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LE DRH DE DEMAIN ET LA CRÉATION DE VALEUR

Hadj Nekka

Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »

2005/2 n° 4 | pages 139 à 156


ISSN 1768-5958
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.inforevue-management-et-avenir-2005-2-page-139.htm
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Le DRH de demain
et la création de valeur
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par Hadj Nekka

Résumé Les réflexions relatives au rôle de la Fonction Ressources Humaines


dans la création de la valeur sont nombreuses. Cet article s'appuie sur
les principales contributions dans ce domaine et défend la thèse selon
laquelle les compétences des dirigeants sont un préalable à un manage-
ment des ressources humaines qui se veut créateur de valeur pour l'en-
semble des parties prenantes. Le constat est simple : il suffit pas d'ad-
mettre que les choix fondamentaux des dirigeants sont porteurs de
sens notamment pour les salariés et les actionnaires et rendent leur
implication dans les projets de l'entreprise sans failles. C'est dans ce
cadre qu'un management des ressources humaines ayant pour vocation
de mobiliser les hommes en faveur de l'action collective gagne sa place
et prouve son efficacité et sa contribution aux performances dans l'or-
ganisation.

Abstract The reflections relating to the role of the Human Resources Function
in the creation of the value are numerous.This article take support on
the principal contributions in this field and defends the thesis accor-
ding to which competences of the leaders are a precondition to a
human resources management which wants to be creative value for
the stakeholdres. The report is simple : it is not enough to admit the
fundamental choices of the leaders are carrying direction in particular
for the employees and the shareholders in order what to reinforce
their implications. In this framework human resources management
having for vocation to mobilize the men in favour collective action
gains its place and proves its effectiveness and its contribution of the
organizational performances.

Actuellement, il est de plus en plus fréquent d'affirmer que le capital humain et intel-
lectuel est la principale source d'avantage concurrentiel. Dans cette perspective, la
théorie des ressources constitue un cadre conceptuel essentiel pour comprendre
comment les processus RH génèrent un avantage concurrentiel susceptible de créer
de la valeur. Or, les réflexions sur la valeur expriment les contradictions socio-poli-
tiques auxquelles les décideurs se trouvent confrontés.Il s'agit d'un formidable enjeu
pour les sciences de l'action d'apporter des réponses pratiques face à la difficulté des
décisions et des choix. Dans ce domaine, nous travaillons sur des représentations,
rarement sur des données objectives ce qui fait que les régulations concurrentielles
ne sauraient se comprendre sans les acteurs qui les construisent, et notamment sans

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les organisations (Brechet et Desreumaux, 1998). Dans cette perspective, une GRH
efficace trouve sa véritable dimension dans la mesure où les organisations,les acteurs
et les pratiques managériales sont nécessaires pour expliquer la construction intel-
lectuelle et concrète de l'action et des régulations. Cet article se veut d'abord un
appui à la nécessité d'innover en matière de pratique RH et que cette innovation ne
peut se faire sans le rôle actif et responsable des dirigeants. Ainsi, nous misons sur
l'importance des dirigeants parmi les autres parties prenantes (PP) des organisations.
Notre raisonnement s'appuie sur le fait que le processus de création de valeur reste
le même qu'il s'agisse d'activités nouvelles ou d'activités familières. La seule diffé-
rence c'est que dans le premier cas de figure, le processus de création de valeur
indique qu'on mise sur des idées, des projets dans des domaines d'activités promet-
teurs tandis que dans le second cas, la création de la valeur se fait à partir de l'exploi-
tation d'activités classiques mais comptant sur la discipline, la rigueur, la loyauté et le
professionnalisme des salariés. Peu importe le cas de figure, les dirigeants sont la PP
la plus importante. En effet, si l'actionnariat est fortement dilué cela signifie davan-
tage que le dirigeant doit convaincre et communiquer avec son environnement
externe et interne. En revanche en cas d'actionnariat concentré, les dirigeants auront
face à eux des actionnaires matures et plus influents.Ainsi, les qualités de communi-
cation et de conviction des dirigeants sont non seulement indispensables mais doi-
vent être d'un niveau supérieur.

Notre approche, sous réserve de validation empiriques ultérieures, peut trouver une
sorte de crédit à partir des réflexions cherchant à distinguer la notion de valeur de
celle de la performance. Les travaux récents de Bayad, Leymarie et Schmitt (2002)
retiennent toute notre attention. Pour eux, la valeur dépend non seulement des anti-
cipation du jugement des clients par le dirigeant, mais surtout des décisions qui vont
en découler et de la mise en acte de ces décisions, c'est de la traduction dans les faits
de cette anticipation que naissent les produits et les services de l'entreprise. Quant
à la performance, elle réside dans les actions qui permettent de concrétiser l'antici-
pation du jugement des clients par le dirigeant, ses actions se traduisent par la fixa-
tion de buts, par la mesure du degré d'accomplissement des objectifs. Performance
et valeur sont deux notions indissociables mais sans relation mécanique : une entre-
prise peut être performante sans pour autant que le marché sanctionne le produit ou
le service favorablement et inversement. L'hypothèse soulevée par ces auteurs, à
savoir le lien entre performance et valeur peut être assuré par la vision du dirigeant,
rejoint dans une certaine mesure nos propos.

La présentation qui suit s'articule autour de deux parties. La première partie tente de
faire un point non exhaustif sur les travaux empiriques traitant de la relation entre
GRH et performance ou création de valeur et la seconde partie a pour objectif de
montrer l'importance et la responsabilité du dirigeant en tant que PP dans la création
d'un potentiel pour la fonction RH à créer de la valeur. Nous tenterons de montrer
lorsque les compétences du dirigeant s'exercent pleinement, la GRH augmente ses
chances de contribuer à la création de la valeur.

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1. GRH et création de valeur :
un débat riche mais inachevé
L'examen des relations pouvant exister entre la GRH et la performance organisation-
nelle montre la complexité de l'analyse et les résultats obtenus indiquent que d'autres
pistes d'exploration sont nécessaires. En s'appuyant sur des travaux récents dans le
domaine, nous montrerons que le débat évolue et tend à ne pas étouffer les tenta-
tives pour bien rendre compte des liens entre GRH et création de valeur.En effet,une
place importante est de plus en plus laissée à une conception élargie de la valeur.

1.1. Contribution de la GRH à la valeur financière


La gestion des ressources humaines semble constituer un facteur déterminant dans
l'atteinte des objectifs organisationnels. La littérature scientifique propose plusieurs
approches théoriques pour tenter d'expliquer le lien de causalité pouvant exister
entre les activités de GRH et la performance de la firme.Arcand et al. (2002) préci-
sent que cette littérature contient trois approches principales à savoir les logiques
de contingence, configurationnelle et universaliste des ressources humaines. L'ap-
proche de contingence postule que les activités de GRH n'ont d'effets réels sur la per-
formance organisationnelle que lorsque ces dernières sont correctement alignées sur
la stratégie de l'organisation (arrimage externe). Par ailleurs, l'approche universaliste
reconnaît qu'il existerait un certain nombre d'activités ou pratiques RH qui, indépen-
damment du contexte organisationnel, auraient une incidence positive sur le niveau
de performance de la firme. Enfin, l'approche configurationnelle des ressources
humaines reconnaît deux hypothèses fondamentales. D'une part, la GRH n'a de réels
effets sur la performance organisationnelle que dans la mesure où elle parvient à
constituer un regroupement cohérent de pratiques RH (arrimage interne). Lorsque
les pratiques liées à un système de GRH présentent une forte cohérence interne ou
une forte complémentarité entre elles, l'effet global de ce système sera, pour l'orga-
nisation, plus important que la somme des effets individuels que chaque pratique
aurait engendré (effet synergique des pratiques). D'autre part, l'effet potentiel du sys-
tème de GRH sur le niveau de performance organisationnel sera d'autant plus impor-
tant s'il est en mesure de s'harmoniser (arrimage externe) aux principales caractéris-
tiques de l'organisation telle que la stratégie par exemple. Même si cette approche
est de plus en plus étudiée en GRH, il y a eu peu d'intérêt manifesté par les études
empiriques tentant de valider l'ensemble de ses postulas.

Baron et Kreps (1999a, 1999b) citent deux raisons principales pour montrer l'intérêt
du regroupement des pratiques RH.Premièrement,ils affirment que le regroupement
des pratiques de GRH en un système cohérent permet à l'entreprise de profiter de
bénéfices dits techniques. Deuxièmement, plus les pratiques de GRH présentent un
fort niveau de consistance interne, plus elles auront tendance à véhiculer un seul et
même message à l'ensemble des employés, permettant ainsi à ces derniers de mieux
saisir les multiples attentes que l'organisation entretient à leur endroit, tout en adop-
tant les comportements recherchés par l'entreprise. Les travaux empiriques réalisés

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dans des petites et grandes aciéries américaines indiquent clairement que la présence
de système cohérents de pratiques de GRH, principalement ceux constitués d'activi-
tés mobilisatrices, permet à la firme d'accroître, de façon plus que proportionnelle,
son niveau d'efficacité organisationnelle. D'autres travaux cherchant à valider de
façon complète le modèle configurationnel dans le secteur bancaire ou automobile
signalent que les effets combinés de certains pratiques RH, notamment celles de
nature mobilisatrice, semblent permettre aux organisations d'accroître leur niveau
d'efficacité davantage que ne l'aurait fait la somme des effets individuels que chaque
pratique aurait autrement engendré.En poussant plus loin l'analyse,ils montrent aussi
que les effets combinés des pratiques de GRH étaient d'autant plus significatifs
lorsque les regroupements de pratiques étaient correctement alignés sur des facteurs
de contingence comme la stratégie de l'entreprise. En outre, des recherches effec-
tuées dans le secteur américain de fabrication de produits métalliques, du vêtement
ou encore dans le secteur manufacturer,précisent toutes les trois que la performance
organisationnelle semble maximisée lorsqu'un regroupement de pratiques mobilisa-
trices de GRH correspond à d'importants éléments contingents tels que la structure
de production ou la stratégie de l'entreprise. Ces recherches ne sont pas en mesure
de montrer une égalité entre les différents systèmes de GRH. De ce fait, seuls les sys-
tèmes composés de pratiques mobilisatrices semblent en mesure d'accroître la per-
formance organisationnelle.Ces conclusions vont à l'encontre du principe de contin-
gence inhérent à l'approche configurationnelle des ressources humaines et poussent
des auteurs comme Arcand et al.(2002) à formuler deux hypothèses,la première sup-
pose plus grande sera la similarité entre le système de travail retrouvé dans l'organi-
sation et le système de travail théorique, meilleure sera la performance organisation-
nelle et la deuxième hypothèse précise plus grande sera la similarité entre le système
de travail retrouvé dans l'organisation et le système de travail théorique, et plus cette
dernière sera liée à une stratégie d'affaires correspondante, meilleure sera la perfor-
mance organisationnelle. Le test de ces hypothèses a été effectué sur la base d'infor-
mation collectées auprès de 46 coopératives financières canadiennes de petite et
moyenne dimension. Leur résultats conduisent à constater que plus les pratiques RH
mises en œuvres semblent cohérentes,meilleures seront les performances liées à l'in-
dice de satisfaction et les auteurs ne sont pas en mesure d'expliquer la variation de
l'efficacité financière. D'autre part, les résultats associés à la deuxième hypothèse
montrent plus les activités de GRH implantées seront cohérentes et plus ces der-
nières évolueront dans un cadre organisationnel favorable, meilleur sera l'indice de
satisfaction ainsi que l'efficacité des RH.Parallèlement,il n'est pas possible de prédire
une quelconque efficacité financière.Leur données montrent sans aucune ambiguïté
que ce n'est pas par la double harmonisation que les entreprises pourront maximi-
ser leur niveau de satisfaction ainsi que l'efficacité RH. Dans l'état actuel des choses,
même si la relation GRH et performance organisationnelle n'est pas scientifiquement
totalement prouvée, la piste reste très pertinente. A travers la présentation de ces
recherches, on s'aperçoit que la contribution de la GRH à la performance organisa-
tionnelle n'est pas réductrice comme nous avons l'habitude de le constater dans les
approches classiques à court terme à dominance financière. Il s'agit tout de même
d'une analyse plus ou moins implicite en terme d'avantage concurrentiel.

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1.2. Contribution de la GRH à la création de la valeur en termes
d'avantage concurrentiel
La théorie de la ressource cherche à expliquer la performance de la firme par les
ressources de l'entreprise et leur mise en œuvre qui constitue la compétence spé-
cifique de la firme. Il y a un consensus pour considérer les ressources humaines
comme la source d'avantage concurrentiel durable et les compétences des salariés
sont l'une des ressources fondamentales de l'entreprise : elles sont incluses dans les
ressources humaines pour Barney (1991), elles font implicitement partie des res-
sources organisationnelles pour Grant (1991), et elles sont un des éléments consti-
tutifs de la compétence de l'entreprise pour Azoulay et Weinstein (2000). Cepen-
dant, les RH ne sont source d'avantage concurrentiel que si des pratiques de GRH
sont mise en place dans les entreprises (Wright et al., 1994). Contrairement aux sys-
tèmes de GRH qui se développent dans le temps, les pratiques de GRH prises sépa-
rément peuvent être imitées (Lado et Wilson 1994). Les systèmes de GRH sont
uniques à une entreprise particulière et créent une valeur humaine spécifique pou-
vant affecter l'avantage concurrentiel.De bonnes pratiques RH bien enracinées dans
l'entreprise permettent de créer, de maintenir et de développer les compétences
des salariés : le développement des pratiques telles que les systèmes de sélection,
d'appréciation, de formation et de rémunération destinés à attirer, identifier et rete-
nir le personnel de grande qualité, visent cet objectif. Il est important de distinguer
deux approches pour préciser le poids que possède la fonction RH dans la création
de la valeur. Nous examinerons successivement l'approche relative au positionne-
ment stratégique et l'approche processus.

1.2.1. L'approche relative au positionnement stratégique de la fonction RH

Mbengue et Petit (2001) expliquent que les relations entre la stratégie et la GRH ont
été examinées dans la littérature sous deux angles.Certains chercheurs ont essayé de
savoir quand et comment la GRH devait intervenir dans le processus stratégique. Ce
courant contient deux approches : une approche réactive qui considère que les res-
ponsables de GRH ne participent pas à l'élaboration de la stratégie mais qui se
contentent de formuler et de mettre en place les politiques RH nécessaires et adap-
tées ; et une autre approche proactive qui signifie que la participation des DRH au
processus stratégique doit commencer dès la phase de formulation de la stratégie.
D'autres chercheurs sont centrés sur l'étude des correspondances entre types de stra-
tégie et types de politique RH.L'hypothèse est que les attitudes et les comportements
qui sont requis de la part du personnel pour les différents types de stratégies adop-
tés par l'organisation, ne sont pas les mêmes et que, par conséquent, les politiques
RH qui sont censées conduire à ces attitudes et comportements spécifiques au type
de stratégie varieront également en fonction de ladite stratégie. La relation entre stra-
tégie et GRH est contingente à la stratégie en question. Dans cette optique, des cher-
cheurs ont développé des modèles d'adéquation entre les pratiques de GRH et la stra-
tégie des organisations.

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Plusieurs recherches s'inscrivent actuellement dans le courant proactif,mais tant que
la relation entre GRH et création de valeur n'est pas encore clairement établie la ques-
tion du positionnement par rapport à la stratégie demeure.Ceci est d'autant plus vrai
car la thèse selon laquelle certaines politiques et pratiques RH prises isolément ou
en groupes sont susceptibles de créer un avantage concurrentiel durable est criti-
quée par plusieurs auteurs. Parmi, les tenants de cette thèse on peut citer Sparrow et
al. (1994), Pfeffer (1998) ou encore O'Reilly et Pfeffer (2000). Dans l'état actuel des
choses,on ne peut valider une relation positive ou négative entre GRH et création de
valeur. En effet, les positions des chercheurs sur ce sujet, notamment celles de Bec-
ker et Gerhart (1996), restent clairement contradictoires. Les travaux de McMahan et
Coll (1997) tentent de mesurer la valeur créée par la GRH en s'appuyant sur plusieurs
indicateurs tels que le moral, la loyauté, la qualité de service client, les compétences,
le travail en équipe,accidents du travail,qualité du produit ou encore la performance
économique. Le problème est que ces indicateurs sont d'une diversité telle que l'on
ne sait pas de quelle valeur il s'agit. En plus, les résultats obtenus sont peu significa-
tifs dans la mesure où l'approche utilisée est limitée aux pratiques RH. Dans ce
contexte, il faut faire appel aux approches en termes de processus.

1.2.2. L'approche en termes de processus

On estime que les pratiques RH ne créent pas,par elles-même,d'avantage concurren-


tiel car elles sont connues et imitables (d'Arcimoles, 2001). Pour répondre à cette dif-
ficulté, une nouvelle approche a été développée par Amit et Belcourt (1999). En par-
tant de la théorie des ressources et la théorie institutionnelle, ces derniers donnent
une définition des processus RH en insistant notamment sur leur ancrage dans la cul-
ture et les normes sociales de l'entreprise tout en s'inscrivant dans des mécanismes
dynamiques et spécifiques pour attirer, socialiser, motiver, évaluer et récompenser le
personnel. Le caractère dynamique des processus RH intègre l'idée de leur évolution
et de leur modification permanente pour influencer et s'adapter à la stratégie. Dans
la lignée de la théorie des ressources, il est de plus en plus admis qu'un avantage
concurrentiel par les ressources humaines ne se laisse pas facilement comprendre ni
imiter (d'Arcimoles,2001).Il tient plus à la nature du capital humain qu'aux pratiques
RH plus facilement connues et imitables. En ce sens, cette théorie a incité beaucoup
de chercheurs en GRH à s'interroger sur les dimensions RH susceptibles de procurer
à la firme un avantage concurrentiel durable dans des travaux théoriques ou empi-
riques.Ainsi, Besseyres des Horts (2002) défend la thèse selon laquelle il n'y a pas de
relation directe entre les processus RH et la création de valeur mais plutôt une rela-
tion médiatisée par le développement préalable d'un avantage concurrentiel
construit sur des processus RH qui ont les caractéristiques de ressources valorisantes,
spécifiques, non imitables, et non substituables. Ces développements accordent une
place importante à une conception élargie de la notion de la valeur.

Pour tester ce type d'hypothèse, les données empiriques sont très rares au point où
certains s'appuient sur des études réalisées par des cabinets de conseil. Par exemple,
il est intéressant, grâce à la dimension technologique, de faire allusion aux deux

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études de cas mobilisées par Besseyres des Horts (2002). La première étude porte
sur l'impact d'un index de capital humain et la création de valeur boursière et révèle
pour la première fois que les TIC dans les RH comme créatrices de valeur boursière
à hauteur de 6,5 % de la valeur créée.Ainsi, il admet que le e-RH crée de la valeur
pour l'actionnaire par le développement d'un avantage concurrentiel (meilleure
qualité de service aux clients internes, une réduction sensible des coûts et une amé-
lioration des transactions). Cette étude n'a pas la qualité scientifique d'une
recherche académique et ne tient pas compte des autres facteurs pouvant interfé-
rer dans la relation e-RH et création de valeur. La seconde étude s'intéresse plus spé-
cifiquement à l'impact du e-RH sur la performance des entreprises.Cette étude a été
réalisée en 2001 aux USA et elle a concerné 649 entreprises regroupant près de
4 millions de salariés. Le but de cet étude était de valider l'hypothèse d'une relation
probable entre la progression du e-RH et la performance RH. Les résultats de l'étude
indiquent qu'il n'y a pas de relation entre la progression du e-RH et la performance
RH : plus d'investissements en e-RH ne signifie pas une performance RH supérieure.
Ainsi, quatre types d'entreprises ont pu être distingués ce qui a permis de montrer
une relation non linéaire entre le développement du e-RH et la création de valeur :
les entreprises qui investissent assez peu dans les e-RH ont de très bons résultats RH
pendant que d'autres qui investissent de façon importante dans le e-RH n'obtien-
nent pas les résultats RH espérés. En revanche, pour les stars le e-RH semble créer
de la valeur non seulement pour l'actionnaire mais aussi pour le client et le salarié.
Besseyres des Horts (2002) exploite ce résultat non linéaire en indiquant qu'il s'ins-
crit clairement dans le cadre conceptuel de la théorie des ressources : le e-RH est
potentiellement à la source d'un avantage concurrentiel pour les entreprises stars
en leur permettant de développer des processus représentant des ressources valo-
risantes, spécifiques, non imitables et non substituables.

Les réflexions sur la valeur posent le problème de sa conception, de sa constitution


et de sa répartition, dans et par les organisations. Ces tentatives empiriques sont loin
de rendre compte de toute la richesse du concept. On apprend beaucoup sur le
concept de la valeur, lorsqu'on s'appuie sur les travaux ayant cherché d'interroger le
rôle du marché et de l'organisation dans l'agencement et la régulation des activités
économiques. Les organisations perçoivent les contraintes de leur environnement,
s'en affranchissent d'ailleurs parfois, trouvant des réponses originales, et participent
largement à la construction intellectuelle et concrète de l'environnement qu'elles
rencontrent. Elles sont des lieux d'entreprise et d'apprentissage, ingrédient fonda-
mentaux des processus de création de valeur. L'entreprise vaut plus par la valeur
qu'elle conçoit et crée que par les économies de coût qu'elle autorise. C'est dans ce
contexte que la méthode des cas apparaît comme incontournable pour explorer la
capacité de la fonction RH à créer de la valeur.Ainsi, les données empiriques qui pré-
cèdent ne sont qu'un début de validation de la relation entre e-RH et création de
valeur, le champ reste largement ouvert. D'autres travaux empiriques très récents,
reprenant l'idée selon laquelle certaines pratiques de GRH peuvent contribuer à amé-
liorer les résultats de l'entreprise,fournissent des conclusions sur la valeur potentielle
des RH d'une entreprise même s'ils ne parviennent pas à tester parfaitement la théo-
rie de la ressource (Barraud-Didier et Guerrero, 2002). Pour l'instant, on se contente

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de retenir l'idée selon laquelle le e-RH n'est sans doute pas la clé de l'avantage concur-
rentiel, mais qu'il peut par contre permettre de développer un capital humain qui
représente une ressource valorisante, spécifique, non imitable et non substituable.

2. La fonction Ressources humaines en tant que garante


de la responsabilité des dirigeants
Cette partie cherche à montrer que le dirigeant est la PP la plus importante dans le
sens où il est le seul qui a les facultés et les possibilités permettant l'obtention de la
mobilisation des autres PP ainsi que leur adhésion aux objectifs de l'organisation. Il
s'agit de préciser que cette importance parmi les autres PP se conjugue avec la res-
ponsabilité. La complexité de la notion de la valeur est telle qu'il a besoin, pour agir
efficacement,d'une légitimité exemplaire pour réaliser les arbitrages nécessaires sans
pour autant remettre en cause la pérennité de l'entreprise. Cette dernière dépend de
la capacité de ses dirigeants à créer suffisamment de valeur, richesse ou satisfaction
pour ses groupes importants de PP sans favoriser un groupe au détriment des autres
(Clarkson, 1995). Les dirigeants en tant que PP de l'entreprise jouent un rôle impor-
tant mais avec une lourde responsabilité.

2.1. Parties prenantes de l'entreprise : rôle et responsabilité


du dirigeant
L'approche théorique des PP peut être normative, instrumentale ou simplement des-
criptive10. Ici, l'approche descriptive nous paraît suffisante, elle permet d'identifier les
PP par leurs traits saillants (Mitchell & al., 1997). Ces derniers partent des travaux de
Freeman (1984) pour définir la notion de PP : « une PP d'une organisation est tout
groupe ou individu qui peut affecter ou qui est affecté par la réalisation des objectifs
de l'organisation ».L'identification des PP s'effectue selon trois attributs à savoir le pou-
voir d'influence sur l'organisation, la légitimité de sa relation avec l'organisation et l'ur-
gence de la satisfaction de ses exigences par l'organisation11.Autour de ces trois attri-
buts,on peut distinguer plusieurs catégories de PP12.Le rôle des PP dans le management
de l'organisation est fortement mis en évidence par la théorie de la dépendance en res-
source et le pouvoir, plus ou moins formalisé de chacune, en souligne le caractère stra-

10
Normative au sens du comment les managers doivent-ils négocier avec les PP ? et instrumentale pour
associer les moyens et les fins.
11
Voir Capiez et Girlando (2002).
12
Les PP latentes possèdent un seul attribut et ont une faible influence sur l'action des dirigeants, il s'agit
des PP dormantes, comme d'anciens salariés victimes d'un licenciement collectif qui ont un pouvoir
d'intervention par le canal des médias ou de la justice, des PP discrétionnaires telles que les chambres
consulaires à implication limitée dans le développement local et des PP exigeantes comme les écolo-
gistes isolés. Les PP vigilantes avec deux attributs ont une influence modérée. C'est le cas des PP domi-
nantes comme les représentants des actionnaires, des créanciers importants des collectivités publiques
au sein du conseil d'administration,des PP dépendantes comme des groupements écologistes,et des PP
dangereuses comme des groupes d'activistes utilisant le sabotage. Les PP définitives, avec les trois attri-
buts ont le maximum d'influence sur la gestion de la firme. Il s'agit essentiellement des coalitions d'ac-
tionnaires avec des revendications immédiates.

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Le DRH de demain et la création de valeur
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tégique (Frooman, 1999 ; Gioia, 1999). La survie et la pérennité d'une organisation
dépendent des ressources de son environnement. La dépendance de l'organisation vis
à vis des PP est fonction de leur essentialité pour le fonctionnement de l'organisation,
leur degré de pouvoir sur l'organisation et la rareté de la ressource qu'elles constituent.
Dans cette approche, les organisations sont une coalition d'intérêts variés influencée
par les acteurs qui contrôlent les ressources critiques et retiennent l'attention des diri-
geants (Cyert et March,1963 ;Pfeffer et Salancik,1978).La firme est perçue en tant que
nœud de contrats entre les autres PP et les dirigeants considérés comme l'organe cen-
tral chargé de concilier les divers intérêts (Hill et Jones,1992).Le dirigeant joue un rôle
important, il est un modérateur essentiel de la relation qui lie l'entreprise aux PP.

Pour gérer sa dépendance, le dirigeant a tendance à répondre en priorité aux exi-


gences des groupes de l'environnement qui contrôlent les ressources. Comme les
ressources sont limitées en temps et en argent, l'organisation ne peut traiter en
même temps et de la même façon toutes les demandes des PP.En s'appuyant sur une
analyse comportementale, Kahneman et Tversky (1979) estiment que les dirigeants
ont tendance à prendre plus de risques pour éviter des pertes et beaucoup moins
pour réaliser des gains. En fait, tout dépend du contexte, Jawahar et Mclaughlin
(2001) supposent que, s'il n'y a pas de menaces sur la survie, l'organisation adopte
une stratégie d'évitement du risque en répondant également aux demandes de
toutes les PP. Dans le cas contraire, l'organisation adopte une stratégie risquée, en
répondant activement aux exigences des PP qui constituent une menace de perte
au détriment des autres PP. Le renforcement des pouvoirs des actionnaires ne doit
pas occulter le fait que de plus en plus d'autres PP attendent de l'entreprise d'autres
formes de création de valeur. Ramirez et Wallin (2001) défendent une conception
élargie de la création de valeur aux investisseurs, clients, salariés et/ou leurs repré-
sentants, fournisseurs, autorités de régulation. Certains vont jusqu'à proposer des
mesures de la valeur client ou la valeur salariée (d'Arcimoles, 2001). L'autre piste
reflétant la montée en puissance de ce genre d'idée est l'intérêt croissant accordé
au développement durable. Malgré cet élargissement du concept de création de
valeur, la GRH continue à se situer dans une relation de dépendance totale par rap-
port à la stratégie notamment financière. Les travaux de Sickles (1999) considèrent
sans ambiguïté la GRH comme une simple fonction support d'un processus straté-
gique créant de la valeur principalement pour l'actionnaire. Depuis 1996, l'ANDCP
a vivement critiqué ce rôle (Besseyre-Des-Horts, 2002).

Après avoir essayé de mettre l'accent sur le rôle important du dirigeant en tant que
partie prenante, le deuxième volet de notre analyse est sa grande responsabilité. Un
management professionnel doit se rendre compte des attentes de tous les acteurs
composant son environnement. Même s'il est difficile de les satisfaire tous et au
même moment, il doit préserver sa légitimité. Cette légitimité est la seule capable de
lui assurer une certaine capacité d'action dans un environnement complexe. Nous
pensons qu'une gestion des ressources humaines efficace non seulement elle contri-
bue à cette légitimité mais crée aussi des marges de manœuvres en augmentant les
capacités des dirigeants à satisfaire les PP. Bien entendu, l'état actuel des connais-
sances ne facilite pas la tâche. On se trouve dans l'absence d'une véritable articula-

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tion des points de vue des différentes disciplines et d'une lecture théorique fédéra-
trice (Brechet et Desreumaux,1998) conduisant à l'éclatement du concept de valeur.
Le problème réside davantage dans les arbitrages à effectuer que dans l'articulation
des points de vue : dans l'entreprise, la valeur pour l'actionnaire, point de vue privilé-
gié en finance, et des autres PP plus généralement est conditionnée par la création
de la valeur pour les clients, point de vue de la stratégie et du marketing, elle-même
fonction de la valeur des ressources et de leur combinaison (point de vue des autres
disciplines et de la stratégie). Mais le problème de cette articulation, exprimant une
certaine hiérarchie des préoccupations et des PP, réside non seulement dans les arbi-
trages entre acteurs mais aussi dans le temps que les gouvernants de l'entreprise sont
censés passer pour les atteindre. L'un des apports des sciences de gestion au thème
de la valeur est de contribuer à analyser et à traiter ces arbitrages. La difficulté de l'ar-
bitrage est telle que le professionnalisme des dirigeants doit être exemplaire. Dans
les arbitrages entre la valeur à court terme et la valeur à long terme, par exemple, on
trouve plus fondamentalement des tensions entre la logique de l'innovation, du
renouvellement des compétences et la logique du confortement de l'exploitation des
compétences actuelles. Le rôle du dirigeant est fondamental et ses choix sont déter-
minants dans la mesure où la création d'un potentiel de création de valeur, et l'inves-
tissement dans les capacités de demain, se font inévitablement au détriment de la
création actuelle de valeur sur la base des capacités existantes. Des dirigeants com-
pétents permettent l'émergence des pratiques managériales recherchant parfois
moins la fixation d'objectifs, d'indicateurs ou de normes, que la construction de sens
en commun.

2.2. Les retombées de la notion de la valeur en terme théorique


et pratique
Dans l'ensemble, les disciplines de sciences de gestion explorent les différentes
facettes du processus de création et de gestion de valeur par les entreprises13. Bré-
chet et Desreumaux (1998) dressent deux constats sur ce processus. Dans un pre-
mier temps, ils signalent une tension entre deux conceptions ou deux perspectives
de l'entreprise et deux regards sur le processus de création de valeur : la perspective
production et la perspective échange.Autrement dit, les sciences de gestion considè-
rent que l'on peut créer de la valeur par production ou par arbitrage en déplaçant un
produit d'un marché à un autre. Cette tension constitue, avec les débats relatifs aux
conceptions possibles de la rationalité,l'une des lignes de force sur la base desquelles
se différencient les principales théories de l'entreprise14. Le deuxième constat qui
s'impose est celui d'un certain éclatement du traitement du thème.Aucune discipline

13
Pour plus de détails, voir Brechet et Desreumaux (1998).
14
La théorie économique classique suppose que l'entreprise est une fonction de production dirigée par
un décideur unique, la théorie de l'agence considère l'entreprise comme arrangement contractuel opti-
mal, la théorie des coûts de transaction opte pour une vision de l'entreprise comme adaptation institu-
tionnelle aux défaillances du marché et la théorie évolutionniste précise que l'entreprise est un réper-
toire de routines et de connaissances.

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de science de gestion ne maîtrise l'ensemble du sujet et chacune tend à l'aborder du
point de vue privilégié d'une catégorie de PP à l'entreprise15.

Les acteurs ayant pour mission de découvrir de nouvelles pratiques RH augmente-


ront leur chances de succès, d'une part, en gardant bien à l'esprit que les sciences de
gestion font explicitement ou implicitement un large usage du modèle
incitations/contributions,et d'autre part,chaque discipline les composant à tendance
à considérer que parmi les PP en présence il en est de plus importantes que d'autres
qu'il faut éviter de mécontenter. L'apport des gestionnaires gagnerait certainement
en apportant une attention égale aux différentes parties. Même si pour l'instant ce
positionnement est loin d'être prioritaire,on pourrait faire un certain nombre de pro-
grès à condition de prendre conscience de deux types de difficultés. Premièrement
dans un souci d'aide à la décision, la volonté de chiffrer les paramètres de l'équation
de la création de valeur et de promouvoir des comportements de maximisation ou
d'optimisation, même si la rationalité des agents est limitée, font qu'on assiste à un
glissement vers une problématique où le souci de minimisation des coûts surclasse
celui des sources de création de valeur. Ceci est renforcé par les emprunts croissants
que font les sciences de gestion à certaines théories économiques de l'organisation,
comme la théorie des coûts de transaction16.Deuxièmement,le traitement de la ques-
tion de la valeur par les gestionnaires est dominé par une approche en termes com-
paratifs.Comme le thème est abordé dans une optique de sources d'avantage concur-
rentiel,on s'intéresse davantage à la question de savoir comment créer plus de valeur
que les concurrents, selon des critères admis, qu'à ceux de la valeur elle-même. Dans
cette perspective, les théories économiques sont peu de secours puisqu'elles postu-
lent l'homogénéité des entreprises quant à leur capacité à traiter les transactions et
les problèmes d'agence.C'est du coté du management stratégique qu'il faut chercher
la réponse.Les explications correspondantes s'appuient soit sur le paradigme « struc-
ture-comportement-performance » hérité de l'économie industrielle et dont on tire
l'idée d'instauration de barrières destinées à protéger de la concurrence les avantages
liés à un certain positionnement ; soit sur l'approche dite fondée sur les ressources
qui considère que ce sont les ressources, compétences, capacités de l'entreprise qui,
à condition de posséder certaines propriétés (avoir une valeur, être rares, difficiles à
imiter et sans substituts stratégiques), sont à l'origine d'une performance supérieure.
Ces deux approches nous mettent devant un dilemme puisque,d'une part,la volonté
de protéger un avantage de positionnent est susceptible d'inhiber le processus d'ap-
prentissage propre à engendrer des compétences distinctives sources de valeur
appréciée par le marché, et d'autre part, le souci de développer ce processus d'ap-

15
Même s'il existe des approches multi-acteurs faisant les arbitrages entre parties prenantes en matière de
choix des modalités de création et d'affectation de la valeur,elles restent pour l'instant peu développées.
16
Celle-ci insiste à interpréter toute décision ou tout choix de portée stratégique en termes de coûts com-
paratifs et tend à donner une interprétation essentiellement allocative et négative de l'existence de l'en-
treprise : la décision de conduire une activité en son sein serait fondée sur des considérations de mini-
misation de coûts plutôt que sur la prise en compte qu fait que l'entreprise possède des capacités qui lui
permettent de créer et de réaliser une valeur précisément en menant cette activité. Les raisonnements
dans le cadre des interprétations inspirées par la théorie de l'agence privilégient aussi des explications
quantitatives en termes de coûts d'opportunité difficilement mesurables et toute extension de la théorie
à des évaluations qui ne sont pas fournies par le marché butte aussi sur la difficulté de l'évaluation.

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prentissage et d'investir dans des capacités idiosyncratiques peut enfermer l'entre-
prise dans une « trappe de compétences » qui n'aurait plus guère de valeur en dehors
d'un régime initial donné de concurrence (Barnett & al., 1994 ; Doz, 1994). Il devient
facile d'observer que pour les entreprises la conjonction de ces deux remarques
ouvre la voie à des comportements qui peuvent être destructeurs de valeur à moyen
ou long terme d'un point de vue sociétal (Brechet et Desreumaux, 1998).

Le champ reste complexe mais grâce à une fonction RH efficace l'entreprise peut
s'accommoder positivement avec une telle situation. Elle sera en mesure d'exploiter
les échanges entre PP et l'entreprise car ce qui est valorisé dans les transactions n'est
pas seulement monétaire et des phénomènes d'adhésion, de dévouement, d'image et
réputation sont également engagés. Les jeux d'acteurs et les rapports de force et de
pouvoir toujours présents au sein des champs concurrentiels représentent une réa-
lité dont la prise en compte est incontournable.Au-delà des marchés, la valeur peut
également être considérée comme une donnée sociale.La société contribue à travers
des mécanismes de socialisation à forger les attentes des consommateurs et plus
généralement les comportements en société. Les entreprises peuvent être considé-
rées comme des systèmes d'interprétation, elles perçoivent différemment les
contraintes, trouvent des réponses originales et participent largement à la construc-
tion de leur environnement.Sans s'inscrire dans une logique de réponse à des contin-
gences, les acteurs innovent, créent des marchés, trouvent des solutions techniques,
modifient les pratiques de management, changent les règles du jeu. Dans une situa-
tion de dialectique générale de projets et de contre-projets, les gestionnaires conçoi-
vent et produisent la valeur par les pratiques qu'ils développent, pratiques mobilisa-
trices de ressources et de compétences créatrices de cette valeur et donc elle-même
objet d'une valorisation sous certaines conditions. In fine, c'est l'entreprise qui se
trouve dotée d'une valeur. Malgré le poids des contraintes de valorisation, on peut
considérer la valeur comme une construction de l'entreprise et à ce titre le dirigeant
soutenu par la fonction RH efficace joue pleinement son rôle. Dans ce contexte, on
n'est pas dans l'incapacité d'action mais dans un processus permanent d'adaptation
voire d'innovation.

2.3. Développement de l'approche processus et le renforcement de


la fonction RH
Malgré ce qui vient d'être dit sur la relation GRH et création de valeur, on peut
admettre sans trop de risque qu'un dirigeant doit être conscient de la nécessité de
trouver des équilibres entre les intérêts des différentes PP en s'appuyant prioritaire-
ment sur un management des ressources humaines de qualité. Il est responsable de
cet équilibre et ses compétences l'obligent de ne pas bricoler des compromis de
situation avec telle ou telle partie. Dans cette perspective, le professionnalisme de la
fonction RH peut accompagner les compétences du dirigeant en contribuant à la
création des conditions favorables de leur mise en œuvre.Pour cela,elle doit être vigi-
lante et soucieuse de la cohérence des pratiques dans le temps et dans l'espace.Dans
cette partie, nous allons présenter les compétences du dirigeant et mettre en évi-

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dence la capacité de la fonction des ressources humaines d'assurer leur application.
L'objectif ici consiste à préciser le type de compétence sur lesquelles il doit s'ap-
puyer. Si l'on retient la définition de la compétence comme étant une composition
de savoirs, savoir-faire et savoir être, les compétences d'un dirigeant peuvent être
regroupées selon trois composantes présentées ci-dessus.

2.3.1. La compétence du dirigeant dans sa composante stratégique

En général,le dirigeant est embourbé dans le fonctionnement quotidien de son entre-


prise ; il manque de temps pour être visionnaire, identifier des occasions d'affaires et
organiser les compétences nécessaires. Les compétences dans le domaine de la stra-
tégie peuvent être mieux illustrées à partir des travaux qui se sont intéressés aux par-
ticularités de la stratégie dans les PME. Par exemple, Saporta (1997) précise que les
options stratégiques dans la PME sont avant tout des choix destinés à maximiser les
chances de survie de l'entreprise. Il envisage trois axes de survie17. Il mis au premier
rang les stratégies d'innovation, seules capables de créer un potentiel de survie et de
protéger dans la durée les positions de la PME. Mais cette dernière, compte tenu de
sa taille, gardera toujours des facteurs de vulnérabilité qui nécessiteront des straté-
gies de renforcement permettant de les atténuer voire de les supprimer. Si ces der-
niers restent trop menaçant,il faudra,par des stratégies de redéploiement,trouver de
nouveaux terrains d'action pour l'entreprise. Ceci dit, il ne demeure pas moins que
ce soit, du coté de la demande ou de l'offre, le processus de création de la valeur est
incertain et risqué. L'appréciation de ce qui vaut pour le client ou l'utilisateur et le
concrétiser au travers d'un panier d'attributs dont il pourra disposer relève du pari
et de l'expérimentation. Du point de vue de l'offre, se doter du métier qui permettra
de satisfaire cette mission de façon compétitive l'est aussi.Pour être plus concret,par
exemple, le développement des travaux des entreprises sur la valeur-client conduit
de plus en plus à segmenter les clientèles en fonction des poids qu'elles accordent
aux différents critères de satisfaction qu'elles ont fait connaître et du poids accordé
au prix. L'un des principes de base des choix stratégiques est de se concentrer sur
les segments pour lesquels l'entreprise peut maintenir durablement une valeur dis-
tinctive pour le client supérieure à la concurrence et d'essayer de consolider et d'ac-
croître cet avantage. D'après Brilman (1998), « Le bon management stratégique c'est
l'art de poser les bonnes questions, parfois pour se remettre en cause et éviter le syn-
drome de la marine de commerce à voile qui lutta inutilement avec les cargos à
vapeur.Il s'agit le plus souvent de conduire les esprits créatifs à oser imaginer de nou-
velles offres ou de nouveaux moyens et presque toujours valider les décisions (mais
attention au comportement de style tribunal qui peut décourager de présenter des
idées ou d'entreprendre) ».La compétence du dirigeant dans ce domaine aide la fonc-
tion RH à jouer pleinement son rôle en contribuant à réorienter certains comporte-
ments. Faire en sorte que les salariés puissent mieux comprendre les besoins poten-
tiels et que les activités à forte valeur ajoutée soient compatibles avec leurs

17
Ce terme recouvre selon lui des stratégies aussi bien offensives que défensives. Sachant que parfois l'at-
taque est le meilleur moyen de se défendre.

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compétences spécifiques.Elle peut augmenter les chances de succès des options stra-
tégiques en contribuant à acquérir une culture de marché qui se traduira par un sys-
tème d'offre constitué de produits ou de services de qualité irréprochables. Cette
qualité commence par les matières premières utilisées et se prolonge par le sérieux,
le respect des délais et les bonnes relations avec les clients. La compétence straté-
gique est insuffisante car le marché n'explique pas,par les signaux qu'il envoie ou les
sanctions qu'il délivre,la construction des projets productifs.L'organisation et le style
de management viennent alors sur le devant de la scène.

2.3.2. La compétence du dirigeant dans sa composante organisationnelle

Nos propos ne désignent pas ici les formes organisationnelles mais plutôt les valeurs
sur lesquelles elles s'appuient. Au-delà des pressions de l'environnement, l'action
intentionnelle du dirigeant est un des principaux moteurs de la transformation orga-
nisationnelle. La recherche de la coopération devient un outil de gestion des facteurs
de rigidité et d'inertie organisationnelles (invariants culturels bloquants). Progressi-
vement, elle conduit l'entreprise à éviter d'être une entité passive ou simplement
réactive face aux stimuli de l'environnement. Mais la logique coopérative nécessite,
de la part du dirigeant, de solides représentations en interaction avec le processus de
participation et d'adhésion (Jodelet, 1989). Le temps et la permanence des actions
prennent tout leur sens ; une nouvelle rationalité organisationnelle émerge et sera
acceptée par les principaux membres de l'entreprise et les habitudes relatives au
renouvellement stratégique prennent ainsi progressivement place. La construction
des représentations favorables au réseau d'exploitation des compétences s'appuie,
d'une part,sur la démarcation qui conduit à rompre avec les routines et les habitudes
structurant le contexte organisationnel classique, et d'autre part, sur le même tissu
organisationnel pour y trouver la dynamique nécessaire à la création de la valeur.
Retenons la valeur client qui montre clairement les retombées d'une telle compé-
tence. Les inerties organisationnelles ont tendance à paralyser les systèmes qui ne
captent pas assez vite les modifications des besoins du client. Dès lors, il est difficile
d'appréhender les caractéristiques techniques, commerciales ou globales du produit
ou service à créer. Il est évident qu'aucun produit ou service sans ancrage qualitatif
dans le marché ne peut vivre longtemps.Ainsi, les attributs organisationnels favori-
sant la maîtrise du temps, la capacité à saisir des occasions d'affaires, les valeurs de
l'investissement et du risque et sur la capacité à renforcer les compétences humaines,
sont particulièrement déterminants dans le choix de la forme organisationnelle. Les
compétences organisationnelles traduisent la capacité de dirigeant à assurer un bon
fonctionnement au quotidien à son entreprise, une meilleure coordination entre
fonctions et une meilleure adéquation des actions avec la stratégie retenue. Ce type
de compétence peut conduire à des pratiques RH cohérentes rendant possible une
approche configurationnelle de la GRH.

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2.3.3. La compétence du dirigeant dans sa composante style
de management

Le style est la manière dont on gère les salariés et le type de relations que l'on ins-
taure avec les partenaires. Des compétences dans ce domaine lui permettent de se
mettre dans une position d'apprentissage continu et favorise la mise en place de nou-
velles logiques de structuration.Ainsi, ses perceptions pourront évoluer plus rapide-
ment et il reste ouvert à toute innovation afin de ne pas pénaliser son entreprise et
frustrer son équipe. Il finit par créer un système de gestion responsabilisant un maxi-
mum de personnes et peut engager le remodelage de l'organisation du travail pour
qu'elle puisse être la plus compétitive possible. Les données des enquêtes que nous
avons menées dans les PME indiquent que parmi les compétences relatives au style,
il y a la capacité de convaincre les PP (clients, salariés, fournisseurs, etc.). Le dirigeant
doit agir en tant que chef pour être reconnu comme tel et acquérir ainsi une plus
grande notoriété. La communication doit se développer en permanence, au-delà des
qualités de savoir dialoguer et négocier, il doit surtout écouter. Ses contacts perma-
nents avec les PP forment une condition indispensable à des arbitrages de qualité.
Cette compétence fait que les systèmes de GRH ne soient pas figés.Des améliorations
et des changements peuvent être nécessaires. De telles idées se trouvent totalement
renforcées à travers la conception de la valeur que nous soutenons dans le cadre de
ce travail.La notion de valeur est envisagée non seulement comme un construit,juge-
ment futur du client et le jugement risqué anticipé sur le jugement du client, mais
aussi de façon dynamique dans la mesure où ces jugements sont en constante évolu-
tion par rapport au contexte dans lequel les acteurs de l'entreprise évoluent (Bayad,
Leymarie et Schmitt, 2002). La transmission et le partage de la vision auprès du per-
sonnel-clé de l'entreprise apparaissent comme autant d'éléments nécessaires à la per-
formance et donc,in fine,à la création de valeur (Bayad et Garand,1998).C'est la mise
en complémentarité et en synergie de cette vision globale avec les visions locales
d'acteurs autonomes qui permet de transformer le travail humain en véritable per-
formance collective.

Même s'il n'y a pas une définition de la valeur mais une pluralité de concepts même
si certains ont tendance à dominer. Ainsi, les développements en finance se font
autour de l'idée de maximisation de la richesse des actionnaires et des notions de
valeur financière,économique ou stratégique de l'entreprise,dans le domaine du mar-
keting ou de la stratégie, où l'avantage concurrentiel est défini comme un différen-
tiel de valeur perçu par une clientèle visée et dont l'origine réside dans la maîtrise
particulière d'un maillon d'une chaîne de valeur ou de relations entre ces maillons, il
ne reste pas moins que c'est dans la capacité à résoudre les problèmes du client et à
satisfaire ses besoins que réside l'apport de valeur de l'entreprise. Cette idée mérite
d'être assimilée par l'ensemble du personnel, quelle que soit leur fonction dans l'en-
treprise, au point de fonder le principe même de l'identité de cette dernière. Nous
pensons que si les dirigeants ont les trois compétences indiquées,la fonction RH par-
viendra à atteindre un tel objectif. C'est le développement effectif des compétences
qui peut rapprocher les intérêts des diverses PP :L'entreprise gagne parce qu'elle maî-
trise ce qu'elle fait, le DRH doit conserver les compétences qui font la force de son

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entreprise, le salarié se sent responsable et devient exigeant vis-à-vis de lui même et
de sa contribution et enfin l'actionnaire assume sa responsabilité de bailleur de fonds
pour faire durer ce qui mérite de durer. Comme les activités ne sont pas figées dans
le temps, la vision du dirigeant qui est la source de la valeur créée mérite un accom-
pagnement par un management des ressources humaines efficace.

Conclusion
Ce travail a tenté de montrer les difficultés liées au concept de la valeur. En décrivant
les diverses PP, on se rend bien compte que leur satisfaction ne peut pas s'appuyer
sur une quelconque définition de cette notion. En ce sens, le dirigeant apparaît
comme une PP importante et assumant totalement sa responsabilité pour pouvoir
réaliser les arbitrages nécessaires.Ce contexte semble prometteur au développement
des pratiques RH au moins pour deux raisons. D'une part, le développement de la
GRH dans une perspective d'arrimage interne et externe contribue à la création de
la valeur ce qui peut naturellement faciliter les arbitrages. Et d'autre part, les compé-
tences du dirigeant offriront un cadre propice à une GRH plus professionnelle.
Comme la disponibilité des ressources ou des moyens ne garantit pas à elle seule la
réussite de l'entreprise, le dirigeant doit exercer efficacement ses compétences stra-
tégiques, organisationnelles et comportementales. Cette compétence se construit
autour de la création de la valeur et des arbitrages relatifs à sa répartition en faveur
de toutes les PP.Si la valeur est une réalité à la fois donnée et construite par les acteurs
et non pas seulement par les marchés,la fonction RH devient un acteur indispensable
aidant le dirigeant à exercer ses compétences. Ce rôle sera également profitable à
l'ensemble des fonctions dans la mesure où il faut certainement passer par un travail
analytique sur les représentations de l'entreprise pour déterminer les activités mobi-
lisatrices de demain. Bien entendu, ce travail demeure au stade de la réflexion et il
serait sans doute utile de tester ses postulats de façon empirique afin de vérifier la
place de l'action consciente des hommes dans l'organisation par rapport au jeu natu-
rel du marché.

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