FASES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En este trabajo se da a conocer los diversos tipos de estrategias que hay para realizar
la planeación estratégica:
● Matriz EFE (matriz de evaluación de factores externos)
● Matriz EFI (matriz de factores internos)
● Matriz de Impacto Cruzado
tipos de estrategia
● Integración hacia adelante
● Integración hacia atrás
● Integración horizontal
● Penetración el mercado
● Desarrollo del mercado
● Desarrollo del producto
● Diversificación concéntrica
● Diversificación conglomerada
● Diversificación horizontal
● Empresa en participación
● Reducción
● Desinversión
● Liquidación
Una vez que se tienen claros los objetivos organizacionales y de los propios individuos
que la integran se deben tomar en cuenta dos cosas:
El análisis estratégico
Las decisiones estratégicas que se derivan del primero.

● Matriz EFE (matriz de evaluación de factores externos)

Es necesario realizar un análisis del entorno en que están inmersas las
organizaciones y de esta manera recapacitar la prospectiva de la organización y se
podrá hacer con la información veraz, completa y confiable que se obtenga de
conocer las oportunidades y amenazas que se tienen.
En el siguiente cuadro nos da una idea de los conceptos que nos permiten conocer el
entorno.
 pasado presente futuro

Proferencia

Es una serie de técnicas que

se basan en la experiencia y
es de esta forma en que se
fundamenta en el pasado
para construir el futuro

Pronóstico

Se refiere al evento de
futuros eventos probables.
Representa juicios
razonados sobre algún tema

predicción

Se basa en teorías
deterministas y presenta
enunciados que intentan ser
exactos respecto a lo que
sucederá en el futuro

previsión

pretender dar una idea de los

sucesos probables a los
cuales será preciso
adaptarse.

proyección
brinda información sobre la
trayectoria de un evento,
asumiendo la continuidad del
patrón histórico

Prospectiva
Consiste en atraer y
concentrar la atención sobre
el futuro.

El entorno se compone de 6 bloques o segmentos de análisis

Democrático: tiene que ver con el comportamiento de la sociedad (edad de la

población, niveles de riqueza, composición étnica, etcétera)
Sociocultural: tiene que ver con los valores, creencias y representaciones que tiene
la comunidad que va dirigido el producto o servicio (población económicamente
activa, población económicamente activa femenina y masculina, ingresos de la
población entre otros)
Político/legal: se refiere a las disposiciones legales que afectan el giro de la
organización, así como los problemas políticos y sus implicaciones en el mercado
meta de la organización
tecnológico.
Económico: tiene que ver con los indicadores económicos, PIB, inflación, cotización
del dólar, tipos de interés, índices de desempleo, índices de precios al consumidor.

Global: todo lo que tiene que ver con la materia prima, mano de obra, profesionales
técnicos, incremento de comercio global entre otros.

● Matriz EFI (matriz de factores internos)

La información que nos mostrará las fortalezas y debilidades que tiene la
organización, según Dess es la cadena de valor que es el conjunto de actividades
primarias y de apoyo que se hacen en la organización.

● Matriz de Impacto Cruzado (FODA)

Lo importante de esta matriz es el análisis que se logra de la organización y de la
competencia.
Los factores internos y externos que se consideran dinámicos, es decir, cambian con
el transcurso del tiempo, las condiciones de una organización y del entorno cambian
constantemente. Si una organización quisiera conocer las fortalezas y debilidades se
podría analizar las etapas del proceso administrativo, los siguientes son algunos
ejemplos:
 Precios
 Recurso humano especializado
 Características del producto
 Presupuesto
 Procesos
 Liderazgo
 Sentimientos de identidad
 Selección del personal
 Delegación
 Comunicación de tareas
 Misión y Visión
 Inventario}

Lo mismo se hace con cada organización que se considere competencia para poder
encontrar nuestras oportunidades y amenazas
Existen otras formas de realizar en análisis interno y del entorno de la organización.
Estas herramientas son la matriz de participación y de crecimiento, comúnmente
conocidas como la matriz Boston Consulting Group, el Balance Scorecard, el
diamante o las 5 fuerzas de Porter es otra herramienta que nos permite valorar el
impacto de la organización en relación a la competencia, sugiere que existen razones
inherentes a cada país u organización para explicar que unos sean más competitivos
que otros, además considera 4 aspectos que converge en uno central: competencia,
los aspectos son: proveedores, compradores, nuevos competidores y productos
sustitutos.

Tipos de estrategia
Existen dos grandes estrategias: la diversificación y expansión; la primera es una
estrategia que busca no concentrar las actividades de la organización en solo
producto o servicio.
todo sistema organizacional tiene varios elementos, las entradas representadas por
los proveedores y los insumos; los procesos de transformación y las salidas, las
cuales serían los proveedores y los clientes.
las estrategias de integración se pueden manifestar de tres maneras: hacia adelante,
hacia atrás y horizontalmente.
● Integración hacia adelante
Tiene que ver con el transporte, la distribución, las reparaciones y el mantenimiento.
se presenta cuando una organización adquiere las empresas que distribuyen su
producto con el ámbito de disminuir costos.

● Integración hacia atrás

Se presenta cuando se quiere garantizar la calidad de las materias primas y al mismo
tiempo disminuir costos.

● Integración horizontal
se presenta cuando se adquieren las empresas que constituyen la competencia
La diversificación no relacionada es aquella que sobrepasa a la organización; es decir
aquella que se introduce en nuevos mercados y experimenta nuevos productos.

Existen otros tipos de estrategias como pueden ser las estrategias intensivas las
cuales buscan mejorar la posición competitiva de la organización con los productos o
servicios actuales, aquí podemos distinguir tres tipos de estrategia; penetración en el
mercado, desarrollo de mercado y desarrollo del producto.

● Penetración el mercado
tiene como fin incrementar la participación en el mercado mediante una mayor
comercialización de su producto, lo cual puede lograrse incrementando la fuerza de
ventas o a través de campañas publicitarias o promociones,
Se basa fundamentalmente en hacer que el producto o servicio participe más en la
distribución en el mercado donde se desarrolla la organización en los productos que
tiene en este momento.

esta estrategia se puede combinar simultáneamente con otras estrategias de

crecimiento más agresivas y más arriesgadas como puede ser la internalización o
desarrollo de mercado de nuevos formatos comerciales y la diversificación.

● Desarrollo del mercado

se entiende la introducción de los actuales productos o servicios de otras zonas
geográficas.

● Desarrollo del producto

se deben hacer inversiones en investigación y desarrollo.
Matriz EFE (matriz de evaluación de factores externos)
Nos permite conocer el entorno externo (amenazas y oportunidades) a través de
6 bloques: Demográfico, sociocultural, político/legal, Global, Económico.

Matriz EFI (matriz de factores internos)

Con ella conocemos nuestras fortalezas y debilidades
Matriz de Impacto Cruzado
Aquí se analizan tanto las fortalezas y debilidades como las amenazas y
oportunidades.

Integración hacia adelante

Tiene que ver con el transporte, la distribución, las reparaciones y el
mantenimiento.
Integración hacia atrás
Se presenta cuando se quiere garantizar la calidad de las materias
primas y al mismo tiempo disminuir costos.
Integración horizontal
cuando se adquieren las empresas que constituyen la competencia
Penetración el mercado
incrementar la participación en el mercado mediante una mayor
comercialización de su producto
Desarrollo del mercado
la introducción de los actuales productos o servicios de otras zonas
geográficas.
Desarrollo del producto
se deben hacer inversiones en investigación y desarrollo.
Diversificación concéntrica
Diversificación conglomerada
Diversificación horizontal
Empresa en participación
Reducción
Desinversión
Liquidación
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Globalización: la fuerza motriz de la estrategia internacional
La globalización es una realidad alrededor de la cual gira el estudio del proceso de
administración estratégica. En un nivel mundial, la globalización se ocupa de la
interdependencia económica cada vez mayor entre los países. Este crecimiento de la
interdependencia se demuestra con el crecimiento del flujo de bienes, servicios,
capital y conocimientos. La globalización a nivel industrial se refiere al grado en el que
la oposición competitiva de una empresa en una industria en particular depende de
su oposición en otro país, por ejemplo, la farmacéutica. Para la empresa individual,
se refiere al grado en que la compañía extiende su base de ganancias y activos en
varios países y el grado en que participa en los flujos de capital, bienes, servicios y
conocimientos. Ejemplo de ellos son Toyota y Sony Corporatión
Identificación de las oportunidades internacionales: el incentivo para seguir una
estrategia internacional
Una estrategia internacional se refiere a la venta de productos en mercados externos
respecto al mercado nacional de la empresa. Las razones por las que se implementan
es que los mercados internacionales ofrecen nuevas oportunidades potenciales.
Según Raymond Vernon la razón clásica de la diversificación la cual consiste en la
innovación de una empresa en el mercado de su país, sobre todo en una economía
avanzada como lo estados unidos. Es probable que se desarrolle cierta demanda del
producto y que las compañías estadounidenses satisfagan esas demandas. En fin,
Raymond sugiere que las empresas persiguen la diversificación internacional para
ampliar el ciclo de vida de un producto.
Otro motivo tradicional por el que las empresas se convierten en multinacionales es
asegurar los recursos claves. Los abastecimientos clave de materia prima, en
especial minerales y energía, son importantes en algunas industrias. Otras empresas
tratan de asegurar su acceso a factores de producción de bajo costo. La industria
textil, relojera, electrónica entre otras son ejemplo de ello.
En algunas industrias lo que impulsa la globalización es la tecnología porque las
economías de escala necesitan reducir los costos al nivel más bajo, a menudo
requieren una inversión mayor que la necesaria para cubrir la demanda del mercado
doméstico. Asimismo, existe presión por reducir los costos al comprar a los
proveedores que ofrecen los precios más bajos a nivel mundial. Rusia, China e India,
ofrecen enormes incentivos debido a sus demandas potenciales. Pero, debido a las
fluctuaciones de sus monedas, las empresas suelen distribuir sus operaciones en
diversos países, a fin de reducir el riesgo de una devaluación en un determinado país.
Dadas las motivaciones tradicionales y nuevas para ampliarse hacia los mercados
externos, las empresas deben aprovechar cuatro oportunidades básicas mediante la
diversificación internacional:
 Aumento de tamaño de mercado
Las empresas pueden aumentar su tamaño de mercado potencial, mediante su
ingreso a los mercados internacionales. Como parte de sus esfuerzos de expansión,
Tupperware eligió comercializar sus recipientes en Rusia. En un principio se
vendieron en San Petersburgo, decisión estratégica que se basó en investigaciones
de mercado que indicaban que los productos de la compañía eran atractivos para los
consumidores rusos.
Seguir una estrategia internacional es una opción muy atractiva para las empresas
que compiten en mercados nacionales como posibilidades de crecimiento limitadas.
Por ejemplo, la industria refresquera es muy competitiva y saturada en Estados
Unidos. Los principales fabricantes; Coca Cola y Pepsi decidieron entrar en mercados
internacionales para aprovechar las oportunidades de crecimiento.
 Rendimientos de la inversión.

Los grandes mercados pueden ser cruciales para obtener una recuperación sobre las
inversiones importantes, como en la planta y el equipo de capital y/o investigación y
de desarrollo. Por lo tanto, la mayor parte de las industrias que despliegan intensas
actividades de investigación y desarrollo son internacionales. Como es el caso de
Boeing y Airbus industrie, que pertenecen a la industria aeroespacial. Además, que
necesitan un mercado grande para recuperar la inversión en investigaciones y
desarrollo, se incrementa el ritmo de desarrollo de la nueva tecnología, como
resultado de eso la obsolescencia de los nuevos productos ocurre con rapidez.
Los mercados más grandes generados por la expansión internacional son muy
atractivos en muchas industrias (por ejemplo, el hardware para computadoras) por
que aumentan las oportunidades de recuperar la elevada inversión de capital, así
como los gastos de investigación y desarrollo a gran escala.
 Mayores economías de escalas, enfoque y/o aprendizaje.
Cuando las empresas amplían sus mercados, suelen disfrutar de economías a escala,
sobre todo en sus operaciones de fabricación. Por lo tanto, el grado en que las
compañías estandaricen internacionalmente sus productos y utilicen las mismas
instalaciones de producción o similares, coordinando las funciones de los recursos
cruciales, podrán logar una economía de escala óptima. Es probable que las
empresas también puedan explotar sus aptitudes centrales en los mercados
internacionales, lo que permiten compartir recursos y conocimientos entre las
unidades diseminadas por el mundo, lo cual genera sinergia y ayuda a la empresa a
producir bienes y servicios de más alta calidad, aun costo más bajo.
 Ventaja competitiva mediante la ubicación.
Muchas empresas construyen instalaciones en otros países para reducir costos
básicos de los bienes y/o servicios que ofrecen. Así obtener un acceso más fácil a la
mano de obra, energía y otros recursos naturales. Otras ventajas de la ubicación
incluyen el acceso a los recursos/ provisiones básicas y a los clientes.
Estas oportunidades potenciales de aumentarla competitividad estratégica de las
compañías deben analizarse en relación con los costos. En que se incurre al tratar de
aprovecharlas y los desafíos administrativos que acompañan a las decisiones de
diversificación internacional geográfica y de producto.
Estrategias internacionales
Se clasifican en dos tipos:
1. Nivel de negocios. Aplican tipos de estrategias genéricos: bajo costo,
diferenciación, enfocada al bajo costo, enfocada a la diferenciación o integrada
a bajo costo/diferenciación. Se puede expresar a través del modelo de Michael
Porter que describe los factores que contribuyen a la ventaja de las empresas
en una industria global dominante relacionada con un país o ambiente
especifico.

 Factores de producción: se refiere a los insumos necesarios para

competir en cualquier industria como: mano de obra, recursos naturales,
capital e infraestructura.
 Condiciones de la demanda: se caracteriza por la magnitud y naturaleza
de las necesidades que tienen los compradores del mercado de origen
de los productos y servicios de la industria.
 Las industrias relacionadas de apoyo: constituyen la tercera dimensión
en el modelo, Italia se ha convertido en líder de la producción de
calzado, la piel para fabricarlos proviene de una industria líder en el
procesamiento de pieles, asimismo muchas personas viajan a Italia a
comprar calzado, existiendo el apoyo en la distribución.
 La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: impulsan el
crecimiento de las industrias

Las cuatro dimensiones básicas del modelo de “diamante” hacen hincapié en los
atributos ambientales estructurados de una economía nacional que puede contribuir
a la ventaja nacional.
▪ Estrategia internacional de bajo costo:

Es probable que la estrategia internacional de bajo costo se desarrolle en un país

con demanda muy alta. Aplicación de estrategias internacionales de bajo costo
puede ser una opción razonable para varias líneas europeas y para Wal-Mart.
▪ Estrategia internacional de diferenciación

Un país con capacidades avanzadas y especializadas es probable que desarrolle una

estrategia internacional de diferenciación. Alemania es un país que cuenta con varias
empresas que aplica este tipo de estrategia.
▪ Estrategias internacionales de enfoque

Muchas empresas siguen enfocadas en pequeños nichos de mercados, mientras

aplican estrategias internacionales de enfoque, como la industria italiana de azulejos.

2. Nivel de corporativos: pueden desarrollar tres tipos de estrategias:

multidómestica, global o trasnacional (una combinación de global y
 multidómestica). Sin embargo, para crear una ventaja competitiva cada una de
estas estrategias debe generar una aptitud central basada en recursos y
capacidades difíciles de imitar.

3. Estrategia internacional a nivel corporativo

4. Algunas estrategias corporativas dan a las unidades de cada país autoridad
para desarrollar estrategias propias. La estrategia internacional a nivel
corporativo se diferencia de la estrategia internacional a nivel de negocios en
el alcance de las operaciones de diversificación geográfica y de productos.
5. Estrategia multidoméstica.
6. Es aquella en la que las decisiones estratégicas y operativas se delegan en las
unidades de negocios estratégicos de cada país a fin de adecuar los productos
al mercado local.
7. Las necesidades y los deseos de los consumidores, las condiciones de la
industria, la estructuras políticas y legales, así como las normas sociales varían
en cada país, entonces la estrategia multidoméstica permiten la adecuación de
los productos a fin de cubrir las necesidades y preferencias específicas de los
clientes locales.
8. Estrategia global.
9. Supone mayor estandarización de los productos en los mercados de cada país.
Es aquella en la que se ofrecen productos estandarizados en los mercados de
todos los países, a la vez que la oficina matriz establece la estrategia
competitiva. A menudo los japoneses aplican con éxito este tipo de
estrategias.
10. Estrategia internacional: es aquella a nivel corporativo que trata de lograr tanto
la eficiencia global como una respuesta global. Es difícil lograr una estrategia
transnacional pura debido a las metas muchas veces conflictivas.
11. Enfoque Estratégico
12. Aplicación de la estrategia transnacional como una ruta hacia la competitividad
estratégica.
13. Shiseido es el fabricante de cosméticos más grande de Japón y mediante la
aplicación de la estrategia trasnacional Shiseido intenta convertirse en la
compañía de cosméticos más grande del mundo en el año 2000.
14. Tendencias ambientales
15. La necesidad de lograr una eficiencia a nivel global aumenta a medida que un
mayor número de industrias empiezan a experimentar la competencia global,
razón por lo cual también se les otorga mayor importancia a los requerimientos
locales.
16. Regionalización
17. La ubicación puede afectar la competitividad estratégica de las empresas, las
compañías deben decidir si compiten en todos los mercados mundial o si se
enfocan en una región en particular. la ventaja de tratar de competir en todos
los mercados se relaciona con las economías que se pueden lograr debido al
tamaño del mercado total.
18. Si la empresa compite en industrias en la que los mercados internacionales
difieren en gran medida entiende mejor la cultura, las normas legales y sociales
y otros factores importantes para una competencia eficaz en esos mercados.
sin embargo, en ocasiones las oportunidades regionales surgen
19. Es probable que los países que establezcan acuerdos comerciales para
aumentar el poder económico de una región promueven las estrategias
regionales.
20. Selección del modo de entrada internacional
21. La expansión internacional se logra por medio de las exportaciones, las
licencias, las alianzas estratégicas, las adquisiciones y el establecimiento de
nuevas subsidiarias de propiedad total.
22. Exportación.
23. La exportación no requiere el gasto que implica instalar fábricas en los países
anfitriones, pero los exportadores deben establecer algunos medios para
comercializar y distribuir sus productos. Al hacerlo, las empresas exportadoras
deben elaborar acuerdos con las compañías de los países anfitriones. sus
desventajas incluyen los altos costos de transporte y posibles a los productos
que entran al país.
24. Licencias
25. Un acuerdo de licencias permite que una empresa extranjera compre el
derecho de fabricar y vender los productos de la compañía en un país anfitrión
o en una serie de países. Al concedente de la licencia casi siempre se le pagan
regalías por cada unidad que se produce y se vende. El licenciatario enfrentar
los riesgos y realiza las inversiones en instalaciones para fabricar,
comercializar y distribuir los bienes y servicios.
26. esta forma de expansión internacional puede ser la menos costoso, pero
también la más riesgosa porque una vez que él se aprende del concedente el
licenciatario puede producir sus propios bienes.
27. Alianzas estratégicas.
28. Permiten a las empresas compartir los riesgos y recursos que se necesitan
para entrar a mercados internacionales. La mayor parte de las alianzas
estratégicas se concretan con empresas del país anfitrión que tienen
conocimientos sobre las condiciones competitivas, las normas legales,
sociales y culturales, lo que ayuda a la empresa a fabricar y comercializar un
producto competitivo.
29. Adquisiciones
30. han aumentado a través de las fronteras de manera significativa con el libre
comercio en los mercados globales ya que ofrecen un acceso rápido al nuevo
mercado.
31. El detallista más grande “Wal-Mart” utiliza varios modos de entrada para
globalizar sus operaciones. En china usó una coinversión como modo de
entrada, en Alemania se llevó a cabo una adquisición al igual que en Japón.
32. Nueva subsidiaria de propiedad total
33. Se conoce como reto en desarrollo, a menudo es complejo y costoso. es
aquella en donde se establece una nueva subsidiaria de propiedad total en un
mercado externo.
34. Dinámica del modo de entrada
35. Siempre estará determinada siempre por varios factores. Normalmente se lleva
a través de la exportación porque no se requiere experiencia en fabricación en
el extranjero y solo es necesario invertir en la distribución.
36. Resultados de la competitividad estratégica.
37. Diversificación internacional y rendimientos.
38. es una estrategia por medio de la cual una empresa amplía las ventas de sus
bienes o servicios a través de las fronteras de las regiones globales y países
en que se encuentra, para entrar a diferentes mercados o lugares específicos.
39. Diversificación internacional e innovación.
40. La diversificación internacional ofrece a las empresas el potencial para lograr
rendimientos más elevados con base en sus innovaciones, lo cual reduce los
riesgos de las inversiones en investigación y desarrollo, que a menudo son
sustanciales.
41. La complejidad de administrar empresas multinacionales
42. Aunque es posible lograr muchos beneficios potenciales al implementar una
estrategia internacional, también surgen problemas y complejidad incluyendo
los altos riesgos al operar en varios países diferentes.
43. riesgos en el ambiente internacional
44. existen riesgos políticos: se relacionan con la inestabilidad en los gobiernos
nacionales y con la guerra ya sea esta civil o internacional.
45. los riegos económicos: las principales son las diferencias y la fluctuación de
valor entre las distintas monedas.
46. También existen otros límites para la expansión internacional y se refieren a
los problemas administrativos porque la magnitud de diversificación
internacional que se puede manejar, varía de acuerdo con cada empresa y con
las habilidades de los administradores. otro problema se centra en las
relaciones entre el gobierno anfitrión y las corporaciones multinacionales.