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DEFINITIONS DE LA GRH : La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme
DEFINITIONS DE LA GRH :
La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des
hommes au travail dans des organisations.
La gestion des ressources humaines suppose de prendre des décisions sous
contraintes : elle est influencée par les décisions relevant d’autres parties de
l’organisation (contraintes financières, comptables, techniques, juridiques
).
Définitions de la fonction RH :

« L’ensemble des activités qui mettent en place, développent et mobilisent les hommes dont l’organisation a besoin pour réaliser ses objectifs. » « Elle comporte toutes les décisions et actions qui affectent la nature de la relation entre l’organisation et ses salariés. »

Place de la fonction RH dans l’entreprise :
Place de la fonction RH dans l’entreprise :

La fonction Ressources Humaines est née de la problématique de l’intégration du facteur humain dans l’organisation. Elle s’attache à définir la meilleure adéquation possible entre les emplois (de l’entreprise) et les ressources (des hommes) et oeuvre pour une meilleure convergence entre le social et l’économique.

Grandes étapes dans l’évolution de la fonction au XXème siècle:  1900–1930 : La Division
Grandes étapes dans l’évolution de la fonction au XXème siècle:
 1900–1930 : La Division et l’organisation scientifique du travail, cette phase
centré sur les activités productives.
 1930 -1950 : L’Ecole des Relations Humaines (L’Individu au centre des
préoccupations; Motivation, bien-être, satisfaction….)
 1950-1980 : GRH devient un des élément de la prise de décision au niveau du
management de l’E/se.
 1980 + :
RH devient une Fonction Stratégique .
Méthodologie et outils de la fonction RH :
- Les outils de pilotage : contrôle de la gestion des RH….
- Les outils stratégiques : Gestion Prévisionnel de l’emploi et de C ….
- Les outils liés aux procédures d’adéquation : l’analyse de poste….
- Les outils de documentation: données statistiques, revues spécialisées
- Les outils informatisés
de poste…. - Les outils de documentation: données statistiques, revues spécialisées - Les outils informatisés
de poste…. - Les outils de documentation: données statistiques, revues spécialisées - Les outils informatisés
Introduction : d’organe; en conséquence, toutes les causes de rejet sont à surveiller et à

Introduction :

d’organe; en conséquence, toutes les causes de rejet sont à surveiller et à éliminer. Ces causes sont nombreuses:

-L’entreprise n’aura pas bien défini ses besoins et le candidat retenu sera sur ou sous- dimensionné par rapport au poste, ce qui inévitablement conduira à une situation de séparation, volontaire ou non, avec pour conséquences des coûts supplémentaires et des pertes de productivité. Le recrutement aura été décidé et réalisé en catastrophe ….ect Définition :

Le recrutement est la rencontre de 2 volontés:

-L’employeur qui accepte de donner du travail à une personne et de lui payer un salaire. -L’employé qui a choisi de travailler pour cette entreprise.

1--Les objectifs du recrutement :

Le recrutement d’un individu doit être considéré comme une greffe

Déterminer les besoins actuels et futurs de l’ entreprise en matière de recrutement, en collaboration avec les responsables de la planification des ressources humaines et de l’ analyse de besoins.

Augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les coûts.

Assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre de candidats sous-qualifiés ou sur qualifiés.

Réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et embauchés par l’organisation.

2--Les enjeux du recrutement :

Assurer les effectifs nécessaires. Augmenter le nombre de candidats. Trouver les bons profils. Respecter les normes de l’entreprise. Réduire les risques de départ hâtif des embauchés. Augmenter l’efficacité organisationnelle à court et à long terme. 3--Comment réussir un recrutement :

- Réussir un recrutement c’est répondre aux questions suivantes: recruter pourquoi, pour quoi, pour quelles opportunités, avec quels risques? -Réussir un recrutement c’est avoir une vision de dynamique et de performance d’équipe et pas simplement combler une case vide. -Réussir un recrutement, c’est rester ferme sur l’essentiel: les valeurs, l’engagement, les compétences clés; et ouvert et pragmatique sur le reste : la formation, les compétences transposables, le potentiel. -Réussir un recrutement, c’est d’abord penser en termes d’investissement.

4--Principales causes d’échec :

-Mauvaise définition des besoins. -Dimensionnement candidat/poste. -Urgence : l’entreprise s’est privée de candidatures. -Facteurs environnementaux : compatibilité, contexte … -Désaccord/rémunération. -Mauvaise intégration.

5--Le Processus de recrutement :

-Mauvaise intégration . 5--Le Processus de recrutement : Définition : «Processus permettant de décrire les

Définition : «Processus permettant de décrire les diverses composantes d’un poste:

les tâches, les responsabilités et le contexte de travail Les habilités, les connaissances et les comportements requis». ELABORER LA FICHE DU POSTE :

- Identité de l’emploi.

- Mission.

- Positionnement.

- Activités et taches.

- Moyens et contraintes.

- Modes d’accès et évolution.

- Exigences requises.

- Modes d’accès et évolution. - Exigences requises. Les sources de recrutement : Recrutement interne

Les sources de recrutement :

Recrutement interne

Recrutement externe

-Coût inférieur

-Coût élevé

-Profil pas toujours adapté

-Possibilité de sélectionner un profil très pointu

-Difficultés d’adaptation possibles (anciens collègues)

-Difficultés d’adaptation possibles (n’a pas l’esprit maison)

-Esprit maison et connaissance de l’E/se

-Regard neuf

A-Les techniques de recrutement interne :

-L’ affichage de postes : il consiste à afficher sur un tableau de l’ entreprise l’ offre d’ emploi. -La cooptation directe : elle peut s’ inscrire dans un programme formel où les employés qui proposent des candidats reçoivent une récompense pécuniaire pour tout candidat embauché.

une récompense pécuniaire pour tout candidat embauché. - les chercheurs d’ emploi diffus ent leurs cv.

- les chercheurs d’ emploi diffusent leurs cv.

B-Les techniques de recrutement externe :

-Les médias comme la radio, la télévision, ou toute autre forme d’ affichage. -Les autres médias, tels les quotidiens et les magazines spécialisés , ainsi le réseau Internet

Démarche : Définition du processus – planning Définition du contenu Réception des candidatures Suivi des

Démarche :

Définition du processus planning Définition du contenu Réception des candidatures Suivi des résultats

Les étapes du processus de sélection :

1 : La présélection : consiste à analyser les formulaires de demande d’emploi et les curriculum vitae

formulaires de demande d’ emploi et les curriculum vitae 2 : vérification des références fournies par

2 : vérification des références fournies par les candidats ou jointes aux formulaire.

3 : L’entretien (entrevue) de sélection : L’ entretien de sélection est une rencontre structurée entre le candidat et un interviewer dans le but d’échanger des informations, d’ établir si les caractéristiques et les compétences du candidat sont conformes aux exigences du poste offert .

Les étapes de l’entrevue :  A/Préparation de l’entrevue: prendre connaissance de la description du
Les étapes de l’entrevue :  A/Préparation de l’entrevue: prendre connaissance de la
description du poste et de ses exigences.
 B/Accueil du candidat: Le superviseur accueille le
candidat et créé un climat de confiance.
C/Questions fermées et réponses brèves L’interviewer
utilise au cours de cette étape des questions fermées de
manière à rassurer le candidat.
D/ Questions ouvertes à développement L’interviewer

pose des questions ouvertes qui appellent de réponses plus détaillées.

E/ Questions de vérification: L’interviewer pose des

questions de vérification, soit des questions courtes et directes.

de vérification, soit des questions courtes et directes.  F/Questions du candidat : On autorise lors

F/Questions du candidat : On autorise lors de cette phase le candidat à poser des questions diverses.

de cette phase le candidat à poser des questions diverses.  G/ Conclusion de l’ entrevue

G/Conclusion de l’entrevue : Pour clore l’entrevue, il

suffit d’informer le candidat, dans la mesure du possible, sur la date à laquelle il recevra une réponse.

suffit d’ informer le candidat, dans la mesure du possible, sur la date à laquelle il

H/Evaluation du candidat : Cette étape est très exigeante, car elle nécessite de la part de l’interviewer une bonne dose d’objectivité.

4 : la passation des tests psychométriques
4 : la passation des tests psychométriques
5 : offre l’ emploi
5
: offre l’ emploi
6 : tests médicaux et d’ aptitudes physiques.
6
: tests médicaux et d’ aptitudes physiques.
4 : la passation des tests psychométriques 5 : offre l’ emploi 6 : tests médicaux
4 : la passation des tests psychométriques 5 : offre l’ emploi 6 : tests médicaux
4 : la passation des tests psychométriques 5 : offre l’ emploi 6 : tests médicaux
Introduction : La formation professionnelle peut être définie comme l’ensemble des dispositifs proposés aux

Introduction : La formation professionnelle peut être définie comme l’ensemble des dispositifs proposés aux salariés a fin de leur permettre d’améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs capacités mentales

Etapes de la politique de formation :

Identification des besoins (Les besoins en formation du salarié, les b en f de l’E/se) Les arbitrages (objectifs de la formation , le budget, les contenus, les bénéficiaires, la durée de formation … ) La définition du plan de formation (Le plan de formation est l'expression concrète de la politique de formation de l'entreprise. Il résume l'ensemble des objectifs et des moyens associés, dans un horizon donné…) les étapes de l’élaboration du plan de formation :

Identification et analyse des fondements du plan de formation :

4 grandes sources de besoins de formation sont à prendre en compte:

-Les problèmes ou dysfonctionnements courants de l'entreprise -Les projets de changement ou d'investissement -L'évolution des métiers et des professions -les changements culturels

Identification des besoins de formation et leur transcription en besoin opérationnel :

4 grandes opérations peuvent être mises en œuvre :

-Préciser la contribution attendue de la formation. -Décrire et comparer les profils professionnels souhaitables et réels. -Préciser les orientations et les contraintes à prendre en compte. -Traduire en priorité les besoins de formation en objectifs de formation qualitatifs et quantitatifs.

L’élaboration et validation du plan de formation :

4 opérations à effectuer en itération doivent encore être distinguées et mises en œuvre:

-Identifier les actions de formation. -Décrire «les cahiers des charges» de chacune des actions de formation. -Ordonner les actions de formation. -Vérifier les cohérences avec les orientations et les contraintes.

La mise en œuvre du plan de formation : peut se faire à travers plusieurs modalités dont on peut citer:

-La formation externe : Elle consiste à recourir à un prestataire de formation «organisme de

formation» qui sera chargé de réaliser le plan de formation.

-La formation interne : Elle est assurée par l'entreprise elle-même soit dans un centre de formation

soit par la mobilisation ponctuelle des cadres et techniciens pour réaliser la formation.

-La formation à distance : permet, elle-même, l'acquisition des compétences.

-La formation alternée : pourra satisfaire les besoins lointains.

Introduction :

Introduction : La rémunération est un aspect essentiel de la GRH, Elle est au cœur de

La rémunération est un aspect essentiel de la GRH, Elle est au cœur de la relation employeur/salarié. Partie explicite du contrat de travail (contribution/rétribution):c’est l’élément clé du contrat du travail : la contrepartie monétaire du service rendu Le salaire constitue l’un des éléments les plus importants de la relation Entreprise/Salarié….Il est également le lieu d’expression de plusieurs types de conflits et de tensions : individuels ou collectifs.

DEFINITION :

On entend par le terme générique de rémunération l'ensemble des allocations monétaires ou en nature, directes ou indirectes, immédiates ou différées octroyées au personnel au titre de son travail ou de son appartenance à l'entreprise.

1- LES FONCTIONS DE LA REMUNERATION :

- Eco : contrepartie d’un travail, revenu, cout .

- sociale : partage, récompense.

- Gestionnaire : moyen de GRH.

2-Les contraintes du système de rémunération :

Equité interne: Individualisation, Justice.

Equité et compétitivité externe: Marché du travail, Compétitivité.

Equilibre financier: Rationalité budgétaire, Équilibre de la masse salariale, Solvabilité.

3-Objectifs de la politique de rémunération :

L'objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute politique de rémunération devrait faire l'équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la capacité de payer de l'organisation. En grosso modo, toute politique de rémunération poursuit les objectifs suivants:

-Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l'organisation -Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste -Respecter l'équité interne -Être compétitif par rapport au marché (équité externe) -Contrôler les coûts liés à la masse salariale.

Le système de rémunération
Le système de rémunération

A- Les variables qui influencent le système de rémunération :

Ces variables sont de type macroéconomiques et microéconomiques:· Taux d’inflation, taux de croissance, état du marché des rémunérations. Bénéfice de l’entreprise, VA, Taux de profitabilité ……

B- Les composantes du système de rémunération :

La rémunération directe : Ce sont les éléments qui apparaissent sur le bulletin de salaire et sur lesquels sont retenues les charges sociales.( salaire de base, de performance ou bonus, primes diverses .

Les périphériques légaux : Ils dépendent d’une loi :L’intéressement, La participation financière, Le plan d’épargne, Les stock-options.

Les autres périphériques : Les périphériques sélectifs (gratification), et statutaires (œuvres sle)

C- Les qualités des systèmes de rémunération :

- Un système de rémunération doit être : simple, équitable, sûre (garantie du salaire).

- Pour les dirigeants c’est différent : adaptable, motivant, compétitif.

D- Quelques exemples de système de rémunération :

1/ Augmentation générale : est fonction du coût de la vie de la croissance économique, et de la prospérité de l’entreprise. 2/ Augmentation individuelle : dépend du poste, des compétences ou capacités prouvées du salarié, du potentiel, du pari fait par l’entreprise sur le salarié.

L’individualisation de la rémunération
L’individualisation de la
rémunération

Les entreprises utilisent en général un croisement :

- poste/performance : La variable principale est le poste, la variable secondaire, la performance. L’entreprise doit repérer ses postes et les évaluer et faire de même avec la performance.

- grade/ ancienneté : La rémunération se pratique au grade, à l’ancienneté et parfois à la situation familiale.

- potentiel/âge : la variable principale est le potentiel ultime et la variable secondaire l’âge. Ce système s’applique surtout aux cadres.

Les actions sur le salaire variable : La part variable, dite «salaire à la performance» ou bonus, ajustable à chaque période de référence, et pouvant varier entre zéro et un plafond défini par un certain pourcentage du salaire de qualification. Cette part variable a une mission de motivation à court terme.

Introduction : L’évaluation occupe une place majeure en matière de GRH car elle détermine de

Introduction :

L’évaluation occupe une place majeure en matière de GRH car elle détermine de nombreuses

pratiques. Lesquelles ?

La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la question des critères d’évaluation et

de leur acceptation par les intéressés. Ainsi, le principal défi que doit relever l’évaluation est l’acceptation des personnes intéressées, les évalués et les évaluateurs.

Formation, promotion, mobilité, rémunération…

Les composantes d’un processus d’évaluation
Les composantes d’un
processus d’évaluation

Cinq questions principales doivent être posées :

1.

Quel est le but de l’évaluation ?

2.

Que doit-on évaluer ?

3.

Qui participe à l’évaluation ?

4.

Comment évalue-t-on ?

5.

Au nom de quoi ?

1. Quel est le but de l’évaluation ? Il y a 3 Trois grands types d’objectifs : L’évaluation proprement dite La création d’un dialogue social ; Un soutien en termes de formation, carrières, mobilité…

2.QUE DOIT-ON EVALUER? L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne concerne pas toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer :

La personne de façon globale, dans un environnement « général » ; Les comportements au travail, individuels ou collectifs ; Le potentiel ; Les compétences… 3.QUI PARTICIPE A L’EVALUATION? L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et de fait, appartient au sommet stratégique de l’organisation ou de l’entreprise qui en donne les grandes lignes. Les acteurs de l’évaluation sont : les concepteurs, les spécialistes, les fournisseurs, les producteurs…. 4.Comment évalue-t-on? IL doit être respecté certains principes : Mesure objective et subjective de la performance, Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation, Ne pas lier évaluation et licenciement, Former les appréciateurs et les appréciés, Rechercher la transparence, Respecter le cadre réglementaire5. Au nom de quoi évaluer? Cette question est relayée par celle de la légitimité de l’appréciateur, sommet stratégique de l’entreprise. L’évaluation doit être acceptée par l’ensemble des salariés. Ceci tient en partie dans la cohérence entre l’évaluation et les valeurs de l’entreprise.

Les différents types (méthodes) d’évaluation
Les différents types
(méthodes) d’évaluation

L’appréciation des compétences L’évaluation de la performance L’évaluation 180°et 360° Les centres d’évaluation ou «assessment centers» La gestion individuelle des parcours professionnels

L’appréciation des compétences : l’appréciation se basait sur quelques critères identiques (organisation, qualités relationnelles, application…) pour tous les salariés quel que soit le niveau de leur poste (ouvrier, employés, agent de maîtrise…). L’évaluation de la performance : L’évaluation de la performance nécessite que l’on puisse se référer à des indicateurs reconnus afin de garantir l’objectivité de l’évaluation… L’évaluation 180°et 360° : Ces méthodes sont d’origine anglo-saxonne et basées sur l’idée que pour évaluer de façon correcte les compétences et qualités d’un collaborateur, il faut prendre en compte les points de vue de sa hiérarchie mais aussi les avis de ses subordonnés et interlocuteurs habituels. Les centres d’évaluation ou « assessment centers » : Cette méthode souvent utilisée en matière de recrutement et de promotion, consiste en la mise ne situation du salarié pour identifier ses compétences et potentiels au travers de simulations. L’objectif attendu est de donner des réponses claires par rapport à certains aspects du poste à pourvoir. La gestion individuelle des parcours professionnels : Avec la logique de parcours professionnel, on assiste au renforcement du rôle du gestionnaire RH dans l’entreprise. La mobilité et l’évolution du salarié dans son service et entre services introduit la présence du GRH dans un environnement appartenant jusqu’alors au cadre de proximité qui gérait la promotion au sein de son service.

Les difficultés de l’évaluation :

- Elles sont liées à la densité des objectifs assignés à l’entretien d’appréciation (individualiser les rémunérations de façon objective, proposer des plans de formation, identifier les orientations professionnelles souhaitables et souhaitées…).

- Les processus de décisions peuvent se démonter incohérents, notamment lorsque la carrière ne dépend pas directement de l’entretien.

- L’absence d’enjeux réels de l’entretien.

- Le manque de formation.

Définition : La gestion des carrières ou « développement du potentiel humain » de l'entreprise

Définition : La gestion des carrières ou « développement du potentiel humain » de l'entreprise vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des entreprises, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et aspirations du personnel.

L'appréciation du rendement des salariés :

tout programme de développement L'évaluation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions.

L'élaboration d'un plan de développement des carrières :

Ce plan vise à organiser et à coordonner, au niveau des hommes, la nécessaire évolution des carrières. La planification prospective s'opère à deux niveaux pour l'entreprise: 1=la gestion prévisionnelle et 2=l'évolution des carrières individuelles.

Les étapes d’un plan dedéveloppement des carrières :

L'inventaire du potentiel humain total de l'entreprise. La hiérarchisation et la sélection des potentiels humains.

Les objectifs d’un plan de développement de carrières :

L'optimisation de la, gestion des ressources humaines : trouver la personnes qu'il faut à la place qu'il faut. L'amélioration de la motivation du personnel : l'employé est encouragé par les perspectives d'évolution qui se présentent à lui. L'identification des besoins en formation : L'évaluation de l'employé permet de détecter ses faiblesses et d'y remédier par un programme de formation par exemple : La diminution des coûts de recrutement

Introduction : La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la

Introduction :

La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée : il s’agit d’une véritable « prospective des métiers et des qualifications » qui peut être faite sur trois échéances différentes le court terme (de 0 à 2 ans), le moyen (de 2 à 5ans) et le long terme (au-delà des 5ans).

Définition :

La GPEC c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans d’action cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise, en termes d’effectifs et de compétences, en fonction de son plan stratégique.

La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects :

La gestion prévisionnelle des effectifs correspondant aux méthodes qui s’intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs de l’évolution d’une population de salariés. La gestion prévisionnelle des compétences correspondant aux méthodes qui s’intéressent à l’évolution et au développement des capacités individuelles réparties dans une population donnée. La gestion prévisionnelle des emplois correspondant aux méthodes qui permettent d’identifier l’évolution ou le changement dans le contenu et la structure des métiers, des qualifications et des emplois. La gestion prévisionnelle des carrières correspondant aux méthodes qui permettent l’identification des parcours indicatifs de carrières aux salariés de l’entreprise.

Finalité de la GPEC :

Mettre à disposition de l'entreprise en temps voulu le personnel ayant la qualification et la motivation nécessaires, pour faire face aux objectifs et contraintes de l'entreprise. La démarche peut être conduite de façon ponctuelle ou de façon continue. Elle permet de mener une réflexion sur les emplois et les compétences. Les objectifs de la GPEC :

La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour différentes raisons :

Elles peuvent souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elles adopteront c’est à dire une gestion prévisionnelle des flux de personnel de l’E/se. Elles peuvent souhaiter déterminer la politique d’emploi au niveau de chaque unité de l’entreprise ou de l’établissement selon le contexte local. Elles peuvent vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l’activité

qui évolue. Elles peuvent, enfin, vouloir adapter les compétences et l’organisation en fonction d’investissements projetés. LES FACTEURS QUI INFLUENCENT LA PLANIFICATION :

La nature de l’employé - La nature du poste - Le style de leadership - Les expériences de l’organisation -Et des facteurs externes à l’entreprise (la politique du pays , les conditions économiques.

Objectifs généraux de l’organisation

économiques … . Objectifs généraux de l’organisation Connaître les besoins Environnement PESTE LA GPEC: UNE

Connaître les besoins

généraux de l’organisation Connaître les besoins Environnement PESTE LA GPEC: UNE METHODOLOGIE : Définir
Environnement PESTE
Environnement
PESTE

LA GPEC: UNE METHODOLOGIE :

Définir les objectifs particuliers en ressources humaines

: Définir les objectifs particuliers en ressources humaines Étudier les postes existants Déterminer les besoins Faire

Étudier les postes existants

en ressources humaines Étudier les postes existants Déterminer les besoins Faire l’inventaire des postes à

Déterminer les besoins

Étudier les postes existants Déterminer les besoins Faire l’inventaire des postes à éliminer E x a

Faire l’inventaire des postes à éliminer

les besoins Faire l’inventaire des postes à éliminer E x a m i n e r

Examiner les postes réellement disponible

é e l l e m e n t d i s p o n i

Faire l’inventaire des métiers

i s p o n i b l e Faire l’inventaire des métiers Déterminer les compétences

Déterminer les compétences futurs nécessaires

métiers Déterminer les compétences futurs nécessaires Faire l’inventaire des métiers à éliminer Examiner les

Faire l’inventaire des métiers à éliminer

nécessaires Faire l’inventaire des métiers à éliminer Examiner les emplois et les compétences en place Analyser

Examiner les emplois et les compétences en place

éliminer Examiner les emplois et les compétences en place Analyser les écarts Réaliser la planification Faire

Analyser les écarts

emplois et les compétences en place Analyser les écarts Réaliser la planification Faire le suivi/Contrôle La

Réaliser la planification

en place Analyser les écarts Réaliser la planification Faire le suivi/Contrôle La réussite de la démarche

Faire le suivi/Contrôle

La réussite de la démarche repose sur :

Un engagement précis et une idée clairement affichée de la direction de l’entreprise concernant la variable emploi -ressources humaines.

L’implication des responsables opérationnels qui n’ont pas nécessairement au départ une vision claire de l’apport de la GPEC.

L’information donnée aux salariés quant aux possibilités d’évolution de carrière

parce qu’ils sont au cœur du dispositif de l’allocation optimale des ressources humaines.

L’adéquation des règles et des procédures aux objectifs visés

Définition : La communication interne est l'ensemble des actions de communication mis en œuvre au

Définition :

La communication interne est l'ensemble des actions de communication mis en œuvre au sein d’une entreprise à destination des salariés. La communication interne se résume souvent à informer et donner une meilleure compréhension de l’environnement professionnel.

Le rôle de la communication :

La communication interne remplit de multiples fonctions :

Transmettre des informations. Exposer des résultats. La communication interne crée un esprit d’entreprise. Elle motive les personnes. Elle développe une culture et des valeurs communes. Elle favorise la capacité de travailler ensemble. Elle développe une image positive de l’entreprise. Elle augmente la cohésion du groupe.

Une organisation sans communication interne…?

Les conséquences seraient nombreuses :

La « paix sociale » se dégraderait assez rapidement. Les conflits latents exploseraient. Les salariés ne seraient pas efficaces parce que mal-informés et peu collaboratifs. Les meilleurs éléments iraient voir ailleurs. Les messages véhiculés à l’extérieur seraient incohérents.

LES PRINCIPES DE BASE DE LA COMMUNICATION : (les objectifs)

1) Restaurer la confiance autour d’une identité claire.

2) Promouvoir la connaissance de l’entreprise par son personnel.

3) Favoriser l’expression formelle et informelle.

4) Faire connaître les initiatives, succès et même échecs des équipes au travail.

LES COMPOSANTES D’UNE BONNE COMMUNICATION :

Information descendante - Information ascendante - Information réciproque.

Les étapes d’un plan de communication :

Réaliser un état des lieux, un préalable.

Connaître la stratégie de communication globale de l’organisation.

Décrypter les attentes, connaître les temps forts, analyser les besoins.

Élaborer le plan de communication opérationnel.

Choisir les supports.

Faire valider le plan de communication interne.