Unidad 2 de Resolucion de Conflictos

UNIDAD 2.
La evaluación en el puesto de
trabajo
.1.
Actualizado Diciembre 2012 Página 1 de 39

TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN DEL TRABAJO PERSONAL IAAP
UNIDAD 2. LA EVALUACIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO
Índice
1. El contexto organizacional
1.1. La estructura de las organizaciones: visión, misión, valores
1.2. El contexto de la Administración Pública
2. Las características del puesto de trabajo
2.1. Análisis del puesto de trabajo
2.2. El puesto de trabajo en relación a los objetivos de la organización
2.3. Las competencias profesionales del puesto
2.4. Áreas y dimensiones del desempeño laboral
3. El Plan de Autoevaluación del Trabajo Personal
3.1. Utilidad de la autoevaluación del trabajo personal
3.2. Criterios generales para el diseño del plan de autoevaluación
3.3. Guión para realizar un plan de autoevaluación
3.3.1. Resultados del trabajo
3.3.2. Organización y desarrollo del trabajo
3.3.3. Eficacia y eficiencia
3.4. Indicadores para la evaluación del puesto de trabajo
4. El establecimiento de Planes de Mejora del Trabajo Personal
4.1. El interés de un Plan de Mejora Personal
4.2. Elementos que debe incluir el Plan de Mejora
Curso realizado por:

Instituto Asturiano de Administración Pública Adolfo Posada,
Gobierno del Principado de Asturias
Autoría:
Talent
© 2012, todos los derechos reservados a favor del IAAP,

Gobierno del Principado de Asturias

1. El contexto organizacional
Las personas, directa o indirectamente, siempre se relacionan y pertenecen a algún tipo de
organización. El individuo no es ajeno al ambiente que lo rodea, tampoco al modo en que la
organización y la cultura interfieren en su comportamiento y en la manera en que interpreta
esa realidad.
Los individuos que pertenecen a una organización están sujetos a la cultura organizacional y al
contexto existente, la cual es la base que mueve las acciones de los individuos, por medio de
valores, creencias, normas, etc., las cuales son compartidas por los miembros de la estructura,
construyendo así el ambiente y contexto organizacional.
¿Por qué es importante el Contexto Organizacional?
La respuesta a esta pregunta se encuentra detrás del hecho demostrado de que el

contexto incide en la efectividad con que desarrolla y organiza su trabajo una persona.
El contexto que rodea a la persona en su trabajo es decisivo a la hora de establecer los

criterios de evaluación. Se ha de tener en cuenta el grado de responsabilidad, incluso
penal, de cada trabajador sobre los resultados (ejemplo: ámbito médico, judicial,
policial…), la carga de trabajo que soporta, la dificultad de su tarea, los recursos humanos
y materiales (en especial tecnológicos) de los que dispone para realizar el trabajo, etc.
1.1. La estructura de las Organizaciones: Misión, Visión y Valores
La primera tarea a las que se enfrenta una organización es la de definir la misión y visión de la
misma, como herramientas para dar un rumbo a la organización, así como para articular,
comunicar y reforzar sus valores. Estas declaraciones son necesarias para enfocar los
esfuerzos, motivar al personal y guiar las acciones futuras.
Todas las funciones desarrolladas por un trabajador dentro de una organización, en este caso
la Administración Pública, han de enmarcarse en un propósito mayor y colectivo llamado
Misión Organizacional. Y es aquélla la que ha de informar a sus trabajadores de la
transcendencia que tiene el trabajo individual que realizan.

La Organización
Definición de Organización
Una Organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones específicas.
En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y
administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir
con sus objetivos.
Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se
comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las
organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el
cumplimiento de los propósitos.
La Administración Pública, por su naturaleza y tamaño, se diseña bajo una estructura donde las
relaciones jerárquicas y las funcionales tienen diferentes vías de comunicación que suelen ir
siempre desde los estratos superiores a los inferiores y viceversa.
¿En qué se diferencia un subordinado jerárquico de un subordinado funcional?
Un subordinado jerárquico es aquella persona que tiene una categoría profesional inferior a
la de su compañero y que, además, éste ejerce laborales de supervisión de su trabajo.
Un subordinado funcional no es necesariamente un subordinado jerárquico, sino que para

el desarrollo de determinadas tareas éste compañero ejerce tareas de dirección sobre su
trabajo. Por ejemplo: dos responsables de departamento, uno es el responsable del
departamento de compras y otro es el responsable del departamento económico-
financiero; ambos tienen la misma posición jerárquica pero el responsable económico-
financiero ejerce una supervisión funcional sobre el responsable de compras (pues su
trabajo depende de que el departamento económico le facilite el dinero para los gastos).
Una de las debilidades de las estructuras organizativas de gran tamaño es la dificultad en la

comunicación entre diferentes departamentos y puestos a pesar de los avances de las
tecnologías. La tendencia es diseñar estructuras más pequeñas y con menores niveles
jerárquicos dando más protagonismo a la iniciativa y la autonomía en la toma de decisiones
por parte de los funcionarios que están en contacto más directo, por ejemplo, con los
ciudadanos y los problemas cotidianos de su trabajo.

Estructura Jerárquica-Vertical
La tendencia actual es a fomentar las vías de comunicación horizontales, siempre

consensuadas con el responsable del departamento, que afectan al buen rendimiento y
optimización del tiempo en el puesto de trabajo e introducirlas en la descripción de las tareas.
Flujos de comunicación
Las nuevas formas de desarrollo de Recursos Humanos en la Administración se enfocan hacia

el fomento del criterio individual del trabajador, basándonos en su conocimiento, la claridad
de sus tareas, su habilidad para autoevaluar su rendimiento y, sobre todo, la aceptación de la
influencia que tiene su trabajo en el trabajo de sus compañeros y en la imagen externa que
proyecta la Organización hacia los ciudadanos.

La Misión
El establecimiento de la misión implica la identificación del qué y para quién se llevan a cabo
las actividades de la organización, siendo una herramienta insustituible para dirigir, planificar e
implantar los esfuerzos de la organización.
La misión describe los clientes o usuarios (externos e internos), los productos y los servicios de
la organización, y, al ser parte de su identidad, acompaña en su labor y raramente cambia
porque es la expresión racional de la existencia de la organización.
Objetivo de la Misión
La declaración de la misión es la manifestación del propósito de la organización, siendo el

objetivo de la misma guiar las decisiones de la organización, motivar a las personas que la
conforman e informar a los grupos de interés sobre su filosofía.
A la hora de escribir la misión de la Organización, deben tenerse en cuenta las siguientes

cuestiones, respondiéndolas desde el punto de vista del cliente/usuario del servicio y los
grupos de interés:
¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Por qué lo hacemos?
Criterios para el establecimiento de la Misión
Para establecer la misión organizativa se deberá:
• Identificar el propósito general de la existencia de la organización, según lo establecido

en la legislación o sus estatutos.
• Identificar las necesidades básicas o aquellos problemas que la organización pretende

solucionar.
• Identificar a los clientes o usuarios de los servicios (ya sean internos o externos).
• Identificar las expectativas y requisitos de los clientes, usuarios de los servicios y

grupos de interés; los servicios y productos que satisfacen esos requisitos y los
procesos y recursos que emplea la organización para ello.
• Favorecer el desarrollo de medidas del rendimiento que reflejen los requisitos de los
clientes y grupos de interés.

Ejemplos de Misión
Misión de AENA:
“La misión de AENA es proporcionar servicios de gestión de aeropuertos y de navegación

área que contribuyan al desarrollo del transporte aéreo nacional e internacional, con
seguridad, eficacia, eficiencia y respeto al medio ambiente. Asimismo, facilitará la movilidad
intermodal mediante el desarrollo y explotación competitiva de la red aeroportuaria y de
navegación aérea, permitiendo una continua adaptación a la demanda”
Misión de la Organización Nacional de Trasplantes:
“La coordinación de las actividades de donación, extracción, preservación, distribución,

intercambio y trasplante de órganos y tejidos en el conjunto del Sistema Sanitario Español,
con el fin de posibilitar la realización del máximo número de trasplantes para mejorar la
Calidad de vida de los pacientes, que en muchos casos, no tienen ninguna posibilidad de
sobrevivir si no son trasplantados”.
La Visión
Las Administraciones Públicas se enfrentan al desafío de ofrecer servicios con mayor eficiencia,
eficacia y calidad, aun cuando deben seguir trabajando en un ambiente de recursos limitados.
La Visión es el sueño (factible) de lo que una organización desea hacer y hacia dónde quiere ir.
Una buena Visión es concebida mediante la colaboración entre la alta dirección y todos los
niveles de la organización. En otras palabras, entre aquellos que van a poner en práctica la
visión.
Así pues, la Visión se convierte en el foco para todos en la organización. Debe reflejar los
valores compartidos por los miembros de la organización, basados en la ética que orienta el
comportamiento de ésta hacia los grupos con los que se relaciona, tanto internos como
externos.
Idealmente, los valores de cada empleado forman así parte de la Visión de la organización. Al
compartir la visión, la dirección establece un compromiso con la visión general de todos los
empleados.
Criterios para el establecimiento de la Visión
La definición de la Visión deberá responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué es lo que quiere la organización? ¿Cuáles son sus aspiraciones?
• ¿Cómo desea la organización ser reconocida por los clientes, empleados y la sociedad
en general?

• ¿Cómo mejorará la organización la calidad de vida de aquellos que emplean sus

productos o servicios?
Ejemplos de Visión
Visión de la Unidad Provincial de Atención al Ciudadano de la Dirección Provincial de la

Tesorería General de la Seguridad Social en Asturias:
“Lograr ser una referencia de excelencia para otros organismos prestadores del servicio de
atención presencial, especialmente de la Administración General del Estado en la
Comunidad Autónoma del Principado de Asturias, por nuestra capacidad de adaptación
para dar respuesta de forma ágil y satisfactoria a las demandas tanto de los usuarios
directos del citado servicio como de la sociedad”.
Visión de AENA:
“Queremos ser un grupo empresarial de ámbito internacional, altamente rentable y eficaz,

valorado por los clientes y la opinión pública, líder en la prestación de productos y servicios
al transporte aéreo en los campos aeroportuario y de la navegación aérea, en un mercado
libre, competitivo y globalizado”.
Los Valores
Los Valores de una organización son aquellas premisas irrenunciables, como leyes inviolables,
que justifican y regulan los comportamientos, la toma de decisiones y el funcionamiento de la
organización.
En este nuevo paradigma de desarrollo de nuevos valores, todavía en desarrollo, se ha

sustituido el término administración por el de gestión, la expresión administrado ha
desaparecido para dar paso a la de ciudadano.
El cambio ha determinado la aparición de diferentes modelos o nuevas pautas, entre las que
podemos mencionar la descentralización, la incorporación de las demandas y expectativas de
los ciudadanos a los objetivos de las organizaciones públicas, la participación ciudadana, la
adopción de nuevas tecnologías como eje vertebrador de la actuación administrativa y la
asunción del rol fundamental del empleado público en la prestación del servicio.

Ejemplos de Valores
Valores de la Organización Nacional de Trasplantes
“Valores explícitos a la Organización y a las actividades de donación y trasplante:

solidaridad, voluntariedad, altruismo, gratuidad, ausencia de ánimo de lucro, anonimato,
equidad, justicia distributiva, confidencialidad y seguridad sanitaria”.
Valores del Departamento de Seguridad de la Presidencia del Gobierno
“Atención personalizada a nuestros clientes, prevención como sistema de protección,

integración, compromiso profesional, información y comunicación, participación y mejora
permanente, formación, normalización, coordinación, calidad, reconocimiento, satisfacción
y bienestar, cooperación, colaboración y alianzas, ética, organización /planificación, trabajo
en equipo y confianza.
Valores del Foro de Administraciones Públicas por la Calidad y la Innovación
“Cooperación y colaboración, voluntad de servicio, transparencia, afán de aprendizaje,

innovación y mejora, compromiso y búsqueda de resultados excelentes en el sector público,
ética y respeto medioambiental”
1.2. El Contexto de la Administración Pública
Desde la década de los ochenta nuestra sociedad está viviendo una profunda transformación
que ha marcado un punto de inflexión en el desarrollo y la estructura de las Administraciones
Públicas; fruto de esta trasformación los empleados y funcionarios de las Administraciones
están asumiendo nuevos roles y funciones.
En el entorno actual las organizaciones públicas no son ajenas a las exigencias de la

globalización, la innovación tecnológica, la eficiencia y sostenibilidad, lo que afecta de forma
fundamental a la gestión de recursos humanos.
Las principales consecuencias son, entre otras:
1. Reducción del tamaño de la Administración a través de privatizaciones y

descentralización.
2. Aplanamiento de estructuras reduciendo escalones jerárquicos.
3. Desburocratización y mejora de la competencia, es decir, eliminar el

procedimentalismo que dificulta la adaptación a un entorno cambiante y favorecer la
satisfacción de los ciudadanos y el cumplimiento de objetivos.
4. Evaluación y desarrollo del personal frente al control de personal o enfoque basado

exclusivamente en la presencia el puesto de trabajo.

Por otro lado, muchas Administraciones Públicas han implementado en este contexto nuevos
modelos de trabajo ya que cada vez las evaluaciones de rendimiento, productividad y
desempeño y lo procesos de calidad o mejora continua están más implantados en las
organizaciones al objeto de desarrollar los recursos humanos y prestar servicios más eficientes.
Por ello podemos afirmar que existe una evolución de los puestos de trabajo y los sistemas de
gestión. El Estatuto Básico de Empleado Público constituye un ejemplo en el avance hacia esas
nuevas necesidades y exigencias.
El Estatuto Básico de Empleado Público introduce los siguientes conceptos en la

organización de las Administraciones:
Determinación de objetivos y medición de resultados.
Reconocimiento de la calidad y productividad del trabajo de los empleados

públicos.
Evaluación del desempeño.
Mejora de la definición de puestos y los sistemas de acceso o provisión de los

mismos
2. Las características del puesto de trabajo.
Para evaluar el trabajo debemos conocer en qué consiste exactamente ese trabajo, es decir,
¿por la realización de qué nos están valorando? Debemos conocer la descripción de nuestro
puesto de trabajo.
Una vez que conozcamos qué hemos de hacer pasaremos a evaluar cómo hacemos lo que
hacemos, es decir, la evaluación del trabajo personal.
2.1. Análisis y Descripción de mi Puesto de Trabajo. ADPT
El paso de una visión administrativa del personal a un enfoque de dirección y gestión de los
recursos humanos comporta que muchos de los procesos necesarios en esta nueva óptica
requieran de herramientas, sistemas y procesos para optimizar la función de las personas de la
Organización.
En muchos de los actuales procesos de recursos humanos: selección de personal, formación,

valoración de puestos, evaluación del desempeño y promoción, se hace imprescindible
disponer de una descripción de los contenidos de los distintos puestos.

Definición de Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)
Proceso que descompone un puesto de trabajo en unidades menores para, a través de un

estudio
Uno másmétodos
de los detallado,más
comprender su responsabilidad
extendidos para el análisise importancia en conjunto
de los puestos y dentro
de trabajo es la
de un contexto organizativo determinado (McCormick, 1976).
cumplimentación de cuestionarios por parte de los trabajadores que ocupan un determinado
puesto, así como sus propios jefes para su verificación.
Pasos en la descripción del puesto de trabajo
Para realizar un correcto Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo, de ahora en adelante
ADPT, necesitamos conocer los siguientes datos:
1. Organigrama
En el organigrama se representa el entorno organizativo próximo al puesto de trabajo:
• El puesto del superior inmediato.
• Los puestos subordinados, tanto jerárquicos como funcionales.
• Los puestos colaterales, es decir, los puestos que se sitúan en el mismo nivel
jerárquico.
2. Misión del puesto
En este apartado se define el objetivo o finalidad básica del puesto, en función de su

contribución a los resultados de la organización, es decir, por qué y para qué existe el puesto
dentro de la organización.
Ejemplo de Misión de un médico de familia
Ayudar a evitar enfermedades, curarlas y sobrellevarlas, cumpliendo el juramento

hipocrático, y así contribuir a mejorar los niveles de satisfacción de los usuarios.
Para enunciar una Misión se han de seguir los siguientes pasos:
1. Verbo de acción: ayudar…
2. Proceso: a evitar enfermedades, curarlas y sobrellevarlas
3. Criterio normativo: cumpliendo el juramento hipocrático
4. Finalidad o resultado: para contribuir a mejorar los niveles de satisfacción de los

usuarios.

3. Tareas incluidas en el puesto
Tras establecer la Misión del puesto, debemos hacer referencia a las acciones se han de
desarrollar en el mismo, es decir, qué se hace, cómo se hace y para qué se hace.
Ejemplo de tareas de un técnico de atención al ciudadano
1. Recibir a los usuarios del servicio (QUÉ) con cortesía, asertividad y disposición de
servicio (CÓMO) para mejorar los niveles de satisfacción (PARA QUÉ).
2. Resolver u orientar al usuario sobre sus consultas con claridad y empatía

garantizando su comprensión y asimilación.
(…)
4. Relaciones
Se especifican todas las relaciones que el ocupante del puesto debe mantener con otros
puestos, departamentos, etc., tanto dentro de la organización como fuera de la misma, para el
correcto desempeño del puesto, incluyendo su finalidad y su frecuencia.
Es preciso distinguir entre relaciones internas y externas a la Organización.
• RELACIONES INTERNAS: con puestos adscritos al mismo organismo o centro que el

ocupante del puesto analizado.
• RELACIONES EXTERNAS: con puestos de otros organismos o centros distintos al que se

adscribe el puesto analizado. Se debe señalar el organismo y los puestos.
Ejemplo de algunas relaciones internas y externas de un técnico de formación de

un ayuntamiento
Internas (se relaciona con… para…) : se relaciona con el/la responsable de formación para
informarse de los cursos a organizar.
Externas (se relaciona con… para…) : se relaciona con los formadores de los cursos para
concretar contenidos y horarios.
5. Medios, materiales y herramientas utilizadas
Se especifican los medios materiales y las herramientas que el ocupante del puesto utiliza para
realizar las funciones incluidas en el mismo.

6. Formación exigida para el puesto
Se incluyen los conocimientos mínimos requeridos para el correcto desempeño del puesto:
• Formación académica: E.S.O; Bachillerato; FP1; FP2; Grado; Doctorado.
• Conocimientos específicos: conocimientos del área de trabajo, por ejemplo

normativa autonómica; informática; idiomas, etc.
• Formación permanente: máster; cursillos; jornadas; congresos, etc.
7. Experiencia previa
Tipo de experiencia profesional que debe tener la persona, con la formación académica y los
conocimientos específicos necesarios, antes de acceder al puesto, para poder desempeñar
correctamente los cometidos del mismo, especificando el tiempo mínimo necesario para su
adquisición.
Ejemplo de experiencia requerida para Jefe de servicio de asuntos financieros

(Universidad de Cádiz):
Será necesario un mínimo de tres años de experiencia en la Administración Pública en

gestión financiera, gestión contable y/o presupuestaria.
Resolución del 10 de enero de 2007 del Rector de la Universidad de Cádiz por la que se anuncia la
convocatoria para la provisión de un puesto de trabajo de personal funcionario de administración y
servicio vacante en esta universidad mediante concurso de méritos.
8. Responsabilidad sobre…
• Personas: en caso de tener un equipo a su cargo.
• Bienes: materiales de uso para el desempeño del trabajo.
• La seguridad de otros: responsabilidad sobre el cumplimiento, propio y del equipo, de

los protocolos de seguridad.
• Las consecuencias del incumplimiento de las tareas de uno mismo y de su equipo.

¿En qué se diferencian las tareas de las responsabilidades en la Descripción del

Puesto de Trabajo?
Las tareas aluden a actividades concretas el puesto de trabajo. Por ejemplo, en el puesto de
Administrativo en un organismo de desarrollo económico, una tarea puede ser: redactar la
memoria de un proyecto para solicitar ayudas de la Unión Europea.
En cambio, una responsabilidad nos hace dueños de las consecuencias del resultado del
trabajo. Siguiendo el ejemplo del puesto anterior, una responsabilidad puede ser: enviar la
memoria en plazo y forma exigidos.
Por lo tanto la responsabilidad absorbe a la tarea. La persona ha de organizar su trabajo con

vistas a cumplir sus responsabilidades y así evitar otorgar tiempo y energía a tareas que
representan un % muy bajo de esa responsabilidad que, incluso, debieran ser delegadas.
Existe un problema frecuente en las grandes organizaciones que es conocer cuáles son las
tareas del puesto pero no cuáles son sus responsabilidades. Esto produce, automáticamente,
que el empleado delegue el peso de la responsabilidad en la persona que dirige el equipo.
2.2. El Puesto de Trabajo en relación a los objetivos de la

Organización
Un objetivo es la meta o resultado que pretende conseguir una organización, en un periodo

determinado, tras concretar la opción u opciones por ella elegidas, en desarrollo de las
competencias que legalmente tiene atribuidas.
El objetivo se puede plantear a diferentes niveles dentro de la organización, tanto en sentido

vertical (de arriba hacia abajo) como horizontal (entre el propio equipo e, incluso, entre los
propios individuos como forma de autogestión del trabajo). En su dimensión temporal también
puede considerarse su planteamiento a corto, medio o largo plazo.
Los objetivos de nuestro puesto deben de estar siempre alineados con las metas y la misión de
nuestra organización o departamento. Antes de plantearnos objetivos personales debemos
aceptar los objetivos organizacionales que los han de enmarcar.

Ejemplo de alineamiento de objetivos en atención al ciudadano
Objetivos Departamento Objetivos de mi Puesto
Lograr que el nivel de satisfacción del Resolver todas las consultas de los
usuario en las encuestas sea mayor que el ciudadanos en el menor tiempo posible y con
año anterior. la máxima claridad y asertividad.
Requisitos para enunciar un objetivo
Los objetivos deben de cumplir siempre el acrónimo M.A.R.T.E: Medible, Alcanzable,

Relevante, Temporal y Específico.
• Medible: toda objetivo que se plantea en un puesto de trabajo ha de permitir su

medición y su grado de logro. Para ello se han de desarrollar métodos objetivos de
medición, ya sea a través de la propia estructura de la organización, con una
evaluación periódica del desempeño, o bien mediante la propia autoevaluación del
empleado para optimizar su propia productividad y gestión eficaz del tiempo.
• Alcanzable: todo objetivo ha de ser realista, teniendo en cuenta los recursos de apoyo,
tiempo y materiales de los que dispone el empleado para su consecución.
• Relevante: sin embargo el objetivo ha de suponer un reto para el empleado, ni

plantear unas expectativas fuera de la realidad ni objetivos que se sitúen incluso por
debajo del nivel mínimo de exigencia siguiendo el erróneo planteamiento de
asegurarse que todos lo consiguen.
• Temporal: todo objetivo ha de tener una fecha límite para su logro. De esta manera el
empleado distribuye y prioriza sus tareas y sus energías en función de los plazos.
• Específico: todo objetivo ha de poder descomponerse en pasos, que se pueden

aprender e incluso reflejarse en la Descripción del Puesto de Trabajo. La solicitud de
objetivos debe ser concreta, de manera que el empleado sepa claramente lo que se
espera de él y qué pasos va a realizar para obtener un producto o servicio óptimo.
Tipos de objetivos
1. Objetivos Cuantitativos
Son parámetros o baremos de medición centrados en resultados, que constituyen una guía de
actuación para evaluar a los profesionales que corresponda y que vienen expresados
fundamentalmente en términos de cantidad. Pueden medirse y evaluarse directamente.

Por ejemplo: Reducir el número de quejas y reclamaciones.
2. Objetivos Cualitativos
Son parámetros o baremos de medición centrados en sistemas de actuación, que constituyen

una guía para evaluar a los profesionales que corresponda y que vienen expresados
fundamentalmente en términos de satisfacción, introducción de cambios, implantación de
programas o planes, etc.
Por ejemplo: Mejorar la coordinación entre los equipos.
La formulación de objetivos se realiza de la siguiente forma:
1. Verbo en Infinitivo. Ejemplo: Reducir…
2. Sustantivo sobre el que recae la acción. Ejemplo: …las incidencias del dpto …
3. Un estándar de medida. Ejemplo: …un 15%...
4. Un plazo de tiempo delimitado. Ejemplo: …en el plazo de 6 meses.
Ejemplo de planteamiento de objetivos personales alineados con los objetivos

organizacionales
Puesto: auxiliar de enfermería
Objetivo de la organización
Mejorar el grado de satisfacción anual en la atención al paciente
Mis objetivos ¿Por qué son importantes para mí?
Lograr que los pacientes no me traten con Porque supone un desprestigio en mi trabajo y
condescendencia al percibirme como inseguro que el responsable dude a la hora de
y soliciten el asesoramiento de una persona encomendarme mayor responsabilidad.
más experimentada del equipo.

Ahora debemos pasar este objetivo por la siguiente criba de preguntas:
¿Cómo lo vamos a medir?
Reducción del número de incidentes por este tema, derivando el caso a un compañero que
perciben con más autoridad y autoconfianza.
¿Es alcanzable?
Sí, estoy segura de que puedo hacerlo si corrijo determinadas conductas verbales y no verbales
en la atención.
¿Es relevante?
Sí, para mí es muy importante para ganarme autoridad en mi trabajo.
¿Tenemos un plazo?
3 meses.
¿Es específico?
Sí, primero sustituiré los eh… a la hora de comunicarme con los usuarios por silencios; miraré a
los usuarios a los ojos cuando hablo; usaré ejemplos clarificadores para mis explicaciones, etc.
Productividad personal
Otro concepto queremos destacar en relación a los objetivos y en concreto a su logro a

cumplimiento es el de Productividad, la productividad es un indicador de medida muy utilizado
para conocer una parte de nuestro desempeño profesional.
Podríamos definir Productividad como el logro o consecución de los objetivos con el uso
óptimo de recursos. Esta definición consiste de dos partes:
• Lograr los objetivos.
• Usar los recursos de forma eficaz (usar aquello de lo que se dispone para realizar el
trabajo correctamente) y eficiente (optimizándolos al máximo).
2.3. Las competencias profesionales del puesto
¿Qué es una competencia?
La forma en la que cualquier persona utiliza sus recursos personales (habilidades, actitudes,
conocimientos y experiencias) para actuar de manera activa y responsable en el desarrollo
de su puesto de trabajo.

El concepto de competencia se ha impuesto en la gestión de recursos humanos de los últimos

diez años. Un número cada vez mayor de empresas y organizaciones, incluidas
Administraciones Públicas elaboran sistemas de gestión de recursos humanos basados en
competencias.
Aunque cada individuo es diferente, cada vez con mayor frecuencia, las exigencias de un
puesto a cubrir vienen definidas en términos de competencias.
Una competencia está compuesta por conocimientos, habilidades y actitudes que

desarrollamos, las competencias del tipo habilidades se agrupan en repertorios de
comportamientos asociados a una habilidad, por ejemplo, comunicación interpersonal y que
algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación
determinada.
Las tres dimensiones del SABER en las competencias
Características de las competencias
• Son observables en la realidad cotidiana del trabajo.
• Representan un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades

requeridas para llevar a cabo misiones y puestos profesionales precisos.
Por tanto las competencias se relacionan con la puesta en práctica de aptitudes, rasgos de
personalidad y también conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión o una
actividad.

Las competencias no sólo son conocimientos que pueden aplicarse a una tarea, también se
diferencian porque implican una experiencia y un dominio real de la tarea.
Las competencias se pueden evaluar y nos ayudarán a determinar si realizamos correctamente

nuestras tareas en el puesto de trabajo para mejorar el desempeño.
Tipos de Competencias
En una organización existen tres tipos de competencias:
1. Competencias Institucionales: Se derivan de la Misión de la Administración y están

impregnadas de los principios fundacionales y la cultura organizativa. Ejemplo:
compromiso con la organización; integridad y orientación al servicio.
2. Competencias Personales: Integran las habilidades que deben desarrollar los

trabajadores de la Administración en su puesto de trabajo. Ejemplo: comunicación
interpersonal; trabajo en equipo; gestión del estrés; inteligencia emocional.
3. Competencias Técnicas: Integran conocimientos técnicos y habilidades técnicas o

profesionales para desempeñar adecuadamente un puesto de trabajo concreto.
Ejemplo: dirección de proyectos; gestión de la calidad; legislación mercantil, fiscal y
laboral… (Extraído de la Matriz de nuevos puestos de trabajo de la Univ. de Castilla
La Mancha, 2009)
¿Cómo se evalúan?
Existen varias modalidades de evaluación: entrevista por competencias, test psicotécnicos,

Assessment Center (evaluación mediante tests actitudinales) y cuestionarios.
Asimismo también podemos desarrollar instrumentos para autoevaluarnos, con el objetivo

principal de mejorar nuestra eficiencia para mejorar nuestra eficacia.
Para saber más de los sistemas de evaluación de competencias recomendamos el vídeo

sobre la evaluación de competencias por medio de la metodología 360º.
http://www.talent-enterprise.com

Para evaluar tus competencias en el puesto de trabajo debes seguir los siguientes pasos:
1º Identifica según tu organización, tu puesto y nivel jerárquico las competencias necesarias a

partir de un diccionario de competencias.
Para saber más sobre competencias y conductas visualiza los Diccionarios de

competencias en los siguientes enlaces:
http://www.cepes-
andalucia.es/fileadmin/media/docs/Material_Promocional/Diccionario%20de%20Compete
ncias.pdf
2ºhttp://w27.bcn.cat/porta22/es/altres/diccionari.jsp
Para el desarrollo de las competencias profesionales es fundamental que exista un desglose
en conductas en diferentes niveles de desarrollo. Asigna a cada competencia 4 ó 5 niveles y,
dentro de cada nivel, las conductas asociadas.
http://www.redes-
cepalcala.org/inspector/DOCUMENTOS%20Y%20LIBROS/COMPETENCIAS/DICCIONARIO%20
DE%20COMPETENCIAS.pdf
Por ejemplo: Definimos la competencia de Orientación al usuario como:
Disposición para trabajar basándose en la eficacia, profesionalidad, mentalidad de servicio y

colaboración, buscando la máxima satisfacción de los usuarios del servicio, aportándoles
soluciones de forma rápida, precisa, competitivas y de calidad.
Esta competencia a su vez se descompone en una serie de conductas asociadas que

determinan los niveles, generalmente 4 y 5, dichos niveles reflejan el grado de desarrollo de
dicha competencia como ya vimos en la unidad 1, por ejemplo:
El grado 5: nivel excelente.

El grado 4: nivel notable.
El grado 3: nivel adecuado.
El grado 2: nivel bajo.
El grado 1: competencia no desarrollada.
Como podrás observar, para poder evaluar tu puesto de trabajo, deberás analizar las
competencias necesarias para el desempeño del mismo y determinar las conductas más
adecuadas para conseguir los resultados, como podemos ver en este ejemplo:
COMPETENCIA Conductas de “nivel 5” asociadas a dicha competencia
• Es solicitado en todos los casos en que se necesita

efectividad en la atención de una necesidad de un usuario
• Identifica con notable claridad los requerimientos y se
Ejemplo: Orientación al prepara para satisfacerlos
usuario • Se preocupa por posibles quejas o reclamaciones y toma
las acciones de mejora adecuadas para evitarlos
(Área de Servicios Sociales) • La empatía con el usuario forma parte siempre de su
estrategia; es una convicción que promueve a través de
su constante ejemplo

Ejemplo de “listado de competencias” y preguntas que debes hacerte para

valorarte en cada uno de los 5 niveles de desarrollo:
Iniciativa: ¿Reaccionas ante las urgencias y/o te anticipas a las necesidades y oportunidades
futuras y actúas en consecuencia?
Orientación al logro: ¿Te esfuerzas para lograr o sobrepasar los objetivos? ¿Asumes riesgos
calculados para obtener un beneficio concreto?
Planificación y organización: ¿Realizas una gestión eficaz de su propio trabajo y el de los

demás?
Preocupación por el orden y la calidad: ¿Prestas atención a los pequeños detalles y los
organizas?
Dirección de personas: ¿Estableces estándares de comportamiento firmes y se los exiges a

los demás?
Trabajo en equipo y cooperación: ¿Actúas para facilitar el funcionamiento del grupo del que
forma parte?
Autoconfianza: ¿Abordas retos arriesgados o te enfrentas a otras personas que tienen una
posición superior?
Autocontrol: ¿Tienes sentimientos fuertes y evitas manifestarlos?
Compromiso con la organización: ¿Actúas de acuerdo con la autoridad, las necesidades y los
objetivos de la Organización?
Flexibilidad y gestión del cambio: ¿Puedes cambiar de "chip" o dejar una tarea cuando las
circunstancias así lo requieren?
Comunicación: ¿Sabes transmitir la información de forma comprensible?
Empatía: ¿Eres consciente de lo que los demás sienten y piensan aunque no lo digan?
Negociación: ¿Actúas para promover el acuerdo?
Orientación al usuario del servicio: ¿Actúas siempre en beneficio del usuario?
Creatividad: ¿Le das un enfoque innovador a su trabajo? ¿Diferente al de tus compañeros?

2.4. Áreas y dimensiones del desempeño laboral

El área de desempeño es el campo de actividad laboral definido por el tipo y naturaleza de
trabajo que es desarrollado. Se consideran también las áreas de conocimiento que se
requieren para el desempeño y el ámbito donde se encuentra el empleo.
Así pues, siguiendo la Clasificación Nacional de Ocupaciones de la OIT (Organización,

Internacional del Trabajo), se identifican 9 áreas de desempeño:
1. Ocupaciones de dirección y gerencia
Esta área de desempeño contiene las ocupaciones de alta dirección y gerencia media, en
empresas privadas y públicas, incluyendo las de nivel directivo en las ramas ejecutiva,
legislativa y judicial del poder público.
2. Finanzas y administración
Contiene ocupaciones propias de la provisión de servicios financieros, de crédito, seguros e

inversiones; la provisión de servicios administrativos o de apoyo en oficina. Algunas
ocupaciones de esta área son exclusivas del sector financiero y la mayoría son transversales a
todas las empresas y organizaciones.
3. Salud
Comprende ocupaciones relacionadas con la provisión de servicios de salud directamente a

pacientes y de apoyo técnico para la prestación de dichos servicios.
4. Ciencias sociales, educación, programas gubernamentales
Comprende un vasto número de ocupaciones relacionadas con la administración de justicia, la

enseñanza, la investigación en ciencias sociales y el desarrollo y administración de políticas y
programas gubernamentales
5. Arte, cultura, esparcimiento y deportes
Comprende ocupaciones cuyo propósito fundamental es ofrecer entretenimiento,

esparcimiento y comunicación y están relacionadas con arte, cultura, artes escénicas,
periodismo, literatura, diseño creativo y deporte.
6. Ventas y servicios
Contiene ocupaciones dedicadas a las ventas, la provisión de servicios personales, protección y

seguridad así como ocupaciones de turismo, hotelería y gastronomía. Su esencia es la
prestación de servicios personales.

7. Explotación primaria y extractiva
Contiene ocupaciones dedicadas con exclusividad a la explotación y extracción de minerales,

producción agrícola, pecuaria, pesquera y explotación forestal.
8. Operación de equipos y del transporte
Comprende ocupaciones de la construcción, contratistas, operadores de equipo de transporte

y equipo pesado, mecánicos, electricistas, instaladores de redes eléctricas y de
comunicaciones
9. Procesamiento y fabricación
Contiene un numeroso grupo de ocupaciones de supervisión y operación de los procesos de

fabricación, ensamble o procesamiento.
¿Cuáles son las Dimensiones del Desempeño?
Algunas de las dimensiones de desempeño según diversos estudios como Centro Internacional
de Desarrollo de Investigaciones (IDRC) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en las
instituciones de ámbito público o institucional, las dimensiones más empleadas para la
valoración del desempeño son entre otras :
Calidad del Servicio
Capacidad del trabajador para responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus
usuarios (clientes internos y externos). Son atributos de la calidad: accesibilidad, precisión y
cortesía en la atención.
Economía
Capacidad del puesto para generar y movilizar adecuadamente los recursos en pos de su
misión institucional. Ejemplo: Capacidad de autofinanciamiento y ejecución del presupuesto.
Eficacia
El grado de cumplimiento de los objetivos planteados. ¿En qué medida el trabajo está
cumpliendo con sus objetivos fundamentales?
Eficiencia
Relación entre dos magnitudes físicas: producción de un bien o servicio y los insumos
(información y recursos) que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto.

3. El Plan de Autoevaluación del trabajo personal
Un plan de autoevaluación del trabajo personal es un proceso mediante la cual articulamos

actuaciones encaminadas a detectar aquellos aspectos positivos que nos permiten conseguir
resultados favorables en nuestro trabajo y aquellas actuaciones que se juzgan inadecuadas y
que nos impiden lograr los resultados deseados en nuestro puesto. A partir de esta
autoevaluación podemos establecer planes para reforzar los primeros y modificar o suprimir
las segundas.
3.1. Utilidad de la autoevaluación del trabajo personal
La autoevaluación por parte del/a propio/a funcionario/a o empleado/a le permite analizar,

medir y evaluar su propio desempeño. Puede ser la fuente principal de la evaluación del
desempeño que realiza la organización o una iniciativa propia de la persona trabajadora, que
toma sus propias medidas que pueden servir de contraste y refuerzo a la evaluación que
realizan sus superiores, así como de punto de partida para la mejora profesional constante.
Cada vez más organizaciones permiten que el mismo individuo responda por su desempeño y
realice su autoevaluación. En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su
desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por sus
superiores o la organización, y en caso de inexistencia el autoevaluado puede desarrollar sus
propios parámetros e indicadores.
La autoevaluación permite un enfoque riguroso y estructurado de mejora personal:
Disponer un sistema estructurado de autoevaluación basada en hechos y no en

opiniones personales ofrece mayor objetividad a nuestro trabajo.
Es un medio de conseguir coherencia entre los objetivos de la dirección y los del

puesto que ocupamos, lo que favorecerá en un mayor consenso acerca de lo que debe
hacerse el trabajo.
Una manera de autoformarse sobre cómo aplicar significativamente los principios de

eficacia y eficiencia.
Una herramienta de diagnóstico.
Una actividad de mejora inducida por un proceso estructurado enfocada donde es más
necesaria.
Una forma de determinar tanto el nivel propio o interno como el nivel comparado
frente a otros puestos dentro de la organización.
En esta unidad seremos nosotros mismos quienes nos autoevaluemos en nuestro trabajo,
teniendo como objetivo único el conocer las fortalezas y carencias de nuestra forma de
trabajar y emprender acciones de mejora que nos permitan ser más eficientes.

3.2. Criterios generales para el diseño del plan de autoevaluación
Cualquier persona que afronta una evaluación ha de plantearse algunas cuestiones

fundamentales. Cuando evaluamos es necesario poner de manifiesto por qué evaluamos y a
quién ha de servir la evaluación, sólo así sabremos cuál es nuestro papel como evaluadores y
cómo hemos de proceder.
Uno de los análisis que en torno a estas cuestiones nos parece más clarificador es el que
realiza Kemmis (1989) cuando propone una serie de criterios y revisa las alternativas posibles a
los mismos.
El criterio de racionalidad como razonabilidad, es decir debemos evaluar y medir

aquello sobre lo que podamos obtener datos e informaciones fiables dentro de un
contexto habitual de trabajo y no en circunstancias extremas o excepcionales que
distorsionen los datos o informaciones a registrar.
El criterio de relevancia, es decir, que nos proporcione información importante sobre

nuestro puesto de trabajo, no tratemos de medir todo, sino aquellos aspectos que nos
proporcionen información útil sobre el puesto de trabajo.
El criterio de comparación: el diseño del plan de autoevaluación debe permitir la

comparación entre individuos. Un término, comparación, que constituye un referente
con el que puede determinarse la similitud o diferencia del resultado de la evaluación
respecto a la norma.
Por último, el criterio de adecuación, es decir, que aquello que se evalúe nos sirva
para cumplir con el propósito de la evaluación.
3.3. Guión para realizar un plan de autoevaluación
La referencia principal para evaluar nuestro puesto de trabajo es el ADPT (Análisis y

Descripción del Puesto de Trabajo) que hemos visto en los anteriores apartados. El punto de
partida y que debemos tomar como referencia es la descripción del ADPT, su misión,
funciones y objetivos.
Como guión para el plan de autoevaluación sugerimos el siguiente método:
1º Determinar los objetivos de la evaluación y la finalidad de la misma, es decir qué se

pretende conseguir con la autoevaluación, por ejemplo:
• Identificar las funciones y tareas claves del puesto y su repercusión en la misión del
puesto y logro objetivos.
• Identificar las ineficiencias, duplicidades y disfunciones y sus efectos.
• Identificar las fortalezas y debilidades y las posibles áreas de mejora.

También será necesario establecer la duración del Plan de Autoevaluación. Puede ser
permanente, pero deberemos establecer momentos en los que vamos a contrastar los datos y
analizarlos, en función de las características de nuestro trabajo. Podemos establecer, por
ejemplo, que haremos evaluaciones parciales trimestralmente y una evaluación global del año
a final de año, y que en cada momento valoraremos aspectos los mismos aspectos o aspectos
distintos.
2º Determinar qué se va a evaluar. Se trata de seleccionar aquellos elementos de nuestro

puesto de trabajo que vamos a evaluar: competencias, tareas, funciones, recursos materiales
asignados al puesto, objetivos. Hay dos dimensiones principales a tener en cuenta en la
evaluación: los resultados del trabajo (qué conseguimos/producimos con nuestro trabajo) y el
proceso por el que conseguimos estos resultados. Lo primero está relacionado con la eficacia y
lo segundo con la eficiencia.
3º Seleccionar los criterios y sus respectivos indicadores.
En esta fase determinaremos, respecto a aquellas dimensiones o aspectos de nuestro trabajo

que queremos evaluar, los criterios y sus respectivos indicadores necesarios para poder valorar
las mediciones alcanzadas. Los criterios deben representar lo importante o propósito del
puesto, y las medidas de los indicadores deben permitir evaluar si se están cumpliendo esos
criterios.
Podemos definir criterios de evaluación como aquellas condiciones o efectos que se deben
cumplir en el proceso para lograr los objetivos y resultados del puesto de trabajo diseñado. Los
indicadores son construidos a partir de los criterios. Y son definidos como medidas que
permiten evaluar si se está cumpliendo o no, o en qué medida, con los Criterios que se han
elaborado.
Otras características que deben tener los criterios son:
Deben ser claros y expresar lo que se pretende.

Deben ser conocidos y fácil de comprender.
Deben ser flexibles, capaces de adaptarse a cambios.
Deben ser elaborados en lo posible de manera que permitan el diseño de indicadores.
Conocidos por quien ha de autoevaluarse y relacionados con el puesto de trabajo.
Por ejemplo, en un mando intermedio la competencia de “comunicación interpersonal“,

puede tener como criterio “la comunicación con su equipo de trabajo”, que permite conocer
el desarrollo de esta habilidad, pero el indicador podría ser “la participación en reuniones con
su equipo de trabajo a lo largo del mes”.
Pero un criterio puede ser medido por varios indicadores, si es preciso. Por ejemplo, en el caso
anterior, puede que consideremos que la mera participación en reuniones es un indicador
pobre para medir ese criterio. En tal caso, tal vez deseemos considerar como indicador “la
valoración media que los miembros del equipo hacen de los diferentes aspectos que integran

la comunicación (información entregada, información recibida, facilidad para la comunicación,

comprensión de los mensajes), medida en una escala de 0 a 5”.
A la hora de realizar el diseño de un indicador debería considerarse:
Qué criterio se pretende medir con el indicador.

El ratio (fórmula) y método de medición (encuestas, cliente misterioso, registros, etc.)
a emplear.
La frecuencia (hora, día, semana, mes, etc.)
Los valores mínimos aceptables a obtener en las mediciones.
La periodicidad en la realización de análisis y seguimiento de la información obtenida
sobre las desviaciones.
4º Elaborar instrumentos de evaluación: se trata de diseñar las herramientas más adecuadas

para recoger los indicadores que previamente hemos definido. En el ejemplo anterior, para
medir los indicadores de participación en reuniones y de valoración de la comunicación por
parte de los miembros del equipo deberemos contar con dos instrumentos: un registro de
asistencia a reuniones y un cuestionario de valoración para encuestar al equipo. Los
instrumentos de evaluación se verán e con más detalle en la unidad 3.
5º Proceder a la toma de datos o medición. Para ello es preciso establecer un período de

tiempo en el que vamos a tomar las medidas y establecer, para cada instrumento, cuándo lo
vamos a utilizar. Por ejemplo, podemos medir la asistencia a las reuniones a través del registro
durante tres meses de forma permanente (siempre que haya una reunión) y pasar el
cuestionario de evaluación una vez al trimestre.
5º Evaluar, es decir verificar los resultados y compararlos, con las escalas e indicadores
definidos inicialmente y proceder a extraer las conclusiones. Conviene sistematizarlo en un
pequeño informe o documento de conclusiones.

3.3. 1 Medir y evaluar los resultados del trabajo
Un aspecto que podemos evaluar son los resultados que logramos en el trabajo, es conocer de
qué forma contribuyo a los resultados que la organización espera de mí, es decir, ¿mi
desempeño es el adecuado?, ¿consigo los resultados deseados? Además, ¿qué otros efectos
produce mi trabajo? Normalmente, en el desarrollo del trabajo provocamos otros efectos que
pueden superar los objetivos de nuestro trabajo, contribuyendo a los de la organización más
allá de lo que me corresponde, o producir beneficios o perjuicios indirectos.
Así, en el proceso de autoevaluación es muy importante identificar y conocer:
Si alcanzamos los objetivos y metas establecidas por la organización para el puesto de

trabajo personal.
A qué otros objetivos y metas de la organización, que no estaban incluidos en mi

planificación personal ni en las tareas propias del puesto de trabajo, contribuye el
trabajo personal, y de qué manera.
Qué efectos que no estaban previstos ni planificados ni en el puesto de trabajo

personal ni en los objetivos de la unidad o la organización está produciendo el trabajo
personal. Por ejemplo: se puede conseguir una gran eficacia y eficiencia en la gestión
de las solicitudes que se dirigen a la unidad, pero se ponen muchas trabas a las
personas que desean presentar las solicitudes, por lo que la mayor parte de las
personas se desaniman y no las presentan. Esto redunda en una mayor eficacia de la
unidad (las solicitudes son menos y se resuelven rápidamente), pero tiene el efecto no
deseado de que muchas personas se quedan sin acceder a prestaciones a las que
tienen derecho y que se genera una imagen negativa de la administración.
3.3.2 Medir y evaluar la organización y desarrollo del trabajo
La organización y planificación es otro apartado que debemos evaluar, se trata de habilidades

claves para conseguir cumplir los resultados previstos, en los plazos establecidos, siguiendo
los procesos y cumpliendo las normativas exigidas según nuestro puesto.
Estos elementos son importantes a la hora de autoevaluarnos ya que inciden en la

productividad y la eficiencia.
Es importante evaluar en nuestro puesto en relación a cómo organizamos y gestionamos los

recursos:
La Planificación y organización del Trabajo

El diseño de Metas y Objetivos
La gestión del tiempo
La eficacia y eficiencia
El trabajo en Equipo

La Planificación y organización del Trabajo
¿Por qué es tan importante tener habilidad para organizarse?
La respuesta a esta pregunta se encuentra detrás del hecho demostrado de que los
profesionales, por lo general, llevan una vida muy fragmentada. A menudo sólo dedican
una media de 7 minutos a cada una de las tareas que llevan a cabo al día.
Ser organizado es, sin duda, uno de los ingredientes más importantes para tener éxito. Las
personas organizadas llevan a cabo más trabajo y cumplen con los objetivos de sus proyectos
y tareas.
Podríamos decir que la habilidad para planificarse y organizarse es la clave para tener éxito en
la vida profesional y en la personal.
La planificación según Murdick, 1994
“Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, cómo
deberá hacerse y en cuánto tiempo”
La Gestión del Tiempo
La capacidad de gestionar bien el tiempo es otra habilidad que las organizaciones y los
ciudadanos valoran cada vez más, ya que este factor mejora la productividad y la
competitividad de la organización y la satisfacción de clientes tanto internos como externos. La
evaluación debe, por tanto, detectar dónde se producen pérdidas de tiempo o mala gestión
del mismo que redundan en una pérdida de eficacia y eficiencia.
El Trabajo en Equipo
Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organización moderna, si la

relación con el equipo de trabajo es la adecuada, si contribuimos al objetivo común del área o
departamento, si nuestro trabajo está alineado con el del resto de mis compañeros
contribuiremos al cumplimiento no sólo de la misión de nuestro puesto, sino per ende de todo
el departamento y de la organización.
Las personas organizadas no interfieren en las actividades y la forma de trabajar de sus

compañeros. Al contrario, un individuo organizado complementa los esfuerzos de las personas
que le rodean y contribuye al óptimo desarrollo del trabajo.

3.3.3 Eficacia y Eficiencia
Para valorar los resultados de nuestro trabajo y el modo en el que los logramos conviene
manejar los conceptos de eficacia y eficiencia. Podemos definir la eficiencia como la relación
entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se
entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo
objetivo. O al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.
Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un

determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en sólo 10
horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aquí vemos que se
hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120
productos)
Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. La

eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. Por ejemplo:
se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos
eficaces, alcanzamos la meta.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor

utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para
alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos.
Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sería
ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de construir una autopista en un semana tal como
se había previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista, se utilizaron mas
recursos de lo normal (no fuimos eficientes). Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los
recursos previstos para construir la autopista pero no se logró terminar en una semana (fuimos
eficientes pero no eficaces).
Lo ideal sería construir la autopista en una semana y utilizar no más del 100% de los recursos
previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes.

3.4. Indicadores para la Evaluación del Puesto de Trabajo

Como vimos en la unidad 1, los indicadores de desempeño son variables de tipo cuantitativo o
cualitativo que permite verificar los resultados y cambios generados por una intervención
relativos a lo que estaba planeado inicialmente.
Se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar con
información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia,
eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestaria, la incidencia de la gestión y
objetivos, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales para nuestra evaluación.
Para que un indicador sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características,
entre las que destacan:
Relevante, es decir que tenga que ver con los objetivos y la misión del puesto.
Claro y conciso, que este claramente definido que asegure su correcta recopilación y
justa comparación.
Fácil de comprender y usar
Comparable, que se pueda comparar sus valores entre puestos similares,

organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo.
Verificable y costo-efectivo que no haya que incurrir en costos excesivos para

obtenerlo.
¿Por dónde empezamos para construir nuestros indicadores?
La autoevaluación de la gestión es un proceso permanente. Su desarrollo permite medir la

capacidad del logro de resultados, según parámetros establecidos previamente y acordados al
interior del departamento u organización. Por tanto conocer e identificar los criterios de
gestión en mi puesto de trabajo es fundamental.
El primer requerimiento es que el trabajador haya sido capaz de definir sus objetivos a corto y
medio plazo que orientarán sus esfuerzos.
La identificación de los objetivos debe estar en concordancia con el propósito para el cual la
institución existe, es decir, la misión organizacional y los criterios fijados para evaluar objetivos y
resultados.
Problemas frecuentes en la construcción de indicadores
1. Trampa de la medición: se muestra como resultados (y se hace) solo lo que se puede medir.
2. Se tiende a medir de acuerdo a la información disponible, descuidando la medición de los

aspectos más relevantes.

3. Subvaloración de las metas frente a un ambiente punitivo de la evaluación.
4. Tendencia a medirlo todo.
5. Se desarrollan indicadores pero no se usan para la toma de decisiones.
Cuestionario para la validación de indicadores
En el presente cuestionario se plantean las preguntas más importantes de debes responder a la

hora de diseñar un indicador de éxito. Cuantas más respuestas positivas des a cada ítem más válido
y fiable será el indicador.
1. ¿Muestra o expresa el indicador de forma clara el resultado para poder ser analizado por el
autoevaluado o, en caso de evaluación interna, por el responsable del departamento?
2. ¿El indicador tiene claramente un producto relevante o estratégico con el cual se vincula y
un objetivo asociado?
3. ¿El indicador tiene claramente una meta o referente para ser medido su resultado?
4. ¿El resultado del indicador explica de forma precisa y clara el grado de cumplimiento del
objetivo o el resultado es ambiguo?
5. ¿Muestra o expresa el indicador de forma clara el resultado para poder ser analizado por el
autoevaluado o el responsable del departamento que realiza la evaluación interna?
6. ¿Se ha definido la frecuencia de medición del indicador?

4. El establecimiento de Planes de Mejora del Trabajo Personal
Un síntoma de proactividad y dinamismo en el trabajo, que se busca fomentar actualmente en

las organizaciones, es el planteamiento de mejoras en el trabajo de uno mismo por uno mismo,
es decir, mediante la autoevaluación.
El diseño de un plan de mejora del trabajo personal debe dirigirse al logro de unas metas y
objetivos basados en la misión del puesto y los objetivos de mejora que deseamos o vemos
necesarios conseguir. Se trata de una herramienta que nos es útil para planificar la mejora
continua y el desarrollo profesional.
4.1. El interés de un Plan de Mejora del Trabajo Personal
En este apartado vamos conocer qué es un plan de mejora del trabajo personal, su utilidad y
cómo diseñar nuestro propio plan individual.
¿ Qué es un Plan de Mejora del Trabajo Personal?
Un Plan de Mejora de Trabajo Personal (PMTP) es un conjunto de medidas que debemos

acometer para mejorar nuestro rendimiento, mejorar las competencias, la productividad y
en todo caso la eficiencia profesional. Nos va a ayudar a mejorar nuestro desempeño y
generar espacios de reflexión que conlleven a nuestro desarrollo profesional y personal.
Además nos sirve de antesala a una evaluación del desempeño por nuestros superiores
corrigiendo anticipadamente desviaciones y o incidencias y debilidades en nuestro puesto
de trabajo.
Para la elaboración del PMTP, deben tenerse en cuenta los criterios analizados en la
evaluación del puesto de trabajo.
Las mejoras que deseemos llevar a cabo, serán aquellas debilidades detectadas tras la
evaluación de nuestro puesto de trabajo y que pueden ser de muchos tipos: organizativas,
procesuales, formativas, tecnológicas, de resultados o de competenciales. Debemos abordar
aquellas mejoras que realmente podamos implementar y que nos conduzcan a corregir las
anomalías y deficiencias detectadas tras la evaluación diagnóstica.
En nuestro caso, las medidas del PMTP deben tener como objetivo, por un lado, la
incorporación de aquellos elementos de mejora y recursos que están a nuestro alcance y, por
otro, que nos facilite el desarrollo de la cultura de la evaluación y mejora continua con el fin de
aumentar el nivel de autodesarrollo y de excelencia profesional en la organización.
Las acciones de mejora deben ser sistemáticas, no improvisadas ni aleatorias. Deben

planificarse cuidadosamente, llevarse a la práctica y constatar sus efectos. Un plan de mejora
del trabajo personal debe redundar en una mejora del nivel de desempeño de nuestro trabajo

en la organización. Debe asumirse como un proyecto a corto, mediano y largo plazo, según
cada debilidad detectada y objetivo asignado, y debe también planificarse de esa manera.
SITUACIÓN FUTURA
SITUACIÓN ACTUAL
Fortalezas
Fortalezas
Debilidades
Debilidades PLAN INDIVIDUAL DE
MEJORA DEL TRABAJO
PERSONAL
El autoevaluado
Es muy importante el rol de autoevaluado ya que es el verdadero protagonista de que el plan

individual de mejora tenga éxito ya que:
Debe implicarse y actuar sobre los objetivos de desarrollo.
Diseñar el Plan y comprometerse a su cumplimiento.
Seleccionar las acciones que se deben acometer
Autoevaluar si cumple el plan y si consigue los resultados
El plan de mejora debe ser un documento guía tanto de los objetivos a alcanzar como de su
puesta en marcha o ejecución y debe permitir un adecuado seguimiento.
Es preciso que el PMTP se elabore con sentido de realidad, es decir, que se propongan las
mejoras a implementar, en términos acciones concretas, calendarización, recursos, viabilidad y
responsable de cumplirlo. En este caso al tratarse de un plan individual de trabajo personal
será el propio trabajador que lo elabora quien debe ponerlo en práctica.

Ejemplo de resultados de una evaluación del puesto y propuesta de acciones
Alguna de las debilidades del puesto de bibliotecario/a en un instituto es que no cuenta

con suficientes recursos de información en un área de estudio determinada, y eso impide
atender las demandas de información de los usuarios en esa área, las causas no
excluyentes detectadas tras la evaluación pueden ser:
No se asigna suficiente presupuesto para comprar material.
Los recursos de información son escasos sobre esta área en la base de datos de la
biblioteca son escasos.
No están identificados los recursos de información que se podrían poner a

disposición de los usuarios.
Los estudiantes y usuarios no demandan los recursos de información.
Así, el plan de mejora debe considerar y describir claramente las causas de la debilidad y
plantear las acciones que van a permitir superarla.
Una de las razones que justifica la necesidad de elaborar un PMTP se relaciona con que lo
que no se planifica pierde posibilidades de logro, debido a que los recursos siempre son
escasos y están comprometidos.
El plan de Mejora del Trabajo Personal de la persona que ocupa este puesto consiste, en
una primera fase, describir la situación y, en la segunda, la situación deseada, para luego
emprender las acciones que le permitan llegar a la ésta:
Informar de la Situación a la Dirección del Centro:
Solicitar una reunión antes de un mes con el responsable del área para comunicarle las
incidencias detectadas en esa área de conocimiento infrautilizado por los usuarios.
Poner los recursos al alcance de los usuarios:
Identificar todos los recursos disponibles en la biblioteca sobre esta área y analizar la
manera más eficaz y eficiente de ponerlos a disposición de los usuarios: alumnos y
profesores de esa área en el instituto.
Introducir en el plazo de un mes los recursos existentes en la base de datos de la

biblioteca.
Buscar y seleccionar los canales de información más adecuados para divulgar a estudiantes
y usuarios la existencia de esos recursos para que aumente su demanda al menos un 10 %
en el plazo de un mes.

4.2. Elementos que debe cumplir un Plan de Mejora del Trabajo

Personal
Un PMTP debe seguir una metodología y debe incluir una serie de elementos mínimos para
que realmente sea una herramienta de mejora válida y fiable:
Identificación de un mínimo y máximo de debilidades a desarrollar, mediante

objetivos y acciones concretas, realistas y medibles en un periodo de tiempo
razonable.
o La debilidad o necesidad debe expresarse con claridad y sencillez en qué

consiste. Por ejemplo: “no existe procedimiento”, “ausencia de formación”,
“falta de presupuesto”, “insatisfacción de los usuarios según las encuestas”,
etc.
Acciones de Mejora: son las actividades que permitirán reducir la brecha entre la
situación actual y la deseada. Podemos aplicarlas de dos maneras: modificando
acciones ya establecidas o incluyendo acciones nuevas.
En el PMTP no podemos recoger aquellas acciones que no están dentro de nuestro ámbito de
actuación, por ejemplo en el caso que vimos del puesto de biblotecario/a: aumentar el
presupuesto de la biblioteca. Por el contrario si está en su ámbito de actuación trasladar dicha
necesidad a quien corresponde.
Objetivos: representan la situación que se pretende alcanzar (o que se alcanzaría) al

superar las debilidades actuales. Se recomienda redactar un objetivo por cada
debilidad, en infinitivo, de manera concreta y con una idea clara de lo que se pretende
lograr.
Por ejemplo: la debilidad ausencia de formación en inglés para atender a ciudadanos

extranjeros, puede acompañarse del objetivo: “adquirir formación en inglés para
atender adecuadamente en los trámites administrativos al público extranjero. Y, a su
vez, de la acción de mejora: mediante la realización de un curso de idiomas para la
atención al público”.
Conocimientos a desarrollar, en ocasiones nuestro plan de mejora individual recogerá

la adquisición de determinados conocimientos y desarrollo de competencias. Cuando
se trate de competencias o habilidades es aconsejable identificar un máximo de dos
competencias a desarrollar al año.
Por ejemplo, imaginemos que en un puesto de atención al ciudadano

recibimos numerosos extranjeros cuyo idioma es el inglés, no podemos
fijarnos como objetivo aprender un nivel de inglés avanzado en el plazo de dos
semanas.

Determinación de los indicadores objeto de mejora: los indicadores son muestras

observables de que se avanza hacia el objetivo deseado, o que demuestran que el
objetivo se ha alcanzado como vimos anteriormente. Para cada indicador se debe
especificar la fecha y el responsable, y la cantidad y calidades de lo que se va a
alcanzar. Al verificar el cumplimiento del plan de mejora, el punto de referencia
principal serán los indicadores. Por tanto, todas los objetivos que nos planteemos
deberán disponer de un indicador para su seguimiento y medición.
Por ejemplo: “Ser totalmente autónomo en el uso de la Base de datos

(objetivo) no realizando consultas sobre su funcionamiento a mis compañeros
de Departamento (indicador)”.
Hemos de tener presente que el indicador tiene implícitos dos elementos: una unidad
de medida y una fuente que permitirá verificarlo.
La unidad de medida puede ser un número absoluto, un porcentaje, una escala

de opinión, un criterio valorativo, etc. En algunas ocasiones el indicador se
referirá a un porcentaje de mejoramiento respecto de una medición anterior,
y cuando así suceda, el dato de la medición anterior ha de estar claro.
La fuente puede ser un documento, un archivo electrónico, una lista, un

cuestionario aplicado, una entrevista a un grupo de personas, etc.
Fechas de cumplimiento previstas: fijar fechas de cumplimiento, seguimiento y

control de resultados para realizar las oportunas mediciones y evaluaciones.
Redactar el plan de mejora del trabajo individual en un documento, ya sea en

formato papel o en formato electrónico, ello nos obligará a redactarlo, escribirlo y
racionalizarlo y por tanto analizarlo desde un punto de vista racional, además de
tenerlo siempre a nuestra vista como mapa o guía de nuestras actuaciones.

Un posible formato de plan de mejora del trabajo personal sería:
DEBILIDAD PLAZO ACCIÓN DE

OBJETIVO INDICADOR
DETECTADA FECHA MEJORA
Lentitud en mi trabajo Adquirir un nivel 3 Reducción de Estudiar el

por la excesiva avanzado de meses consultas sobre manual de la
dependencia de mis conocimientos de la su base de datos a
compañeros en el base de datos de mi funcionamiento fondo y
manejo de la base de puesto de trabajo a mis consultar todas
datos por mis vagos para reducir las compañeros de las dudas al
conocimientos de la consultas a mis departamento informático
nueva herramienta compañeros de
Departamento
inscribiéndome en un
curso en el IAAP en el
primer semestre
Una vez determinados los elementos mínimos a contener debemos realizar el plan de mejora
del trabajo individual siguiendo una secuencia de pasos o metodología que a continuación te
proponemos:
Metodología
1 º Paso: Análisis de las debilidades o necesidades detectadas
1. Analizar las causas de cada problema, debilidad o necesidad detectada en el

diagnóstico inicial realizado en nuestro puesto de trabajo; se debe contestar la
pregunta: ¿de quién depende lo que está mal? Si depende de nosotros valorar la
viabilidad de la acción que diseñemos.
2. Enlistar las posibles acciones que permitirían atender los factores que provocan la
situación actual.
3. Analizar la viabilidad de cada acción en: tiempo, costo, apoyo de compañeros, de

Organización, de proveedores, recursos técnicos, etc.

4. Escoger las acciones factibles de cumplirse e indicar en qué proporción permitirán

superar la debilidad, el coste y el plazo cuando se llevarán a cabo.
Una vez el evaluado ha realizado el diagnóstico y evaluación de su puesto como se ha descrito

en las unidades anteriores, el responsable de la autoevaluación ha diseñar el plan de mejora
2º Paso: Diseño del Plan de Mejora
Se recomienda que el plan de mejora tenga un formato claro y conciso. En este sentido
sugerimos utilizar una matriz horizontal donde sea posible observar la relación directa entre cada uno
de los componentes del plan al objeto de poder facilitar su seguimiento y evaluación.
Debilidad Razones que Posibles Valoración Selección Indicador y Plazo

provocan la acciones de la de las
viabilidad acciones
Necesidad
de cada factibles de
situación
acción lograr
Atender en Carecer de Formarme Posibilidad Inscribirme En 6 semanas

inglés a Conocimientos en inglés de formarme en cursos de deberé:
extranjeros en lingüísticos y para la con cursos idiomas
mi puesto de recursos en atención al para para
1.Haber realizado la
trabajo inglés publico Funcionarios funcionarios
formación
adaptados
a la
Inscribirme
atención a 2.Haber logrado
de forma
ciudadanos explicar en inglés el
particular a
extranjeros formulario que
una
deben
academia de
cumplimentar
inglés
Una vez elaborado el plan deberás tenerlo siempre a tu alcance para verificar y medir su
cumplimiento, anotando desviaciones y resultados.

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UNIDAD 2.

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Curso realizado por:

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¿Por qué es importante el Contexto Organizacional?

La respuesta a esta pregunta se encuentra detrás del hecho demostrado de que el

El contexto que rodea a la persona en su trabajo es decisivo a la hora de establecer los

1.1. La estructura de las Organizaciones: Misión, Visión y Valores

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¿En qué se diferencia un subordinado jerárquico de un subordinado funcional?

Un subordinado funcional no es necesariamente un subordinado jerárquico, sino que para

Una de las debilidades de las estructuras organizativas de gran tamaño es la dificultad en la

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La tendencia actual es a fomentar las vías de comunicación horizontales, siempre

Las nuevas formas de desarrollo de Recursos Humanos en la Administración se enfocan hacia

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La declaración de la misión es la manifestación del propósito de la organización, siendo el

A la hora de escribir la misión de la Organización, deben tenerse en cuenta las siguientes

Criterios para el establecimiento de la Misión

Para establecer la misión organizativa se deberá:

• Identificar el propósito general de la existencia de la organización, según lo establecido

• Identificar las necesidades básicas o aquellos problemas que la organización pretende

• Identificar las expectativas y requisitos de los clientes, usuarios de los servicios y

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“La misión de AENA es proporcionar servicios de gestión de aeropuertos y de navegación

Misión de la Organización Nacional de Trasplantes:

“La coordinación de las actividades de donación, extracción, preservación, distribución,

Criterios para el establecimiento de la Visión

La definición de la Visión deberá responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué es lo que quiere la organización? ¿Cuáles son sus aspiraciones?

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• ¿Cómo mejorará la organización la calidad de vida de aquellos que emplean sus

Visión de la Unidad Provincial de Atención al Ciudadano de la Dirección Provincial de la

“Queremos ser un grupo empresarial de ámbito internacional, altamente rentable y eficaz,

En este nuevo paradigma de desarrollo de nuevos valores, todavía en desarrollo, se ha

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Valores de la Organización Nacional de Trasplantes

“Valores explícitos a la Organización y a las actividades de donación y trasplante:

Valores del Departamento de Seguridad de la Presidencia del Gobierno

“Atención personalizada a nuestros clientes, prevención como sistema de protección,

Valores del Foro de Administraciones Públicas por la Calidad y la Innovación

“Cooperación y colaboración, voluntad de servicio, transparencia, afán de aprendizaje,

1.2. El Contexto de la Administración Pública

En el entorno actual las organizaciones públicas no son ajenas a las exigencias de la

Las principales consecuencias son, entre otras:

1. Reducción del tamaño de la Administración a través de privatizaciones y

2. Aplanamiento de estructuras reduciendo escalones jerárquicos.

3. Desburocratización y mejora de la competencia, es decir, eliminar el

4. Evaluación y desarrollo del personal frente al control de personal o enfoque basado

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El Estatuto Básico de Empleado Público introduce los siguientes conceptos en la

Determinación de objetivos y medición de resultados.

Reconocimiento de la calidad y productividad del trabajo de los empleados

Evaluación del desempeño.

Mejora de la definición de puestos y los sistemas de acceso o provisión de los

2. Las características del puesto de trabajo.

2.1. Análisis y Descripción de mi Puesto de Trabajo. ADPT

En muchos de los actuales procesos de recursos humanos: selección de personal, formación,

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Definición de Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)

Proceso que descompone un puesto de trabajo en unidades menores para, a través de un

Pasos en la descripción del puesto de trabajo