducción de defectos en proceso; defectos del producto; quejas y
devoluciones.
 Costo: Reducción en personal; en costos de mantenimiento; en energía
 Entrega: reducción de inventarios, incremento en vueltas de inventario.
 Seguridad / Medio ambiente: cero accidentes, cero contaminantes.
 Moral: incremento de generación de ideas, juntas de grupos pequeños y
participación del personal.
Las cuatro etapas de desarrollo del TPM

El mantenimiento preventivo se introduce en los 1950’s, el mantenimiento
productivo en los 1960’s. El desarrollo del TPM se inicia en los 1970’s. El periodo
previo a 1950, puede referirse como un periodo de “mantenimiento correctivo”.
Etapa 1. Mantenimiento correctivo de fallas

Etapa 2. Mantenimiento preventivo y predictivo
Etapa 3. Mantenimiento productivo
Etapa 4. Mantenimiento productivo total (TPM)
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Figura 1.1 Transferencia de responsabilidades
Definición del TPM

La palabra Total tiene varias implicaciones. A continuación se describen los
significados de esta palabra:
 Eficiencia Total
 Mantenimiento Total
 Participación Total
El primer aspecto de la palabra “total” de Mantenimiento Productivo Total,

es “conseguir una excelente eficiencia total del equipo”. El segundo es “aplicar un
sistema de mantenimiento total para todo el tiempo de vida útil del equipo,
involucrando prevención del mantenimiento, mantenimiento preventivo y
predictivo, mantenimiento correctivo planeado y mejora del mantenimiento”. Y el
tercer aspecto de la palabra “total” es la participación total del personal, desde la
gente que está en la planta hasta los gerentes y directivos.
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En resumen, el Mantenimiento Productivo Total es la “búsqueda de la

eficiencia productiva, mediante la participación de los operadores y el
involucramiento de las funciones de soporte, para prevenir fallas y paros de
la operación del equipo y del proceso”.
Objetivos
El objetivo final es maximizar la efectividad operacional del equipo con el
involucramiento de los operadores.
Se enfoca a mejorar el tiempo efectivo y reducir el volumen de producto

defectuoso, predecir y prevenir fallas así como permitir la participación de los
recursos humanos y facilitar la administración visual. El Mantenimiento Productivo
Total:
 Busca maximizar la eficiencia de los equipos (mejora de la eficiencia).
 Busca establecer un sistema para mantener el equipo maximizando su
vida útil de utilización.
 El Mantenimiento Productivo Total opera en todas las áreas involucradas
con los equipos, incluyendo la planeación, utilización y el área de
mantenimiento.
 Permite desarrollar habilidades y experiencia con todos los empleados
involucrados.
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Fig. 1.2 Aumento de la vida útil por medio del TPM
Fig. 1.3 Prevención de fallas y paros mayores con TPM
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En el Mantenimiento Productivo Total, la mayor parte de la inspección y

mantenimiento del equipo (limpieza, lubricación, reajustes, etc.), es llevado a cabo
personalmente por el mismo operador. Puede ponerse en práctica de manera
simple: Si el equipo es tratado con cuidado, entonces las fallas y defectos
decrecerán gradualmente.
1.2 Las seis grandes pérdidas

El concepto de Mantenimiento Productivo Total incluye eliminar las pérdidas y
elevar el equipo a su máxima eficiencia. Siempre existen las pérdidas, desde las
debidas a descomposturas, cambios y preparaciones, hasta pérdidas por defectos,
administración y ajustes. La variación siempre esta presente, dependiendo de la
naturaleza y tipo de industria, pero el Mantenimiento Productivo Total generaliza
estas pérdidas y se refiere a ellas como “Las 6 Grandes Perdidas”.
Para alcanzar la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar “las seis
grandes pérdidas” que son obstáculos para la efectividad del equipo:
Fig. 1.4 Ejemplos de Pérdidas
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Tiempo muerto:
1. Falla del equipo – al salir fuera de operación, por falta de mantenimiento o
partes desgastadas.
2. Preparación y ajuste
Pérdidas de velocidad
3. Trabajo en vacío y paros menores – debido a operación anormal de sensores,
bloqueos de transportadores, etc.
4. Velocidad reducida - debida a discrepancias entre la velocidad diseñada y real
del equipo, por operación anormal del equipo, falta de entrenamiento.
5. Rendimiento reducido – por arranque de máquinas y ajustes hasta que la
producción es estable.
Defectos:
6. Defectos de proceso - debidos a desperdicios y defectos de calidad a ser
reparados.
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En el caso de procesos continuos, se tienen pérdidas por paros que resultan del
propio trabajo o de los ajustes regulares presupuestados en el plan anual de
mantenimiento por las cuales el equipo debe ser detenido.
Existen también pérdidas por fallas del proceso. Estas resultan por la ocurrencia
de problemas con las materias primas, derrames o atascos hasta errores
operativos. Existen luego las pérdidas normales relativas a la producción,
derivadas del arranque y paro de las plantas. Estas son las mayores pérdidas de
la operación de las plantas.
1.3 Mediciones en el TPM

La efectividad operacional del equipo (OEE) es una medición del tiempo
disponible, desempeño y calidad. Cuando el equipo es nuevo se espera que haga
un cierto número de partes en un cierto periodo de tiempo con un nivel predecible
de calidad durante la vida útil del equipo. Esto se denomina la “Función Estándar”.
En TPM, cada vez que el equipo no cumpla las expectativas por cualquier razón,
se tiene una pérdida (o falla) de la función estándar.
Fig. 1.5 Efecto de las 6 grandes pérdidas
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Fig. 1.6 Análisis de pérdidas
La OEE mide la eficiencia disponible en el tiempo (tiempo disponible planeado del

equipo contra tiempo no planeado o tiempo muerto), el desempeño (número de
partes hechas comparadas contra las tasas estándar), y la calidad (número de
defectos comparados contra el número de partes hechas).
Un OEE del 100% significa que hay cero tiempos muertos y cero defectos.
Primeramente, el tiempo que se supone que el equipo estará operando es

tratado como horas de carga. Las pérdidas, por ejemplo, de descomposturas,
cambios, preparaciones, desgaste de herramental, cambio de herramental y
arranques, son totalizadas y clasificadas como pérdidas por paro y por tanto,
deducidas.
Lo que queda son las horas operativas del equipo, pero las pérdidas
debidas, por ejemplo, a paros menores, baja velocidad de operación y pérdidas de
desempeño, aún tienen que ser deducidas antes de que las horas de producción
verdaderas salgan a relucir. Solamente después de deducir las pérdidas por
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defectos y retrabajos, obtenemos las horas fundamentales de operación; esto es,

las horas reales de generación de valor. La tasa de operación, calculada de esta
forma, es la efectividad total del equipo y nos indica si el Mantenimiento Productivo
Total está trabajando.
Generalmente las tasas de operación del equipo son tan altas como estas
pérdidas lo permiten. En la mayoría de lugares de trabajo, la eficiencia total del
equipo previa a la introducción del Mantenimiento Productivo Total, va de un 40 a
un 60% (en el mejor de los casos). Esto significa que el equipo está siendo
utilizado efectivamente solo la mitad del tiempo.
Esta es la realidad. El Mantenimiento Productivo Total puede mejorar esta

eficiencia total del equipo a un 85% o mejor, esto es, que la productividad del
equipo existente pudiera ser simplemente duplicada.
La efectividad del equipo se determina con base en su disponibilidad, su eficiencia

de desempeño y eficiencia de calidad como sigue:
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Fig. 1.7 Medición de la efectividad con las 6 grandes

pérdidas
La disponibilidad
La tasa de operación o disponibilidad se basa en la relación del tiempo de
operación, al tiempo de carga:
Disponibilidad = tiempo de operación / tiempo de carga =

= (tiempo de carga – tiempo muerto) / tiempo de carga
El tiempo de carga es el tiempo disponible por día o mes, obtenido del tiempo
disponible total menos el tiempo muerto planeado. El tiempo muerto planeado es
el tiempo programado para actividades planeadas de mantenimiento.
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Por ejemplo:
Un turno de 8 horas tiene 480 minutos, si el tiempo muerto planeado por día es 20
minutos, el tiempo de carga por día será 460 minutos.
Si además se suman los tiempos muertos por los conceptos siguientes: fallas 20
minutos, ajustes 20 minutos, y paros 20 minutos, con un total de 60 minutos.
El tiempo de operación = tiempo de carga – tiempo muerto por fallas y ajustes =

460 – 60 = 400 minutos.
La disponibilidad = 400 / 460 x 100 = 87%
Eficiencia de desempeño
La eficiencia del desempeño es el producto de la tasa de la velocidad de
operación y la tasa de operación neta.
La tasa de velocidad de operación = tiempo de ciclo teórico / tiempo de ciclo real
Por ejemplo:
Si el ciclo de operación por artículo es de 0.5 minutos y el tiempo de ciclo real es
de 0.8 minutos, se tiene:
Tasa de velocidad de operación = 0.5 / 0.8 x 100 = 0.625 = 62.5%
La tasa neta de operación mide el mantenimiento de una velocidad dada sobre un

periodo de tiempo dado. Calcula pérdidas resultantes de paros menores, así como
las pérdidas que no se registran en las bitácoras, tales como pequeños problemas
y ajustes.
Tasa neta de operación = Tiempo real de proceso / Tiempo de operación =

= Cantidad procesada x tiempo de ciclo real / tiempo de operación.
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Por ejemplo si el número de artículos procesados por día es de 400, el tiempo de

ciclo real es de 0.8 minutos y el tiempo de operación es de 400 minutos.
Tasa neta de operación = (400 x 0.8 / 400 ) x 100 = 80%
Las pérdidas causadas por paros menores es del 20%.
Eficiencia de desempeño=Tasa neta de operación x tasa de velocidad de operación =
Eficiencia desempeño = Cantidad procesada x tiempo de ciclo real x tiempo de ciclo ideal
Tiempo de operación Tiempo de ciclo real
Eficiencia de desempeño = Cantidad procesada x tiempo de ciclo ideal =

Tiempo de operación
Eficiencia de desempeño =( 400 x 0.5 ) / 400 x 100 = 50%

Ó (0.625 x 0.80 x 100 = 50%)
Si la tasa de calidad es del 98%, entonces la efectividad operacional del equipo

es:
Efectividad operacional del equipo (OEE) = Disponibilidad x Eficiencia de

desempeño x Tasa de calidad de productos = (0.87 x 0.50 x 0.98 x 100) = 42.6%
Con base en la experiencia, las condiciones ideales son:
 Disponibilidad ... mayor a 90%

 Eficiencia de desempeño... mayor a 95%
 Tasa de calidad de productos ... mayor a 99%
 Eficiencia total del equipo ... mayor al 85%
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1.4 Acciones para lograr cero fallas

Para eliminar las fallas se deben exponer los defectos escondidos y atacarlos
antes de que el equipo falle. Las siguientes cinco acciones ayudan a eliminar las
fallas:
1. Mantener bien controladas las condiciones básicas (limpieza, lubricación,

atornillado y ajustes).
2. Apego a procedimientos adecuados de operación
3. Restablecer la deterioración
4. Mejorar debilidades en diseño
5. Mejora de habilidades de operación y mantenimiento
Fig. 1.8 Diagrama de flujo de acciones para evitar fallas
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MÓDULO 2. ASPECTOS GENERALES DEL TPM

2.1 Consideraciones generales
La implantación del TPM debe ser iniciar en el área productiva donde las
pérdidas son más visibles como una primera fase y luego ser extendido hacia las
áreas administrativas de la empresa, como se muestra a continuación:
Figura 2.1 Implementación y expansión del TPM
Figura 2.2 Pilares del TPM
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Pilares básicos para el desarrollo de TPM
A continuación detallaremos algunos de los pilares básicos para el desarrollo de

TPM en una empresa.
1. Aplicación del Kobetsu Kaizen (mejora enfocada)

Para posibilitar optimizar la producción eliminando las pérdidas productivas. Su
objetivo es lograr el "cero defectos" en todo tipo de pérdidas como fallas y
defectos, y la optimización de la producción al máximo posible. El personal
involucrado en esta tarea es el staff de ingenieros, los jefes de producción y de
mantenimiento.
Las acciones a desarrollar, están enfocadas a la detección de las 6 grandes

pérdidas que afectan la producción, al cálculo unitario y establecimiento de metas
para optimizar la productividad, al análisis de casos y revisión de elementos
relacionados, así como a la búsqueda permanente del estado ideal de los equipos
y la producción.
2. Establecimiento del mantenimiento autónomo
Su objetivo es la formación de operadores para que conozcan bien los equipos y

promover la filosofía de que cada operador es responsable por su equipo y su
cuidado. El personal a involucrar para ello son los operadores y jefes de línea de
producción.
Las acciones a desarrollar se enfocan a la implementación de un plan básico para

eliminar pérdidas a través de 7 etapas:
a).- Limpieza inicial.
b).- Eliminación de las fuentes de suciedad y contaminación.
c).- Elaboración de normas de mantenimiento autónomo.
d).- Aplicar técnicas de inspección general.
e).- Aplicar técnicas de autoinspección.
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f).- Estandarizar procedimientos.

g).- Control de los objetivos establecidos.
3. Consolidación del mantenimiento programado

Su objetivo es confirmar y optimizar el plan de mantenimiento programado para
evitar paros innecesarios. El personal que debe involucrarse son los jefes y
personal de mantenimiento.
Las acciones a desarrollar consisten en establecer contramedidas diarias;

confirmar planes y acciones de mantenimiento programado; mejorar la vida útil de
los equipos e instalaciones; control de repuestos e inventarios; perfeccionar el
análisis, la capacidad de diagnóstico y prevención de averías; y confirmar planes
de lubricación.
4. Formación del personal de producción y mantenimiento

Su objetivo radica en mejorar el nivel de competencias y habilidades del personal
de producción y mantenimiento. Y el personal que habrá de participar en ello son
los operadores de producción y mantenimiento.
Las acciones a desarrollar se dirigen a la realización de cursos de mantenimiento

de equipos en general. Cursos sobre planificación y control de equipos; formación
para realizar ajustes de equipos en general; mantenimiento predictivo o basado en
monitoreo; cómo impedir fugas y pérdidas; mantenimiento de sistemas hidráulicos,
neumáticos y lubricación; mantenimiento de sistemas de control y automatización
industrial; y, el propio mantenimiento autónomo
5. Consolidar el sistema inicial de control de equipos y productos

Su objetivo es disminuir el tiempo de fabricación de productos, mejorar el diseño y
los procesos de fabricación y optimizar la gestión de producción en general. El
personal de ingeniería de producción, mantenimiento y de investigación y
desarrollo de productos, son los participantes en esta fase del proceso.
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Las acciones a desarrollar consisten en establecer metas para el desarrollo y

diseño de productos; facilitar el proceso productivo; facilitar el aseguramiento de la
calidad; facilitar las acciones de mantenimiento; mejorar la confiabilidad de los
equipos; y establecer la detección de problemas en la etapa inicial del proceso
productivo.
6. Consolidar el sistema integral de mantenimiento

Esta actividad tiene por objetivo buscar el "cero defectos" mediante el
mantenimiento sostenido de las condiciones alcanzadas en los equipos e
instalaciones de producción, realizando un mantenimiento de calidad dentro de un
proceso de mejora continua. El personal de aseguramiento de la calidad,
ingeniería de producción, jefes de línea de producción y jefes de mantenimiento
serán los encargados de su cumplimiento.
Las acciones a desarrollar son confirmar estándares de calidad; comprensión de

fallas y averías; investigar las condiciones de los procesos productivos, equipos,
métodos de producción y materia prima; investigar, analizar y mejorar condiciones
de los equipos; establecer los estándares y el control de tendencias.
7. Establecer un sistema de seguridad e higiene en el trabajo y de control

ambiental
Tiene como objetivo lograr alcanzar y mantener el "cero accidentes" y la "cero
contaminación" con la creación de ambientes de trabajo sanos, limpios y
motivantes. Por ello las personas involucradas serán los especialistas en
seguridad, higiene y medio ambiente.
Y, las acciones a desarrollar consisten en establecer medidas de seguridad del

equipo / instalación; lograr condiciones laborales más seguras; mejorar el medio
ambiente laboral (ruidos, vibraciones, suciedad, etc.); evitar la contaminación
ambiental; cuidar la salud de los trabajadores; y promover acciones de limpieza e
higiene.
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El TPM se promueve a través de una estructura de pequeños grupos que se

integran en toda la organización. Este sistema es eficaz para desplegar las
políticas y objetivos de la alta dirección.
Figura 2.3 Organización para la implementación del TPM
2.2 Elementos del TPM

Los elementos principales del TPM son los siguientes:
• Mantenimiento correctivo programado
• Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía
infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)
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• Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación,

aprietes, ajustes, reparaciones menores, etc.)
• Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad - RCM, A Prueba de Error - Poka Yokes)
• Sistemas de administración del mantenimiento
Mantenimiento Correctivo no planeado: Acciones para eliminar las causas de

falla en operación normal: riesgos en la seguridad; riesgos ambientales; riesgos en
las instalaciones; amenazas a la producción; amenazas al servicio.
Mantenimiento Preventivo: Acciones planeadas para prolongar la vida útil del

equipo: Lubricación, limpieza, pintura, inspecciones, ajustes, reemplazo
programado de partes en base a su desgaste. Pueden ser motivadas por
inspecciones durante la operación. No incluye: Trabajos en paros por orden
gubernamental (calderas), reparación de fallas bajo funcionamiento normal
Mantenimiento Predictivo: Acciones planeadas para predecir los problemas

antes de que ocurran o lleguen a ser graves: Desgaste de rodamientos; Corrosión
en tuberías; Desgastes en partes; Calentamientos anormales en componentes.
Técnicas de diagnóstico:
 Análisis dinámico de vibraciones (por transformada de Fourier): equipo
rotatorio, balanceo;
 Termografía infrarroja: tableros eléctricos, subestaciones, empalmes de
cables de alta tensión;
 Análisis de contaminación de aceites (tribología);
 Ultrasonidos: control de fluidos líquidos y gaseosos;
 Análisis de parámetros de operación de los equipos;
 Inspección visual de fugas;
 Emisiones acústicas para sistemas presurizados o al vacío;
 Radiografía: equipo de soldado, estructuras de acero, equipo rotativo.
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 Control de corrosión: tuberías de metal y equipo industrial.

 Corrientes parásitas: fracturas e imperfecciones metálicas
 Tintas penetrantes: uniones soldadas, estructuras de acero, calentadores,
flechas y estructuras plásticas.
 Amperímetro: corriente tomada por los motores
 Estetoscopio: vibraciones anormales
Mantenimiento Correctivo planeado: Acciones para eliminar las causas de falla

previamente detectados por los mantenimientos preventivo y predictivo tales
como: reparaciones en intervalos planeados; rediseño de equipos;
reacondicionamiento de componentes; mejora de materiales;
mejora en herramientas; capacitación de líderes, supervisores y operadores
Sistemas administrativos: Uso de sistemas de cómputo: costos del sistema;

equipo de cómputo y comunicaciones; software y licencias; bases de datos;
conexión con sistemas logísticos y de costos.
Beneficios:
 Mejora en el desarrollo y control de los programas de mantenimiento
preventivo
 Facilidades de acceso a rutinas de mantenimiento y listas de verificación
 Interfase con otros sistemas computacionales como Compras, Inventarios,
Recursos Humanos, Costos.
 Facilidades para mantener un historial del equipo, sus fallas y predicción de
la confiabilidad.
Módulos Principales
 Control de trabajo (órdenes, interfases)
 Confiabilidad de los equipos (historial, programa de MP, archivos de datos)
 Control de los recursos humanos
 Control de materiales (materiales indirectos, refacciones, herramientas)
 Planeación y programación (planes, trabajos repetitivos)
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 Parámetros del sistema para estadísticas
2.3 Tácticas de Tiempo en TPM

 Eliminar continuamente las actividades que no agregan valor (esperas,
movimientos innecesarios, transportes innecesarios, exceso de inventarios
en refacciones, procesos de firmas, etc.)
 Transferir los procedimientos normales de mantenimiento rutinario a los
operadores de producción – mantenimiento autónomo.
 Entrenar a los operadores para identificar y atender condiciones anormales
 Orden y limpieza (5´s)
 Aplicar las técnicas de reducción de tiempos de preparación (SMED)
 Anticiparse a problemas potenciales a través del AMEF del equipo
 Mantener un inventarios de partes críticas, clasificación ABC.
 Involucrar al personal de Mantenimiento en las decisiones de compra de
maquinaria
 Enfocar la mejora del equipo hacia su fácil mantenimiento y utilización de
Poka Yokes (A Prueba de Error)
 Utilizar equipos y técnicas especiales para identificar la necesidad de
mantenimiento al equipo (Análisis de confiabilidad MTBF, MTTR)
 Hacer que el personal de mantenimiento participe en los equipos Kaizen de
producción.
2.4 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es un proceso específico empleado
para identificar las políticas que deben ser implantadas para administrar los
mecanismos de falla que puedan causar la falla funcional de algún activo en un
contexto operativo determinado.
El RCM tiene este nombre (Mantenimiento Basado en Confiabilidad) para enfatizar

el papel que juega la teoría y la práctica de la confiabilidad, al enfocar las
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actividades de mantenimiento preventivo en retener la confiabilidad inherente por

diseño de los activos.
Figura 2.4 Confiabilidad de los equipos
De acuerdo al estándar SAE-JA1011, “Evaluation Criteria for Reliability-Centered

Maintenance (RCM) Processes”, cualquier proceso RCM debe asegurar que se
contesten, de forma satisfactoria y en un orden preestablecido, siete preguntas:
 ¿Cuáles son las funciones y estándares de desempeño en el contexto
operativo actual? (Funciones y estándares de desempeño).
 ¿De qué forma pueden fallar para que dejen de cumplir con sus
funciones? (Modos de falla).
 ¿Cuáles son las causas de cada falla funcional? (Mecanismos de falla).
 ¿Qué sucede cuando se presenta cada mecanismo de falla? (Efectos de
la falla).
 ¿Qué puede ocurrir si se presenta cada mecanismo de falla?
(Consecuencias de la falla).
 ¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir cada mecanismo de
falla? (Estrategias de mantenimiento).
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 ¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar una acción de

mantenimiento adecuada? (Acciones requeridas cuando no se puede
prevenir la falla o cuando la confiabilidad inherente es baja).
El esquema de operación del RCM se muestra a continuación:
Figura 2.5 Análisis RCM
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Análisis de AMEF
Las primeras cinco preguntas se responden a partir de estudios de Análisis de los
Modos de Falla y sus Efectos FMEA.
El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de
actividades para: reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos, e
identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla y
documentar los hallazgos del análisis.
Figura 2.6 Análisis FMEA – Modos y mecanismos de falla
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Mecanismo de falla. Motivo físico por el que se presenta el modo de falla.
Figura 2.6 Análisis FMEA – Efectos y consecuencias
Durante la identificación de consecuencias de los mecanismos de falla, la teoría

establece que se debe suponer que todas las protecciones fallan. Este
ejercicio permite al analista identificar qué tantas protecciones se tienen antes de
llegar a las consecuencias identificadas.
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En un estudio RCM, al llegar a este punto es importante valorar las capas de

protección existentes.
Figura 2.7 Simulación de la falla y sus consecuencias
Las estrategias de mantenimiento son las políticas de administración de fallas en

tanto las tareas de mantenimiento son las acciones específicas con las que se
satisfacen dichas políticas.
Estrategias de mantenimiento: Son las políticas a seguir para enfrentar las

fallas, en donde las actividades de mantenimiento proveen los mayores beneficios.
• Actividades con base en condición
• Actividades de rehabilitación
• Actividades de reemplazo
• Combinación de actividades de mantenimiento
• Acciones a falta de actividades de mantenimiento preventivas:
• Programar actividades de búsqueda de fallas
• No programar mantenimientos
• Rediseño
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Actividades de mantenimiento: Son las acciones específicas para mantener

operando el componente.
Actividad Periodicidad (meses)

• Limpieza y pintura 12
• Engrasado 1
• Alineación 3
• Recalibración 3
• Cambio de filtro 6
• Cambio de aceite 6
• Reemplazo de flecha 24
• Rectificación 36
Actividades con base en condición (Limpieza y pintura, Alineación,

Recalibración, Cambio de filtro, Cambio de aceite, etc.), el adoptar esta estrategia
depende de las características del mecanismo de falla (variables a monitorear,
consecuencias de la ocurrencia de la falla, características del intervalo P-F, costo,
etc).
Figura 2.8 Restablecimiento de la condición original
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Actividades de rehabilitación programada (Limpieza y pintura, Reapriete,

Recalibración, Rectificación, etc.), estas actividades de rehabilitación periódica
deben asegurar que el componente se retorna a su condición de desempeño
inicial, el adoptar esta estrategia depende de las características del mecanismo
de falla (consecuencias de la ocurrencia del mecanismo de falla, consistencia en
su intervalo de vida útil, costo, etc.)
Figura 2.9 Rehabilitación del equipo
Actividades de reemplazo programado (Cambio de filtros, cambio de aceite y en

general reemplazo de componentes o sistemas), se realiza el cambio físico del
componente con una frecuencia definida e independientemente de su condición
(normalmente aplicada a consumibles), el adoptar esta estrategia depende de las
características del mecanismo de falla (consecuencias de la ocurrencia del
mecanismo de falla, consistencia en su intervalo de vida útil, costo, etc.)
Programación de actividades para búsqueda de fallas (Realización de pruebas

de operatividad a equipos tales como válvulas SDV, PSV o sistemas en reserva),
estas actividades se realizan con una periodicidad definida para identificar fallas
ocultas, el adoptar esta estrategia depende de las características del mecanismo
de falla (consecuencias de la ocurrencia del mecanismo de falla, tipo de prueba,
costo, etc.)
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Figura 2.10 Pruebas especiales para investigar fallas
Figura 2.11 Análisis de Árbol de fallas (FTA) para

identificar la probabilidad de que ocurra una falla con base
en la confiabilidad de los componentes o partes.
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MÓDULO 3. PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN DEL TPM

Se sugieren 12 pasos a seguir para la implementación, como sigue:
Figura 3.1 Programa de implementación del TPM en 12 pasos
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Figura 3.2 Esquema de implementación del TPM en cuatro etapas
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PASO 1: DECLARACIÓN DE LA DIRECCIÓN
 Declaración en el comité directivo para introducción de TPM.

 La decisión es comunicada a todos los empleados, no delegando tal
atribución a subordinados.
 Organización de seminarios y pláticas sobre TPM, confirmando la
introducción del TPM.
 Disposición de tiempo y recursos.
PASO 2: EVALUACIÓN Y CAMPAÑA PARA INTRODUCCIÓN
Antes de iniciar el programa de TPM, se debe garantizar que los objetivos

fundamentales del TPM y las razones estratégicas que se tienen por parte de la
dirección sean comprendidas, a través de programas de capacitación y
entrenamiento por niveles jerárquicos.
Figura 3.3 Despliegue del TPM de arriba a abajo
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PASO 3. ORGANIZACIÓN DE LA PROMOCIÓN Y MODELO

FUNCIONAL
El objetivo es crear una estructura en forma matricial para la promoción del TPM
Figura 3.4 Organización para el TPM
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PASO 4. ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Y METAS
El TPM debe ser parte integral de la administración de la empresa a mediano y

largo plazo e incluido en los planes anuales por departamento y sección.
Figura 3.5 Establecimiento de objetivos y metas en TPM
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PASO 5. ELABORACÓN DEL PLAN MAESTRO
El plan debe incluir desde los preparativos para la introducción hasta la

consolidación, inicialmente el plan debe contener los 12 pasos conteniendo los
pilares básicos, indicando con claridad lo que debe hacerse y hasta cuando. En
base al plan cada departamento deberá elaborar su propio plan.
• Mejoras orientadas
• Mantenimiento Autónomo
• Mantenimiento Planificado
• Formación y adiestramiento
• Gestión temprana de los equipos
• Mantenimiento de calidad
• Actividades de departamentos administrativos y de apoyo
• Gestión de seguridad y entorno
Figura 3.6 Plan maestro de implementación del TPM
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PASO 6. INICIACIÓN DEL TPM
El lanzamiento del TPM debe proveer una atmósfera que eleve la moral e inspire
dedicación para enfrentar el desafío de eliminar pérdidas. Debe ser aceptado por
los representantes del personal de la empresa (sindicalizados y empleados).
Figura 3.7 Lanzamiento del Plan de implementación del TPM
PASO 7. SELECCIÓN DEL EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
Seleccionar un área prototipo y formar un equipo interdisciplinario de trabajo TPM,

con la participación de los diferentes departamentos (producción, mantenimiento,
ingenierías, recursos humanos y el operador), dentro de este equipo de trabajo se
debe encontrar como mínimo un experto del análisis de Mantenimiento Productivo
y métodos de solución de problemas PM. Los temas de mejora deben estar
orientados la eliminación de pérdidas.
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Figura 3.7 Plan de reducción de pérdidas
Mantenimiento autónomo
Los operadores se involucran en el mantenimiento de rutina y en actividades de

mejora que eviten el deterioro acelerado y ayuda a mejorar las condiciones del
equipo. Cada empleado se encarga de cuidar efectivamente sus propios equipos y
este compromiso se debe adoptar por cada operador.
Se implanta en siete pasos empezando por la limpieza inicial y procediendo

regularmente hasta la plena autogestión, con ello se establecen condiciones de
proceso óptimas
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Figura 3.8 Pasos de implementación del mantenimiento autónomo
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
Tiene los siguientes objetivos:
 Se libera al personal de mantenimiento e ingeniería para que realicen sus

funciones con más eficiencia
 El personal de mantenimiento se dedica a:
o Reparaciones mayores
o Mantenimiento correctivo planeado
 Ingeniería de dedica a:
o Mantenimiento basado en la confiabilidad
o Desarrollo de mejoras al equipo y restablecimiento mayor
El mantenimiento planeado se establece para lograr dos objetivos. Mantener el

equipo y el proceso en condiciones óptimas y lograr la eficiencia. La gestión del
equipo está basada en tres factores fundamentales, características del equipo,
naturaleza del proceso y fallas en equipos o instalaciones. Además se toma en
cuenta la capacidad y funciones del personal de mantenimiento.
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Figura 3.9 Mantenimiento planeado

El TPM es un proceso de cambio cultural, a través del aprendizaje continuo. El
efecto multiplicador de los conocimientos realizado de manera horizontal por los
propios operadores, maximiza los efectos del autodesarrollo de manera práctica y
sistemática, logrando con esto conformar una organización que aprende.
Figura 3.10 Proceso de aprendizaje
PASO 8. CONTROL INICIAL DE NUEVO EQUIPO
Es de vital importancia el desarrollar productos de calidad que anticipen las

necesidades del usuario, que sean competitivos, fáciles de vender y producir. Para
lograrlo deben identificarse las entradas del proceso, asegurando que el equipo de
producción sea fácil de usar, mantener, altamente fiable y con análisis de
ingeniería a último nivel.
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Figura 3.11 Proceso de control de nuevos equipos
PASO 9. MANTENIMIENTO ORIENTADO A LA CALIDAD
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Figura 3.12 Mantenimiento orientado a la calidad
PASO 10. TPM PARA OFICINAS
Las actividades TPM en los departamentos administrativos y de apoyo no

involucran directamente al equipo de producción. Estos incrementan su
productividad documentando sus sistemas administrativos y reduciendo sus
desperdicios y pérdidas, ayudando con esto a elevar la eficacia del sistema de
producción. Pudiendo así responder rápidamente a los cambios del entorno
tecnológicos y socio-económicos.
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Figura 3.13 TPM para áreas administrativas
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PASO 11. SISTEMA DE CONTROL AMBIENTAL Y SEGURIDAD

La administración de la seguridad y el entorno es una actividad clave en cualquier
programa TPM. Para minimizar la posibilidad de accidentes y contaminación hay
que desarrollar personas que sean promotores de la seguridad y el cuidado del
medio ambiente.
Figura 3.14 TPM orientado al control ambiental y seguridad
PASO 12. REALIZACIÓN PLENA DEL TPM

El procedimiento paso a paso sistemático que se recomienda para las actividades
TPM es eficaz para lograr resultados. Es también útil un enfoque de mejora
continua mediante el ciclo PDCA revisando continuamente los objetivos.
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Figura 3.15 Ciclo de mejora continua del TPM
MEDICIONES PARA TPM
Medición del desempeño global de Mantenimiento

Disponibilidad = % de tiempo de equipo disponible =
(tiempo total – tiempo muerto programado y no programado) / tiempo total
A = MTBF / (MTBF + MTTR)
Tiempo medio entre falla MTBF = tiempo ON

(Tiempo total-tiempo muerto-tiempo no utilizado)/ Numero de fallas
Fallas por unidad de tiempo = 1 / MTTF
Medición del desempeño global de Mantenimiento

Tiempo medio entre reparaciones MTTR = tiempo promedio para reparar el
equipo, incluye:
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 Tiempo de notificación, Tiempo de viaje

 Tiempo de diagnóstico
 Tiempo de eliminación de la falla
 Tiempos de espera de partes o de enfriamiento
 Tiempo de re ensamble, Tiempo de pruebas
 (Tiempo muerto no programado)/ Numero de fallas o
 (Tiempo muerto paro programado)/No. de paros
Medición de la productividad de Mantenimiento

Eficiencia del personal, mide el tiempo consumido en tareas de mantenimiento vs
el tiempo planeado en MP:
Eficiencia del personal = Tiempo tomado / tiempo planeado > 90%
Utilización de materiales por orden de trabajo

= Costo total de materiales utilizados / No. de órdenes de trabajo
Medición de la Organización de Mantenimiento

Tiempo utilizado en tareas planeadas como porcentaje de tiempo total, dado un
cierto periodo de tiempo:
INDICE DE TIEMPO PLANEADO Y PROGRAMADO
= Tiempo planeado y programado / (No. de empleados x cantidad de horas cada

uno)
Tiempo consumido durante las fallas como porcentaje del tiempo total.
INDICE DE TIEMPO DE FALLA
Resultados esperados del TPM

 Eliminación de fugas de aceite
 Disminución dramática de tiempos muertos
 Incremento en la eficiencia de los equipos
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 Reducción de paros no programados

 Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final
 Disminución consumo de energía
 Inventario de maquinas y equipos
 Resultados esperados del TPM
 Reducción de horas hombre para el mantenimiento correctivo
 Reducción costo por contratistas
 Reducción de costo por inventarios de refacciones en almacén
 Reducción de polvo en el ambiente
 Reducción de ruido
 Reducción de conflictos producción / mantenimiento
Mediciones en Mantenimiento
 Productividad: efectividad en el uso de recursos
 Organización: efectividad de la organización y actividades de planeación
 Eficiencia del trabajo del personal
 Costos: en relación con el servicio
 Calidad: que tan bien se realiza el trabajo
 Desempeño general: evaluar los resultados globales
Figura 3.16 Desempeño de Mantenimiento
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Figura 3.17 Resultados esperados de la implementación del TPM
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MÓDULO 4. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
4.1 Introducción
La falta de conciencia en relación al TPM genera situaciones como las siguientes:
 Equipo sucio o descuidado
 Tuercas y tornillos flojos, producen inestabilidad visible
 Fugas de filtros de aire que requieren ser removidos y limpiados
 Lubricantes sucios, requieren cambio
 Instrumentos de medición sucios dificultan su lectura
 Ruidos anormales en bombas hidráulicas
 Máquinas con vibración y ruidos
 Superficies sucias
Fig. 4.8 Situación anterior al mantenimiento autónomo
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Fig. 4.9 Fricciones por falta de trabajo en equipo
El mantenimiento autónomo promueve conciencia en el equipo, la concienciación

en el equipo se refiere a cuatro habilidades: (1) descubrir anormalidades; (2)
atender anormalidades; (3) establecer condiciones óptimas del equipo; (4)
mantener el equipo en óptimas condiciones.
Atender
anormalidades
Descubrir Establecer
condiciones
anormalidades
óptimas del equipo
Mantener el equipo
en óptimas
condiciones
Fig. 4.10 Habilidades del equipo de mantenimiento autónomo
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Objetivos del mantenimiento autónomo:

 Eliminar las seis mayores pérdidas e incrementar la efectividad operacional
del equipo por medio de actividades de grupos pequeños con el apoyo de la
administración.
 Educar a los empleados en conocimientos y habilidades relacionados con
los equipos.
 Mejorar el equipo, cambiar los métodos de trabajo, y revitalizar el lugar de
trabajo.
 Asegurar la calidad del producto al 100% estableciendo y manteniendo
condiciones para cero defectos
Educación y entrenamiento
Los operadores no dominan las habilidades en un día, es un proceso secuencial
que tarda tiempo:
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 3

Reconocer Comprender las Conocer la relación Poder realizar
anormalidades funciones y entre la precisión reparaciones del
como tales. estructura del del equipo y la equipo
equipo (cuando son calidad
Prepararse normales y cuando
mentalmente y son anormales)
físicamente para
mejorar el equipo.
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Fig. 4.11 Cuidados a la máquina
Fig. 4.12 Cuidados al personal
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4.2 Ocho pasos en el desarrollo de mantenimiento autónomo

Paso Metas Puntos a enfatizar
1. Realizar limpieza inicial - Eliminar todo el polvo y Los empleados aprenden
partículas para prevenir la gradualmente que la
deterioración acelerada limpieza es inspección y los
- Identificar problemas resultados van más allá de
escondidos al limpiar y tener el equipo brillante.
corregirlos
- Familiarizarse con el
equipo y ser sensible a sus
necesidades
- Atacar los problemas en
equipo de trabajo; aprender
habilidades de liderazgo
** La limpieza es inspección
2. Atender causas de - Eliminar causas de Mientras se mejora el

equipo sucio suciedad; prevenir la mantenimiento del equipo,
generación de rebabas o los operadores no solo
polvo y contaminantes conocen como se mejora el
- Mejorar la confiabilidad del equipo, sino que se
equipo al evitar que se preparan para continuar
acumule polvo y suciedad trabajando en equipos
en el equipo pequeños
- Ampliar el alcance de los
esfuerzos de mejora de
individuos a equipos
pequeños
- Estar orgullosos de
implementar las mejoras
** Evitar dispersión de
partículas localizándolas **
3. Mejorar áreas difíciles de - Reducir el tiempo Mientras se mejora el
limpiar necesario para limpieza y mantenimiento del equipo,
lubricación los operadores no solo
- Mejorar la mantenabilidad conocen como se mejora el
por medio de limpieza y equipo, sino que se
lubricación mejorada preparan para continuar
- Aprender como trabajando en equipos
trasparentar la gestión por pequeños
medio de controles visuales
simples
- Estar orgullosos de
implementar las mejoras
** Difícil de limpiar significa

difícil de inspeccionar **
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4. Estandarizar actividades - Controlar los tres factores Emitiendo y revisando los

de mantenimiento clave para prevenir la procedimientos estándar,
deterioración: limpieza, los operadores comprenden
lubricación y apretar que así como la gente que
tornillos y tuercas. mantiene el equipo, deben
- Emitir estándares tomar, implementar y
provisionales de limpieza promover sus propias
rutinaria, lubricación, e decisiones de
inspección mantenimiento.
- Comprender la
importancia de mantener la
calidad por medio de
equipos pequeños
- Estudiar las funciones
básicas y estructura del
equipo
** Decisiones firmes y
adherencia firme **
5. Desarrollar actividades - Aprender a identificar las Los operadores aprenden
de inspección generales condiciones óptimas de los puntos vitales de su
desempeño y tener equipo por medio de estudio
habilidad para el e instrucción, mejoran sus
diagnóstico habilidades por medio de la
- Trabajar con los técnicos práctica, y confirman su
de mantenimiento para nivel de logro por medio de
aprender los tres factores pruebas.
clave para prevenir la
deterioración
- Realizar una inspección
general de las partes
principales del equipo para
reemplazar las partes
desgastadas y mejorar la
confiabilidad
- Modificar el equipo para
facilitar la inspección (y
mantenimiento)
- Cultivar el sentido de
liderazgo y membresía
aprendiendo de los
operadores más
experimentados
** Formar operadores
concientes del equipo que
puedan hacerle ajustes **
6. Realizar inspección - Usar listas de verificación Los miembros del equipo
autónoma y procedimientos prueban su comprensión y
estandarizados adherencia a puntos de
efectivamente inspección importantes
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- Mejorar la confiabilidad
operacional y clarificar
condiciones anormales.
- Reconocer la operación
correcta, anormalidades, y
acciones correctivas
apropiadas
- Fomentar la autonomía
creando sus propias listas
de verificación
** Educar a miembros del

equipo a que estén
concientes de su equipo y
administrar sus condiciones.
7. Organizar y administrar el - Asegurar la calidad y la Este paso refuerza la
lugar de trabajo seguridad estandarizando el estandarización de
trabajo en piso, reglamentaciones y
procedimientos de orden y controles, mejora de
limpieza y mejorando la estándares, y uso de
productividad controles visuales para
- Estandarizar las facilitar la administración del
cantidades y el mantenimiento.
almacenamiento de
inventarios en proceso,
inventarios de materia
prima, productos,
refacciones, jigs, y
herramentales
- Facilitar la administración
del mantenimiento
implementando controles
visuales
** Taller de estandarización
y administración de
condiciones **
8. Motivar la administración - Trabajar juntos en las Las actividades del
autónoma mejoras que ayudarán a operador se monitorean
lograr las métricas para que sean consistentes
organizacionales con las metas de la
- Colectar y analizar datos organización.
del equipo orientados a
mejorar la confiabilidad,
mantenabilidad y
operabilidad
- Promover la mejora
continua
- Aprender a registrar y
analizar datos del equipo y
realizar reparaciones
simples del equipo
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** Realizar actividades de
mejora que refuercen las
políticas de la organización
**
El proceso de capacitación y desarrollo de habilidades se facilita realizando

actividades de mantenimiento autónomo como sigue:
Actividades de Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

TPM Eliminar Eliminar fallas Eliminar Operación
deterioración defectos rentable
acelerada
Mantenimiento Exponer y Comprender las Comprender la Facilitar el
autónomo corregir funciones y relación entre mantenimiento
anormalidades estructura del equipo y calidad autónomo del
en el equipo equipo equipo
Pasos 1. Realizar 4. Estandarizar 6. Realizar 8. Administrar
limpieza inicial actividades de inspección autónomamente
2. Atender mantenimiento autónoma
causas de equipo 5. Desarrollar 7. Organizar y
sucio habilidades administrar el
3. Mejorar áreas generales de lugar de trabajo
difíciles de inspección
limpiar
Mejoras al Eliminar pérdidas Mantener cero Establecer Grupos pequeños
equipo crónicas por defectos condiciones para para cero
cuellos de botella cero defectos defectos.
en producción Hacer el equipo
altamente
productivo
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Mantimiento
autónomo
1. Limpieza inicial
2. Atender causas
de equipo sucio Mantimiento Mantimiento
3. Mejorar áreas autónomo autónomo
díficiles de limpiar 5. Habilidades 7. Organizar y
4. Estandarizar generales de establecer
actividades de inspección prioridades
mantenimiento 6. Inspección 8. Gestión
autónoma autónoma
Cambiar la
forma de
pensar
Cambiar
Defectos y como la
Motivación Cambio Logro de
fallas gente Cam
Equipo cero
reducidos piensa y bio
actúa defectos y
cero paros
Acciones
de cambio
- Limpieza es
- La restauración y
inspección
mejora orienta a
- La inspección
mejores resultados
revela
- Los buenos
anormalidades
resultados motivan
- Se corrigen las
a todos
anormalidades
Revitalización a través del mantenimiento autónomo

Fig. 4.13 Influencia positiva del mantenimiento autónomo
4.3 El rol de la gerencia en el mantenimiento autónomo
La participación activa de la gerencia es crucial para el éxito del mantenimiento

autónomo, las actividades de la gerencia incluyen apoyar la motivación de los
trabajadores, realizar inspecciones y evaluaciones, capacitar y realizar estudios
especiales de mantenimiento productivo.
Las 3 actividades clave para los grupos pequeños son: (1) voluntad para trabajar o
motivarse; (2) habilidades apropiadas; y (3) ambiente de apoyo.
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Los grupos pequeños deben utilizar las tres actividades clave para el
mantenimiento autónomo: reuniones frecuentes, un tablero de actividades, y
lecciones de un punto.
Reuniones
Durante las reuniones, los miembros de grupos pequeños ejercitan y desarrollan
su liderazgo y habilidades de trabajo en equipo.
Las reuniones deben ser:

1. Un momento para reflexionar y revisar.
2. Un momento para hacer mejoras
3. Un momento para pensar acerca de la relación entre anormalidades y las seis
mayores pérdidas.
4. Un momento para desarrollar habilidades de observación y mejora.
5. Un momento para promover adherencia (vgr. Para asegurar el desempeño de
las responsabilidades de mantenimiento).
6. Un momento para tormenta de ideas y planes de mejora.
Tablero de boletín de actividades
Es una herramienta para desarrollo de planes y políticas, para el listado y

asignación de prioridades a problemas, y para generar y documentar las
soluciones. También ayuda a establecer un propósito común y comprensión entre
miembros del grupo.
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Figura 4.14 Tablero de boletín de actividades de TPM
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Ejemplos de formatos de apoyo:
a) Ejemplo de procedimiento de Mantenimiento autónomo
No. Parte Espec. Método Herramienta Tiempo Día Sem. Mes Por
LIMPIEZA
1 Unidad A Limpia Limpiador A 4Hrs. O Op.
2 Motor Limpia Limpiador A 3Hrs. O Op.
LUBRICACIÓ
N
1 Dentro del Ver Visual B 5Hrs. 6 Op.
tanque nivel meses
2 Dentro del Ver Visual B 3Hrs. 6 Op.
convertidor nivel meses
3 En la flecha Ver Visual B 3Hrs. 6 Op.
nivel meses
INSPECCIÓN
1 Motor ¿polvo? Oír, oler, Paro, llamar 30 O Op.
tocar al técnico min.
2 Válvula Ajuste Visual Paro, llamar 20 min. O Op.
al técnico
b) Ejemplos de estándar de limpieza y lubricación
No. Áreas de limpieza – Categoría

1 Alrededor del marco
2 Cuerpo principal y alrededores
3 Ventana de mirilla
4 Bomba y válvulas de aceite
5 Dentro del bobinador
No. Áreas de lubricación – Categoría

1 Lubricador
2 Engranes de fricción
3 Engrane mayor
4 Bomba automática
5 Puntos de lubricación
Estándares Métodos de Herramientas Tiempo de Día Semana Mes

de limpieza limpieza de limpieza limpieza
Sin Remover con 15 min. O
desperdicio de barra de
hule acero
Nivel de Limpiar con 3 min. O
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aceite fácil de borra

limpiar
Sin aceite y Limpiar con 10 min. O

polvo borra
Estándares Métodos de Equipo de Tiempo de Día Semana Mes

de lubricación lubricación lubricación
lubricación
Nivel de Llenar a 10 min. O
aceite entre mano
límites alto y
bajo
Aceite Usar 3 min. O
adecuado aplicador de
aceite
Engrane bien Introducir 5 min. O

lubricado aceite con
espátula
c) Carta de lubricación (en base a esquema del equipo numerado)
No. Lugares Nombre Lubricante Día Sem. Mes Por

1 3 Palanca de Super multi O Op.
mesa 68
2 1 Palanca “ O Op.
lateral
3 1 Flecha de “ O Op.
motor
4 1 Manija “ O
5 1 Caja de Super multi O Op.
engranes 10
Regulador automático de lubricación Tasa

A. Partes metálicas de tornillos 2 a 3 gotas / minuto
B. Superficie de mesa 2 a 3 gotas / minuto
C. Tornillo maestro 2 a 3 gotas / minuto
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d) Lista de verificación de mantenimiento autónomo
Lugares Tiempo 1L 2M 3M 4J 5V 8L 9M 10M 11J 12V 15L 16M

Lubricación
Palanca de 20 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
mesa
Manija de 10 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
corte
Limpieza
Manija 3 horas QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
lateral
Herramental 5 horas QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
de máquina
Inspección
Polea 20 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
Husillo 5 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
Switch límite 10 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
e) Ejemplo de organización y orden:

Enfoque Elementos
Responsabilidad del Organizar estándares sobre las responsabilidades de los
operador operadores; apegarse a ellos con fe, incluyendo registro
de datos.
Trabajo Promover operaciones organizadas y ordenadas así como
control visual de inventarios en proceso, productos,
defectos, desperdicio, y consumibles (como pintura).
Jigs y herramentales Mantenerlos organizados y fáciles de encontrar con control

visual; establecer estándares para precisión y reparación.
Instrumentos de medición y Tener inventarios exactos y asegurar que funciones
dispositivos a prueba de adecuadamente; inspeccionarlos y corregir su
error deterioración; preparar estándares para inspección.
Precisión del equipo El operador debe verificar la precisión de su equipo

( cómo afecta a la calidad) y estandarizar procedimientos.
Operación y tratamiento de Establecer y monitorear operaciones, preparación /
anormalidades ajustes, y condiciones de proceso; estandarizar
inspecciones de calidad; mejorar habilidades de solución
de problemas.
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Lecciones de un punto
Cuando los miembros del equipo toman conciencia de de sus habilidades, pueden
reconocer que habilidades les faltan. En esta actividades faltantes, se les da
capacitación específica, con una duración de no más de 10 minutos, a esto se le
denomina “lecciones de un punto”.
Niveles de habilidad
Nivel del operador Descripción

No sabe No tiene conocimientos suficientes sobre
los principios, estándares, procedimientos y
equipos.
Sabe sólo la teoría Tiene los conocimientos, pero no sabe

como aplicarlos en la práctica
Conoce en algún grado Puede usar el conocimiento en algún grado

en la práctica, pero no es consistente
Sabe con certeza Ha aprendido la habilidad suficientemente y

puede practicarlo consistentemente en la
práctica
Las lecciones de un punto se dividen en tres tipos:
Tipo Descripción
Conocimiento básico Llenar vacíos y confirmar conocimientos
fundamentales
Ejemplos de reparación Reforzar habilidades específicas o áreas de

Se usa un evento de reparación real con conocimiento para prevenir recurrencia de
operadores experimentados como problemas
entrenadores
Ejemplos de mejora Enseñar a la gente como tomar acciones

correctivas efectivas contra anormalidades
a través de casos de estudio reales
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4.4 Acciones para cero fallas

Para eliminar las fallas se deben exponer los defectos escondidos y atacarlos
antes de que el equipo falle. Las siguientes cinco acciones ayudan a eliminar las
fallas:
1. Mantener bien controladas las condiciones básicas (limpieza, lubricación,

atornillado y ajustes).
2. Apego a procedimientos adecuados de operación
3. Restablecer la deterioración
4. Mejorar debilidades en diseño
5. Mejora de habilidades de operación y mantenimiento
Fig. 4.7 Diagrama de flujo de acciones para evitar fallas
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4.5 Las 5 actividades de desarrollo del TPM

Cada empresa debe desarrollar su propio plan de acción, dado que los problemas
y necesidades varían en cada una.
Fig. 4.8 Actividades dentro del TPM
La implementación exitosa del TPM requiere:

1. Eliminación de las Seis grandes pérdidas para mejorar la efectividad del equipo.
2. Un programa de mantenimiento autónomo.
3. Un programa de mantenimiento programado para el departamento de
mantenimiento.
4. Incrementar las habilidades del personal de operación y mantenimiento
5. Un programa inicial de administración del equipo
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El premio a las empresas que implementan el TPM en Japón consideran los

aspectos siguientes:
Metas del TPM (PM Prize)

1. Reducir fallas
2. Reducir tasa de falla del equipo
3. Reducir incidencia de falla seria del equipo
4. Reducir tiempo no operativo
5. Incrementar tasa de operación del equipo
6. Incrementar productividad
7. Reducir defectos en proceso
8. Conservar energía
9. Incrementar número de mejoras sugeridas
10. Reducir accidentes
11. Incrementar tasa de falla
4.6 Mejora de la efectividad del equipo - Análisis PM

El personal de ingeniería, mantenimiento, supervisión, y miembros de grupos
pequeños, se organizan en equipos de proyectos que se enfocan a reducir las
pérdidas. Esto permite a los participantes adquirir experiencia.
Un método que se puede aplicar es el Análisis PM (P = problema o fenómeno y

M = mecanismo, máquina, persona, material). Este análisis consiste de lo
siguiente:
1. Definir el problema. Examinar el problema (pérdida) cuidadosamente, comparar

sus síntomas, condiciones, partes afectadas, y equipos con aquellos casos
similares.
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2. Hacer un análisis físico del problema. El análisis físico clarifica detalles

ambiguos y consecuencias. Las pérdidas se pueden explicar por leyes físicas. Por
ejemplo si se observan despostilladuras en un proceso, se puede sospechar de
partes en fricción o contacto. Examinando los puntos de contacto, pueden
revelarse áreas específicas de problema y factores de influencia.
3. Aislar cada condición que pueda causar el problema. Un análisis físico del
fenómeno de la falla revela los principios que controlan su ocurrencia y descubren
las condiciones que lo producen. Explorar todas las causas posibles.
4. Evaluar equipos, materiales y métodos. Considerar cada condición identificada

en relación al equipo, jigs, herramentales, y métodos de operación involucrados y
hacer una lista de los factores de influencia de las condiciones.
5. Planear la investigación. Planear cuidadosamente el alcance y dirección de

investigación para cada factor. Decidir que medir y como medir y seleccionar el
plano de datum.
6. Investigar funciones inadecuadas. Todos los aspectos en el paso 5 deben ser

investigados para cada factor. Tener presentes las condiciones optimas a ser
logradas y la influencia de defectos menores. No ignorar funcionamientos
inadecuados menores.
7. Formular planes de mejora
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MÓDULO 5. EVENTOS KAIZEN PARA MANTENIMIENTO

AUTÓNOMO
A. Seleccionar un área piloto y hacer un mapa del proceso.
B. Analizar los componentes clave del proceso (Tipo A paran el proceso; Tipo
B causan fallas de funcionamiento; Tipo C se pueden reemplazar sin afectar
el proceso).
C. Hacer una limpieza inicial e inspección
D. Colectar datos de C y D y analizarlos, y determinar la Efectividad
Operacional del Equipo (OEE).
E. Dar prioridad a mejoras
F. Tomar acciones de reparación, limpieza, ordenar refacciones, etc.
G. Crear plan de acción para las mejoras.
H. Crear listas de verificación de Mantenimiento Productivo (listas de limpieza,
lubricación, apriete y ajustes)
I. Revisar plan de acción y revisar prioridades
J. Tormenta de ideas, roles de mantenimiento preventivo, responsabilidades y
frecuencias, completar las listas de verificación.
K. Reportar a la gerencia
L. Reconocimiento al equipo
M. Definir el seguimiento al plan de acción (semanal)
N. Evaluar resultados
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Ejercicio 5.1: Hacer una propuesta de mejora con el método Kaizen:
A. Seleccionar un proceso e identificar un equipo de trabajo.
B. Hacer un mapa del proceso y de las operaciones.
C. Identificar las partes tipo A. Es necesario Parar el proceso para su reemplazo;

Tipo B. Es necesario parar una parte del proceso para su reemplazo; C. Se
pueden reemplazar sin parar el proceso.
D. Para las tipo A desarrollar listas de verificación para limpieza, lubricación,

aprietes y ajustes menores (tomar como referencia los formatos ejemplo).
E. Desarrollo de un plan de mantenimiento autónomo (tomar como referencia los

formatos ejemplo).
F. Desarrollo de un plan de auditoría y seguimiento.
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Ejercicio 5.2: Evaluación de la situación actual del Mantenimiento Productivo

Total
Definición: El TPM se basa en la participación de los operadores y las funciones de apoyo

El TPM busca prevenir todas las fallas e interrupciones en la operación de los procesos.
La meta del TPM es lograr un ambiente de producción estable en dónde las fallas de la
maquinaria no afecten la producción.
La comparación entre los tiempos muertos planeados vs. los tiempos muertos no planeados
es una buena forma para medir la efectividad del TPM.
Instrucciones: Rellene el número de “cuartos” de cada uno de los círculos que

correspondan al nivel observado en la planta. Use las preguntas de la siguiente hoja, le
ayudarán en la recolección de evidencia. Divida el número de cuartos sombreados por el
número total de cuartos para determinar el porcentaje de la implementación
%
Nivel Medida Evidente
1 Las máquinas son verificadas en cuanto a su seguridad de uso y son 1 2
inmediatamente cerradas cuándo estas se descomponen. El departamento
de mantenimiento es el responsable de todas las actividades de 4 3
mantenimiento.
2 Se mantienen historiales actualizados de mantenimiento exactos y visibles y

colocados cerca de todos los equipos.
3 El mantenimiento preventivo es puesto en práctica – los empleados clave

han sido entrenados en los elementos básicos de TPM; rara vez se
presentan accidentes mayores o menores. Los operadores llenan las listas
de revisión de mantenimiento.
4 Las responsabilidades de mantenimiento preventivo están bien definidas.

Los operadores realizan tareas diarias que implican la revisión, lubricación y
limpieza de las máquinas. El equipo de mantenimiento esta evolucionando
de las habilidades preventivas a la adquisición de habilidades de predicción.
5 Las actividades de mantenimiento a nivel de planta se aplican de forma

constante – se lleva un registro de el tiempo productivo de todo el equipo y
este va en aumento. Rara vez se presentan descomposturas de la
maquinaria o accidentes.
Evaluación de TPM = Cuartos Sombreados / No. Total de Cuartos ____/_20_

= _____ %
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Nomenclatura:
0: 0% - No se encuentra en ningún lado
1: 25% - Se observa únicamente en algunas áreas
2: 50% - Se encuentra comúnmente pero no en la mayoría de los casos
3: 75% - Muy típico, algunas excepciones
4: 100% - En toda la planta, sin excepciones
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Recolección de Evidencia de Mantenimiento Productivo Total
Preguntas a la gente en la planta...
 ¿Se encuentran los historiales de mantenimiento exactos y visibles en o cerca

de cada parte de equipo?
 ¿Las máquinas son vigiladas en cuanto a sus seguridad y cerradas
inmediatamente cuando no están siendo usadas?
 ¿El mantenimiento es reactivo, preventivo o de predicción?
 ¿Se han entrenado a todos los empleados clave en el TPM?
 ¿Se lleva un registro del desempeño de cada parte del equipo?
 ¿Que tan común es que haya descomposturas en los equipos ?
 ¿Se lleva un registro de los tiempos muertos programados de las máquinas vs.
los tiempos muertos de las máquinas no programados?
 ¿Existe evidencia de acciones correctivas permanentes cuando se presenta
una descompostura?
 ¿Existe evidencia de que el mantenimiento es dado de acuerdo a la
programación?
 ¿Existen hojas de revisión (lubricación, inspección, calibración, limpieza, etc.)
para que los operadores firmen del estado presente y actualizado de cada una
de las máquinas?
 ¿Existen estándares establecidos para cada tarea de mantenimiento?
 ¿Se realizan auditorías para verificar la efectividad de los estándares de
mantenimiento?
 ¿Se realiza una inspección del equipo antes del inicio de cada turno?
Cuando las auditorías identifican discrepancias ¿se especifican y llevan a cabo las
acciones correctivas para dichas discrepancias?
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Curso TPMlideres

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CURSO DE TPM PARA LÍDERES P.

REYES / ABRIL 2007

DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR

Mail. Primitivo_reyes@yahoo.com / Cel. 044 55 52 17 49 12

MÓDULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL TPM 3

MÓDULO 2. ASPECTOS GENERALES DEL TPM 20

MÓDULO 3. PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN DEL TPM 33

MÓDULO 4. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 52

MÓDULO 5. EVENTOS KAIZEN 71

MÓDULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL TPM

Las emergencias son costosas:

• Se debe interrumpir el servicio

• Se distrae al personal de su labor normal HAY FRICCIONES

• Se deben conseguir contratistas o reparar rápido

• A veces se requiere tiempo extra

Mantenimiento es el conjunto de actividades realizadas a fin de preservar en

 Cero Desperdicios (tiempo, materiales)

 Cero Defectos de Calidad

 Cero paros en los procesos y actividades.

Después de haber implantado las 5s´s, y sabiendo que es la parte inicial de un

sin embargo la función que desempeña el mantenimiento es primordial, ya que de

Conforme se incrementa el nivel de automatización, la calidad, la productividad, el

Entre los beneficios del TPM se encuentran:

Las cuatro etapas de desarrollo del TPM

Etapa 1. Mantenimiento correctivo de fallas

Figura 1.1 Transferencia de responsabilidades

Definición del TPM

El primer aspecto de la palabra “total” de Mantenimiento Productivo Total,

En resumen, el Mantenimiento Productivo Total es la “búsqueda de la

Se enfoca a mejorar el tiempo efectivo y reducir el volumen de producto

Fig. 1.2 Aumento de la vida útil por medio del TPM

Fig. 1.3 Prevención de fallas y paros mayores con TPM

En el Mantenimiento Productivo Total, la mayor parte de la inspección y

1.2 Las seis grandes pérdidas

Fig. 1.4 Ejemplos de Pérdidas

1.3 Mediciones en el TPM

Fig. 1.5 Efecto de las 6 grandes pérdidas

Fig. 1.6 Análisis de pérdidas

La OEE mide la eficiencia disponible en el tiempo (tiempo disponible planeado del

Primeramente, el tiempo que se supone que el equipo estará operando es

defectos y retrabajos, obtenemos las horas fundamentales de operación; esto es,

Esta es la realidad. El Mantenimiento Productivo Total puede mejorar esta

La efectividad del equipo se determina con base en su disponibilidad, su eficiencia

Fig. 1.7 Medición de la efectividad con las 6 grandes

Disponibilidad = tiempo de operación / tiempo de carga =

El tiempo de operación = tiempo de carga – tiempo muerto por fallas y ajustes =

La disponibilidad = 400 / 460 x 100 = 87%

Tasa de velocidad de operación = 0.5 / 0.8 x 100 = 0.625 = 62.5%

La tasa neta de operación mide el mantenimiento de una velocidad dada sobre un

Tasa neta de operación = Tiempo real de proceso / Tiempo de operación =

Por ejemplo si el número de artículos procesados por día es de 400, el tiempo de

Tasa neta de operación = (400 x 0.8 / 400 ) x 100 = 80%

Las pérdidas causadas por paros menores es del 20%.

Eficiencia de desempeño=Tasa neta de operación x tasa de velocidad de operación =

Eficiencia de desempeño = Cantidad procesada x tiempo de ciclo ideal =

Eficiencia de desempeño =( 400 x 0.5 ) / 400 x 100 = 50%

Si la tasa de calidad es del 98%, entonces la efectividad operacional del equipo

Efectividad operacional del equipo (OEE) = Disponibilidad x Eficiencia de

Con base en la experiencia, las condiciones ideales son:

 Disponibilidad ... mayor a 90%

1.4 Acciones para lograr cero fallas

1. Mantener bien controladas las condiciones básicas (limpieza, lubricación,

Fig. 1.8 Diagrama de flujo de acciones para evitar fallas