Iproyectodecmacpiura 100526193527 Phpapp01

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE OPERACIONES DE LA CMAC PIURA S.A
SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION DEL CONOCIMIENTO
E- CRM Y BALANCED SCORECARD”
INTEGRANTES :
CARBAJAL DIAZ SANDRA
MELENDREZ HUAMAN HUBER
MENDOZA MOSTACERO FRANCESCA
CURSO :
SISTEMA DE INFORMACION DE GERENCIA
DOCENTE :
ING.CARLOS CHAVEZ MONSON
CICLO :
VII
CHICLAYO, MAYO PIMENTEL DEL 2010
Sistemas De información Gerencial Página 1

RESUMEN
En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la organización tiene

que emplear diferentes métodos para lograr la eficiencia del servicio o producto
que se brinda al cliente. Hoy en día ha surgido un método para mejorar la
rentabilidad e incrementar las ventas a menores costos; empleando el CRM Y
Balanced scorecard.
En el presente trabajos ponemos bajo análisis el área de operaciones de la CMAC

PIURA S.A con el objetivo de mejorar la calidad de atención del cliente, disminuir
el tiempo requerido en cada operación y emplear nuevas tecnologías para la
implementación de cuadros estadísticos para el área de operaciones.

ÍNDICE
Introducción
CAPITULO 1: FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA……………………………… 07
1.1. Realidad Problemática…………………………………………………………….07
1.2. Antecedentes de la Investigación…….…………………………………...….…...08
1.3. Objetivos de la Investigación…..……....…………………………………………08
1.3.1. Objetivo Gral.……………………………………………………….......08
1.3.2. Objetivos específicos……………………………………………………08
1.4. Justificación de la Investigación……......………………….……………..…........11
1.4.1. Justificación Científica…………...……………………………………..11
1.4.2. Justificación Tecnológica...…………………………………...….……..13
1.4.3. Justificación Organizacional…………………………………………....15
1.4.4. Justificación Sistémica….……………………………………………....16
1.4.5. Justificación Económica..………………………………………………16
1.5. Formulación del Problema de investigación..……………..….………...………..16
1.6. Definición de variables..…….…………...………………………………………..16
1.7. Hipótesis de la Investigación.....…………………………………………………..17
1.8. Diseño de contrastación..….…………..……...………………………………...…17
1.9. Tipo de Investigación.………………………………………...……………...…...18
1.9.1. Investigación aplicada………………………………………………..…18
1.10. Indicadores de Contrastación…...…………..…...…………………………..….18
1.12. Población y Muestra……………………………………………………………....21
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE………………………………………………..22
2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE……………22
2.2. Sistemas de Información…………………………………………………...22
2.3 ¿Qué es el conocimiento?...............................................................................22
2.4. Gestión del Conocimiento…………………………………………………..23
2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento………………………………..24
2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento….................................................24
2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento…...26
CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES………………………………………………………29
3.1 FASE I de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)
aplicando la Gestión del Conocimiento…………………………………………..29
OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables………………………...29
Procesar Cancelación de CTS…………………………………………………….29
Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo
ahorro por transferencia………………………………………………………….29
Retiro de cuenta de ahorros………………………………………………………31
Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado……………...31
Problemas a nivel operacional en el área de Operaciones…………………….32

Problemas a nivel Táctico en el área de Operaciones………………………….33
Problemas a nivel Estratégico en el área de Operaciones..…………………..34
Procesar Cancelación de CTS……………………………………………………34
Otros problemas a nivel operacional en el área de operaciones…………………..35
Otros problemas a nivel táctico en el área de operaciones……………………….35
Otros problemas a nivel estratégico en el área de operaciones…………………...35
Visión y misión de caja municipal de ahorro y crédito de trujillo s.a…………….36
Visión y misión del área de operaciones…….……………………………………36
FODA de la ÇMAC PIURA S.A de la Agencia
BALTA…………………………………………………………………………….36
FODA del área de operaciones…………………………………………………….37
Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico...38
Soluciones viables sistémicamente en el nivel operacional……………………….38
Soluciones viables sistémicamente en el nivel táctico…………………………….39
Soluciones viables sistémicamente en el nivel estratégico………………………..39
Modelo Organizacional OM2: Contexto organizacional Descripción
Centralizada en el Área de la Organización…………………………………….40
Modelo de unidades organizacionales……………………………………………..43
Stakeholders……………………………………………………………………….46
Recurso de Hardware del área de la empresa……………………………………..46
Plantilla OM3 Modelo Organizacional: Descomposición de tarea……………….50
Descomposición de Procesos a Nivel Operacional………………………………..50
Descomposición de tareas a nivel táctico…………………………………………50
OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico………………………….53
Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel
Operacional, Táctico y estratégico.......................................................................56
Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional……………………………….56
Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico…………………………………….57
Fuente del Conocimiento Estratégico…………………………………………….57
Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto…………….58
Modelo de Tareas………………………………………………………………….59
Modelo de Tareas a Nivel Operacional……………………………………………59
TM1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Cancelación de
CTS………………………………………………………………………………...60
TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Transferencias de
Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia…60

TM1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Retiro de cuenta de
ahorros……………………………………………………………………………..61
TM1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Pedido de modificación
de datos en un giro registrado……………………………………………………..61
Modelo del Conocimiento………………………………………………………….74
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional…………………………………74
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso Cancelación de CTS..74
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de transferencia de
fondos a otras empresas del sistema financiero…………………………………….75
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso retiro de cuenta de
ahorro……………………………………………………………………………….75
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Procesar modificación de datos
de un giro registrado………………………………………………………………..77
Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico……………………………………….78
Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre
cancelación de cts………………………………………………………………….78
Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre la
transferencia de fondos a otra entidad financiera…………………………………..79
Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre retiro
de cuenta de ahorro…………………………………………………………………80
Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre
modificación de datos de un giro registrado……………………………………….81
Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico…………………………………..82
Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico para Implementar estrategias de
CRM para mejorar la calidad de servicio en la gestión de la cancelación de CTS..82
Modelado del Diseño de Pantallas.........................................................................85
Base de Datos de Operaciones……………………………………………………..97
Balanced Score Card en EXCEl de la Caja Trujillo del area de Operaciones …………102
Recomendaciones…………………………………………………………………117
Conclusiones………………………………………………………………...……118

CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA
La CMAC PIURA S.A. inició sus operaciones el 28 de julio de 1978 con el objeto
de ampliar nuestra participación en el mercado de captaciones y colocaciones de
una manera más competitiva de constituirse en un elemento fundamental de la
descentralización y democratización del crédito en la región; así como fomentar el
desarrollo de la micro y pequeña empresa. Dentro de estos lineamientos. Caja
Piura estableció como su misión Brindar servicios financieros con eficiencia,
oportunidad y competitividad, tanto a pequeñas y micro empresas (PYMES) como
a familias que normalmente no tienen acceso al sistema bancario fomentando su
desarrollo auto sostenible, cimentado en el ahorro y el esfuerzo propio.
Servir a sus clientes de manera eficiencia, calidad, innovación y alto

profesionalismo promoviendo la cultura de ahorro e inversión para el desarrollo
social económico de la región y el país. Asimismo su visión es Ser la institución
financiera líder en microfinanzas, en expansión progresiva a nuevas plazas de la
geografía nacional, a través de una red de oficinas interconectadas, soportada en
una organización plana y procedimientos intensivos en tecnología de la
información, aplicados por recursos humanos de alta productividad, plenamente
identificados con la organización.
Caja Piura, ofrece a sus clientes los siguientes productos y servicios:
Depósitos: De ahorro corriente, fijo, de ahorro con órdenes de pago, cuenta de

remuneraciones, a plazo fijo, cuenta infantil y CTS.
Créditos: Para personas naturales o jurídicas que desarrollen actividades del

sector comercio, industria o servicios y sectores primarios como el agrícola pesca
y minería destinada a capital de trabajo o inversión en el activo fijo. Créditos
Personales, Créditos Hipotecarios, créditos agropecuarios y pesqueros.
Servicios: Cambio de moneda extranjera, emisión de cheques de gerencia,

transferencia de fondos cobranza de servicio publico abonos de planilla pagos de
cuota – colegios profesionales.

Actualmente, la CMAC PIURA S.A. cuenta con 120 agencias distribuidas en los
departamentos de La Libertad, tumbes, Ica, Amazonas ,Cusco Ucayali San Martín
arequipa Cajamarca, Lambayeque, Ancash, Piura, Tumbes y Lima.
En la actualidad en nuestra agencia de Balta se viene registrando una serie de

problemas que, dificultan el desarrollo de las actividades de los trabajadores en el
día a día.
Los principales problemas son el tiempo que demandan ciertos tipos de

operaciones, los impedimentos tecnológicos, etc.; todo esto se manifiesta en la
satisfacción del cliente.
1.2 Antecedentes de la Investigación

a) Titulo: Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales
(MIPE) para plantear soluciones viables sistemáticamente incrementando el
nivel de clientes en el Banco de Crédito Del Perú División Comercial –
Chiclayo utilizando la tecnología emergente y CRM
Autor: Coronel Salcedo Jorge.
Lugar: Universidad Señor de Sipan, Chiclayo Perú 2008.
Objetivo General: Aplicación de la metodología MIPE utilizando las
tecnologías emergentes y CRM para incrementar el nivel de clientes en el
Banco de Crédito Del Perú División Comercial – Chiclayo.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la

metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología

MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la
gestión del conocimiento incrementando el nivel de clientes en el Banco de
Crédito del Perú.
b) Como los demás bancos de México, HSBC enfrenta los desafíos de operar
en un ambiente de constantes cambios en las reglamentaciones y en las
tasas de interés, el corazón de su negocio. Por décadas, el sistema
bancario de México funcionó como un “sistema cerrado”, pero ahora ha

pasado por un proceso de desregulación que incluyó la apertura de la
industria a las inversiones extranjeras en gran escala.
Además, los depósitos bancarios bajaron dramáticamente a medida que las
tasas de interés mexicanas empezaron a declinar. HSBC México ha sido
muy exitoso en atraer a nuevas cuentas, pero los ejecutivos de la empresa
saben que no pueden depender solo de los ingresos por cuentas nuevas
del mercado de México. Consideraron con acierto que mantener a los
clientes existentes y desarrollar relaciones más rentables con ellos sería
Sumamente importante para el éxito a largo plazo del banco.

“Desde el comienzo con CRM, teníamos dos metas principales: retener a
los clientes más valiosos y hacer crecer la rentabilidad de los clientes que
no han sido rentables hasta el momento pero que tienen el potencial para
serlo”, comenta Gustavo Martínez Lira, Director de CRM en HSBC México.
Para esto, la empresa necesitaba analizar cuáles son los clientes rentables
y contactarlos con un servicio excelente y con ofertas inteligentes y
apropiadas.
Comentario: Esto es una muestra que el CRM puede resultar una
poderosa herramienta de gestión para la aplicación en finanzas, logrando
marcar una ventaja competitiva frente a las demás entidades financieras.
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General

El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora
de Procesos Empresariales con E-CRM aplicado al área de operaciones de la
CMAC PIURA S.A.

1.3.2 Objetivos Específicos
A Nivel operacional:
Proceso Cancelación de CTS.
 Brindar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los

datos otorgados por el cliente en la carta que el entrega al personal de
operaciones para cancelación.
Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema
Financiero. Cargo ahorro por transferencia.
 Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otra
entidad financiera con el cambio de moneda.
Procesar retiro de cuenta de ahorros
 implementar en el sistema una interfaz que permita visualizar el saldo de la
cuenta al momento que el cliente realiza el retiro.
Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado

 implementar un proceso que permita agilizar la accesibilidad a la BD para la
modificación de datos de un giro registrado.
A Nivel Táctico:
 Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos

comparativos sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la
carta que el entrega al personal de operaciones para cancelación de su
CTS.

comparativos sobre la implementación de una interfaz en el SI CMAC que
permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio
de moneda.
comparativos sobre la deficiencia en la atención que genera el sistema al
no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el
retiro.
comparativos sobre la Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos
de un giro registrado.
A nivel Estratégico:
 Implementar estrategias para brindar seguridad al personal de operaciones

sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente al momento de la
cancelación de su CTS.

 Implementar estrategias para la transferencia de fondos a otra entidad
financiera con el cambio de moneda.
 Implementar estrategias en el sistema que permitan visualizar el saldo de la
Implementar estrategias en el sistema que permitan la modificación de un giro
registrado.

1.4 Justificación de la Investigación
1.4.1. Justificación Científica
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para

desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la
Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento
sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi
y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos
empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad
sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de
información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos
funcionales como un ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo
dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la
integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que
realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal
efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos
empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento
siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de
valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren
Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y
estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus
estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias

a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE
basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de
Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico

integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se
marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de
sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos
empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición
de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.
1.4.2 Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la

metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas
técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se
aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge
Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de
Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a
desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management)
o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias
de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena
de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing,
Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de
Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner
Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los
Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations
Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las
Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced
ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise

Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos
Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son
la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias
de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la

Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico
Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias de la
Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el
sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el
enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento.
En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business

Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma
de decisiones en el área de práctica preprofesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V
de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para
monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al
área de la empresa.
1.4.3 Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la

Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los
problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de
información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la

organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de
aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso
empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la
tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea,
cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma

apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos,
si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización
permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor
facilidad.
1.4.4 Justificación Sistémica:
Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un
enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el
personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión
integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su
entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.
1.4.5 Justificación Económica
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones

transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por
ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información

bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico,
Táctico y Operacional.
1.5 Formulación del Problema de Investigación

¿En qué medida la metodología integradora de procesos empresariales plantea
soluciones viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, CMR y
Balanced Scorecard al área de operaciones de la CMAC PIURA S.A.
1.6 Definición de Variables
Variable Independiente:
Metodología Integradora de Procesos Empresariales.
Variable Dependiente:
Área de Operaciones de la CMAC PIURA S.A.
1.7 Hipótesis de la investigación

Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada
en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional se
desarrolla los Sistemas de Información.
1.8 Diseño de Contrastación
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en

aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test
(Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post
Test (Y’)

1.9 Tipo de Investigación
1.9.1 Investigación aplicada:
Porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el área que
requiere de desarrollo e implementación de sistemas de información y se mejora la
eficiencia, eficacia y la calidad de los sistemas. Esta investigación depende de los
aportes teóricos de la investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del
Conocimiento bajo la metodología Commonkads en el modelado de sistemas de
información, para mejorar el nivel de desarrollo de los sistemas de información y
en provecho de las áreas de las empresas donde se aplican los S.I. Cada fase de
la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse.

1.10 Indicadores De Contrastación
Indicadores Nivel Operacional
Nivel Indicador Descripció Tipo de Instrumen Semáforo Formula
Operacio n Indicador to de
nal Medición
Tiempo de Duración Cuantitati Cronometr Verde= TPRCA= Tf-Ti
procesar del TPRCA vo o menos de 2
Retiro de retiro de minutos.
cuenta de Azul=
cuenta de
ahorro 5>TPRCA>2
ahorros TPRCA minutos.
Rojo=TPRC
A>6
Grado de Medición Cualitativ Encuesta Verde= Alto %(V)10/100*10
satisfacción del o al cliente G.S. 0%
del cliente GSCLPTR Azul= Medio %(A)30/100*10
por el CA G.S. 0%
TPRCA Rojo= Bajo %(R)60/100*10
(GSCLPTR G.S. 0%
CA)
Nivel Indicador Descripción Tipo de Instrume Semáforo Formula

Operacional Indicad nto de
or Medición
Grado de Medición Cualitati Encuesta Verde= Alto %(V)10/100*1

inseguridad del vo al G.I. 00%
de la GIVDEPCL trabajador Azul= Medio %(A)30/100*1
veracidad de G.I. 00%
los datos Rojo= Bajo %(R)60/100*1
Procesar entregados G.I. 00%
Cancelaci por los
ón de clientes(GIV
CTS. DEPCL)
Tiempo de Duración Cuantit Cronomet Verde= TPRCA= Tf-Ti
procesar del TPRCA ativo ro menos de 2
retiro de minutos.
cuenta de Azul=
ahorro 5>TPRCA>2
TPRCA minutos.
Rojo=TPRC
A>6
satisfacción del vo al cliente G.S. 00%
del cliente GSCLPTR Azul= Medio %(A)30/100*1
por el CA G.S. 00%
TPRCA Rojo= Bajo %(R)60/100*1
(GSCLPTRC G.S. 00%
A)

Nivel Indicador Descripción Tipo de Instrume Semáforo Formula
Operacional Indicad nto de
or Medición
Número de Medición Cuantit Contador Verde= Sumatoria de

clientes que del ativo menos de 5 (NCLTFESFC
solicitan (NCLTFES clientes AHT)
Procesar FCAHT) Azul= 10>
Transferenci NCLTFESF
Transferenci as de CAHT >5
as de Fondos a Rojo=10>
Fondos a otras NCLTFESF
otras CAHT)>5
empresas
empresas del Sistema
del Sistema financiero.
financiero. Cargo
Cargo ahorro por
ahorro por transferencia
transferencia (NCLTFESF
. CAHT)
del cliente (NCLTFES Azul= Medio %(A)30/100*1
por el FCAHT) G.S. 00%
(NCLTFESF Rojo= Bajo %(R)60/100*1
CAHT) G.S. 00%
(GSCNCLTF
ESFCAHT)

Nive Indicador Descripción Tipo de Instrume Semáforo Formula
l Indicad nto de
Operacional or Medición
Numero de Medición Cuantit Contador Verde= Sumatoria de

clientes que del ativo menos de 5 (NCLMDGR)
. (NCLMDGR) clientes
solicitan la
Azul= 10>
Procesar modificación de
NCLTFESF
datos de un giro
Modificación CAHT >5
registrado
de Datos en (NCLMDGR) Rojo=10>
un giro NCLTFESF
CAHT)>5
Registrado

del cliente (NCLMDGR) Azul= Medio %(A)30/100*1
por el (GSCTDNCLM G.S. 00%
DGR
tiempo de Rojo= Bajo %(R)60/100*1
demora por G.S. 00%
la (NCLMDGR)
(GSCTDNCLM
DGR
Población y Muestra
Población
Es el número de trabajadores que laboran en la entidad financiera CMAC PIURA
S.A que consta de 10 trabajadores el área de operaciones
Muestra
En este caso, la muestra es igual a la población debido a que es menor de 30

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE
El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos

de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la
metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de

información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa

Estratégico
(Fase 2 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones

Basado en
Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de

construcción de
RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y

control
del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de
MIPE (Fase
5 de MIPE)
2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento
con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales.
2.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operandosobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección

y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones
necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa
de acuerdo con su estrategia” [3]
2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la
práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento
añade dos aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se

utiliza para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del

conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” [4]
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de

Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto

operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su
abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal

motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva
economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores,
empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia
y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia
para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.
2.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo
algunas definiciones:
“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto

aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia
existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para
capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para
transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda
compartir.”[5]
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan
la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la
transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto
con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la

disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y
para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del
software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales
como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento
es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como
la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de
poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos
experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento
también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha
existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones,

reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento
profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la
administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial
del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras
rácticas de la tecnología del conocimiento y de información
2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes
y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a

compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas
para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una
organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean
encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario
buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y
racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con
el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y
experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos
intangibles en un valor constante.
2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento

Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente
a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para
ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor
añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los
conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de
conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del
conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para
aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS
(CommonKnowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del
Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento
que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a
la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir
los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva
a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS
Methodology” [6] explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara
de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas
se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del
conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del
conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del
conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas
que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento
(entendimiento, inteligencia o razón natural).” [7]
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la
aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al
desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “[8]
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las
técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construcción de productos del
aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera
interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y
colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca
CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados
en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-
II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos
del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto,
integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados
en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del
programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba
en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de
este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del
software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de
modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que
subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres

grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:
CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La
cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una
tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema
informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización
informática.
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES - MIPE
La metodología Integradora de Procesos Empresariales se ha aplicado a varias
empresas de la región norte del Perú, y se ha enseñado en varias universidades
entre las ciudades de Chimbote, Trujillo, Chiclayo y Piura. Se ha considerado
tomar como ejemplo de aplicación de MIPE: “Aplicación de la metodología
Integradora de procesos Empresariales con Nuevas Tecnologías E-CRM para
plantear soluciones viables sistémicamente al Área de Matricula de la Institución
Privada ‘José Antonio Encinas’ del distrito de Mochumí” que se elaboró en el curso
Nuevas Tecnologías del X ciclo de la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, en
el semestre 2006-2.

CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES
3.1 FASE I de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)

aplicando la Gestión del Conocimiento
Modelo organizacional
Consta de 5 plantillas: OM1 al OM5 mostradas en el marco teórico de la fase 1 de
MIPE.
Modelo Organizacional OM1: “Descripción de los problemas, soluciones del
contexto organizacional”
OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables
1. Procesar Cancelación de CTS.
 Cliente presenta carta del empleador a auxiliar de operaciones

indicando el cese de sus funciones, documento de identidad y tarjeta de
debito.
 Auxiliar de Operaciones confirma con el empleador o de ser el caso con
el ministerio de trabajo la autenticidad de la carta.
 Auxiliar de Operaciones ingresa en el sistema el número de cuenta CTS
en la opción cancelación.
 Si la operación es conforme la aprueba el SICMACP, caso contrario es
rechazada por el SICMACP.
 El auxiliar de operaciones graba e imprime el comprobante de
cancelación, y a su vez lo sella y lo visa.
 El Auxiliar de Operaciones perfora la tarjeta de debito y adjunta al
comprobante de cancelación.
 Cliente verifica comprobante de cancelación y el dinero recibido.
 Auxiliar de Operaciones mantiene los documentos sustenta torios de la
cancelación hasta el cierre del día para realizar el cuadre de
documentos y su posterior entrega a control de calidad.

2. Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema
 Cliente presenta solicitud de transferencia de fondos dirigida al
administrador de agencia, indicando el número de cuenta de ahorros que
mantiene en la CMAC-P, de la cual se realizara el retiro, nombre del banco,
numero de la cuenta y nombre del titular a la cual se realizara el deposito.
 Auxiliar de operaciones recepciona y verifica la conformidad de los datos de
la solicitud de transferencia..
 Asistente administrativo verifica los documentos, si es conforme, imprime,
visa y sella los documentos.
 Asistente administrativo envía los documentos al área de caja general
dejando constancia mediante cargo.
 Auxiliar de Operaciones mantiene comprobante, para realizar cuadre de
documentos y luego entrega a control de calidad.
3. Retiro de cuenta de ahorros

 Cliente solicita retiro de cuenta de ahorros.
 Auxiliar de Operaciones solicita al cliente su documento de identidad, y que
pase su tarjeta de debito e ingrese su clave por el PIN PAD e ingresa el
monto a retirar.
 Si el monto a retirar corresponde a su nivel de autorización, emite un
comprobante de retiro, el que será firmado por el cliente, registrando el
número de su documento de identidad y su huella.
 Asistente Administrativo verifica la conformidad de la solicitud de retiro y el
documento de identidad del cliente, si la operación es conforme visa y sella
solicitud de retiro, aprueba la operación en el SICMACP.
 Auxiliar de Operaciones imprime, visa y sella comprobante de retiro y
entrega a cliente dinero, copia de comprobante de retiro y documento de
identidad..
 Cliente verifica comprobante y dinero recibido.

 Auxiliar de Operaciones mantiene comprobante de retiro hasta el cierre del
día, para realizar cuadre de documentos y luego entrega a control de
calidad.
4. Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado

 Destinatario solicita la cancelación de giro.
 Auxiliar de operaciones verifica los datos y observa error en los datos
ingresados del giro.
 Remitente presenta solicitud para modificar los datos o cancelación del giro.
 Auxiliar de Operaciones entrega formato de Pedido/Reclamo a cliente para
que sea llenado, indicando que desea la modificación de datos en el giro
que había registrado con anterioridad.
1. Problemas a nivel operacional en el área de Operaciones

1.1 Procesar Cancelación de CTS.
 Inseguridad por parte del personal de operaciones de la veracidad de
los datos otorgados por el cliente en la carta que el entrega al personal
de operaciones para cancelación.
 Pérdida de tiempo que genera la confirmación de la veracidad de los
datos otorgados en la carta de cese de actividades entregado por el
cliente.
 Insatisfacción del cliente por la demora de la confirmación.
1.2.- Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema

financiero. Cargo ahorro por transferencia.
 En la actualidad en el SICMACP no se ha implementado una interfaz
que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el
cambio de moneda.

 En la actualidad los clientes solicitan este servicio el cual no está
implementado y genera malestar entre los clientes.
1.3.- Procesar retiro de cuenta de ahorros.
 Pérdida de tiempo en la atención que genera el sistema al no
visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el
retiro.
 Insatisfacción del cliente por la demora de la operación.
1.4.- Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado

 Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro
registrado.
 Insatisfacción de los clientes por el tiempo que toma la modificación de
datos.
2.- Problemas a nivel Táctico en el área de Operaciones.

2.1 Procesar Cancelación de CTS.
 Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos
comparativos sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en
la carta que el entrega al personal de operaciones para cancelación de
su CTS
comparativos que disminuya el tiempo para la cancelación de su CTS.
comparativos que mida el grado de satisfacción del cliente por la
demora en la verificación de datos.

 Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos
comparativos sobre la implementación de una interfaz en el SICMAC

que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el
cambio de moneda.
comparativos que mida el grado de satisfacción de los clientes por la
falta de implementación en el sistema que permita transferencias de
fondos a otras empresas del sistema financiero. cargo ahorro por
transferencia.
2.3.- Procesar retiro de cuenta de ahorros.

comparativos sobre la deficiencia en la atención que genera el sistema
al no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza
el retiro.
demora que genera la operación.
2.4 Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado.

comparativos sobre la Inaccesibilidad a la BD para la modificación de
datos de un giro registrado.
demora que genera la operación.
3.-Problemas a nivel Estratégico en el área de Operaciones:

3.1- Procesar Cancelación de CTS.
 Faltan estrategias para brindar seguridad al personal de operaciones
sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente al momento de
la cancelación de su CTS.

 Faltan estrategias para disminuir el tiempo para la cancelación de su
CTS.
 Faltan estrategia para medir el grado de satisfacción de los clientes por
la demora en la verificación de los datos.

 Faltan estrategias para la transferencia de fondos a otra entidad
financiera con el cambio de moneda.
 Faltan estrategias para medir el grado de satisfacción de los clientes por
la falta de implementación en el sistema que permita transferencias de
fondos a otras empresas del sistema financiero. cargo ahorro por
transferencia.
3.3- Procesar retiro de cuenta de ahorros.

 Faltan estrategias en el sistema que permitan visualizar el saldo de la
 Faltan estrategias para medir el grado de satisfacción del cliente por la
demora en la operación.
3.4.- Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado.

 Faltan estrategias que permitan la modificación de datos de un giro
registrado.
 Faltan estrategia para medir el grado de satisfacción de los clientes por
la demora en la operación.
I. Otros Problemas A Nivel Operacional En El Área De Operaciones

1. No existe reporte para ver el número de retenciones de presuntas
falsificaciones de monedas y billetes.
2. No existe espacio suficiente en la agencia para almacenar los pagares
cancelados.

3. No existe cajero automático en la agencia.
4. No existe kiosco multimedia para la consulta de saldos.
II. Otros problemas a nivel táctico en el área de operaciones

1.- No existe un sistema de datawarehouse con business inteligente para la
generación de reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos.
2.- No existe un sistema datamining con business inteligente para la
proyección a futuro de la data histórica mediante pronósticos que permitan
mostrar el comportamiento en los próximos periodos de como esta la
gestión de el área de Operaciones..
III. Otros problemas a nivel estratégico en el área de operaciones

1. Faltan estrategias para ver el número de retenciones de presuntas
falsificaciones de monedas y billetes.
2. Faltan estrategias para mejorar el ambiente o local del área de operaciones.
3. Faltan estrategias para implementar un cajero automático en la agencia.
4. Faltan estrategias para implementar un kiosco multimedia en la agencia.
Visión y Misión de Caja Municipal De Ahorro y

Crédito de Piura S.A.
Visión
Brindar servicios financieros con eficiencia, oportunidad y competitividad, tanto a

pequeñas y micro empresas (PYMES) como a familias que normalmente no tienen
acceso al sistema bancario fomentando su desarrollo auto sostenible, cimentado
en el ahorro y el esfuerzo propio.

Misión
Ser la institución financiera líder en microfinanzas, en expansión progresiva a

nuevas plazas de la geografía nacional, a través de una red de oficinas
interconectadas, soportada en una organización plana y procedimientos intensivos
en tecnología de la información, aplicados por recursos humanos de alta
productividad, plenamente identificados con la organización.
Visión y Misión del Área de Operaciones
Visión
Ser reconocida como el área con mayor efectividad en sus actividades, que
permita alcanzar los objetivos trazados.
Misión
Somos un área de operaciones encargada de atender a nuestros clientes con la

mayor eficiencia y eficacia brindando el mejor servicio de toda la entidad
financiera.
FODA de la Organización
FODA de la CMAC PIURA S.A. de la Agencia Balta
Fortalezas
1. Experiencia y posicionamiento regional.

2. Adecuada política de capitalización de utilidades.
Debilidades
1. Elevada concentración de cartera en el sector inmobiliario.
2. Participación creciente de su cartera comercial.
3. Deterioro en calidad de activos.
4. Deficiencias de control interno.
Oportunidades
1. Desarrollo de nuevos productos personalizados a los distintos sectores.
2. Búsqueda de alianzas estratégicas con otras instituciones
3. Reducido nivel de bancarización a nivel nacional.
Amenazas
1. Mayor competencia en este segmento por bajas barreras a la entrada.
2. Sobreendeudamiento de los clientes
3. Injerencia política.
FODA de la Organización
FODA del área de operaciones
Fortalezas
Trabajo en equipo.
Conocimiento de trabajo.
Procedimientos bien definidos.
Oportunidad

Demanda no satisfecha por ahorros.
Ampliación del local para mejorar el área.
Debilidad
1. Deficiencia con el software.

2. Deficiencias en el tiempo de nivelación de sueldos.
3. Insatisfacción del personal.
Amenazas
1. Caída del sistema a causa del algún virus.
2. Apertura de una nueva agencia de la competencia frente a nuestra agencia.
Oportunidades.
- Aprovechando las Nuevas tecnologías actuales existentes se

harán uso de las mismas para el desarrollo e implementación del
presente proyecto de investigación para lo cual se cuenta con los
suficientes medios económicos en la empresa “Caja Municipal de
Ahorro y Crédito de Piura”.
- Utilizar la tecnología CRM
- Implementar un nuevo sistema que permita facilicitar el acceso al
auxiliar de operaciones.
- Implementar una base analítica para soporte de toma de decisiones.
- Apoyar al auxiliar de Operaciones en las tomas de decisiones
relacionadas con la gestión de la empresa.
- Oportunidad de capacitar al personal y esté apto para el cambio para
mejorar con ello la atención al cliente.

Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y
estratégico
Soluciones viables sistémicamente en el nivel operacional:
1. Implementar un sistema que permita dar seguridad al auxiliar de

operaciones en la verificación de los datos otorgados por el cliente en la
cancelación de CTS.
2. Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otras
empresas del sistema financiero. cargo ahorro por transferencia.
3. Implementar una opción en la interfaz de retiro que permita visualizar el
saldo de una cuenta para disminuir el tiempo en la atención de un retiro.
4. Implementar una opción que permita acceder a la base de datos para la
modificación en un giro registrado.
Soluciones viables sistémicamente en el nivel táctico:

Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el
área de operaciones de la Agencia Balta.
1. Realizar consolidados analíticos con información histórica en:
 Grado de satisfacción del cliente.
 Número de personas que solicitan transferencia de fondos a
otras empresas del sistema financiero. cargo ahorro por
transferencia.
 Tiempo que toma la modificación de datos en un giro
registrado.
Soluciones viables sistémicamente en el nivel estratégico:
 Aplicar CRM para mejorar las relaciones con los clientes.
 Aplicar indicadores que permitan monitorear y controlar el
proceso de operaciones.
 Aplicar Benchmarking
 Elaborar un almacén de datos históricos para el proceso de
modificación de datos en un giro registrado (Datawarehouse).
 Aplicar indicadores que permitan controlar el grado de
satisfacción de los clientes en los procesos de operaciones.

Modelo Organizacional OM2: Contexto organizacional
Descripción Centralizada en el Área de la Organización

Modelo de Unidades Organizacionales
Modelo de Casos de Uso del Negocio
Caso del uso del área de operaciones(Sistema Actual)

Agentes Internos y
Externos

Stakeholders
STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS
INTERNO EXTERNO
PROVEEDORES
EMPLEADOS
CMAC PIURA COMPETENCIA

GERENTE
ASISTENTES
ADMINISTRATIVOS
CLIENTES

Recurso de Hardware del área de la empresa
Computadoras
Actual :
01 Pentium IV (C/ Aux. de operaciones)
Propuesto:
03 Corel Dúo (Para área de OPERACIONES)
01 Servidor IBM Corel Dúo
Impresoras
Actual
1 Epson FX-1170
Propuesto
01 Lexmark 650
Telecomunicaciones
Actual
No se tiene
Propuesto
LAN ETHERNET
01 Switch 5p. 10/100
01 Router
8.1.1.2.7. Recursos de software
Recurso de Software Actual:
Sistemas Operativos
Windows XP
Recursos de software Propuesta
PHP 5.0

APACHE 2.0
POSTGRES SQL 8.1
Sistemas que Utilizan Actualmente
Todos los procesos son realizados a través del SICMAP
Sistemas Propuestos;
Un nuevo sistema que agilice las funciones del Aux. de operaciones.
Criterios de Valoración
Número de documentos en el proceso de matricula Cantidad de
documentación que se encuentra en el proceso de matricula
Tiempo de proceso de matricula: Tiempo promedio que se toma la
encargada de matrícula para realizar el registro del alumno con el año
académico vigente.
Número de quejas por familiares o apoderados sobre la atención del proceso
de matricula: Cantidad de quejas por cada uno de los usuarios que realizan la
matricula (PPFF)
Número de capacitaciones al personal en el uso de matricula vía web:
Capacitar al personal encargado de la matricula para que puedan brindar un
servicio de calidad y puedan usar correctamente el sistema que se desea
aplicar
Número de alumnos que desertaron en un año determinado por Niveles,
grados y sección: Numero de alumnos que abandonaron el colegio en un año
determinado por Niveles, grados y sección
Número de alumnos que ingresaron en un año determinado por Niveles,
grados y sección: Numero de alumnos que ingresaron al colegio en un año
determinado por Niveles, grados y sección.
Número de padres de familia capacitados para el uso de la web.

Número de padres que realizan la matricula web por Nivel, grado y sección.
Actual Cultura Organizacional del Área
1
Ilustración 2
Plantilla OM3 Modelo Organizacional: Descomposición de tarea
Descomposición de Procesos a Nivel Operacional

OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional

Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
Diagrama de Actividades propuesto a nivel operacional
Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

Tarea Realizado por Medio de
conocimiento
N° Actual Propuesto Actual Propuesto Donde Destino Actu Propuest Frecuencia Importa
al o por tiempo ncia
1 No Procesar datos Área de Área de Área de Reportes Mensualme Alta
existe históricos de los sistemas sistemas sistemas nte y
datos otorgados cuando se
por el cliente solicite
existe históricos sobre sistemas sistemas sistemas nte y
la cuando se
implementación solicite
de una interfaz
en el SICMATC
existe históricos de sistemas sistemas sistemas nte y
sobre la cuando se
deficiencia en la solicite
atención que

genera el
sistema
existe históricos de la sistemas sistemas sistemas nte y
inaccesibilidad a cuando se
la BD para la solicite
modificación de
datos de un giro
OM3 Descomposición de Tareas a nivel táctico
Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
Diagrama de caso de uso propuesto a nivel táctico
OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

N° Tarea Realizado por Donde Medio de conocimiento Intenso Importancia

1 Implementar estrategias Administrador Administrador Metodología que permita Si Alta
para dar seguridad al diseñar estrategias con la
personal de operaciones finalidad de brindar
sobre la veracidad de los seguridad a los auxiliares de
datos otorgados por el operaciones
cliente
para la implementación de diseñar estrategias con la
una interfaz que permita finalidad que exista una
la transferencia de fondos interfaz para la
a una entidad financiera transferencia de fondos
en el sistema que diseñar una opción para
permitan visualizar e saldo visualizar el saldo de la
de la cuenta al momento cuenta
que el cliente realiza el
retiro
4 Implementar estrategias Administrador Administrador Se va analizar las mejores Si Alta
para acceder a la BD para estrategias de la
la modificación de un giro competencia y se va a tratar
de utilizar dichas
estrategias mejorando a la
competencia
Diagrama de Casos de uso a nivel estratégico

Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico

Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el
Nivel Operacional, Táctico y estratégico
Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional

Medio de Poseído por Usado por Forma Lugar apropiado Tiempo correcto Calidad
conocimiento apropiada apropiada
propuestos
BD visualiza Aux. de Proceso de Si SICMATC 5’ Si
veracidad de operaciones cancelación de Cts.
datos otorgados
por el cliente
Interfaz que Aux. de Procesar Si SICMATC 7’ Si
visualiza operaciones Transferencias de
transferencia a fondos a otras
fondos empresas del sistema
financiero. Cargo
ahorro por
transferencia
Vista que Aux. de Proceso que muestre Si SICMATC 6’ Si
muestra el saldo operaciones el saldo de cuenta de
de cuenta de ahorro
ahorro
BD que permita Aux. de Registrar pedido de Si SICMATC 3’ Si
la modificación operaciones modificación de datos
de un giro de un giro registrado
registrado
Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico

Medio de conocimiento Poseído por Usado en Forma Lugar Tiempo Calidad
propuesto apropiada apropiado correcto apropiada
Datos históricos de la Área de Toma de decisiones Uso de Área 2’ Si
veracidad de los datos operaciones sobre la cancelación Datawarehouse sistemas
otorgados por el cliente
implementación de una operaciones de la transferencia de Datawarehouse sistemas
interfaz en el SICMATC fondos
deficiencia en la atención operaciones en retiro de cuenta Datawarehouse sistemas
que genera el sistema de ahorro
Datos históricos sobre la Área de Toma de decisiones Uso de Área 2’ Si
inaccesibilidad a la BD operaciones en la modificación de Datawarehouse sistemas
para la modificación de un giro registrado
datos de un giro
registrado

Fuente del Conocimiento Estratégico
Medio de Conocimiento Es posición Usado en Forma Lugar Tiempo Calidad
pospuesto apropiada apropiado correcto apropiada
Implementar estrategias para Del especialista en En el control de Uso CRM SICMATC 1 mes Si
dar seguridad al personal de Balanced Scorecard las operaciones
operaciones sobre los datos
otorgados por el cliente
Implementar estrategias para Del especialista en En el control de Uso CRM SICMATC 1 mes Si
la transferencia de fondos a Balanced Scorecard las
otra entidad financiera con el transferencias
cambio de moneda
Implementar estrategias en el Del especialista en En el control de Uso CRM SICMATC 1 mes Si
sistema que permitan CRM veces que el
visualizar el saldo de la cuenta cliente solicita
cuando el cliente solicita el retiro
retiro
Implementar estrategias parea Del especialista en En el control de Uso CRM SICMATC ¡ mes Si
la modificación de un giro Balanced Scorecard veces que
registrado modifica el giro
registrado
Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar una
tecnología e-CRM con indicadores no es muy costosa en comparación con los
beneficios.
Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente
porque se va a desarrollar los procesos con eficacia y tecnológicamente está al
alcance de la Empresa.
Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:
o Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.
o Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor
o Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse
o Conocimiento sobre identificación de indicadores
o Conocimiento sobre estadística.
o Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.
o Si existe un compromiso adecuado por parte de la Empresa, Área de sistemas,
Auxiliar de operaciones, Administrador y Personal. Está disponible el conocimiento
y las competencias del caso del área de operaciones.
o La organización y su estructura es adecuada para el desarrollo de un nuevo
sistema que de la satisfacción del cliente
o Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.

Viabilidad Económica:
o Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas
Estrategias.
o Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
Acciones sugeridas:
o Instalar un nuevo sistema con CRM para medir el grado de satisfacción de los
clientes
o Instalar indicadores de medición en la Gestión de las Operaciones
o Instalar Datawarehouse para las tomas de decisiones de Business Intelligence
relacionado con el Sistema de Gestión en el área de operaciones.
o Capacitación del personal en la implementación del nuevo sistema y los nuevos
procesos como uso CRM, DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced
Scorecard..
Modelo de Tareas
Modelo de Tareas a Nivel Operacional

Tarea Procesar cancelación de Cts.
Organización Los problemas que presentan pérdida de tiempo que genera la confirmación de la veracidad de los datos otorgados en la
carta de cese de actividades entregado por el cliente y genera insatisfacción por la demora de la confirmación
Metas y Dentro de la metas tenemos:
Valores Implementar un sistema que permita dar seguridad al auxiliar de operaciones en la veracidad de los datos otorgados por
el cliente en la cancelación de CTS.
Implementar un cubo para la toma de decisiones.
Se va a capacitar al Aux. de operaciones para el uso del nuevo sistema.
Dentro de los valores tenemos:
Cumplir con eficacia el desempeño de los procesos
Dependencia y Tarea de entrada: Cliente entrega carta dad por el empleador.

Flujo Tarea de salida: Carta del cliente, procesada y se utiliza para verificar el cese de actividades
Objetos de Objeto de entrada: Carta del cliente
manipulación Objeto de salida: Cancelación de la CTS.
Midiendo y Tiempo de procesamiento para la confirmación de la veracidad de los datos otorgados por el cliente
controlando Satisfacción de los clientes por la rapidez de la confirmación.
Número de quejas en el proceso de cancelación de CTS.
Agente Interno: Aux. de operaciones Externo: Cliente
Conocimiento Proceso realizado a diario, que consiste en la verificación de los datos otorgados por el cliente.
Recursos Actual personal-3|Software-sistema informatico|Hadware-si
Actual personal-1| Software-si| Hadware-si

Calidad y Bajar 3 minutos, se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar este porcentaje al 3%
desempeño El grado de satisfacción del cliente debe de subir de medio a alto grado de satisfacción .
TM1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Cancelación de

CTS
Tarea Datos Históricos de la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia
Organización Los problemas son que en la actualidad los clientes solicitan este servicio el cual no esta implementado y genera malestar
entre los clientes.
Valores Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro
por transferencia.
Implementar un cubo para la toma de decisiones.
Se va a capacitar al Aux. de operaciones para el uso de esta nueva opción.
Cumplir con eficacia el proceso
Cumplir con eficiencia el servicio que solicita el cliente.
Dependencia y Tarea de entrada: Solicitud de transferencias de fondos.

Flujo Tarea de salida: Si es conforme Auxiliar visa e imprime los documentos
Objetos de Objeto de entrada: Solicitud de transferencias de fondos dirigida al administrador de agencia.
manipulación Objeto de salida: Asistente administrativo verifica los documentos, si es conforme, imprime, visa y sella los documentos.
Midiendo y Tiempo de procesamiento para procesar la solicitud
controlando Numero de transferencias solicitadas por los clientes.
Número de quejas en el proceso transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro por
transferencia.
Agente Interno: Asistente administrativo Externo: Cliente
Conocimiento Proceso realizado a diario, que consiste en la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo
ahorro por transferencia.
Calidad y El tiempo para ver la opción de transferencia de fondos será de 5 y se tendrá que bajar a 3 minutos, se tiene un
desempeño porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar este porcentaje al 3%
TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Transferencias de

Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por
transferencia

Tarea Proceso retiro de cuenta de ahorro
Organización Crear una opción en la interfaz de retiro que permita visualizar el saldo de un cuenta para disminuir el tiempo en la
atención de un retiro
Valores Implementar una interfaz de retiro que permita visualizar el saldo de un cuenta para disminuir el tiempo en la atención
de un retiro Implementar un cubo para la toma de decisiones.
Se va a capacitar al Aux. de operaciones para el uso de esta nueva opción.
Cumplir con eficiencia el servicio que solicita el cliente.
Dependencia y Tarea de entrada: Solicitud de transferencias de fondos.

Flujo Tarea de salida: Si es conforme Auxiliar visa e imprime los documentos
Objetos de Objeto de entrada: Cliente entrega su documento de identidad y pasa su tarjeta de debito e ingresa su clave por el pin pad
manipulación e ingresa el monto por retirar.
Objeto de salida: se imprime visa y sella comprobante de retiro y se entrega cliente dinero copia de comprobante y DNI.
Midiendo y Tiempo de procesamiento para visualizar el saldo de la cuenta
controlando Número de clientes que solicitan el proceso.
Número de quejas en el proceso retiro de cuenta de ahorro
Agente Interno: Asistente administrativo Externo: Cliente
Conocimiento Proceso realizado a diario, que consiste retiro de cuenta de ahorro.
Calidad y El tiempo para ver la opción de retiro de cuenta de ahorro será de 5 y se tendrá que bajar a 3 minutos, se tiene un
desempeño porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar este porcentaje al 3%
TM1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Retiro de cuenta de

ahorros

TM1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Pedido de
modificación de datos en un giro registrado
Modelo de Tareas a Nivel Táctico

TM1-5 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos sobre la
cancelación de CTS

TM1-6 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de la transferencia
de fondos a otras empresas del sistema financiero .Cargo ahorro por transferencia

M1-7 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos sobre el retiro de
cuenta de ahorro

TM1-8 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de un pedido de
modificación de datos de un giro registrado
Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

TM1-9 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico para el proceso de cancelación de CTS

Modelo del Agente

OTA1 Combinación del Modelo de Tareas y Agentes

Modelo de Comunicación
Modelo de Comunicación del proceso de Cancelación de
CTS
Modelo de Comunicación

Diagrama de actividades en el Modelo de Comunicación
Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la Evaluación del

tiempo en el proceso de cancelación de CTS

Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación del
tiempo de atención en el proceso de pre-cancelacion de CTS

Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de la
satisfacción del cliente en el proceso de cancelacion de CTS.
Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de la

satisfacción del administrador por la entrega de los consolidados de datos históricos del
proceso de cancelacion de CTS

Modelo del Conocimiento
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
Task: Proceso de cancelación de CTS

DOMAIN_NAME:evaluar el tiempo de procesamiento para la cancelación de
cts,satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención , número de quejas en el
proceso de cancelacion de CTS.
GOAL:Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para la cancelacion de cts de 15
a 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes, reducir el
número de quejas del 20% al 3%, Consultar registro de cancelacion de cts.
ROLES:
INPUT:
Case_description:”Tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente, la meta
equivale de bajar de 15 a 3 minutos “
Case_especific_requeriment:”semáforos azul si el tiempo de procesamiento del
registro del cliente es <3 minutos
Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente”
Case_especific_requeriment:”Semaforo azul si el grado de satisfacción del cliente es
excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)”
Case_description:”numero de quejas en el proceso de cancelacion de cts. La meta es
que se elimine las quejas(azul), menor al 3% del total de quejas (verde), actualmente esta
en 36%(rojo)
Case_especific_requeriment:”Semaforo azul si el numero de quejas es menor al 3%”
Case_description:”consultar en una interfaz >=al 90%
Case_especific_requeriment:”Semaforo azul si es mayor al 90%, actualmente no
existe este proceso.
OUTPUT: decisión
Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul
Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde
Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ambar
Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo
Grado de satisfacción= excelente equivale a azul
Grado de satisfacción= buena equivale a verde
Grado de satisfacción=regular equivale a ambar
Grado de satisfacción= mala equivale a rojo
Número de quejas < 3 equivale a azul
Número de quejas=3 equivale a verde
Número de quejas>3 < a 10 equivale a ambar
Número de quejas>= 10% equivale a rojo
Consultar en registros de clientes >= 90% equivale a azul
Consultar en registros de clientes 90%y>= 80%equivale a verde
Consultar en registros de clientes80% y >=70% equivale a ambar
Consultar en registros de clientes70% equivale a rojo
END TASK Proceso de cancelacion de CTS
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso Cancelación de CTS

Task: Proceso de transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero
DOMAIN_NAME:evaluar el tiempo de procesamiento para la transferencia de fondos a
otras empresas del sistema financiero,satisfacción de los clientes con la rapidez de la
atención , número de quejas en el proceso de transferencia de fondos a otras empresas del
sistema financiero.
GOAL:Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para la transferencia de fondos
a otras empresas del sistema financiero de 15 a 3 minutos, aumentar el actual 40% de
grado de satisfacción de los clientes, reducir el número de quejas del 20% al 3%, Consultar
registro de transferencia de fondos .
ROLES:
INPUT:
Case_description:”numero de quejas en el proceso de transferencia de fondos a otras
empresas. La meta es que se elimine las quejas(azul), menor al 3% del total de quejas
(verde), actualmente esta en 36%(rojo)
OUTPUT: decisión
END TASK Proceso de transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de transferencia de fondos a

otras empresas del sistema financiero

Task: Procesar retiro de cuenta de ahorro
DOMAIN_NAME:evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso retiro de cuenta de
ahorro,satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención , número de quejas en el
Proceso retiro de cuenta de ahorro.
GOAL:Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Proceso retiro de cuenta
de ahorro de 15 a 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los
clientes, reducir el número de quejas del 20% al 3%, Consultar Proceso retiro de cuenta de
ahorro ROLES:
INPUT:
Case_description:”numero de quejas en el proceso de transferencia de fondos a otras
empresas. La meta es que se elimine las quejas(azul), menor al 3% del total de quejas
(verde), actualmente esta en 36%(rojo)
OUTPUT: decisión
END TASK Proceso retiro de cuenta de ahorro
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso retiro de cuenta de ahorro

Task: Procesar modificación de datos de un giro registrado
DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso de modificación
de datos de un giro registrado, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención,
número de quejas en el Procesar modificación de datos de un giro registrado.
GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Procesar modificación
de datos de un giro registrado de 15 a 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de
satisfacción de los clientes, reducir el número de quejas del 20% al 3%, Consultar Proceso
retiro de cuenta de ahorro ROLES:
INPUT:
Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente, la meta
Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es
Case_description:”número de quejas en el Proceso modificación de datos de un giro
registrado. La meta es que se elimine las quejas(azul), menor al 3% del total de quejas
(verde), actualmente está en 36%(rojo)
Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el número de quejas es menor al 3%”
Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si es mayor al 90%, actualmente no
OUTPUT: decisión
END TASK Procesar modificación de datos de un giro registrado
Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Procesar modificación de datos de un

giro registrado

Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
Task: Procesar datos históricos sobre cancelación de cts.

DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso de datos históricos
sobre cancelación de cts, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención
GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Procesar datos
históricos sobre cancelación de cts 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de
satisfacción de los clientes.
INPUT:
Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos históricos sobre
cancelación de cts, la meta equivale de bajar de 3 minutos “
Case_especific_requeriment:”Evalúa semáforos azul si el tiempo de procesamiento de
datos históricos es <3 minutos
OUTPUT
Decisión:
END TASK Procesar datos históricos sobre cancelación de cts
Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre cancelación
de cts.

Task: Procesar datos históricos sobre la transferencia de fondos a otra entidad financiera
sobre la transferencia de fondos, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención
históricos sobre la transferencia de fondos 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de
INPUT:
Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos históricos sobre la
transferencia de fondos, la meta equivale de bajar de 3 minutos “
OUTPUT
Decisión:
END TASK Procesar datos históricos sobre la transferencia de fondos a otra entidad
financiera
Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre la

transferencia de fondos a otra entidad financiera

Task: Procesar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro
sobre retiro de cuenta de ahorro, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención
históricos sobre retiro de cuenta de ahorro 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de
INPUT:
retiro de cuenta de ahorro, la meta equivale de bajar de 3 minutos “
OUTPUT
Decisión:
END TASK Procesar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro
Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre retiro de
cuenta de ahorro

Task: Procesar datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado
sobre modificación de datos de un giro registrado, satisfacción de los clientes con la
rapidez de la atención
históricos sobre modificación de datos de un giro registrado 3 minutos, aumentar el actual
40% de grado de satisfacción de los clientes.
INPUT:
modificación de datos de un giro registrado, la meta equivale de bajar de 3 minutos “
OUTPUT
Decisión:
END TASK Procesar datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado
Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre modificación
de datos de un giro registrado

Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
Task: Implementar estrategias de CRM para mejorar la calidad de servicio en la gestión de

la cancelación de CTS
DOMAIN_NAME: Implementar estrategias CRM
GOAL: Meta de la tarea. Implementar estrategias CRM para mejorar la calidad de servicio
en la gestión de la cancelación de CTS
ROLES:
INPUT:
Case_description :”Evalua el aumento de volumen de los clientes en el proceso “
Case_especific_requeriment:”evalua semáforos verde si aumenta el volumen de
procesos en 10 %si fuera menor seria rojo
OUTPUT
Decisión: aumento de clientes >= 10% equivale a verde
Aumento de clientes< 10% equivale a rojo
END TASK Implementar estrategias de CRM para mejorar la calidad de servicio en la
gestión de la cancelación de CTS
Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico para Implementar estrategias de CRM para
mejorar la calidad de servicio en la gestión de la cancelación de CTS
Fase 2 de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales: Nivel

Estratégico basado en el Mapa Estratégico para mejorar la gestión de los procesos con
E-CRM en el Área de operaciones de la caja PIURA
Mapa Estratégico para mejorar la gestión de los procesos con E-CRM en el

Área de operaciones de la caja PIURA


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En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la organización tiene

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1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General

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Proceso Cancelación de CTS.

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Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado

Proceso Cancelación de CTS.

 Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos

Sistemas De información Gerencial Página 14

 Implementar estrategias para brindar seguridad al personal de operaciones

Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema

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1.4.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para

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Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico

1.4.2 Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la

Sistemas De información Gerencial Página 17

de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business

1.4.3 Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la

Sistemas De información Gerencial Página 18

cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma

1.4.4 Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles

1.4.5 Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones

Sistemas De información Gerencial Página 19

1.5 Formulación del Problema de Investigación

1.6 Definición de Variables

1.7 Hipótesis de la investigación

1.8 Diseño de Contrastación

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en

Sistemas De información Gerencial Página 20

Sistemas De información Gerencial Página 21