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A Era dos Serviços

Prof. Emanuel Alvares Calvo
2/23 A Era dos Serviços

 Disciplina de Gestão de Serviços e Manutenção

 Curso de Eng. Da Produção
 Bibliografia usada nestes slides - Gestão de serviços lucratividade
por meio de operações e de satisfação dos clientes, Henrique Luiz
Corrêa, Mauro Caon . São Paulo; Atlas 2012
 Biblioteca digital:
https://portaluniversitario.toledoprudente.edu.br/MinhaBiblioteca.aspx
?isbn=9788522479214

Este material é destinado ao acompanhamento

das aulas. Para estudo recomenda-se utilizar a
bibliografia indicada.
3/23 IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA
ECONOMIA
 A importância das atividades de serviços na economia ocidental
apresenta-se cíclica:
 desde a Grécia clássica: a importância dada à educação dos jovens
é conhecida, mas a atividade de serviços em si tinha um papel
econômico marginal, numa sociedade escravocrata e agrícola;
 Já na baixa Idade Media, os “serviços” de transporte de especiarias e
tecidos através da Rota da Seda, que atravessava a Europa e o
Oriente até a China, fizeram a riqueza de cidades-estados, como
Veneza, chegando a ser a atividade economicamente mais
importante de países inteiros, como Portugal e Holanda com suas
companhias de navegação;
 Já́ a partir do século XVIII, com a primeira Revolução Industrial, os
serviços perdem sua importância econômica, que só́ seria retomada
em meados do século XX e mantida, de maneira crescente, até a
atualidade.
4/23 IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA
ECONOMIA - continuação
 Em todos os países desenvolvidos, o setor de serviços ocupa
posição de destaque na economia.
 O principal indicador utilizado para evidenciar esse fato tem sido a
participação do setor de serviço na ocupação de mão-de-obra e
na geração de riqueza, refletida pelo Produto Interno Bruto.
 O setor de serviços, além de ser responsável pela maior parcela do
PIB mundial, apresenta-se, talvez, como a parcela mais dinâmica
da economia, pois sua participação no PIB e o numero de
empregos no setor crescem a taxas mais elevadas do que nos
demais setores econômicos.
5/23 IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA
ECONOMIA - continuação
 Percentual dos empregos em serviços em alguns países industrializados.
País 1980 1987 1993 1999
EUA 67,1 71,0 74,3 80,4
Canadá 67,2 70,8 74,8 73,9
Japão 54,5 58,1 59,9 72,4
França 56,9 63,6 66,4 70,8
Israel 63,3 66,0 68,0 70,7
Itália 48,7 57,7 60,2 61,1
China 13,1 17,8 21,2 26,4

Fonte: UNITED NATIONS. 1999 Statistical Yearbook. New York, 1999.

6/23 IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA
ECONOMIA - continuação
 Os principais fatores responsáveis por esse dinamismo são de ordens
político-social e tecnológica:
 urbanização, que torna necessários alguns serviços, como segurança e
transporte urbano;
 mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e
idosos, que consomem mais intensamente maior variedade de serviços,
como os de educação, entretenimento e saúde;
 mudanças sócio e econômicas, como o aumento da participação da
mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal, que
criam a necessidade de serviços domésticos, transporte escolar dos filhos,
creches etc.;
 aumento da sofisticação dos consumidores, que leva a necessidades mais
amplas de serviços, como acompanhamento psicológicos, “personal
trainers” e consultores de estilo...;
 mudanças tecnológicas (computadores e telecomunicações) que têm
aumentado a qualidade dos serviços. Exemplo: bancos eletrônicos;
informações e serviços por Internet, como reservas e emissão de passagens
aéreas, download músicas, jogos, livros, cursos de educação a distância...
7/23 IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA
ECONOMIA - continuação
 Paralelamente, as atividades de serviço exercem um papel importante
no desempenho de outros setores da economia, principalmente o
industrial:
 Papel de apoio à criação de diferencial competitivo – as atividades de
serviços prestados ao cliente, pelas empresas de manufatura, têm atuado
para diferenciar o pacote de valor que a empresa oferece ao mercado,
gerando um diferencial competitivo em relação aos concorrentes.
Montadoras, laboratórios farmacêuticos...;
 Papel de suporte às atividades de manufatura – muitas funções dentro das
empresas de manufatura são, na verdade, operações de serviços (recursos
humanos, manutenção, processamento de dados...), frequentemente
fundamentais para o desempenho competitivo da empresa;
 Papel de geradores de lucro – muitas atividades de serviços de empresas
de manufatura podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a
mera função de apoio, passando a constituir “centros de lucro” dentro das
empresas.
8/23 SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA

 No Brasil, as estatísticas não se mostram diferentes da tendência

apresentada no mundo industrializado.
 Em termos de ocupação de mão-de-obra, o setor de serviços vem
aumentando sua participação nas ultimas décadas. Quase 60% da
população dedica-se a atividades de serviço (se considerarmos
comercio como uma atividade de serviço).
 Em relação ao PIB a participação do setor de serviços vem se
mantendo em torno de 60% ao longo dos últimos anos, ou seja,
substancial parcela da riqueza gerada no Brasil é devida a atividades
de serviço.
 Interessante observar outro dado do IBGE, que ilustra o numero de
empresas de serviço por ramo de atividade, no Brasil, no ano 2000.
Observamos a importância que têm os serviços do tipo hospitalidade e
alimentação, que têm aumentado o ingresso de grandes empresas
multinacionais no Brasil, recentemente, como as grandes cadeias de
hotéis e restaurantes.
9/23 SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA -
continuação
 Parece evidente, a importância de se desenvolverem,
continuamente, conceitos e técnicas de administração para as
operações de serviços, pelo menos com a mesma ênfase que tem
sido dada à manufatura, para que não se corra o risco de ter a
economia dominada por uma atividade pouco produtiva e
vulnerável à competição internacional.
10/23 SERVIÇOS COMO ATIVIDADES
INTERNAS DE APOIO
 Outro indicador da importância crescente dos serviços decorre da
nova forma de pensar as operações dentro das organizações, com
a introdução do conceito de cliente interno.
 O setor de Recursos Humanos, executa serviços de recrutamento,
seleção e treinamento de novos funcionários, atendendo às
solicitações de diversos outros setores dentro da empresa, que são
seus clientes internos. Suas atividades podem incluir:
 interpretação das necessidades de um cliente interno – definindo as
aptidões necessárias para ocupar determinado cargo;
 identificação de candidatos com a atitude e as competências certas
para ocupar a vaga;
 Desenvolvimento e aplicação de métodos de avaliação, motivação e
recompensa;
 Treinamento do novo funcionário nas atividades de seu novo cargo.
11/23 SERVIÇOS COMO ATIVIDADES
INTERNAS DE APOIO - continuação
 Os serviços prestados devem contemplar: qualidade, prazo e
custos, que podem ser as bases para sua própria avaliação de
desempenho.
 Clientes internos diferentes podem requerer níveis de serviço
diferentes. Para um pode ser muito importante a rapidez no
atendimento a suas solicitações de novos colaboradores,
enquanto para outro é mais relevante a competência em
encontrar determinado especialista.
 A mesma situação é observada nos setores de manutenção,
marketing, controladoria, engenharia, pesquisa e desenvolvimento
e suprimentos.
12/23 A BUSCA DA LUCRATIVIDADE
OPERACIONAL
 Nas empresas privadas que visa a lucro, há um conjunto de
pessoas, prepostos dos acionistas, que serão responsáveis pela
administração dessa empresa. A elas caberá tomar decisões que
afetarão continuamente o valor dessa empresa no mercado, ou
seja, da riqueza que a empresa representa para os “donos”.
 Podemos então afirmar que uma boa administração é a que
busca maximizar o valor da empresa para o acionista.
 O objetivo de maximizar o “valor” da empresa vai além da ideia
mais imediata de lucro na transação presente ou no curto prazo.
Deve incluir a ideia de fluxo futuro de negócios.
 Esse fluxo futuro de negócios trará uma sequencia de “margens de
lucro” ao longo do tempo.
13/23 A BUSCA DA LUCRATIVIDADE
OPERACIONAL - continuação
 Justifica-se assim decisões aparentemente contraditórias, como,
por exemplo, o engajamento da empresa em atividades de
dumping (venda a preço menor do que o custo de produção)
que, no curto prazo, resultariam em perdas reais, mas no longo
prazo possibilitariam mais que compensar essas perdas pelo
controle de uma parcela maior do mercado decorrente da
eliminação de algum concorrente e, portanto, aumentaria o valor
da empresa para o acionista.
 A questão que então se coloca para o tomador de decisão é
como tomar decisões otimizastes, já que elas influenciarão
diretamente o volume, o timing (os momentos) e os riscos
associados ao fluxo de lucros futuros esperados, aceitos como
responsáveis pelo valor da empresa para o acionista.
14/23 A BUSCA DA LUCRATIVIDADE
OPERACIONAL - continuação
 Apesar de reconhecer que várias as áreas de decisão podem
influenciar o valor da empresa para o acionista, nos restringiremos
às diretamente relacionadas com as operações de produção e
distribuição dos serviços, com base em uma reorganização dessas
áreas de decisão e mantendo os objetivos de curto e longo prazos
discutidos.
 Em outros termos, trataremos de estabelecer padrões de decisão
que auxiliem o administrador na busca da lucratividade
operacional, entendendo que com isso ele estará́ dando sua
melhor contribuição para a construção do valor da empresa para
o acionista.
15/23 OPERAÇÕES PARA LUCRATIVIDADE

 Serviços prestados com qualidade levam a empresa a ganhar mais

dinheiro, aumentar sua lucratividade no curto e longo prazo e, por
conseguinte, aumentar o valor futuro da empresa.
 Para aumentar o sucesso financeiro da empresa, para aumentar
sua lucratividade operacional, para que ela ganhe mais dinheiro, é
possível fazer duas coisas:
 Aumentar as receitas;
 Reduzir os custos.

 Para aumentar as receitas da empresa, podem-se fazer duas

coisas:
 Comandam preços mais altos pelos mesmos produtos ou serviços prestados;
 Vender mais serviços.
16/23 OPERAÇÕES PARA LUCRATIVIDADE -
continuação
 Para que consigamos (num mercado competitivo) tanto
comandar preços maiores como ampliar participação de
mercado, demonstramos não apenas com argumentação lógica,
mas com dados de pesquisas, que um caminho seguro é o de
ampliar os níveis de retenção de clientes.
 Clientes retidos são clientes antigos, clientes que compram mais,
clientes que muitas vezes estão dispostos a pagar mais pelo serviço
por entenderem-no diferenciado, clientes que, se bem
gerenciados e atendidos, farão propaganda gratuita do serviço,
auxiliando a ampliar as fatias de mercado da empresa.
 Clientes, no entanto, para tornarem-se retidos, devem ser
fidelizados, tornarem-se fieis parceiros da empresa que os serve.
Para tornarem-se fieis à empresa, demonstraremos, é necessário
que a empresa seja competente, não apenas para satisfazê-los,
meramente “atendendo a suas expectativas”, mas para superá-
las, criando clientes mais que satisfeitos.
17/23 OPERAÇÕES PARA LUCRATIVIDADE -
continuação
 Clientes meramente satisfeitos (clientes encantados) preencherão
fichas de avaliação afirmando satisfação, mas isso não os fará,
obrigatoriamente, voltar ou trazer outros clientes para a empresa.
 O nível de satisfação do cliente dependerá do Valor ofertado a ele
pelo processo prestador do serviço.
 Mais precisamente, é o Valor percebido pelo cliente (a diferença é
sutil mas importante, pois às vezes o cliente necessita de auxilio
para perceber adequadamente o valor que lhe está sendo
ofertado), em cada um dos momentos em que estabelece algum
tipo de contato com algum aspecto do processo de prestação do
serviço (aqui, nos referimos a aspectos referentes a atividades de
linha de frente, também chamadas de atividades de front office,
executadas em contato com o cliente).
18/23 OPERAÇÕES PARA LUCRATIVIDADE -
continuação
 As relações entre a qualidade das atividades executadas na linha
de frente, seu resultado percebido pelo cliente (na forma de Valor
ofertado) e o resultado da organização, em termos de
lucratividade operacional, não são lineares nem simples.
 É muito frequente que, para ter sucesso nas atividades de linha de
frente (as realizadas em contato direto com o cliente), seja
necessário que muitas outras atividades de suporte (de
retaguarda, back office) tenham também qualidade em níveis
adequados.
 A boa utilização dos recursos, a utilização eficiente (que refletirá
em última análise na produtividade) desses recursos é que será o
fator decisivo para definir quais serão os custos da operação, que
por sua vez estão diretamente relacionados com a lucratividade
operacional que estamos procurando maximizar.
19/23 OPERAÇÕES PARA LUCRATIVIDADE -
continuação
 Um bom projeto e uma gestão adequada dos recursos são cruciais
para que se obtenham os níveis adequados de qualidade das
atividades de linha de frente e retaguarda.
 A qualidade do produto ou do serviço é gerada, muitas vezes,
simultaneamente ao processo de consumo pelo cliente. Uma
grande quantidade de operações de serviço é intensiva no uso de
recursos humanos e, para muitas dessas operações, o recurso
humano é o principal ponto de contato com o cliente.
 Como é do resultado dessas atividades dos funcionários que se
cria, a parte mais relevante da percepção de valor pelo cliente,
não achamos possível que funcionários insatisfeitos gerem clientes
“mais que satisfeitos”, a satisfação do funcionário tem um papel
especialmente importante na geração de percepção de valor
pelo cliente.
20/23 OPERAÇÕES PARA LUCRATIVIDADE -
continuação
 A satisfação do funcionário, é influenciada pela forma como se
gerenciam os recursos humanos (RH), as cadeias de suprimentos
(supply chains, incluindo gestão de filas e fluxos de materiais,
informações e clientes) e instalações (localização, arranjo físico dos
recursos e capacidade produtiva).
 Permeando a gestão de todos os recursos produtivos, humanos e
materiais está a tecnologia da informação. Grande é a
importância que atribuímos à tecnologia da informação em
operações de serviços.
 Para criar qualidade do serviço e produtividade dos recursos nos
níveis necessários, é imprescindível tratar das “competências da
empresa”, seus recursos, suas ferramentas, as armas com as quais
os gestores da operação vão operar para ajudar a organização a
atingir seus objetivos.
21/23 OPERAÇÕES PARA LUCRATIVIDADE -
continuação
 Toda ação com objetivo de aumentar níveis de utilização de
recursos não pode ignorar o fato de que é necessário dar uma
direção estratégica.
 A direção estratégica é a orientação de que a operação
necessita para garantir que o “ambiente” seja levado em conta
em suas decisões: que os concorrentes sejam considerados, que
órgãos reguladores sejam considerados, que a sociedade em si
seja levada em conta.
 O objetivo ao dar direcionamento estratégico às operações é,
entre outras coisas, de que o ambiente onde se insere a operação
da empresa seja considerado no curto, médio e longo prazos.
22/23 Diferenças Básicas entre Produtos e
Serviço
Características Produto Serviço
Bens Físico Intangível
Estoque Possível estocar Impossível
Padronização (insumos) Comum Difícil
Padronização (produto) Comum - recomendado Difícil - não desejado
Influência da mão-de- Média / pequena Grande
obra
Contato do processo Normalmente é Normalmente intimo
produtivo com o cliente pequeno existe
Fonte: Administração da Produção e Operações/ Moreira, Daniel Augusto. 2. ed. São Paulo: Cengage Leaarning
23/23 Diferenças Básicas entre Produtos e
Serviço - continuação
Características Produto Serviço
Possibilidade de Sim – grande Não – poucas partes
mecanização
Momento do consumo Distinto do momento de Ao mesmo tempo da
produção produção
Velocidade de consumo Passível de adequação Difícil de adequação
e produção
Fonte: Administração da Produção e Operações/ Moreira, Daniel Augusto. 2. ed. São Paulo: Cengage Leaarning