Capitulo Administracion de su tiempo y territorio ALGUNAS PREGUNTAS QUE SE CONTESTAN EN ESTE CAPITULO SON: = 2Por qué el tiempo es tan valioso para los vendedores? = 2Qué puede hacer para “crear” més tiempo de ventas? * £Qué ospectos debe tomar en cuenta al idear una estrategio de terrtorio? = £Cémo se relaciona la esirategia de feritrio con Ia estrategia de cuentas y con la construccién de sociedades? = De qué forma debe onalizar sus actividades diarias y llamadas de ventas? = 8Cémo puei mejorarlo® waluar cu propio decempeto de manera que pueda: uchos vendedores trabajan en el campo y su nico ee es Ce Ce ae ee Read Bree Le a a roe eee ee ec ate ae ee ieee uo eee eee Re Coren eee este en a ee ers 0s vendedores poseen mayor libertad individual que casi cualquier otro tipo de empleado. Esa libertad va ccompanada de la respon- sabilidad de administrarse a si mismos. La autoadministracion im- plica el uso de su recurso més escaso, el tiempo, para lograr lo erent eres eee ccs“Conforme nuestro negocio crece, he encontrado que es mas importante para mi mantenerme concentrado en las actividades que hacen crecer el negocio.” Justin Warner, Edward Jones ad PERFIL ‘Agosto en Phoenix suena como el titulo de una pelicula de terror, por desgraca,ésos fueron el momento yel lugar en donde inicié mi carrera en ventas. Acababa de graduarme de la universidad, de mudar a mi familia a un nuevo esta- fo, de tener a mi segundo hijo y de empezar a vender versiones, todo casi por la misma época. La meta: crear un negocio nuevo y rentable para Edward Jones, en una pr6s- pera comunidad de retico. ‘Mis maftanas empezaban temprano haciendo mapas de las calles en las que tocaria puertas para presentarme y pedites@ las personas que compraran una inversion. La meta era sencilla (0 al menos eso pensaba):25 buenas pre- senlaciones diaras. Las pueras se cerraban en mi car, la ‘gente respondia negativamente, algunos se rein, mientras {que otros se apiadaban de mi can un vaso de agua. Mi te ‘mor al fracaso, mi javentud, su riqueza y mis obvias inca- ‘pacidades bursitis slo aumentaron Ia frustracién. Des- ppués de conocer a varios cientos de personas y llegar pricticamente a ningin lado, deci visitarlos de nuevo. ‘Con base en mis registros de contacos, en los cuales hice ‘anotaciones durante a primera visita, plance ylevéa cabo ‘una segunda visita a todos mis contacos. Fsio lo hice dos, tres, cuatro y cinco veces ‘Después de varias semanas de tocar muchas puertas, ‘empect a notar algo inadecuadoen mis presentaciones: me ‘excluia a mi mismo de la venta. Cualquier agente de bolsa del mundo podia llevarles ol mismo producto, por lo que yo debia de marcar la diferencia. Me puse la meta de oble- ret mayor informaciin personal acerca de mis prospectos y tambin permitir que me conocieran. Tenia 5 minutos, en los que debia ganar su confianza. De manera notoria, jem- pecé a establecerrelaciones! Hoy, dos afios y medio después, el negocio ha pasado deno fener cuentas o actives, a incluir més de 50 cuentas $25 000000 en activos. Ahora tengo socios de tiempo com- pleto y de medio tiempo, yuna ofcina, Administrar esta Oficina ahora se ha coavertido en mii mayor reto. Qué t- reas requieren de mi stencin? zQué costs pueden ser ad ministradas por otras personas? ‘Un factor crucial en nuestro negocio es que mis sodios y {yo trabajamos juntos; establecemos y revisamos las metas éenconjunto;establecemos,planeamos y modificamas nues- tras acciones de manera conjunta. Cada uno tiene obliga- clones especificas, lo que nos permite permanecer enfoca- dos en ls areas importantes. Misocio de tiempo completo se encarga de todo el zabejoadministeatvo,enontiaa que ‘mi socio de medio tiempo maneja nuestres campafas de marketing, os seminaries y las clases. Yo me dedlico& las ventas. Utlizamos un programa de eémputo de adminis- tracién de contacts para coordinar las actividades entre Jos tes, asi como para administrar nuestras vistas proac- tivas y reactivas a los clients y alos prospectos, ‘Conforme el negocio crece, he encontrado que es mis {importante para mi mantenerme concentrado en la activi dads que hacen crecr el negocio. Realizo concursos con ‘otros corredores y yo para recompensar el trabajo positivo desde conos de helado, hasta grandes vacaciones —. Los Jogros ameritan una recompensa Finalmente, permanecer concentrado no implica estar aislado. En nuestro negocio, Jo mas importante esa familia, pues es muy fécilinvolu- crarse tanto enel trabjo, que los sees importantes se vuel- ‘yen secundarios. Conesia perspectiva y nuestro deseo por tener logros, esperamos tener un éxito continuo, Visite nuestro sitio web en www.EdwardJones.comEL VALOR DEL TIEMPO EL PROCESO DE LA AUTO- ADMINIS- TRACION ESTABLECER METAS LA NECESIDAD DE ESTABLECER (METAS El viejo dicho: “el tiempo es dinero” con toda certeza se apica a las ventas, Si usted trabaja ‘ocho horas diarias, 240 dias al fio, entoncestrabsjard1 920 horas en ese ao. Si usted gana $8000 anuales, cada una de esas horas valdré $15.63, Unahhora de su tiempo valdré $20.84 si sus ganancias ascienden a $40 000. Considerando su tiempo de otra forma, tendria que ‘vender $208 en productos por hora para ganar $40 000, si recibiera 10% de comisiOn! ‘El vendedor comtin pasa inicamente 920 horas al ao frente alos clientes. as restan- tes 1.000 horas las ocupa en esperar, viajar, hacer papeleo o asistr a reuniones de ventas, Porlo tanto, como vendedor comiin, usted debe ser doblemente eficiente y vender $434en productos cada hora para obtener una comisién de $40 000. La leccién de este andlisis es clara: los vendedores deben lograr que cada hora sea ‘extosa, El tiempo es un recurso queno puede recuperarsesi se desperdicia. Pero el tiempo ts slo un recurso, aunque un recurso critico, que esté a disposicin del vendedor. ‘La administracin de tiempo y del territorio a menudo es una cuestién della distribu- cién de los recursos. Distribuir recursos como el tiempo 2s un proceso administrative dif Ci, pero cuando se hacen bien, a menudo hace la diferencia entre un desempefio sobresa- lente y uno promedio, En muchas ocasiones es dificil saber qué es realmente importante y qué peec ser importante. En este capitulo explicamos la forma de administra el tempo, on-base en lo que usted ya ha aprendido acerca de las diversas actividades de los vende- lores, también proporcionamos estrategias para distribu los recursos entre las cuentas, 8 decir, administar su territorio. El proceso de la autoadministracién en las ventas tiene cuatro etapas. La primera etapa {implica establecer metas o determinar lo que se desea lograr. La segunda etapa consiste en ibuir los recursos y establecer las estrategias para alcanzar las metas. En la tercera ttapa, el vendedor implanta las estrategias de administracin del tiempo al realizar las ‘Visitas de ventas, enviar muestras por correo directo o elecutar cualquier accién que re- ‘quiera la estratogia. En la cuarta y iltima etapa el vendedor evalia su desempefo par Geterminar si las metas se alcanzardn y la estrategias son eficaces, o si las metas no se pueden alcanzar y se deben cambiar ls estrategias. Este proceso se muestra en la figura 16.1 y servird como esquema de este capitulo. primer paso para administrar cualquier esfuerzo valioso es examinar lo que lo hace ‘alone y lo ques desea lograr. Los vendedoresnecestan analizar su carrera de a misma Torma, Las metas y objetivos de carrera deben rer las ambiciones los deseospersona- Jen para que elindividuo pueda crear el estilo de vida desea, tal como se mueszaenla {gun 162! Cuando la metas de carer refejan ambiciones personales, el vendedor se ‘lente mis comprometido a alcanzarlas. ara ogra los obetivos de carera, los vendedores deben establecer mets de ventas. fats, au ver, proporcionan algunos medios para alcanzar ls objetivo personales. Las neta de venis tambien gui las Gecsiones del vendedor con respecto a qué actividades fealiza,cudndo realzala, a quién visita y cémo verde. Tl vendedor que cares de melas camina ala deriva en el ternitoro, desperdiciando st tiempo yenergia. Cuando as vistas de ventas no tienen elacin con los objetvos, pueden scr muy poco productivase incluso dafinas prac proceso de ventas. l resultado seré un bajo desempenoy, eventualment, la neces de buscar otro empleo. Enel capitulo 8 se estudid que los vendedoresdeven establecerobetvos primaries, secundarioe yminimos de las llamadas, para que las actividades realizadas durante la 502 —Parte5__Elvendedor como administradorEl proceso dela av Pons toadministrocién race a ralecén as metas de carrera se concben @ portir 4s los abjetives del testo de vido. Los ‘motos de venios de- de carrera, Mientras (ue los oatvidades onducen a las ven | ef. Desputs, por Dinas dasrnales ‘meio de motos de blocon los maias de ccivded,Los garantes de vor tor con frecuencia vendedo- res que estoblezcon fis metas de monere péblica, yo que eco- ocen Ia impertancla de extoblecar objti- ‘os personales. LA NATURALEZA DE LAS METAS visita los acerquen a esos objetivos. Lo mismo puede decirse del establecimiento de metas de ventas: cuando se establecen adecuadamente las metas de ventas y se trabaja para ella, tl vendedor posee una gula que dirige sus actividades. ‘Como leyé en el capitulo 8, las metas deben ser espzcificas y mensurables, alcanzables pero desafiantes, y deben basarse ene tiempo. Las metas deben ser especificas y medi, de tal modo que el vendedor sepa cuando deben lograrse. Por ejemplo, establecer la meta de elaborar mejores presentaciones es loabe, zpero cémo sabré el vendedor si las presen- taciones son mejores o peores? Una meta més util seria incrementar el niimero de ventas restltantes de esas presentaciones. Una mejor meta ccnsistria en fijar un aumento espech fico, por ejemplo, de 10%, de manera que no habria dudas acerca del logro de la meta. ‘Las metas también deben ser alcanzables, pero desafiantes. Uno de los propésitos de plantear metas personales esla propia motivacién. Silas metas se acanzan con demasiada facilidad, es poco lo que se logra. Asi, las metas que rlantean retos son més estimulantes pero si son demasiado desafiantes oinalcanzables, el vendedor podria darse por vencido. ‘Las metas también deben basarse en el tiempo; es decir, deben tener fectas limite. El cestablecimiento de una fecha limite de la meta le brinda al vendedor una mejor guia y crea tuna sensacién de perentoriedad que puede ser motivadora. Sin un plazo limite, la meta no ‘es losuficientemente especifica y el vendedor puede continuarindefinidamente, sin alcan- zatla, pensando que progresa. imaginese la diferencia motivacional que existe entre esta- blecer la meta de 10% de aumento en las ventas sin poner una fecha limite, y plantear la ‘meta de 10% de aumento para el siguiente mes. El primer caso carece de un sentido de 504 — Parte 5_El vendedor como administrador :TIPOS DE METAS DE VENTAS Clevlos de motos pperentoriedad, de la necesidad de trabajar ahora por esa eta. Sin un plazo limite, la meta tiene poco valor motivacional. “Algunas personas tienen el problema de crear metas ce manera periédica y después olvidarse de ellas. Es necesario anotar las metas y luego ponerlas en un lugar visible. For ejemplo, cada mes, Will Pinkham tiene la meta de vendercinco cuentas nuevas (Will vende equipo de oficina de Ikon Office Solutions). Al principio de cada mes, coloca una lista ‘nueva en la pared que esté frente a su escritorio y, conforme vende una cuenta nueva, la afade en la parte final de la lista Inicia a lista en la parte final para recordar que su meta ‘es vender cinco, de modo que cuando vende una, su meia cambia a cuatro y asi sucesiva- mente, Tal vez usted no deba poner todas las metas en éreas piblicas, sino que a idea es ‘mantener la meta frente a usted, para que continie dirigiendo sus actividades. metas se ha planteado en su carrera universitar Corea ae eee! rios de especificidad y mensurabilidad, ser alcanzables pero ee ore et eee te cree eke sentes esas metas? éQué cosas haria de manera diferente ahora? Los vendecdores necesitan establecer tres tipos de metas de ventas: de desempefio, de acti- vidad y de conversin (remitase a la figura 162), Aun cuendo muchos vendedores se enfo- can tinicamente en ia cantidad de ventas que hacen, es nesesario establecerlos tres tipos de ‘meine para lograr el mayor éxito posible, METAS DE DESEMPENO Las metas relacionadas con los resultados son las metas de desempefo. En ventas, resul- tados tales como el monto de una comisién o de un bono, a ganancia de las ventas genera das o el ntimero de ventas generadas,y el nimero de prospectos identificados son metas ‘comunes de desempetio Por ejemplo, el vendedor de la figura 163 se planteé la meta de er0 en casi todos los casos, los pprofesores de tiempo completo deciden qué libros usar 534 Parte El vendedor como administradori Glearwaer "i Went ‘glorehwest bay adger yang =o peenanr ee Pee ee = “ ¥ Dic reaanere® —_ dues ap) oa al i LR fr el enk FER | IO recast OF te University of Minnesota-Duluth, Duluth: la UMD tene més de 9 000 estudiantes. La ‘escucla de negocios y de economia tiene mas de 4) profesores (de tiempo completo) ‘en cuatro departamentos, y aproximadamente 60% de los estudios son especialidades ‘en negocios. St. Cloud University, St. Cloud: existen cinco departamentos que ofrecen 10 especialida- des en St. Cloud. Mas de 70 profesores trabajan en el programa de licenciatura, aten- diendo aproximadamente a3 500 estudiantes. Fuerte: tosado en infomaciny mun ecard orl dectar Tot Sothern Lana Universi y orn sepresetrt de veritas tro editor ibe Sat. Capitulo 16 Administricion desu tempo y eritorio 535PREGUNTAS Referencias adicionales 1. Planee un itinerario apropiado para Pierce. 2, ,Cuales son los tres asuntos més importantes que Pierce necesita considerar al proggs ‘mar su tiempo? 2Por qué son tan importantes estos asuntos? [Athaide, Gerard A. y Rodney L. Stump, “A Taxonomy of Rdationship Approaches during Pro- duct Development in Technology-Based Industal Markets" en Journal of Product Inova. tion Management 16,199, pp. 462-482 Buchwald, Ar, “Selecting the Correct Sales Too”, en Customer Relationship Management, no- ‘iembre 200, pp. 2728. Se rata de un buen aciulo bree sobre la seeccin de un progres sna de cémputo de administacin de las relaiones cn los clientes. Donaldson, Bill, Nikos Tzokas y Mike Saren, “The Sale Never Closes: How Closer Relations hips between Buyers and Sellers Change the Roe ofthe Salesperson”, en The Journal of Selling ond Mayor Account Management nviero 200, pp. 31-3. Dwyer, Sean, Orlando Richard y C. David Shepherd, “An Exploratory Study of Gender and "Age Matching inthe Salesperson-Prospectve Customer Dyad: Testing Simiarity-Pecfor ‘mance Expectations, en fournal of Persona Sling and Sls Managemen 8, ooo 1938, pp. 5570 Jolson, Marvin, “Broadening the Scope of Relationship Seng”, en Journal of Personal Sling and Sales Menagemen 17, oo 187, pp. 7-88. Lambe, C. Jy y Robert Spekman, “National Account Management: Large Account Sling or Buyer Supplier Alance?”, en Journal of Personal Slisg ond Sales Managemen 17, ofoio 1987, pp. 61-74 ‘Moon, Mark y Susan F. Gupta, “Examining the Formation of Selling Centers: A Conceptual Framework’ en Journal of Personal Sling nd Sales Management 17, ot080 197, pp. 31-4. ‘Napolitano, Liss, “Customer-Supplier Partnering: A Stztegy Whose Time Has Come", en jour nal of Personal Selling and Sales Management 17, oto 1997, pp. 1-8. 536 Parte El vendedor como administrador