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cours techiques de négociation

Working Paper · January 2018

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Anis Ben Ahmed Lachiheb


University of Sousse
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PLAN DU COUR DE NEGOCIATION
COMMERCIALE

Chapitre 1 : Présentation du concept de la négociation

Chapitre 2 : Notions de base sur la force de vente

Chapitre 3 : Modes et processus de négociation

Chapitre 4 : La prospection

Chapitre 5 : Les approches normatives de la négociation

1
Cour techniques de négociation

2
Chapitre 1 : présentation du concept de la négociation

La négociation constitue une des activités les plus courantes et les plus indispensables de la vie
moderne. Cependant, c’est fréquemment l’école de la vie qui nous l’enseigne, souvent à nos dépens,
au risque parfois de se faire manipuler !

Qu'il s'agisse de vivre en couple ou d'élever des enfants, de travailler, de gérer, de négocier avec son
équipe, d'acheter ou de vendre, de chercher à faire avancer ses idées, négocier ses objectifs ou de
gérer des conflits ; il y a constamment nécessité de trouver les bons arguments pour convaincre, les
nouvelles techniques de négociation… Ou de capituler !

Les gestionnaires sont en perpétuelle négociation, avec leurs supérieurs, leurs subalternes, leurs
collègues et leurs clients. Ils négocient pour obtenir des ressources et un mandat ainsi que pour rallier
leurs collaborateurs autour de la vision, des objectifs, des stratégies et des valeurs de l’organisation

1. Les définitions de la négociation.

La négociation est un ensemble de démarches entreprises en vue de parvenir à un accord, de conclure


une affaire. (Marie-Éva De Villers,1997)

La négociation peut être définie comme " une rencontre entre des acteurs qui veulent régler leurs
divergences par un arrangement ". (Christophe Dupont, 1986)

La négociation est " un processus d’échanges dans le but de créer, modifier ou terminer une relation ".
(ds Paul Tessier, 1997).

La négociation est un processus de gestion des désaccords en vue d’une satisfaction contractuelle des
besoins. La négociation est un processus, c’est-à-dire une démarche qui comporte des étapes. Elle est
une gestion des désaccords car les deux parties ne sont pas d’accord au départ sur la façon de satisfaire
mutuellement leurs besoins. Elle est enfin une volonté de satisfaction contractuelle puisqu’elle a pour
objectif d’établir un accord précisant la nature de l’échange. (François Delivré, 1994)

Pour qu’on puisse parler d’une négociation, certains éléments doivent être présents. Il s’agit des bases
de la négociation. En effet, la négociation nécessite certains préalables dont des acteurs : une
divergence, un intérêt à échanger et une marge de manœuvre. Les protagonistes peuvent adopter entre
eux différents types de rapports dont les principaux sont la compétition, le conflit et la coopération.

3
2. L’utilité de la négociation :

Fondamentalement, on négocie pour résoudre un désaccord, prévenir un conflit, obtenir un bien, en


somme pour satisfaire un besoin et ce, à travers un processus d’échange impliquant au moins une autre
personne.

Pour y arriver, on peut espérer que ces besoins soient aussi présents chez le partenaire puisque, sans
cela, il ne servirait à rien de vouloir négocier. De plus, on suppose que chacun dispose de ressources
qui seront engagées pour la satisfaction des partenaires. Enfin, le désir d’entrer en relation avec
quelqu’un d’autre afin de satisfaire ses besoins doit aussi être présent.

Au début d’une négociation, personne n’est satisfait, c’est la raison d’être du processus qui s’engage.
Il s’agit d’obtenir de l’autre qu’il mette à notre disposition, par contrat, les ressources dont il a la
maîtrise et qui nous font défaut. Comme indiqué dans la figure ci-contre, chaque négociateur a deux
idées en tête 1 :

1- son projet de satisfaction, qui est la raison d’être de la négociation et traduit ses enjeux,

2- ses objectifs de négociation, qui sont la traduction concrète du projet de satisfaction en intentions
contractuelles.

3. La négociation commerciale

C’est le processus par lequel deux intervenants rapprochent leur point de vue et aboutissent
éventuellement à un contrat.

Au niveau de la négociation, le commercial ne peut donc plus être un simple vendeur ! Il doit être :

• Un acteur permanent de la politique marketing de l'entreprise

• Capable de découvrir non seulement les attentes de ses clients, mais aussi des circuits de
décisions souvent complexes.

• Un véritable expert en communication avec des capacités d'adaptation en rapport avec les
exigences des clients. C'est à dire plus qu'un bon négociateur.

Cela condamne un certain nombre de "systèmes" basés sur des recettes.


Le commercial ne vend plus des produits mais des solutions - services. Il doit construire et animer des
réseaux de revendeurs et des cercles d'influence, et construire de vrais plans d'action en intégrant une
dimension de marketing opérationnel.

a. Les bases de la négociation :

La négociation peut se comparer à une compétition sportive. Dans les deux cas nous devons :

• Affronter des adversaires qui, eux aussi veulent gagner

1
Delivré, François, Le pouvoir de négocier, InterEditions, Paris, 1994, pp.128-129. ?

4
• Nous entraîner et nous préparer

• Connaître les points forts et les points faibles de nos adversaires

• Connaître leur environnement, leurs objectifs, leurs motivations

• Elaborer une stratégie et la tester

Cette phase de préparation est réellement importante puisque c'est la phase d'analyse de la situation,
des enjeux, des objectifs. L'analyse permet d'anticiper les objections, les réactions des interlocuteurs et
donc d'y être préparé avec des réponses adaptées.

b. La négociation : une question de stratégie

Il faut bien différencier les types de négociation et voir la compatibilité du succès à court terme et à
long terme. Vous trouvez vous dans une négociation spot ou dans une démarche de partenariat ?

Une stratégie de négociation pertinente doit être en parfaite cohérence avec la stratégie commerciale
de l'entreprise. Elle exige une bonne connaissance des axes stratégiques de son client.
La stratégie doit correspondre au profil de votre interlocuteur. En effet une interaction très forte existe
entre le style de négociation et les typologies de négociateur. Il aura lui même une certaine flexibilité
en fonction des situations rencontrées.

c. Les facteurs clés de réussite d'une négociation

Bien qu'il n'y ait pas de recette miracle pour réussir une bonne négociation, il y a des points importants
à respecter :

• Accepter les enjeux de l'autre (objectifs et préoccupations) pour ce qu'ils sont


Chacune des parties a des enjeux à défendre. Ceux du client peuvent être en contradiction avec
celles de l’entreprise. Mais il faut accepter leur légitimité. Au moins dans un premier temps,
afin de pouvoir les faire évoluer par la suite.

• Valoriser la qualité de la proposition fournie :


une proposition a ses qualités propres, quelles qu'elles soient. Ce sont ces qualités qu'il faut
valoriser, défendre, marketer

• Démontrer un comportement positif en toutes situations, même les plus agressives


Une attitude agressive d’un interlocuteur peut être déstabilisante. Entrer dans une agression
réciproque ne peut en aucun cas mener à un résultat positif.
Un comportement positif désamorce presque systématiquement toute agressivité.

• Il faut savoir vendre l'entreprise à votre interlocuteur


Pour cela il faut donner toutes les raisons qui font que le choix de votre entreprise est un bon
choix. Les arguments qui vont permettre à votre interlocuteur de justifier son choix auprès de
sa hiérarchie, de ses collaborateurs. Ce sont les bénéfices clients.

5
• Ensuite il faudra vendre l’interlocuteur à l’entreprise
Lorsque la négociation se conclue par un bon de commande, il faut que toute l’entreprise
participe à la réalisation de la commande afin d'avoir un client heureux et qui va devenir
fidèle. C'est pour cela qu'il va falloir vendre le client en interne et valoriser les raisons pour
lesquelles l’entreprise à contracté avecle client. Ceci dans le but de motiver toute l'entreprise à
bien travailler avec lui.

d. La négociation : Une démarche méthodique

Comme toute démarche commerciale, la négociation doit être méthodique pour éviter de se disperser.
Il existe beaucoup de méthodes diverses et variées, chacune ayant leurs qualités.
Ce qu'il est impératif, c'est d'adopter une méthode systématique afin de bien valider, tout au long de la
négociation, l'avancement étape par étape. Ceci dans le but de construire et structurer afin d'éviter de
se disperser et d'échouer.

On peut distinguer cinq étapes clés de la négociation

• Accrocher

• Découvrir

• Accepter

• Préconiser

• Traiter

Le suivi de ces cinq étapes permet de valider pas à pas avec le client étape par étape puisque il s’agit
de faire valider chacune d'elle par un OUI du client.
Une fois qu'il a dit OUI il ne peut pas revenir en arrière. C'est un point fort sur lequel l’entreprise peut
s’appuyer pour avancer plus loin.

La méthode ADAPT a également ceci de très positif, c'est qu'elle permet de garder la maîtrise de
l'entretien.

e. Des acheteurs de plus en plus formés à la négociation

La Fonction Achats est une fonction-clé de l'entreprise parce qu'elle participe activement à la réduction
des coûts. De ce fait, le profil d'acheteur évolue. Il est l'interface avec autres fonctions de l'entreprise.

Le processus d'achat devient également de plus en plus complexe parce que les attentes de l'entreprise
par rapport à son acheteur évoluent vers une position stratégique plus forte.
L'acheteur devient ainsi un fournisseur en interne et devra justifier ses choix. C'est pourquoi le
marketing d'achat devient de plus en plus sophistiquer.

6
Tous les acheteurs suivent aujourd'hui des formations sur les techniques de négociation de l'acheteur
avec :

• Les stratégies d'achat et tactiques de négociation

• L'utilisation de l'objection et de la déstabilisation active

• Les contraintes de contrôle positif de l'acheteur

D'où l'importance de systématiser la préparation, la méthode et la stratégie.

7
CHAPITRE 2 : Notions de base sur la force de vente

La vente a toujours été une préoccupation pour l’entreprise soucieuse de vivre et a fortiori de
se développer. C’est une transaction humaine qui lie deux personnes ayant chacune un
objectif précis : rentabilité et survie pour l’entreprise vendeuse, satisfaction des besoins pour
l’acheteur. C’est donc une négociation lors de laquelle chaque partie doit convaincre l’autre
du bien fondé de ses propositions.
Le vendeur qui est l’acteur principal du métier de vente doit détecter les désirs et les attentes
des clients, les aider à acheter les biens et services de son entreprise et maintenir avec eux une
bonne relation après-vente. De là découle la définition suivante de l’acte de vente : « c’est un
échange oral entre un acheteur et un vendeur au cours duquel le vendeur fait une
présentation en vue de conduire une négociation » 2. Il s’agit d’un entretien de vente où tout le
monde s’exprime. En effet, outre sa qualité de technicien de son produit, le vendeur est aussi
un homme de marketing qui cherche les motivations d’achat des clients, les freins qui les
empêchent. C’est aussi un homme de communication et d’organisation qui véhicule les
informations de l’entreprise vers les consommateurs et inversement et intervient dans la prise
de décision marketing, etc.
La vente est devenue actuellement une activité très importante, c’est même la force motrice de
toute entreprise. Ainsi, une bonne stratégie marketing doit avoir comme vocation : vendre
mieux et plus, réaliser le meilleur profit et répondre aux attentes des clients.
Il s’agit ici de définir la force de vente, de délimiter ses objectifs, de montrer son importance
pour l’entreprise et de la situer par rapport au marketing-mix.
I . Définition de la force de vente
Pour Marc BENOUN, la force de vente est « l'ensemble du personnel chargé de rendre visite
ou de recevoir les clients potentiels et/ou actuels afin d'assurer la promotion, la vente et
parfois l'après vente des produits ou services d'une entreprise ». On en déduit donc que la
fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement à la vente des produits ou services, mais
elle la dépasse vers l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise, la collecte
d'information et la fidélisation des clients. D'autres auteurs parlent souvent de représentants et
non uniquement de vendeurs, car ces derniers sont des "envoyés spéciaux" chargés de

2
Ph. COFFRE, action et gestion commerciales, la nouvelle vente, édition Fernand Nathan, Paris, 1982, P.13.

8
démontrer aux clients et aux concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils
représentent.
II . Les objectifs de la force de vente
Ces objectifs constituent le premier élément de la chaîne et du système des modes de gestion
de la force de vente. Ils varient d'une entreprise à une autre et sont fixés par les hommes du
marketing. Ces objectifs sont généralement ceux de la firme elle même.
En effet, avant de se lancer dans leurs activités de vente, les vendeurs recrutés doivent bien
comprendre la politique générale et donc la stratégie marketing de leurs entreprises. Celles-ci
peuvent leur assigner la réalisation d’un objectif qualitatif (amélioration de la notoriété du
produit ou service vendu, fidéliser les clients ....) ou quantitatif (seuil du chiffre d'affaires à
atteindre, part de marché, prospection de nouveaux clients.....).
Ces deux types d'objectifs peuvent être répartis dans l'espace (par région de vente, par secteur,
territoire ....), dans le temps (objectif à court terme, à moyen et long terme) et entre les
personnes (l'effort exigé des vendeurs dépend d'un type à l’autre).
L’importance d’un vendeur est d’autant plus grande que son rôle ne se limite pas seulement à
l’activité de vente mais aussi à :

• La prospection

• La qualification

• La communication

• Le Service

• La collecte des informations.


C’est en tenant compte de toutes ces missions que la direction générale et la direction des
ventes déterminent les objectifs généraux et les objectifs spécifiques.
Il faut noter que les objectifs de la Force de Vente évoluent également en fonction du rôle et
de la place du Marketing dans l’entreprise.
III . Importance de la force de vente pour l'entreprise
La vente personnelle (par le moyen de contacts) est le moyen de communication le plus
efficace lors de l'entretien d'achat, surtout pour attirer l'attention du client sur les qualités des
produits vendus et donc l'amener à acheter. Ce type de vente se caractérise par:
• Une personnalisation: la vente exige une négociation interactive entre deux ou plusieurs
personnes. Chacun connaît et détecte les besoins de l'autre;

9
• Une relation durable: la vente personnalisée permet de fidéliser la clientèle;
• Une réaction: le client qui se sent respecté et écouté a souvent l'intention de répondre à
l'offre du vendeur.
Actuellement, toutes les entreprises sont conscientes du fait que l'échec ou le succès de leurs
politiques commerciales dépend de la nature et de l'efficacité de leurs équipes de vente.
En effet, une bonne stratégie de marketing peut échouer facilement si elle n'est pas menée par
des vendeurs compétents. Ainsi, pour Sylvain WICKHAM, « la qualité des vendeurs
étroitement liée à celle des produits, se confirme comme facteur décisif dans le devenir des
entreprises ».
L'importance de la force de vente apparaît aussi au niveau des moyens qui lui sont alloués.
Elle constitue, pour presque tous les budgets de commercialisation, le poste essentiel.

IV . La force de vente et le marketing-mix


Nous avons déjà montré que le marketing utilise un ensemble de techniques pour répondre
efficacement aux différents besoins et désirs des clients. Ces moyens d'actions qui sont au
nombre de quatre, se regroupent sous la vocation marketing-mix : politique de produit,
politique de prix, politique de distribution et politique de communication qui englobe les
relations publiques et la politique de publicité.
La force de vente occupe de ce fait une place mal définie dans le marketing-mix. Pour certains
auteurs, la vente se rapproche plutôt de la distribution. En effet, les distributeurs sont des
revendeurs et la force de vente assure la liaison physique entre l’entreprise et le marché final.
Ce premier point de vue considère donc les vendeurs comme des distributeurs.
Pour d'autres, la force de vente est liée surtout à la variable communication. Le vendeur ne
peut écouler ses produits qu'après un long processus de négociation et de communication avec
le client et le chiffre d'affaires de l'entreprise dépend largement de la réussite de l'entretien de
vente. En outre, le vendeur doit collecter les informations sur les produits de la concurrence,
sur les clients (communication avec l'extérieur) et les mettre à la disposition de sa firme.
Nous pouvons dire que cette deuxième manière de voir est plus logique car la distribution
concerne les aspects physiques des produits et les vendeurs peuvent exercer leur fonction sans
être responsables des circuits d’écoulement. Il font donc uniquement de la communication
personnelle et sont des négociateurs.
Après avoir analysé ces notions générales sur le métier de la vente, il s'agit maintenant
d'exposer les différentes catégories des vendeurs.

10
V . La composition de l'équipe de vente
L'équipe de vente est un concept trop large qui regroupe aussi bien les vendeurs directs des
produits que toutes les autres personnes facilitant l'activité de vente.
Les vendeurs peuvent être classés selon différentes manières: selon leur rôle commercial,
selon leur statut juridique, selon la nature de leurs tâches, selon les méthodes de vente qu'ils
utilisent, selon leurs responsabilités (interne ou externe) dans l'entreprise ..... Face à cette
multitude de critères, nous allons retenir la composition suivante:
• Les responsables des ventes;
• L'équipe de vente sédentaire (ou intérieure à l'entreprise);
• L'équipe de vente externe (vendeurs-tourneurs).
A . Les responsables de ventes
Ces personnes, qui se situent en haut de l'échelle dans l'organigramme de l'équipe de vente, ne
vendent pas, mais déterminent, organisent, exécutent et contrôlent les activités de vente. On
distingue:
• Le directeur commercial : il est chargé de la politique commerciale de l'entreprise, c'est lui
qui en définit les axes principaux et qui est le responsable suprême de sa réussite. Il se trouve
de ce fait au sommet de la direction commerciale.
• Le directeur des ventes (ou chef des ventes), qui est responsable de la mise en œuvre de la
politique commerciale au niveau de la vente. Cela passera par la fixation d'une politique
efficace de distribution (choix des canaux et des circuits) et par l'organisation et le contrôle
des hommes de vente de l'entreprise.
• Les inspecteurs des ventes, qui se déplacent pour faire appliquer la politique de vente arrêtée
par leur supérieur (directeur des ventes).
Pour cela, ils doivent former les vendeurs et contrôler leurs efforts de vente sur tous les points
de vente (lieux de vente).
• Les responsables régionaux qui ont la liberté totale de gérer toute une région ou un territoire
géographique (contrôle et animation de la force de vente). Par exemple, une grande société
marocaine peut nommer des responsables des ventes dans la région du Sud, du Nord, etc.
• Les technico-commerciaux: ils sont des ingénieurs de haut niveau chargés des ventes
complexes (biens industriels) ou stratégiques.

B . L'équipe de vente sédentaire

11
Ce type de vendeurs joue un rôle très important dans l'entreprise et se déplace rarement. On
cite principalement:
• Les télé-vendeurs, qui vendent à distance généralement par le biais de téléphone ;
• Les représentants-livreurs: leur tâche essentielle est de livrer physiquement le produit au
client ;
• Les vendeurs en magasins: ils travaillent en petits magasins traditionnels ou dans les
hypermarchés. Dans ce derniers cas, ils ne constituent pas une force de vente dans le vrai sens
du terme, mais de simples conseillers (car il s'agit de self-service ou de libre service où le
client se sert lui-même) ;
• Les négociateurs: ce sont des personnes qui complètent le travail des vendeurs en magasins
en ce sens qu'ils démontrent aux consommateurs les qualités et les attributs d'un produit
déterminé pour les pousser à l'acheter ;
• Les vendeurs par correspondance: ils envoient les catalogues des produits aux clients,
reçoivent et traitent leurs commandes (achats, réclamations ...) ;
• Les promoteurs-merchandisers sédentaires: ils ne vendent pas, mais animent les points de
vente par la mise en place d'opérations promotionnelles. Ils gèrent aussi les linéaires des
distributeurs pour faire apparaître aux clients les produits des entreprises qu'ils représentent ;
• Les préposés à la vente sur le lieu de vente : ils sont chargés de prendre les commandes
surtout dans les magasins, on les appelle parfois des preneurs d'ordre.

C . L'équipe extérieure de vente


Ce sont des vendeurs qui se déplacent pour accomplir leurs missions de vente. Ils peuvent être
de différentes catégories :
• Les prescripteurs commerciaux ou les visiteurs délégués: on les rencontre souvent dans la
profession médicale. Leur tâche consiste à conseiller et informer les médecins de l'existence
d'un produit, ceux-ci vont par la suite prescrire ce médicament aux patients ;
• Les prospecteurs commerciaux qui sont chargés de découvrir de nouveaux clients pour le
produit de l'entreprise, et ce par le biais de visites de la zone de vente ;
• Les promoteurs-merchandisers extérieurs : ils visitent tous les points de vente et vérifient si
les vendeurs de l’entreprise maîtrisent bien les méthodes et les techniques de vente.
• Les représentants indépendants de l'entreprise. Ce sont:

12
- Les agents commerciaux qui sont des mandataires et agissent de ce fait au nom de
la société mandante: ils effectuent des opérations d’achat ou de vente au nom et au
compte du producteur.
- Les commissionnaires qui sont des commerçants et agissent en leur nom propre.
Ils vendent des produits de l'entreprise moyennant une commission.
- Les courtiers qui sont des intermédiaires chargés de mettre en rapport un offreur
(l'entreprise dans notre cas) et un demandeur (le client) en vue de conclure un
contrat (vente de produits....). Ces "vendeurs indirects" sont rémunérés par une
commission payée par les personnes qu'ils ont mises en contact.
• Les VRP (voyageurs-représentants-placiers) 3 qui sont des salariés d'une ou de plusieurs
entreprises. Dans le premier cas, ils s'appellent des VRP unicartes, alors que dans le second,
ils s'appellent des VRP multicartes.
Ces vendeurs se déplacent toujours pour représenter et vendre les produits de leurs entreprises
et s'installent dans une place ou ville déterminée.
Les relations régissant les VRP et leurs entreprises doivent être bien réglementées pour
protéger les uns des abus des autres. En effet, ces gens ne peuvent être renvoyés que pour un
juste motif. En contrepartie, les entreprises leur interdisent de vendre les produits des
concurrents.
• Les agents salariés exclusifs: on les appelle aussi des vendeurs exclusifs, des vendeurs
ordinaires ou des VRP unicartes. Ce sont des employés à part entière d'une seule entreprise
qui doivent vendre uniquement ses produits.

VI . Les différentes tâches des hommes de vente


Différentes fonctions peuvent être assignées aux vendeurs. Celles-ci dépendent du type et de
la dimension de l'entreprise. Certaines d'entre elles sont dites des fonctions de base, d'autres
sont annexes et s'inscrivent dans le domaine d'aide à la prise de décision.
A . Les fonctions de base
Les vendeurs doivent accomplir les tâches suivantes :

3
Placier : Personne qui fait la place, qui s’occupe de vendre pour le compte d’une maison de commerce.
Voyageur représentant placier (V.R.P.).

13
1. La vente de biens et services
C'est la tâche la plus ancienne. Les vendeurs doivent fournir un grand effort pour obtenir des
commandes et livrer les produits aux clients. A ce niveau, ils doivent être capables de
développer leur argumentaire, convaincre et persuader le client actuel et potentiel pour acheter
les produits de la firme.

2 . La prospection
Avant de décider de vendre, les vendeurs sont aussi tenus de prospecter de nouveaux clients et
de détecter de nouveaux besoins.
Cela s'obtiendra par le biais de visites permanentes et organisées auprès des consommateurs
qui composent toute la zone de vente de l'entreprise. Les hommes de marketing considèrent
que l'activité de prospection est très importante car elle les aide à lancer de nouveaux produits
et donc à survivre. En effet, ce sont les consommateurs qui devront dicter à l'entreprise la
bonne manière pour produire et ce selon leurs propres goûts.

3. Les services apportés aux clients et leur suivi


Le vendeur doit rendre à ses clients un ensemble de services avant, pendant et après la vente
pour les fidéliser à très long terme.
Avant la conclusion de l'acte de vente, il peut mettre à leur disposition des catalogues et des
fichiers pour les informer des produits existants, de leur qualité et du mode de règlement.
Pendant le processus de vente, l'entreprise peut faire bénéficier les clients d'actions
promotionnelles pour augmenter son chiffre d’affaires.
Cependant, le travail du vendeur ne se limite pas à ce stade, mais il doit aussi suivre le client
et lui fournir un bon service après-vente: garanties pour les biens ou équipements sujets à des
pannes, conseil de gestion, assistance d'utilisation et maintenance des produits.
Finalement, les hommes de vente peuvent aider les distributeurs ou les revendeurs de leur
entreprise dans l'écoulement de certains produits: leur donner des conseils pour l'agencement
des rayons des magasins, leur assurer le merchandising du distributeur, les approvisionner en
stocks pour éviter des ruptures brutales, leur permettre de mettre en place une publicité sur le
lieu de vente.
B. Les fonctions d'aide à la prise de décision marketing
Ce sont des fonctions complémentaires exercées par les vendeurs et qui leur permettent de
jouer un rôle primordial dans la stratégie marketing de leur entreprise. On peut citer les
actions suivantes:

14
1. La collecte d'informations
Le rôle du vendeur n'est pas limité au seul effort de vente des produits ou à la satisfaction d'un
besoin de communication ressenti par un acheteur. Mais, pour l'entreprise, son efficacité est
surtout liée à sa capacité de collecte et de transmission de l'information et ce afin de s’adapter
aux changements du marché. L’information peut être mobilisée par le vendeur du client vers
l'entreprise (ses goûts, insatisfactions....) ou l'inverse (information sur l'existence des produits
....). Cette nouvelle conception du rôle du vendeur augmente sa participation directe dans le
domaine du marketing stratégique: en effet, par le biais de l'information qu'il apporte à
l'entreprise, le vendeur participe à l'élaboration de la politique de produit.

2 . La stratégie de négociation
On sait bien le rôle que joue la communication personnelle dans l'acte de vente. Ainsi, le
vendeur doit avoir des qualités physiques et intellectuelles pour persuader et convaincre le
client à acheter : prendre contact avec lui, lui démontrer les avantages des produits offerts,
répondre à ses objections et le mettre en confiance.
Pour l'entreprise, le client n'est pas un ennemi à battre, mais une personne qui peut l'aider à
résoudre ses problèmes. Sa négligence portera atteinte en conséquence à son image de marque
(bouche à oreille défavorable ...).

3. La démarche de planification
Les rapports de visite effectués par la force de vente constituent "un réservoir de données" très
important pour les responsables du marketing: ils les informent sur les tactiques de la
concurrence, sur les motivations, les réactions et les insatisfactions des clients, sur le
positionnement de la firme et de ses produits. Ces données seront complétées par des études
de marché précises avant de lancer un nouveau produit qui prendra en compte les conseils et
les directives des clients. L’entreprise pourra enfin prévoir un portefeuille d’activités
(ensemble d’activités) et des produits de remplacement pour l’avenir.

4. Le management
Le vendeur fait de "la micro-gestion" : il utilise toutes les techniques du management qu’il
maîtrise pour diriger son espace ou son territoire de vente considéré comme une sorte
d’entreprise.

15
V. Répartition de la force de vente

A. structure par produit

Ici, le vendeur travaille sur un produit ou une famille de produits qu’il connaît parfaitement.

B. structure par type de clients

Le vendeur propose la totalité de la gamme : argumentation bien ciblée car il connaît


parfaitement les attentes de ses clients.
Si l’entreprise réalise un CA important avec un nombre restreint de clients, elle peut choisir
cette formule.

C. structure par zone géographique (fréquent)


Le vendeur vend tous les produits de l’entreprise sur une zone.
Formule inadaptée si les clients sont différents et les produits nombreux.

IV. La logique de la vente


 la démarche :
1) je demande ce que veut le client ;
2) je lui donne les solutions.

Cela s’appelle la logique de la vente.


 Caractéristiques principales du bon vendeur
• Il a une petite bouche, car il fait plus parler qu’il ne parle..…( et il sourit, car il
est heureux) ;
• Il a encore un nez car l’intuition, le ressenti, sont importants ;
• Il a surtout deux grandes oreilles et deux grands yeux ;
• Et, bien sûr, un cerveau qui lui permet d’analyser ce que lui dit son client.
Reconnaissez que si nous avons deux oreilles, deux yeux et une seule
bouche, c’est pour écouter et observer deux fois plus qu’on ne parle. Cette
démarche permet d’établir la relation Gagnant-Gagnant.

16
 La relation gagnant – gagnant : La relation gagnant-gagnant permet à chacun des deux
interlocuteurs vendeur/acheteur d’être satisfait du résultat obtenu.
• Le vendeur doit mettre dans le plateau de la balance les éléments qui répondent
à l’attente du client, en terme de solution.
• Et l’argent demandé sert à payer :
- la solution ;
- le savoir-faire de l’entreprise.

C’est ce qui explique que le prix est la conséquence de l’offre. Le bon


vendeur est un « offreur de solutions » dans une relation gagnant/gagnant.

Ce que vous devez retenir


• La vente moderne, c’est une relation gagnant/gagnant.
• Le vendeur est crédible si la solution proposée répond au besoin réel du client.

17
Chapitre 3 : Modes et processus de négociation

La culture occidentale privilégie, dans ses modes d’apprentissage comme dans ses modes de gestion,
l’approche compétitive. On identifie généralement comme des " gagnants " les plus compétitifs. Il est
donc normal, dans ces conditions, que ces " gagnants"abordent le processus de négociation avec la
même approche.

De nombreux négociateurs ont utilisé et utilisent encore l’approche compétitive, voire même
l’approche confrontante, dans leur manière de négocier. Cependant leur réussite est, plus souvent
qu’autrement, de courte durée et leur échec est le résultat de manipulations ou de jeux de pouvoir.
Rares, dans le passé, sont ceux qui se sont interrogés sur les causes de ces réussites apparentes comme
de ces échecs.

Cependant, ces dernières années, plusieurs chercheurs et praticiens se sont penchés sur la question. Ils
ont étudié et mis en relief l’inefficacité de l’utilisation des approches compétitives ou confrontantes.
S’appuyant sur les dernières recherches en psychologie et en communication, ils ont proposé des
modèles de négociation qui s’appuient sur la coopération. Qu’on les nomme négociations raisonnée,
efficace, sans perdant ou négociation gagnant-gagnant, dans tous les cas, l’accent est mis sur le respect
des personnes et la qualité de l’argumentation.

1 Les modes de négociations : de la compétition... A la coopération

1.1 La compétition en négociation, un jeu de pouvoir

La compétition fait partie de la culture occidentale. Cette valeur culturelle entraîne inévitablement des
rapports de force lorsqu’on l’applique à la négociation. Ainsi les partenaires se laissent facilement aller
à des jeux de pouvoir tels que : " je souhaite gagner et je prendrai tous les moyens pour y arriver ; et je
souhaite, consciemment ou inconsciemment, que tu perdes " !

Une personne entame un jeu de pouvoir lorsqu’elle a l’intention d’exercer son autorité ou son désir de
dominer en forçant l’autre à prendre une position complémentaire, soit celle du dominé dans une
relation dominant-dominé. Il n’y a pas d’autre choix que la victoire ou la défaite. Cette attitude, prise
par l’un des négociateurs et quelques fois par les deux, enferme la négociation dans des croyances
discutables.

Exemples : " Celui qui parle le premier se met en position de faiblesse "

" Il faut prendre le dessus dès le début "

" Celui qui divulgue le plus d’informations se met en état d’infériorité "

18
Que l’un des partenaires argumente d’un ton irrespectueux, qu’il présente des propositions sous forme
d’ultimatum ou qu’il refuse de participer de crainte de perdre la face et nous voilà en position
d’affrontement ou en position de retranchement. Dans les deux cas, la négociation aboutit à une
situation bloquée, voire à l’échec, même si parfois l’un des partenaires semble avoir gagné. Il s’agit
d’une victoire unilatérale, à court terme, qui sera suivie d’un effet boomerang. Le partenaire qui a
perdu cherchera sans cesse sa revanche.

1.2 Les nouveaux modèles en négociation :

Depuis quelques années, des praticiens, appuyés par des chercheurs, ont mis de l’avant de nouveaux
modèles de négociation s’appuyant sur la coopération afin de pallier aux effets néfastes de l’approche
compétitive ou confrontante.

Christophe Dupont a illustré, dans le tableau suivant, les quatre positions que l’on peut adopter en
négociation : perdant-gagnant, perdant-perdant, gagnant-perdant, trois positions que l’on retrouve dans
l’approche compétitive et la position gagnant-gagnant qui s’applique à l’approche coopérative.

Les positions en négociation

Selon l’approche traditionnelle, gagner suppose qu’il y ait un gagnant et un perdant. Heureusement,
selon le dictionnaire le Petit Robert, gagner a aussi un autre sens qui signifie " s’assurer un profit, un
gain, un avantage " et cette définition n’implique nullement, dans le cas d’une négociation, que le
partenaire perde ou qu’il subisse une défaite.

Les négociateurs gagnants sont ceux qui réussissent à conclure une entente, un contrat qui permette à
chacun d’atteindre les objectifs qu’ils s’étaient fixés au départ. Si ces objectifs sont opposés ou
contradictoires et qu’ils ne permettent pas un accord judicieux, des auteurs comme Fisher et Ury
recommandent aux négociateurs de prévoir une solution de " repli ". " Le gagnant sait ce qu’il fera si
la négociation échoue, le perdant ne l’a pas prévu ", souligne Eric Berne.

19
Les conclusions des recherches sur la négociation, effectuées ces quinze dernières années à
l’Université Harvard, démontrent que " les négociateurs les plus habiles sont ceux qui définissent le
succès comme le fait non pas de triompher de leurs adversaires, mais de remporter le plus d’avantages
possible pour eux-mêmes " 4.

Selon le triangle de la négociation de François Delivré 5, lorsque chaque négociateur n’a que son
propre objectif en tête sans prendre en compte les enjeux de son interlocuteur, cela conduit rapidement
à une situation conflictuelle sans issue. Pour en sortir, les négociateurs vont devoir tisser des liens pour
parvenir à un objectif commun qu’ils vont en quelque sorte engendrer comme père et mère :
l’élaboration du contrat. Tout se passe comme si la situation de négociation impliquait la mise en jeu
de trois éléments : le premier négociateur A (1), le second négociateur B (2) et le contrat (3) auquel ils
souhaitent parvenir. Ces trois éléments sont eux-mêmes reliés par trois relations : les relations au
contrat de chacun des deux négociateurs (4 et 5) ainsi que leur relation mutuelle (6). On obtient ainsi
six zones formant figure de triangle et un concept : le triangle de négociation.

Les six zones du triangle de la négociation

Zone 1 : le premier négociateur avec ses identités (personnelle, culturelle et institutionnelle), ses
besoins, ses ressources et ses intentions.

Zone 2 : le second négociateur, avec les mêmes éléments.

Zone 3 : le contrat en cours d’élaboration, c’est-à-dire les clauses dont conviennent les deux parties au
fur et à mesure de la progression de la négociation.

Zone 4 : les propositions contractuelles du premier négociateur sous forme des éléments techniques,
juridiques et financiers, etc., qu’il souhaiterait voir figurer au contrat.

4
Stanford, Joseph, La négociation : redéfinir le succès, dans Les Pratiques de Gestion, Centre canadien de
gestion, juin 1994.
5
Delivré, François, Le pouvoir de négocier, InterEditions, Paris, 1994, pp.158-164

20
Zone 5 : les propositions contractuelles du second négociateur sous forme des éléments techniques,
juridiques et financiers, etc., qu’il souhaiterait voir figurer au contrat.

Zone 6 : la relation qui existe entre les deux négociateurs comprenant la procédure de négociation, les
signes de reconnaissance échangés, la façon de communiquer en fonction de la personnalité du
partenaire, etc.

En cours de négociation, les deux parties se déplacent d’une zone à l’autre au gré du déroulement,
gérant ainsi le dilemme consistant à résoudre à la fois leur propre problème et celui de l’autre.

1.3 La coopération, une approche gagnante en négociation

On peut ressortir quelques caractéristiques des philosophies à dominante coopérative :

• Une approche caractérisée par la confiance et le respect mutuel, la notion de " problème commun à
résoudre ", la recherche de moyens pour augmenter les gains totaux des parties;

• Les communications axées sur la confiance, la divulgation de renseignements, la recherche de


solutions de rechange, la justification des propositions, l’utilisation restreinte de stratégies et de
tactiques ;

• Le développement d’une argumentation rigoureuse sur le contenu mais respectueuse à l’égard des
personnes impliquées dans la négociation.

Les conséquences de l’utilisation de la négociation à dominante coopérative peuvent être :

• La recherche d’une meilleure solution s’appuyant sur un processus logique de prise de décision ;

• La satisfaction des besoins des parties comme critère de succès ;

• La facilité d’exécution, compte tenu de l’engagement des partenaires dans la recherche de la


meilleure solution ;

• Le maintien et l’amélioration d’une relation interpersonnelle continue.

La démarche coopérative s’appuie sur certains éléments clés qui sont présents dans tous les nouveaux
modèles de négociation proposés :

• Etre capable de décrire le contexte et les enjeux ;

• Définir un cadre commun qui soit assez large pour intégrer celui de l’autre ;

• Utiliser des habiletés de communication telles que : écoute active, questions ouvertes,
reformulation et synchronisation verbale. Celui qui a la meilleure écoute maîtrise le mieux la
situation ;

• Tenir compte des valeurs et des critères d’évaluation de l’autre ;

21
• Considérer que les objectifs font avancer la négociation. Les ramener toutefois au cadre commun
et aux faits et expériences qui le valident ;

• L’importance de bien terminer la négociation : reformuler le but du départ, mettre en évidence les
points d’accords mais aussi les désaccords qui pourront faire l’objet d’une future négociation.

Enfin, retenons que le compromis de la coopération n’assure pas le gain le plus élevé : il demande un
sacrifice partagé.

2 Le processus de négociation :

2.1. La préparation

La qualité de la préparation matérielle, psychologique et physique dépend de la réussite de l’entretien.


La préparation c’est 90% du succès d’une négociation.

A. La préparation matérielle :

i. La planification des tournées : cette démarche se décompose en plusieurs temps consécutifs :

o Classification des clients : il s’agit de classer les clients existants en plusieurs catégories
selon la pression commerciale qu’il s’agit d’exercer sur chacun d’eux. Cette pression doit
tenir compte de plusieurs paramètres : importance du chiffre d’affaires, potentiel du
clientèle qu’on le connaît ou on l’imagine, la spécificité du client, ses attentes, etc.

o Fréquence des visites : il s’agit au préalable de connaître le potentiel de visite de chaque


commercial.

o Sectoriser : il s’agit de disposer d’une liste de localité contenant des clients à voir, le commercial
tournera normalement dans chacun de ses secteurs un jour par semaine.

o Suivi clientèle : la planification hebdomadaire c'est-à-dire à court terme permet facilement de


s’adapter aux événement de l’agence ou de la clientèle.

ii. la préparation des visites : la préparation de l’entretien de vente consiste à rechercher et analyser
un certains nombre d’informations. Celles-ci destinées à faire apprécier, du mieux possible, la
situation que le commercial pourrait rencontrer pour définir ensuite un objectif et les moyens pour y
parvenir. La préparation d’un entretien de vente se caractérise en trois étapes :

Étape 1 : collecte des informations (client, produit, concurrence), analyse de ces informations
(points fort, points faibles) et synthèse de situation (opportunités, inconvénients)

Etape 2 : fixation des objectifs de l’entretien et préparation écrite de la raison de l’entretien

Etape 3 : recherche des moyens pour atteindre l’objectif fixé (argumenter, preuve, actions,…)

22
iii. Les outils du commercial : le commercial doit avoir avec ses clients des entretiens constructifs au
cours des quels il est amené à :

 Donner des renseignements précis ;

 Établir des devis rapides ;

 Faire des propositions en élargissant le plan de vente ;

 Prendre plus de référence actives ;

 Prendre des commandes.

Le commercial soit se demander s’il a le matériel nécessaire pour sa réussite. Ainsi, il doit avoir
toujours avec lui des fichiers et les dossiers client, un guide et catalogue de l’entreprise, des
échantillons et des tarifs.

B. se préparer physiquement :

Avant même de se présenter le commercial parle avec son corps. Une démarche uniquement, une
poignée de main cordiale, une tenue vestimentaire adaptée ainsi qu’un sourire franc sont autant
d’indices qui poussent le client à comprendre qu’il est content et ravi de rencontrer et de communiquer
avec lui.

Le choix des vêtements, des couleurs de ce qui porte le commercial extériorise son humeur et la teinte
qui porte influence son entourage. Le choix du couleur et des accessoires permet de se faire remarquer
et d’attirer le regard de l’autre. Elles sont l’expression révélatrice d’un état intérieur

C. La préparation psychologique

La préparation psychologique se base sur quatre points essentiels : l’attitude positive, le sourire, le
regard et la poignée de main.

i. L’attitude positive :

La qualité de la préparation matérielle dicte la préparation psychologique. Il faut avoir une image
positive de l’interlocuteur. Réussir dans la vente, ce n’est pas seulement aimer ce que l’on fait, c’est
aussi et surtout aimer son client.

ii. Le sourire :

Le sourire est primordial dans la vente. Cela a toujours été vrai partout et à toutes les époques. Il est le
signe de décontraction physique, de détente et de sympathie.

Dans la vente le sourire est une force :

• Lorsque l’on accueille le client, pour créer dès le départ un climat favorable ;

• En présentant ses arguments, pour qu’il soit dans un état réceptif ;

23
• Pour le rassurer et l’amener à prendre sa décision.

C’est également le sourire qui augmente la force de persuasion.

iii. Le regard :

Le regard est le moyen le plus direct de l’expression de la personnalité. On peut parler avec son
regard, car il est l’expression muette de nos sentiments et certains regards en disent souvent plus long
que toute une conversation.

Si les yeux sont les fenêtres de l’âme, le regard est la lumière intérieure. C’est lui qui permet le contact
direct. C’est l’agent de transmission de la pensée.

iv. La poignée de main :

Il s’agit de voir si :

• La poignée de main est elle résolue, hésitante, indolente (molle), écrasante, furtive, moite, avec
secousse légère, saccadée (coupée) ?

• Est elle enveloppante et prolongée, ou bien l’interviewé n’offre que deux doigts comme avec
regret ?

• Attend il l’initiative de son hôte pour tendre la main ?

• Le bras est il fléchi, ou bien visiblement tendu afin de maintenir la distance maximale ?

2.2 La prise de contact :

Le premier contact est déterminant pour la suite des opérations.

2.2.1. La présentation du représentant :

La phrase type par laquelle commence généralement le commercial est « bonjour Monsieur…..je
suis Sami BEL HAJ de la société « X »…..voici ma carte de visite ». Certains représentants se
présentent encore en faisant procéder leurs nom de « Monsieur » ; se donner du monsieur à soi même
rend les relations très distantes. Le prénom est plus moderne de plus cela permet de créer un lien
d’intimité.

2.2.2. Les introductions interdites :

Il est indispensable de savoir ce qu’il faut dire après la présentation et la salutation du client (bonjour).
Savoir détendre l’atmosphère tout en décontractant l’interlocuteur se présente comme une tâche un peu
délicate. Certain phrases introductives sont à éviter telles que :

24
• Le temps : de façon générale la plupart des vendeurs parlent du temps qu’il fait dehors. Or ce
genre de phrase se présente comme l’introduction bateau par excellence qu’il faut éviter. le client
entend ce genre de réflexe dix fois dans la journée.

• Le comment allez vous : ce type de questions sont nécessaires, mais il faut savoir les poser. On
doit véritablement s’intéresser à la réponse de l’autre, en plus il faut la poser à un interlocuteur qui
est susceptible de bien valoir répondre.

• Le sport : il faut savoir à qui aborder le sujet du sport et ne pas s’attarder de rentrer directement
dans l’affaire.

• La flatterie : par exemple un client sort d’une voiture de sport. Le commercial se sent obligé de lui
dire « superbe ça à une bonne accélération » et le client lui répond « mon fils avait la même, il
s’est tué avec !! ». Avec la flatterie on ne sait jamais où l’on met les pieds donc il ne faut pas
abuser.

• Le j’étais chez X : c’est un signe de désinvolture et de désintéressement.

• Le comment vont les affaires il y’a un risque que la réponse soit négative et dans ce cas il serait
difficile de faire une vente après.

• Le quoi de neuf ça peut être dangereux dans le cas où le client passe par une mauvaise période de
stagnation des affaires.

• Les avez-vous bien reçu votre dernière commande : c’est une question à ne pas poser dans le cas
où le client n’a pas été satisfait de la dernière fois qu’il a fait affaire avec le même commercial.

De nombreux commerciaux, face à un prospect (client potentiel), se sentent obligés de se présenter en


posant la question fermée suivante : « vous connaissez notre société ? », que le client répond « oui »
ou « non » dans tous les cas il aura le droit voire l’obligation d’écouter la présentation or la seule
histoire qui intéresse le client c’est la sienne. Commencer une vente par la présentation de la société et
ennuyer l’interlocuteur n’est pas si utile, la société n’a de valeur que pour appuyer les argumentations
du commercial.

Par conséquent, ouvrir des dialogues hors sujet c’est inconsciemment retarder l’affaire. Utiliser cette
technique et parfois payant mais comporte bien des risques ne serait ce que de ne jamais aborder le
sujet qui a motivé la visite.

Parler de pluie ou du beau temps, parler des vacances avant ou après les vacances sont des pratiques
utilisés par le vieux représentant pour créer cette « fameuse chaleur humaine » si utile dans les
affaires.

Ainsi ce genre de phrases introductives sont à poser mais sous des conditions :

• Ne pas confondre amitié et vente ;

25
• Ne pas perdre en efficacité ce que l’on gagne en civilité ;

• Ne pas détourner le but de la visite vers une aimable relation publique improductive.

Confiance, estime, crédibilité tout cela doit gagner au début d’une visite. La chaleur humaine peut
parfaitement se créer au cours même de l’entretien

2.2.3. Notre raison naturelle : l’ordre logique du vendeur

Il s’agit d’annoncer clairement l’objectif de visite et de savoir ce qu’en pense notre client ou prospect :

• Ce que amène le commercial ? (le passé)

• Ce qu’il a envie, ce qu’il veut ? (le présent)

• Et à partir de quand ? (le futur)

Tout vendeur a un ordre logique, incontournable et indiscutable, il va chez son client avec :

 Un historique,

 Une entreprise,

 Une mission : augmenter le chiffre d’affaires,…

 Un objectif.

Il faut être direct droit et honnête avec le client et avec soi même pour l’attirer. En affaire mentir n’est
jamais nécessaire, rarement utile, toujours dangereux.

Vendre c’est séduire….c’est plaire……c’est donner envie !

Ainsi, il faut savoir en premier lieu comment personnaliser son introduction : la préparation écrite
augmente la créativité, permet de réfléchir et oblige d’être plus concis (bref). Vouloir mener un
entretien sans introduction préparée par écrit, c’est nous jeter tout droit dans les introductions
interdites.

2.2.4. Le cahier de charge du client : l’ordre logique de l’acheteur

Il s’agit de découvrir les moyens, de vouloir connaître les conditions, le cahier de charges, les
motivations du client pour attendre son objectif de vente. Il est important de bien comprendre quelles
sont ses motivations. En effet seul le client connaît la raison réelle de son achat et sait ce qu’il a envie
d’entendre.

Cela revient à poser un certain nombre de questions qui permettent le client de donner une solution
tels que : « comment faut il faire pour travailler avec vous ? », « Que faut il que je fasse, dise, propose

26
pour atteindre mon objectif ? », « Quelles sont les conditions qu’il faut que je respecte pour vous ayez
envie de m’acheter », etc. Ceci donne au commercial la possibilité d’avoir le cahier de charge de
client.

2.2.5 Le Butin :

Il s’agit de mettre le client en action une fois que le commercial aura répondu point par point à ses
attentes sur la qualité de ce qu’il lui offre ceci afin de savoir ce que cela va lui rapporter (la récolte).

2.3 Découvrir ses besoins :

Une fois que le client donne son accord de principe, il faut que le commercial fait une découverte plus
technique de ses besoins afin de mieux répondre à son cahier de charge.

Observations, questions, écoute sont les trois piliers de la découverte. Connaître le client, ses goûts,
ses motivations, ses opinions, ses besoins et ses habitudes est la condition qui permet au vendeur
d’avoir le comportement adopté au cas particulier de son client.

Les clients agissent de manière à satisfaire leurs besoins. Ils sont acheteurs d’une solution. Le besoin
est à la base de la vie. Il vari du plus simple au plus sophistiqué, ils sont à la base des transactions
entre les hommes et donc à la base du commerce. Le besoin du client peut être conscient ou
inconscient. C’est ainsi qui nous pouvons analyser le processus d’achat :

2.3.1. La force des questions :

En partant du fait que le double objectif que le commercial cherche à atteindre dans une négociation :

• Le premier, amener l’interlocuteur à s’exprimer pour le découvrir, connaître ses expériences, ses
espoirs, ses craintes et ses intentions ;

• Le second, construire l’argumentation, l’offre afin de la personnaliser, de la mettre en adéquation


avec les attentes, de la rendre unique, voir exceptionnelle par rapport aux autres propositions.

La seule façon de progresser efficacement vers ces objectifs est de posséder un savoir-faire hors pair
dans l’art de poser de questions. Poser des questions, c’est essayer d’en savoir plus pour éviter
d’interpréter. Dès que le commercial réfléchi pour comprendre ce que vient de dire l’interlocuteur, il
doit en premier lieu à se mettre dans la palace de se dernier.

27
Ainsi, il faut savoir utiliser les bonnes questions dans le but d’apporter les meilleurs conseils au client.
Il y’a plusieurs types de questions : les questions fermées (oui ou non), les questions ouvertes, les
questions concrètes qui précisent la raison du questionnement et les questions alternatives qui
proposent un choix à l’interlocuteur.

2.3.2. L’écoute active

Il ne sert à rien d’interroger si le commercial n’arrive pas à être attentif aux réponses. Il s’agit pas de
savoir entendre mais plutôt de savoir écouter. Généralement les dégâts d’une mauvaise écoute sont
énormes ce qui peut impliquer le malentendu, la démotivation et la perte du temps.

Le piège dans lequel tombent de nombreux vendeurs débutants, lorsqu’ils se concertent trop sur les
techniques de questionnement, est de penser davantage à leur prochaine question qu’à la réponse de
client.

2.4. Proposer

2.4.1. Proposer des solutions personnalisées :

La vente consiste à rependre aux besoins du client en lui proposant une ou des solutions concrètes. La
proposition apparaît comme la clé de voûte de l’entretien commercial. Bien proposer, c’est montrer au
client que l’entreprise a bien compris dans le détail ses besoins, ses attentes et son cahier de charges.
L’entreprise doit être en mesure de l’aider à atteindre la situation dans laquelle il aimerait se trouver, et
ce grâce à un produit ou un service adapté : celui qui lui conviendrait le mieux et qu’il serait prêt à
acheter.

2.4.2. Savoir négocier :

« L’objection prix » est trop souvent dans la tête de négociateur, dans 50% des cas, c’est l’attitude et le
comportement adopté qui créent des difficultés. Il faut noter que le mot objection est impropre dans le
cadre d’une négociation.

Lorsqu’un client en vient à la négociation demande à l’interlocuteur de l’entreprise de faire un effort.


De cette façon, il montre son intérêt pour la solution proposée et son envie d’aboutir, il cherche à
s’assurer que le vendeur lui propose le juste prix. La grande force du négociateur par rapport à un
acheteur consiste dans le fait qu’il sait où il peut aller sa capacité consiste dans son aptitude de l’aider
à y croire.

Savoir dire « non » sans perdre le client ! En négociation la qualité première est de savoir dire non

Savoir dire « oui » sans perdre de l’argent ! la demande de négociation du client ne porte pas
nécessairement sur le prix, elle peut correspondre à un délai, à un accessoire…un bon vendeur ne
donne rien, c’est au client de trouver une contrepartie, c’est à lui de dire ce qu’il est à donner en
échange.

28
Les outils et les idées pour réussir des négociations il faut :

• Connaître le budget e client ;

• Donner une proposition qui soit détaillée, très précise et complète, prix compris ;

• Réapprendre à dire « non » et « oui » ;

• Minimiser le montant de votre première remise ;

• Savoir perdre le temps nécessaire au niveau d’une négociation.

2.5. Argumenter :

Argumenter c’est, une fois la proposition faite, répondre point par point, dans l’ordre, au cahier des
charges du client. C’est donner des arguments adaptés et savoir ce qu’en pense le client. Un argument
est la somme du fait, de la caractéristique (technique, concrète, vérifiable) et d’un ou plusieurs
avantages clients (c’est la satisfaction qu’il apporte au besoin du client)

2.5.1. Les notions de caractéristique et d’avantage :

La notion de caractéristique : c’est la particularité de votre produit ou service ou tout élément entrant
dans sa composition ou sa description. Fait réel et objectif.

La notion d’avantage c’est le bénéfice ou promesse apporté au client par une caractéristique de votre
produit ou service.

Une caractéristique génère un ou plusieurs avantages. Plusieurs caractéristiques peuvent concerner le


même avantage. Il est important de traduire les caractéristiques en avantages pour que le client
perçoive correctement : « comment et pourquoi votre produit ou votre service va le satisfaire ». Il faut
pas oublier que le n’achète pas le produit mais l’idée que le produit présente pour améliorer sa
situation. Le client achète des solutions qui vont résoudre ses problèmes et répondre à ses besoins et à
ses motivations.

2.5.2. L’argument doit être adapté :

La vente n’est pas une affaire de « baratin. Ce n’est pas en noyant le futur acheteur sous un flot de
paroles qu’en se rend crédible. C’est même le contraire, plus le veneur en dit, plus il mène le doute
dans l’esprit de son interlocuteur.

2.5.3. La force de conviction :

10% d’un message passe par les mots (niveau conscient) ,30% par le ton (niveau semi contient), et
60% par les gestes (niveau inconscient)

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• En employant des mots qui ont un fort impact, des mots suggestifs, des mots « qui font
vendre »

• En ayant un ton énergique, dynamique, enthousiaste, sans être agressif.

• En accompagnant son argumentation avec des gestes appropriés : posture confortable mais
pas immobile, regards plus au moins appuyés, gestes qui accompagnent la signification
des mots.

• Et surtout en étant soi mêmes convaincus de nos arguments.

2.5.4. Les règles de l’argumentation :

• Connaître son produit

• Aimer (croire) en son produit

• Personnaliser en s’appuyant sur les attentes du client

• Prouver (concepts et chiffres) en donnant des références, des chiffres.

• Image analogie, en montrant un croquis

• Contrôler la portée de l’argument par la question « qu’en pensez-vous ? »

• Répéter l’argument qui plaît

• Rassurer par des garanties, par un engagement personnel

• Instiller (goutte à goutte) en présentant les arguments les uns après les autres

• Utiliser le présent de l’indicatif et non conditionnel

2.6. Conclure :

Quand et comment conclure ? Deux questions auxquelles de nombreux ouvrages et manuels de vente
apportent des réponses bien abstraites, bien compliquées et pas si faciles à mettre en œuvre. C’est
pourtant le point final, l’ultime étape, l’instant capital.

2.6.1. Quand et comment ?

Quand conclure : A la fin de l’entretien, lorsque l’interlocuteur émet des signaux d’achats, une
attitude, un manque d’intérêt, une question, une réflexion, un retour sur un point particulier ou lorsque
le vendeur a effectué une synthèse finale des multiples avantages qui lui apporte l’offre.

Comment conclure : le moyen unique pour conclure utilisable en début d’entretien, en début
d’entretien, après le « bonjour » ou à n’importe quel autre moment de l’entretien, sans prendre aucun
risque, si ce n’est, celui de conclure positivement et au plutôt.

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2.6.2. Savoir partir :

Lors d’un entretien il faut savoir partir sans perte de temps, de dépense d’énergie, de perte moral. Si un
vendeur tarde dans la négociation chez plusieurs clients il serait possible qu’il laisse une image de
vendeur agressif ou de vendeur coûte que coûte, ou encore de vendeur qui a de temps à perdre.

Qui doit prendre l’initiative de partir ? C’est le vendeur qui doit prendre l’initiative de partir

Quand prendre cette initiative ? Le vendeur doit sentir quand le sujet est épuisé, l’objectif de visite
atteint, l’environnement gênant (allées et venues, interventions, téléphone, etc.) ou le client saturé ou
préoccupé.

Comment procéder ? Il faut tout d’abord ne plus reparler de l’objet de la vente puis :

• Remercier

• Créer u lien

• Ranger ses affaires

• Laisser un souvenir

• Saluer

2.6.3. Prendre ses références actives :

En rendant des services au client…, en lui demandant des conseils ou des services….en lui portant de
menues attentions…, en incitant le client à l’action, à parler de l’entreprise, de la recommander, de la
solliciter…, de répondre totalement à ses besoins et à son idéal…. Tous ses éléments peuvent créer des
références actives.

Cette pratique est la meilleure méthode de vente, la plus sûre, la plus efficace, la plus rapide et la
moins coûteuse pour perpétuer la vente, quel que soit le produit ou le service vendu

Une référence active est dons oser demander à un client ou à un prospect de faire de la publicité en
faveur de l’entreprise, de l’introduire chez ses relations d’affaires ou de l’aider à y parvenir.

2.6.4. L’analyse de la visite :

Il n’est pas possible de réussir toutes les affaires. Il est commun de dire que le moral de vendeur est
cyclique, tantôt au beau fixe, tantôt abattu. Il lui faut une grande résistance à l’échec. Tous ces points
confirment le fait que le vendeur doit être persévérant et lucide et d’être en mesure de savoir faire
l’analyse de ses réussite comme celle de ses échecs.

2.6.5. Rendre service :

Il existe de multiples manières de rendre service au client dans le but de créer un bon climat de
relations et de le fidéliser

31
Ces services peuvent être d’origine professionnelle : conseils, informations, interventions, etc. ou des
services privés ou d’affaires sui sortent du cadre strict de la fonction de l’entreprise. Ces types
d’attentions l’obligent de penser à l’entreprise

3. Gestion de conflit

Vu que les négociations sont une des façons de résoudre des conflits, nous allons essayé u
niveau de cette partie nous allons essayer de présenter certains moyens de gestion de conflit ;
il traite de ce qu’est un conflit et donne les premiers outils sur la façon de les gérer

On peut diviser les conflits en trois types principaux :

1. Conflits d’intérêts

2. Conflits de besoins

3. Conflits d’opinions

Il peut être parfois difficile à l’entreprise de discerner le type de conflit auquel est confronté.
Cependant, il est important qu’elle essaie d’accéder au coeur du problème car cela l’aidera à
décider ce qu’il convient de faire au sujet de ce problème.

3.1. Styles de gestion de conflit

Obtenir un succès en gestion de conflit nécessite des choix éclairés. La liste ci-dessous peut
aider l’entreprise à décider le style de gestion de conflit à choisir pour une situation donnée.
La liste indique aussi qu’il ne faut pas toujours se cantonner à un même style.

· Collaboration : un style de face à face coopératif.


Adapté quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu’elles
soutiennent la solution. C’est un style proche de la situation gagne-gagne en négociation.

· Contestation : un style de face à face non-coopératif.


Adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires (par exemple, cas urgents).

· Acceptation : un style coopératif, sans face à face.


Adapté quand on s’aperçoit qu’on s’est trompé, ou que le problème a moins importance
pour vous, ou dans le cas où vous voulez augmenter votre crédit aux yeux des autres parties

32
et / ou des négociateurs.

· Evitement : un style de non-coopération, sans face à face.


Adapté dans le cas d’un problème sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous ne
voyez aucune possibilité de changer les choses (par exemple, les problèmes de niveau
national, ou liés aux grandes organisations).

· Compromis : un style à mi-chemin de tous les autres et qui intègre des éléments de tous les
autres.

Adapté dans le cas de problèmes d’importance modérée.

Types de traitement de conflit (Hodgson, 1994)

Face à face

Contestation Collaboration
Concurrencer Resoudre le problème
(gagne-perd) (gagne-gagne)

______________ _________________
Compromis
Non-coopératif Coopératif

Evitement Acceptation
Se retirer Céder
(pas d’engagement) (perd-gagne)

Absence de
face à face

33
3.2. Gérer un conflit – étape par étape

La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de conflit. Comme indiqué plus
haut, c’est une information importante pour aider l'à maîtriser le conflit.

Pour analyser et gérer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrôle suivante :

3.2.1. Etablissez les faits

Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ? Que se passe-t-il réellement ? Quelles sont les
personnes réellement impliquées ? A-t-on besoin d’information ou d’analyse supplémentaires
pour clarifier les problèmes ? Est-ce que les parties ont la capacité de comprendre des
documents techniques importants ?

Ces questions peuvent aider à éviter de parler des symptômes et au contraire de se concentrer
sur le coeur du conflit – le(s) vrai(s) problème(s). il s’agit donc de :

• tenter d’analyser le conflit tout seul ou avec les membres de l’équipe. Si le


vendeur
• discute de manière ouverte avec l’autre partie impliquée dans le conflit,
• essayer d’inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est au coeur du
problème et d’organiser une visite de site afin d’établir les faits sur place.

3.2.2. Identifiez les besoins des deux parties

Que l’entreprise veut réellement des personnes impliquées ?

Il s’agit de définir un but commun pour les personnes impliquées, afin de faciliter le travail de
recherche de solutions sur lesquelles les deux parties s’accorderont. il est important que les
buts des deux parties soient définis pour une compréhension réciproque.

3.2.3. Evaluez la situation

Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il être découpé en plusieurs petits problèmes ? Si
le vendeur s’implique, a-t-il une chance raisonnable de mettre fin au conflit ?

34
Il faut éviter de s’engager dans une gestion de conflit si le vendre n’est pas sûr d’obtienir un e
succès.

3.2.4. Décider d’un processus

Il faut savoir décider du type de processus de négociation – formel (avec un médiateur) ou


informel, par réunion publique, par évitement, par discussion (à l’aide d’un facilitateur), etc.

3.2.5. Recherchez des solutions

Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme dans le cas de la
négociation, l’écoute de l’autre partie est le point important de cette phase. Il est important
que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques afin de pouvoir trouver
une solution qui satisfait tout le monde. Dans la plupart des cas de gestion de conflit, c’est à
ce stade que la négociation entre en scène. Cependant, ceci peut se faire par des négociations
formelles ou informelles suivant la situation et les personnes impliquées. Lorsque l’on discute
des solutions, il est primordial que les besoins des parties et les solutions soient décrits de
manière très concrète.

3.2.6. Accorder et mettre en oeuvre des actions

Quand le vendeur parvient à un accord, il est important que les deux parties aient la même
vision des résultats. Une manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des actions à
suivre, sur qui va les réaliser et d’être très concret et spécifique. Il peut aussi être essentiel
pour les parties de vendre l’accord à leurs parties prenantes.

3.3. Négocier autour d'un conflit

Dans le cas d’une négociation avec conflit il serait préférable de suivre les six étapes positives
suivantes pour faciliter l’accès à une solution acceptable.

• Adopter une approche de résolution de problème (situation gagne-gagne).

• Ecouter l’autre partie.

• Poser des questions pour : (i) connaître les arguments de l’autre partie, (ii) clarifier les
problèmes, et (iii) vérifier la compréhension.

35
• Rester ouvert.

• Faire la distinction entre le problème et les personnes.

3.4. Etre médiateur en gestion de conflit

Le rôle d’un médiateur dans un conflit est d’aider les parties à résoudre leur conflit, et pas
d’essayer de le résoudre pour elles. Il s’agir de rétablir des moyens de communiquer entre les
parties, si la communication n’existe plus entre elles. Il est primordial que le médiateur soit
capable d’aider à discuter du problème de manière positive.

Les tâches spécifiques du médiateur incluent souvent : (i) établir l’agenda des réunions, (ii)
présider les réunions, (iii) rédiger les minutes, (iv) préparer les premières versions des
accords, (v) rencontrer les parties individuellement.

Un aspect important du rôle de médiateur est de laisser les parties trouver leurs propres
solutions sans leur dire quoi faire. Si elles trouvent leurs propres solutions plutôt que le
médiateur les impose, il est plus probable qu’elles s’accordent, et qu’elles pensent que la
solution est juste.

Conclusion

Les caractéristiques d’un bon négociateur (Hodgson, 1994) sont les suivants

Plein de ressources : Les bons négociateurs doivent être capables de gérer beaucoup
d’informations, constamment en évolution, et d’incertitude.
Patient : Les négociateurs doivent être patients, principalement parce qu’une approche
mécanique tranchante n’a qu’un effet limité et de courte durée. Pousser ou forcer l’autre
négociateur vers une solution peut le conduire à s’entêter ou à ne pas bouger.

Ferme : Les négociateurs doivent être fermes car il peut être nécessaire de devoir tenir sa
position face à des négociateurs agressifs ou mécaniques. Il est important d’être sûr des
résultats.

36
Chapitre 4 : La prospection

1. la prospection : le cadre général

La prospection c'est la base du développement commercial : une entreprise (un


vendeur) qui prospecte bien est forcément une entreprise (un vendeur) qui se développe.
- En l'état actuel, une bonne majorité de difficultés rencontrées par les entreprises se situe à
ce niveau.
- La prospection est un mal nécessaire qui pourrait contribuer dans le développement de la
clientèle de l’entreprise

A/ Que signifie prospecter ?

- 2 axes sont à respecter

- Ne négligez pas ces deux axes, trouver une bonne répartition entre la prospection pour
découvrir de nouveaux clients, et le suivi clientèle : votre avenir en dépend !

37
B/ Le cadre général de la prospection

- Il est indispensable d'inscrire la prospection dans une véritable dimension stratégique.

Prospection Affaires en développement Conclusion


- Entreprises qui sont
- Nombre de contacts utiles susceptibles de prendre une
générés décision en votre faveur.
- Entreprises ayant des besoins : - La proposition est faite
- Entreprises exercer une action de suivi - La concurrence est cernée
contactées - Entreprises à suivre sous "X" - Les décideurs sont rencontrés
temps (ex : 3 mois) - La période de décision est
- Le cahier des charges est maîtrisée (sous un mois)
déterminé - Le pourcentage de chances
de réussite est déterminé

- A partir de ce cadre général : il est tout à fait possible de :


1) Déterminer le nombre de contacts à générer par l'entreprise/par le vendeur.
2) Mesurer l'efficacité de la prospection en déterminant les ratios à utiliser (prospection,
développement, conclusion).
3) Mettre en place un système de gestion de son fichier prospects permettant de suivre
rapidement l'évolution de ses affaires.

C/ Les questions préalables

- Avant d'entreprendre toutes prospection et afin de gagner en temps et en efficacité, il est


impératif de se poser les questions suivantes !

- Il s'agit de déterminer le potentiel économique d'un


- Qui prospecter ?
secteur, d'une région, d'un pays
- Où sont-ils ?
- Utilisez les sources de renseignements :internes et
- Combien sont-ils ?
externes donc s’organiser
- Comment prospecter
- Déterminer les types de prospection à utiliser/maîtriser
?
- Pourquoi prospecter ? Pour informer, pour promouvoir,
- Quels objectifs
pour qualifier, pour vendre, etc.....
atteindre ?
- Combien de prospects devons-nous réaliser ?
- Quel est le temps que nous allons impartir à la
- Quand prospecter ?
prospection ? (Quelles semaines, quels jours ?)
- Quel type d'organisation mettre en place ?
- Comment - De quels outils j'ai besoin ?
m'organiser ? - Comment tirer profit des éléments que nous
obtiendrons?

D/ Développer des actions de prospection efficaces

38
- Pour augmenter votre efficacité, il faut respecter les principes suivants :

• Analyser le secteur de vente : segmenter votre clientèle et determiner quels sont les
clients qui sont intéressés par le produit que le prospect offre
• Organiser son plan de prospection (couverture de secteur à prospecter)
• Gérer son secteur commercial : découper les secteurs et mettre en place un système de
tournée
Faire le point sur sa propre organisation : anticiper, planifier, hiérarchiser, contrôler

Se programmer positivement.

2. Les modes de prospection :

Nous distinguons deux principaux modes de prospection localement et à l’étranger

Mode de prospection Caractéristiques


Le marketing direct • Nous pouvons définir commercialement le marketing
direct comme étant : "un ensemble de techniques
utilisables par une entreprise, un vendeur, permettant
d'avancer le plus loin possible dans un cycle de
négociation et ceci sans intervention physique".
• Les moyens utilisés peuvent être l’Internet le téléphone,
le mailing, etc.
• La mise en place d'une opération de marketing direct
Localement

consiste de respecter ces six points : Suspecte,


Prospecte, Argumenter, Négocier, Conclure, Obtenir un
ordre
Les manifestations • C’est un moyen efficace pour rencontrer des clients
locales dans un même lieu et de les attirer ainsi que des
distributeurs étrangers.
• Elles peuvent être périodiques ou ponctuelles.
Les salons permanents • Installer au siège de l’entreprise ou dans des salles
d’exposition, ils ont pour but de présenter les produits
et le savoir faire de l’entreprise aux professionnels
locaux et étrangers.
les Ponctuelle  Semaines ou journées techniques : ils s’organisent
manifestions sous forme de conférences ou tables rondes pour un public
de professionnels préalablement sélectionnés. Leur objectif
A l’étranger

est de tirer contacts techniques, susceptibles de déboucher


sur la conclusion de contrats de partenariat ou de vente.
 Expositions : ils sont généralement organisées à
l’étranger par les pouvoirs publics ou parfois des
organismes privés et qui visent à promouvoir le made in
national, à renforcer la présence nationale et à développer
des relations d’affaire

39
Périodique  Congrès techniques : ils se réalisent essentiellement
sous forme de conférences réunissant spécialistes,
techniciens, chercheurs d’une même profession pour
présenter et discuter des dernières recherches ou
découvertes réalisées.
 Salons spécialisés : ils sont généralement ouvert à un
public professionnels contre un droit d’entrée important.
Ils ont pour objectif de nouer des relations d’affaire mais ils
se présentent aussi comme un moyen de s’informer et
d’observer la concurrence mais aussi d’affirmer sa
notoriété.
 Foires spécialisées : elles ont un caractère général et
s’adressent aussi bien au grand public qu’aux
professionnels. Elles ont pour objectif d’améliorer la
qualité du produit et de donner la possibilité de pénétrer
dans de nouveaux marchés à l’étranger
Les missions Il s’agit d’un déplacement d’un ou de plusieurs membres de
l’entreprise pour rencontrer une liste de prospects

3. Les critères de choix du mode de prospection


Le choix du type de prospection à adopter dépend de plusieurs critères et de conditions qui
interviennent lors de la prise de décision

3.1. Les critères commerciaux :


La prospection doit s’intégrer à la politique commerciale définie par l’entreprise et que se
résume essentiellement dans les quatre p du marketing mixte :
Le produit : il s’agit de voir les caractéristiques techniques du produit ainsi que le degré
d’innovation et d’adaptation technique et commerciale
Les prix : Il est question de voir s’il s’agit d’une politique de pénétration dans un nouveau
marché pour l’entreprise ou d’un politique d’écrémage qui consiste à pratiquer un prix élevé
(souvent déconnecté du coût de revient) qui sélectionne les clients mais permet de bénéficier
d'une image haut de gamme et d'augmenter les marges
La communication : il s’agit des moyens adopté par l’entreprise afin de faire connaître son
produit tel que les publicités, les relations publiques, la promotion, etc. il faut noter que les
actions de prospection assurent aussi la présentation de l’entreprise et de ses produits
La distribution : il s’agit du circuit de distribution sélectionné et ou de la force de vente
adopté. Le choix du canal de distribution conditionne dans une large mesure les prospects à
contacter et conditionne même le mode de prospection à adopter.

40
3.2. Les critères financiers :
La contrainte financière limite la quantité, la qualité et la durée des actions de prospection
menées. Il est question d’une enveloppe financière globale allouée à chaque marché. Cette
enveloppe est en fonction du chiffre d’affaires prévisionnel établi et du taux de marge
souhaité par l’entreprise. Néanmoins, l’efficacité commerciale de la prospection croît avec
l’étendue des budgets engagés : des actions les moins coûteuses et les moins porteuses
(publipostage télé prospection, invitations, etc.) aux actions les plus chères et plus efficaces
(missions, participation aux manifestations nationales et internationales.
En fonction des ces moyens déjà cités les choix des actions de prospection sera fixé en
cherchant à optimiser l’efficacité commerciale sous contrainte du budget alloué

3.3. L’étude des manifestations


Décider d’exposer ses produits dans une manifestation met en jeu pour l’entreprise des coûts
financiers et une immobilisation de personnels considérable. De ce fait le choix du type de
manifestions à laquelle il faut y participer nécessite une étude approfondie.
Ce choix doit se reposer sur les points suivants :
• Un examen des caractéristiques de chaque grand type de manifestations
précédemment présentées (foires, salons, congrès, expositions, etc.).
• Une analyse des données spécifiques propres à chaque manifestation dans sa catégorie
particulière :
o Localisation par rapport au marché géographique définie par l’entreprise ;
o Compatibilité des dates par rapport au planning de prospection envisagé et en
particulier par rapport aux autres actions entreprises ;
o Présence de la concurrence ;
o Notoriété de la manifestation ;
o Importance de fréquentation ;
o Coût estimatif ;
o Avantages particuliers offerts ;
o Capacité à obtenir des aides pour la manifestation concernée (assurances).
Pour valider ou compléter cette étude, il peut être très utile de visiter la manifestation avant
d’y participer à condition qu’il s’agisse d’une manifestation périodique dont les dates laissent
la possibilité d’organiser un déplacement préalable. En plus il faut noter que la décision
d’exposer doit être prise avant au moins un an pour pouvoir bien se préparer.

41
4. La préparation et le suivi de la prospection
4.1. La préparation :
4.1.1. Présélectionner les prospects :
Il s’agir de définir précisément qui seront les prospects ciblés et comment les recenser. Ils
peuvent être :
• Les clients directs de l’exportateur ce qui nécessite une force de vente conséquente ou
des clients peu nombreux
• Un ou des partenaires dont le profil dépend des modes d’implantation et du type de
distribution choisis :
o En cas de sous-traitance de la commercialisation, les prospects seront les
importateurs distributeurs, les concessionnaires, les agents, les bureaux
d’achat, etc.
o En cas d’association avec un partenaire local, les prospects seront les porteurs
franchisés, distributeurs ou fabricants associés en joint-venture
Une fois le métier du personnel défini, doit être déterminé l’ensemble des ses compétences et
de ses caractéristiques commerciales, techniques, juridiques et de management qui seront en
mesure de mieux éclaircir les critères de choix.
4.1.2. Constituer les outils de prospection :
A cette étape l’entreprise a déjà préparé l’offre et doit à présent adapter ses outils
commerciaux et juridiques de la prospection aux marchés étrangers et aux prospects ciblés. Il
est question donc :
• D’adapter la documentation technique et commerciale qui précède généralement la
visite de l’entreprise sur le marché étranger (publipostage). La documentation
comprend : le catalogue des produits retenus et adapté au marché, les fiches produits,
les brochures, les cartes de visites (traduites en langue étrangère). Cette documentation
doit être aussi accompagnée des conditions générales de vente et des tarifs.
• Elaborer les contrats : selon le profil du prospect, les contrats de vente ou de
distributeur seront élaborés à l’avance en conformité avec le droit local. Dans le cas de
la création d’une structure stable, en fonds propres ou en association avec un
partenaire, le choix de la forme juridique et des statuts devra être préétabli.
4.1.3. Préparer la négociation :

42
Afin de bien préparer la négociation il est important d’intégrer l’ensemble des spécificités
culturelles propres au pays concerné. Pour cela, il faut collecter des informations concernant
quatre thèmes principaux à savoir :
• Les caractéristiques générales du pays : histoire géographie, situation économique,
situation politique, cadre sociologique et démographique, etc.
• Le protocole des affaires : organisation hiérarchique, horaires et jours fériées, langue
des affaires, formule des politesse, ponctualité, tenue vestimentaire, etc.
• Les différences de cultures et de comportement : contexte de la communication
(messages explicites et ou implicites), paralangage, etc.
• Les politique de négociation : pouvoir de décision de l’interlocuteur, pratique de
marchandage, arguments à privilégier ou à éviter, conditions usuelles de vente ou de
distribution, etc.
4.2. Le suivi de la prospection :
Le suivi de la prospection se fait par le biais d’un rapport de mission ou par un bilan
de prospection
• Le rapport de mission : ce rapport est établi par le commercial. Il est adressé à
ses éventuels supérieurs hiérarchiques au sein du service export ainsi qu’à la
direction de l’entreprise. Il doit établir un diagnostic de la prospection et
fournir les bases d’une révision éventuelle de la politique commerciale sur le
marché
• Le bilan de la prospection : le rapport de mission fournit les premiers résultats
(CA réalisé, nombre de commandes obtenues, etc.) et les informations
recueillies sur le marché. Il doit permettre d’évaluer les écarts entre la réalité
perçue sur le terrain et les résultats de l’étude de marché. L’analyse de ces
écarts conduit à reconsidérer la prospection et la politique commerciale à
mener.

Chapitre : Les approches normatives de la négociation

43
Les approches normatives sont de deux sortes : celles qui traitent de la négociation en général
et celles qui concernent la vente. Parmi les approches normatives généralistes nous
distinguons les approches éclectiques et la méthode de négociation raisonnée qui seront
étudiés en détail dans ce qui suit :

Section 1 : les approches éclectiques

Par définition éclectique veut dire choisir dans diverses orientations stratégiques ce qui
s’adapte le plus à la situation sans s’asservir à un seul. Les approches éclectiques se basent
essentiellement sur :
• Les cinq phases successives de la négociation
• Les stratégies
• Les tactiques

1. Les phases successives de la négociation :

La négociation se base sur une succession d’étapes, déjà présentées, à savoir la préparation,
la prise de contact, la découverte des besoins, la proposition des solutions, l’argumentation et
la conclusion par le biais d’un contrat.

Suite à la prospection une négociation passe nécessairement par ces phases où le négociateur
fait recours à un ensemble de techniques de persuasion lui permettant de conclure la vente.
Ces techniques peuvent être subdivisées en techniques indirectes et directes.

Les techniques indirectes se basent sur le camouflage et la dissimulation. Le négociateur pour


convaincre met en œuvre des stratagèmes qui poussent son interlocuteur à se persuader lui-
même de l’intérêt des propositions qui lui sont faites. Ces techniques sont très utilisées pour
conclure une négociation et assurer la vente.

Elles consistent à cerner précisément les besoins du client et à l’exacerber surtout si le produit
offert lui intéresse toute en tentant de rapprocher les besoins et les bénéfices qui peuvent être
apportés. Le négociateur peut faire recours à une autre technique qui consiste de rappeler son

44
interlocuteur tous las avantages de son produit de manière à le mettre dans un état mental
d’acquiescement avant de lui adresser une requête.

Pour ce qui est des techniques directes, le négociateur dispose d’une large panoplie :

• L’administration de la preuve : énoncé des faits qui appuient la valeur de la


proposition ;

• Le raisonnement hypothético – déductif : exemple « vous êtes intéressé par la


réduction du nombre de pannes. Or notre produit est celui qui enregistre le nombre le
plus bas d’heures d’immobilisation pour cause de pannes. C’est donc le produit qu’il
vous faut, etc. » ;

• Le raisonnement par analogie et le raisonnement par l’absurde : exemple « un client


qui ne voit pas l’utilité d’un dispositif de sécurité, le vendeur demandera s’il serait
d’accord pour entreprendre une croisière sur un bateau ne comportant aucun gilet ni
embarcation de sauvetage ;

• Le doute porté sur le point de vue opposé

• Le recours aux valeurs : exemple « c’est une solution équitable » ;

• L’injonction : faire référence à la loi, au contrat, à l’autorité, à la parole donnée ;

• La menace.

Il est à noter que le négociateur en faisant recours à l’une ou à ces deux techniques, il doit
toujours mener la discussion dans un contexte détendu permettant au client d’être confiant
afin de le convaincre et ne pas le perdre.

2. Les stratégies de négociation :

Dans le cadre de l’approche éclectique deux types de stratégies peuvent être énoncées les
stratégies compétitives et les stratégies coopératives. Les premiers ont pour objet d’imposer
une proposition à la partie adverse. Les secondes en revanche s’efforce de concilier les
intérêts des deux camps en faisant des concessions ou en recherchant une solution innovante
qui répondent aux objectifs majeurs des parties en présence.

45
2.1. Stratégies compétitives :

BELLENGER propose une distinction supplémentaire au sein de la stratégie compétitive à


savoir une stratégie directe (de domination) et une stratégie indirecte (de contrôle).

Nous allons essayer au niveau de ce tableau de présenter les caractéristiques de ces deux types
de stratégies compétitives :

Stratégies
Mise en œuvre Caractéristiques
compétitives

• Energie ;
• Détermination ;
• Engagement ;
La mise en œuvre peut • Ascendant ;
être faite soit de • Clarté ;
Stratégie de • Autorité ;
manière enthousiaste • Démonstration / argumentation ;
domination
ou austère • Offensive ;
• Transparence ;
• « Bille en tête » (avec audace) ;
• S’imposer/ imposer ;
• Conclure/ passer à l’acte ;
• Faire des concessions.
• Tact, subtilité (sagacité) ;
• Attentisme / prudence ;
La mise en œuvre peut • Souplesse ;
• Ecoute calculée ;
Stratégie de être faite soit de
• Appui sur l’autre ;
contrôle manière joviale ou • Progression par détours ;
discrète et distante • Approche par suggestions ;
• Travail par dévoilements successifs ;
• Contre attaquer ou faire découvrir ;
• Infléchir.

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Plusieurs spécialistes conseillent la coopération dans la négociation, autant d’autres
préconisent la compétition. Pour ces derniers l’objectif n’est pas d’obtenir un accord
gagnant/gagnant mais bien d’obtenir le maximum de gains au détriment de l’autre. Les règles
de jeu de cette stratégie sont simples :
• Il faut considérer les concurrents comme des ennemis ;
• Il faut détruire leur offre, leur argumentation et ce qu’il en reste dans la tête des
clients ;
• Il faut conquérir des parts de marché.

Ainsi ce type de stratégies partent du principe suivant : « quand la fin est juste qu’importe les
moyens mais qu’est ce qu’une fin juste, quand le seul moyen à mettre en œuvre est la
compétition, le combat voire « la guerre », et c’est pour cette raison que certains auteurs
privilège la stratégie de coopération.

2.2. Stratégies de coopération :


La coopération se base essentiellement sur le principe donnant / donnant ou la réciprocité
semble possible. AXELROD en se basant sur une enquête qu’il a effectué auprès des
spécialistes de la négociation il a établit les quatre règles nécessaires à la réussite d’une
stratégie de coopération :
• Ne pas être envieux (impatient) ;
• Ne pas être le premier à faire cavalier seul ;
• Pratiquer la réciprocité dans la coopération comme dans la défection ;
• Ne pas être trop malin.
L’auteur explique que la « robustesse » de la réussite du donnant / donnant par un mélange de
quatre critères :
• La bienveillance qui empêche le négociateur de s’empêtrer dans des problèmes
intitules ;
• La susceptibilité qui décourage l’autre camp de s’obstiner à faire cavalier seul ;
• L’indulgence qui contribue à restaurer la coopération mutuelle ;
• La transparence qui rend la situation intelligible à l’autre joueur, suscitant ainsi la
coopération à long terme.

47
Toutefois, il faut signaler que dans le cadre d’une stratégie de coopération le passage du
théorique vers le pratique semble un peu difficile mais les négociateurs peuvent partir du
principe que négocier d’une manière coopérative n’est pas forcément un mauvais choix. Il
suffit d’admettre que la meilleure connaissance d’une matière passe par un aller retour continu
entre une phase de conceptualisation et une phase d’adaptation à la réalité vécue ou observée.

2.3. Les tactiques :


Le mot tactique est apparu dans la langue courante et il est dérivé du grec « taktikos », qui se
traduit littérairement par qui a trait à l’ordonnance des rangs des guerriers. La grande majorité
des dictionnaires et des encyclopédies développent le concept de tactique par la guerre : « art
de diriger une bataille en combinant par la manœuvre, l’action des différentes moyens de
combat en vue d’obtenir le maximum d’efficacité ».

D’une manière générale les tactiques vont concerner la manière d’agir, en fonction des
circonstances, de l’opportunité, de l’improvisation. Elles sont des initiatives ponctuelles pour
lesquelles le négociateur saisit les opportunités et contourne les obstacles.
Nous allons dans ce qui suit présenter quatre typologies de tactique.

• Typologie de DUPONT

Cet auteur distingue deux grandes familles de tactiques, celles axée sur la pression
(combatives) et celles axées sur le rapprochement (coopératives). Il précise que dans la
plupart des cas, la distinction se fait sans ambiguïté, la nature de la tactique la plaçant
clairement dans une catégories ou dans l’autre. Dans quelque cas une tactique peut être
utilisée dans les deux orientations. Il décompose les tactiques de pression en quatre grandes
familles et celle de rapprochement en une seule famille.

48
Tactiques de pression Tactique de
rapprochement

Axées sur le Axées sur le Axées sur la Divers Promesses crédibles


mouvement temps communication
Menaces Suspensions Désinformation Violation la Réciprocité
répétitives confidentialité

Fait Faux Division, Dramatisation Ballons d’essaie


accompli prétexte mépris, ironie
Ultimatum Remise en Fausses Logistique Propositions innovantes
cause rumeurs tronquée Mise entre parenthèses
Etablissement de règles de
jeu mutuellement acceptées

• Typologie de GOGUELIN :

Pour cet auteur les tactiques, en négociation, vont être utilisées dans le cadre de la stratégie
arrêter pour arriver au bout qu’on se propose d’atteindre, afin de faciliter à tout moment cette
atteinte. Pour expliquer les différentes tactiques (et stratégies) possibles en negociation, il
distingue cinq grandes familles de tactiques qui se subdivisent elles mêmes en plusieurs
catégories.
Tactiques Catégories

1. Mettre l’adversaire en • Par la domination ;


situation d’infériorité • Utilisation des forces de persuasion ;
• Utilisation des faiblesses psychologiques de
l’autre.
2. Déstabiliser le camp • Par des changements rapides ;
adverse • Brouiller les cartes ;
• Avoir un niveau élevé d’exigences.
3. Désunir le camp adverse • Induction des conflits ;
• Exploitation des failles ;
• Infiltration.
4. Renforcer la cohésion de • Affermissement préparatoire ;
son propre camp • Consolidation permanente.
5. Manipuler le camp adverse • Connaissance de l’autre ;
• Induire l’autre en erreur.

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• Typologie de AUDEBERT-LASROHAS

L’auteur a relevé dans la littérature spécialisée et auprès de négociateurs professionnels plus


de deux cent soixante-dix tactiques différentes, dont les deux tiers sont réversibles, c’est à dire
utilisables dans tous les types de négociation : sociales, commerciales, internationales,
hiérarchiques, etc. il a décidé de les decrire afin que le lecteur apprenne à le reconnaître si elle
lui étaient appliquées par la partie adverse. L’auteur a classifié les tactiques en quatre grandes
familles.

Tactiques Catégories
D’influence Alibi
Bon et méchant
Cascade
D’objet Division
Enchères à l’envers
Grignotage
Terminales Alternative
Peau de l’ourse
Poire en deux poire : se faire des concessions
mutuelles pour régler un différend.
De prix Amortissement
Balance
Sandwich

• Typologie de TAUZARD :

Avant tout psychosociologue de formation, l’auteur décrit la situation de négociation à partir


de la classification des sources de pouvoir. il précise que la négociation est aussi la mise en
œuvre d’un pouvoir qui est fondamentalement un champ clos où chaque partie tente
d’influencer l’autre afin d’en tirer le plus grand avantage possible. Mais, il affirme aussi qu’à
la différence du conflit, la négociation suppose des règles qui stipulent que chacun ne pourra
pas vouloir exercer un contrôle total sur le comportement d’autrui : règle de bonne foi, de
flexibilité, de réciprocité de concessions, de non agression d’autrui. Touzard distingue quatre
grandes tactiques.

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Tactiques Catégories
Coercition: • Menace
contraindre quelqu’un • Bluff
à faire quelque chose. • Surenchère
• Comportements agressifs
• Rupture
Dissimulation • Information
• Compétence
• Cache-cache
Persuasion • Argumentation
• Séduction
• Division de l’adversaire
• Aspects formels
Accommodation • Reporter à plus tard les questions
• Epineuses
• Marchandage
• Relations interpersonnelles

Etant donné leur hétérogénéité, il est nécessaire de se concentrer sur un petit nombre de
tactiques qui ont la double caractéristique d’être représentatives (de l’ensemble ou d’un grand
nombre de négociations reconnues, par les théoriciens et les praticiens, comme ayant une
influence active sur le déroulement d’une négociation. Les tactiques les plus souvent citées
par les théoriciens ou utilisées par les praticiens sont celles qui regroupent sous le terme
générique de menace qui regroupe les concepts suivants : l’agression, l’intimidation, le
chantage, la surenchère et le bluff.

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