Hightec

Es difícil de creer, pensó Glenn Moore al entrar al área del comedor para empleados, que
sólo hayan pasado seis años desde que fundé Hightec. No estaba interesado en comer
porque apenas eran las 9:30 de la mañana. Su propósito era inspeccionar la nueva
microcomputadora que acababa de comprar para mejorar la administración del inventario
y las funciones de contabilidad de la compañía. La computadora tendría que instalarse en
la parte posterior del área del comedor para empleados, junto a las máquinas
expendedoras de café, sopa y chocolate caliente. No había ningún espacio libre para la
computadora en otro lugar.

Hightec fabrica transductores, es decir, dispositivos que convierten la presión de un gas o

líquido en una señal eléctrica. En otra de sus versiones, estos artefactos convierten un
peso o fuerza en una señal eléctrica. El pedido típico de sus clientes incluye solamente
entre 3 y 10 unidades. La empresa ocupa actualmente un edificio en forma de L que tiene
una superficie de 1.200 metros cuadrados y aloja cuatro secciones básicas: el área de
oficinas, un área de ingeniería, un taller de máquinas y un área de ensamblaje. Entre sus
80 empleados figuran maquinistas, ingenieros, ensambladores, secretarias y vendedores.

Aunque Moore se concentró en las finanzas y marketing durante los dos primeros años de
existencia de Hightec, ahora sus actividades se enfocan más en los costos de producción,
los inventarios y la capacidad. Las ventas se han incrementado en cerca de 30% al año, y
se espera que este crecimiento continúe. Entre los síntomas específicos de los problemas
de Hightec figuran los siguientes:

• Las limitaciones de espacio han retrasado la compra de una máquina de control

numérico y una máquina de pruebas más eficiente. Ambas máquinas prometen
mayor capacidad y productividad, y sus costos podrían justificarse fácilmente.
• El taller de máquinas está tan atestado que el equipo que no se utiliza en forma
constante tuvo que ser trasladado al área de almacenamiento de inventarios.
• Un número de máquinas mayor del que normalmente se podría justificar funciona
hoy en segundos y terceros turnos. La productividad ha decaído y la calidad se
deteriora.
• Aproximadamente 10% del tiempo de la fuerza de trabajo se dedica a transportar
materiales hacia y desde el área de almacenamiento de inventarios, donde se
mantienen inventarios de materiales en todas las etapas de producción. La caótica
 sala de suministros hace que sea muy difícil localizar las partes deseadas y se
pierde mucho tiempo en buscarlas.
• Es necesario alquilar un espacio de almacenamiento de aproximadamente 100
metros cuadrados fuera de la planta.
• La falta de capacidad ha obligado a Moore a abstenerse de licitar en varias
oportunidades atractivas de negocios. Una vendedora está especialmente
disgustada porque perdió una comisión que pudo haber sido considerable.
• Varios empleados de oficina se han quejado del hacinamiento y la falta de
privacidad en que trabajan. La calidad del espacio para los empleados también
produce una impresión desfavorable en los clientes en perspectiva que visitan la
planta.
• Se acaba de contratar más personal para la oficina. A fin de dejar espacio libre
para los escritorios, Moore tuvo que deshacerse de su planta tropical favorita, que
era apenas un pequeño brote cuando fundó Hightec y tenía valor sentimental para
él.

Las opciones

Glenn Moore ha identificado tres opciones para aumentar la capacidad de Hightec. La

primera consiste en renovar el contrato de arrendamiento de las instalaciones actuales
por otros cinco años y alquilar unidades portátiles para aliviar las condiciones de
hacinamiento. Descartó esta opción por considerarla insuficiente para resolver un
problema que va en aumento. La segunda opción es comprar un terreno y construir una
nueva instalación de 1.800 metros cuadrados. Un precio en el sitio más atractivo costaría
100.000 euros, y se estima que el coste de construcción sería de 40 euros por metro
cuadrado. Su coste de capital sería de 15% aproximadamente.

La tercera opción consiste en renovar el contrato de arrendamiento del edificio actual por
otros cinco años y alquilar un edificio adyacente de 700 metros cuadrados, que queda a
sólo 3 metros del edificio actual. El coste de alquiler de ambos edificios sería de 2.800
euros mensuales. Si Moore eligiera esta tercera opción, tendría que construir un pasillo de
15.000 euros que comunicara ambos edificios. Sin embargo, Moore estima que los costos
de reubicación, necesarios para mover e instalar las máquinas y la pérdida de capacidad
en el horario normal, serían 20.000 euros más bajos que con la segunda alternativa.
La distribución

Independientemente de la opción que Moore elija, tiene que mejorar la distribución

existente. Ésta tiene problemas en cuanto a los costes de manejo de materiales y
coordinación entre departamentos. Cuando Moore diseñó esta distribución, localizó
primero la oficina y después fue agregando los demás departamentos alrededor de ella lo
mejor que pudo. La principal consideración para los otros departamentos fue no colocar el
taller de máquinas junto al cuarto de la limpieza. Moore reunió la información necesaria
para planificar la nueva distribución, como se aprecia en la tabla y la figura adjuntas. Los
requisitos del área proyectada deberán ser suficientes para los próximos cinco años.
Ambas distribuciones están previstas para 1.800 metros cuadrados. La matriz de cercanía
se centra en las pautas de manejo de materiales y los patrones de comunicación.

Glenn Moore regresó a su oficina con una taza de café recién preparado en la mano.
Detestaba el chocolate caliente y aún era muy temprano para la sopa. Reflexionó en lo
que debería hacer. Cualquiera que fuera la decisión, deseaba ofrecer un ambiente de
trabajo más atractivo al personal de ingeniería y de administración de la cadena de
suministros, instalado actualmente en un atestado espacio de oficinas abiertas. Le había
sido difícil atraer a personas creativas de esas especialidades. Moore tomó nota
mentalmente de que el edificio adyacente también era bastante monótono.

Factores de cercanía

La tabla muestra la matriz de cercanía que da una medida de la importancia relativa de

cada par de centros que se localicen cerca uno de otro. La unidad de medición utilizada
depende del tipo de procesos y de la situación organizativa, en este caso se utilizó una
escala del 0 al 10. Los factores de cercanía indican la necesidad de proximidad con base
en un análisis de los flujos de información y la necesidad de celebrar reuniones cara a
cara. Estos factores dan indicios de qué departamentos deben situarse cerca unos de
otros. La interacción más importante es entre los departamentos con una calificación de
10.
TABLA Matriz de cercanía
Calificación de proximidad entre departamentos
Área necesaria
Departamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
(bloques*)
1. Oficina administrativa 1 6 5 6 5 3 3 3 3 4 5 3 3
2. Sala de conferencias 1
3. Ingeniería y administración de la
4 3 6 5 5 4 5 5 3 2
cadena de suministros
4. Gerente de producción 6 6 6 6 6 4 4 5 3 6 1
5. Comedor 2
6. Computadora 6 3 4 1
7. Almacenamiento de inventarios 6 3 3 3 3 2
8. Taller de máquinas 6 4 3 6
9. Área de ensamblaje 6 6 4 4 6 7
10. Limpieza 3 3 1
11. Soldadura 3 1
12. Electrónica 5 1
13. Ventas y contabilidad 3 2
14. Embarques y recepción 1
15. Prueba de carga 1
* Cada bloque representa aproximadamente 56 metros cuadrados
FIGURA

Espacio disponible para las opciones 2 y 3

(a) Espacio disponible con el nuevo plano (opción 2)

(b) Espacio disponible con el alquiler de edificios (opción 3)

PREGUNTAS

1. ¿Qué opción de expansión le recomendaría usted a Glenn Moore? Justifique su

opinión.
2. Diseñe un plano de bloques eficaz y evalúelo. Mencione todas las consideraciones
cualitativas que, a su juicio, hacen que su diseño resulte atractivo.