CASOS PRACTICOS DE ADMINISTRACION

CASO GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES

(EL ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION)

Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue
por esa razón que General Motors (GM) sufrió enormes perjuicios. La historia reciente de
la mega corporación incluye una serie de altas y bajas debido a decisiones estratégicas
inadecuadas. El primer daño en la historia de GM ocurrió en 1980 ($763 millones de
dólares). Cuando Japón inició su estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres
armadoras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) perdieron más de 10 mil
millones de dólares.

Para revertir esta situación, GM inició una profunda reorganización interna. En la nueva
estructura, las divisiones Chevrolet-Pontiac-Canadá comenzaron a desarrollar, fabricar y
comercializar autos pequeños, mientras las divisiones Buick-Oldsmobile-Cadillac se
concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo único, GM comenzó a
diseñar sus autos para que parecieran similares y así mantener una identidad de la marca.
Eso resultó óptimo para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac.

En 1985, GM compró Hughes en $5 mil millones de dólares, pero cayó de la decimosexta

posición a la 106 en la lista de las empresas más admiradas de Fortune. En 1987, su
participación en el mercado americano de automóviles bajó a 36%, una disminución de 5%.
En 1989, GM compró la mitad de la armadora sueca Saab en $ 600 millones de dólares, la
idea era avanzar y crecer. En esa ocasión, en lugar de reducir la producción, GM estimuló
a sus fábricas a producir más, redujo los precios* para incentivar las ventas y negoció un
generoso contrato de trabajo con el sindicato estadounidense, pues quería evitar los
riesgos de huelga que perjudicaran la producción.

Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el

estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la perdida de $ 4mil 500 millones
de dólares. En 1992, la alta dirección verificó que las dos divisiones de autos cread se
habían transformado en burocracias rígidas, con una administración frágil y duplicación de
sfaff de marketing y de ingeniería.

El coloso estadounidense ha el principio básico de los negocios: en lugar de reducir la

organización y aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo contrario. Además, los altos
costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la erosión de la
marca, llevaron a la pérdida de participación en el mercado. En 1993, el nuevo presidente
Smith inició una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada. Combinó
todas las divisiones de autos de pasajeros en una única organización norteamericana y
juntó las divisiones de administradores y sus stafí en un único armazón. Esto fue necesario,
pero insuficiente.

GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de automóviles

están ere competencia se vuelve cada vez más agresiva. Las personas están replanteando
sus necesidades de transporte debido al transporte masivo. Los estilos de vida están
cambiando y las preocupaciones ambientales impactan a la ingeniería automotriz. Los
autos están utilizando combustibles alternativos, la industria automovilística está
cambiando. La alta administración de GM tiene muchas opciones estratégicas por delante
y la estructura organizacional es fundamental para ello.
PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el negocio de GM?

2. ¿Cuál es el aspecto técnico más importante?
3. ¿Cuál debería ser el objetivo más importante para la reestructuración inmediata de la
compañía?
4. ¿Cuál debería ser la estrategia de GM?
5. ¿Cómo debería ser la estructura organizacional para atender a esa estrategia?
6. ¿Cuáles son los factores a considerar en la evaluación del mercado automotriz actual?
 CASO TAM

Implicaciones de la Teoría de las Relaciones humanas

Dirigida cuidadosamente por el comandante Rolim hasta su muerte, TAM fue considerada
empresa del año por la revista Exame. La cualidad más destacada de la TAM es la
informalidad. La identidad de la empresa se confunde con la de su presidente, como si él
estuviera pilotando el avión en cada una de las cabinas. Es una empresa orientada al
cliente y con cultura propia: el estilo TAM de volar y de tocar la empresa. Ésta recibe a
diario 500 hojas de vida de candidatos, a quienes atrae la mística de una empresa dinámica
y emprendedora. TAM es una de las empresas brasileñas que más Invierte en
entrenamiento. Cada tres meses gradúa 40 sobrecargos, que cada año retornan a las salas
de entrenamiento durante 20 días. El equipo de a bordo responde por la limpieza y
preparación de la aeronave. La inversión anual en entrenamiento alcanza diez millones de
dólares, equivalente a la inversión en publicidad. Gran parte de esta suma se invierte en
cursos de pilotos en el exterior. Para formar un piloto de un Fokker se requieren no menos
de 50 000 dólares. Pero esto no indica que los funcionarios tengan un empleo para toda la
vida y tranquilo. La rotación de personal de la primera línea es bastante elevada. Cada año
se sustituye 25% de los sobrecargos y 800 empleados de mostrador. ¿A qué se debe esta
situación? La relación diaria con los pasajeros desgasta y no se puede contar con
empleados malhumorados para atender a los clientes. En este aspecto, TAM sigue una
línea semejante a la aceptada por Mc Donalds y Singapore Airlines.

El arte de encantar al cliente es la combinación de una cultura de informalidad y una

disciplina monástica. La informalidad en la TAM se remonta a las primeras experiencias
del comandante Rolim, que estuvo en contacto directo con sus pasajeros durante varias
décadas cuando fue piloto de aero taxi.

En cuanto a la disciplina del personal, TAM realizó un estudio científico de todas las etapas
Etapas de la relación del cliente con la empresa desde el momento en que toma la decisión
de viajar. Se descubrió que se realizan 16 contactos, en promedio, desde cuando realiza
la llamada para reservar el pasaje y el momento en que reclama el equipaje en el
aeropuerto de destino.

Después TAM busco garantizar un nivel de satisfacción adecuado en cada uno de los
contactos del cliente con la empresa para garantizar atención excelente y satisfacción.

PREGUNTAS

1. ¿Cómo caracterizaría usted a TAM como una empresa informal y abierta?

2. En un ramo tan competitivo como la aviación comercial, ¿qué opina de la estrategia
de TAM para conquistar clientes?
3. ¿Cuáles aspectos de este caso guardan relación con la Teoría de las relaciones
humanas?
4. Si, en general, la satisfacción de los empleados reduce la rotación, ¿por qué ésta se
mantiene elevada en TAM?
 CASO LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR

(Teoría de las Relaciones Humanas)

Todas las empresas del mundo están buscando convertirse en mejores lugares en donde
trabajar. Las empresas compiten por ser conocidas como empleadoras excelentes. La
revista Examen presenta anualmente la guía "Las empresas en las que usted puede
trabajar". En ella, ¿Qué es lo que Embrear, 3M y HP tienen en común? Estas empresas
están festejando la victoria de haber sido nuevamente Incluidas en la guía, junto con otras
27 empresas que aparecen entre las diez mejores de cada sector.

En el cambio de milenio, no hay duda de que el éxito en los negocios depende de políticas
de reconocimiento y remuneración, de capacitación y desarrollo, seguridad financiera,
ambiente de trabajo, salud, bienestar y calidad de vida de los empleados. Las empresas
con mayor éxito en el país están probando esto. Cada empresa tiene su propia receta,
prueba ingredientes y ensaya maneras de preparación hasta acertar.

McDonald's encontró el éxito ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en

cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a la invención y reinvención de
productos. Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de alguna
manera se identifiquen con la vocación de la empresa.

Otra característica común es el don de mantener un ojo en el reloj y otro en el ambiente a

su alrededor. Eso se debe a que, en el contexto económico, los competidores Imponen
parámetros mínimos de acción. Vivimos en el momento de dar atención a los empleados
para poder atender coherentemente sus expectativas. Las empresas ya entendieron que
los perfiles diferentes de empleados tienen necesidades diferentes: jóvenes solteros y
graduados tienen necesidades diferentes a las de mujeres con hijos y de baja condición
socioeconómica.

La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & Dohme ofrece algunas pistas sobre
cómo motivar a las personas. La empresa fue obligada a someterse a un sistema que
delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno de los niveles más elevados de
empowerment (empoderamiento de las personas y de los equipos), que funciona como una
palanca para compartir responsabilidades con el personal.

En lugar de resolver los problemas desde el escritorio, los directivos están en el campo
Junto con sus equipos. Y no podría ser de otra manera: la mayoría de su personal está
constituido por representantes que se mantienen en contacto con médicos de diferentes
especialidades. La planeación mensual de las metas se hace de abajo hacia arriba. Los
"propagandistas" la infantería de campo de la industria farmacéutica, tiene autonomía para
implementar sus planes de negocios.

El programa de mejoramiento de procesos se confía totalmente a la administración de los

empleados. Para dar soporte al proceso, el laboratorio desarrolló un programa de
administración. La tabla de las leyes en Merck son sus 61 principios de administración. Con
base en estos principios los jefes evalúan a los subordinados y viceversa. Crítica y
autocrítica son las condiciones para que funcione el empowerment.
Merck hace una fuerte inversión en capacitación, además de trabajar con una política de
"puertas abiertas". La empresa está preparada para convivir con los errores. No se puede
distribuir responsabilidades y al primer error sancionar a las personas. El último viernes de
cada mes, el presidente de Merck Invita a los empleados a reunirse en la sede de la
empresa para celebrar los cumpleaños de los empleados en ese periodo. Es ya una
tradición. Más que homenajear a los empleados, la fiesta resume lo que la empresa espera
de todos: participación, alegría y solidaridad. El clima de trabajo llega a ser fascinante.

PREGUNTAS

1. ¿Qué entiende usted por empowerment? ¿Cómo funciona?

2. ¿Cuáles son las características de una empresa buena para trabajar en ella?
3. ¿Cómo introduciría usted esas características en su empresa?
4. ¿Cómo se aplica actualmente la teoría de las relaciones humanas en las empresas
con mayor éxito?