Fue a fines de octubre de 2006 cuando Brad MacDougall, gerente de cuentas del

Canadian Commercial Bank (CCB) en Barron, Ontario, revisó una solicitud de

préstamo por $ 200,000 de Liz Bodie. Como propietario de Bodie Industrial Supply Inc.
(BIS), un distribuidor de herramientas, piezas y equipos de calidad comercial, Bodie
solicitó el préstamo a largo plazo para cubrir los costos de construcción asociados con
una importante expansión del almacén de BIS. BIS estaba operando actualmente sin
una línea de crédito, y MacDougall se preguntó si la empresa podría generar suficiente
efectivo para cubrir sus gastos, incluidos los nuevos pagos de préstamos. MacDougall
tuvo que ser exhaustivo en su análisis porque sabía que Bodie dependía del
financiamiento del banco para la expansión.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
En 2003, Liz Bodie compró el negocio a su anterior propietario y cambió el nombre de
la compañía para reflejar su nueva propiedad. Antes de adquirir el negocio, Bodie
había trabajado para una variedad de compañías diferentes, incluida una de las
actuales competidoras metropolitanas de BIS. Durante esos años, la ambición a largo
plazo de Bodie era operar su propio negocio. Su primer emprendimiento empresarial
fue una ferretería minorista franquiciada que operó durante varios años antes de
venderla para adquirir BIS.

Basándose en su experiencia laboral, Bodie expandió BIS a un distribuidor de servicio

completo de máquinas de alta calidad, de marca, nuevas y usadas, máquinas de
herramientas certificadas, piezas de mantenimiento y equipos relacionados para los
mercados de construcción, servicios públicos y agricultura. La compañía se esforzó
por mantener su reputación como la única fuente para todas las necesidades de
equipos industriales. Aunque BIS realizó negocios en todo el país, la ciudad natal de
BIS, Barron, aproximadamente a 100 kilómetros al noreste de una gran ciudad
metropolitana, era actualmente el centro industrial más grande y de más rápido
crecimiento en su región con una población de 135,000 habitantes. Los clientes de BIS
eran principalmente los departamentos de mantenimiento industrial de corporaciones
medianas y grandes en las industrias de fabricación, construcción comercial e
ingeniería. BIS también atrajo algunos negocios minoristas de alto margen de las
comunidades agrícolas y el comercio de casas de campo de verano en los
alrededores.

Bodie estaba contenta con el progreso de BIS desde que lo había comprado y había
experimentado un éxito considerable en el aumento de las ventas. El éxito del negocio
fue tal que en agosto de 2005, BIS compró sus instalaciones alquiladas cuando el
propietario ofreció la propiedad a lo que Bodie consideraba "un precio muy atractivo".
MacDougall había dispuesto el préstamo para la compra del terreno y el edificio. El
préstamo estaba actualmente en regla con todos los pagos actualizados.1 El éxito del
BIS continuó y, en junio de 2006, los volúmenes de ventas mensuales promediaron
más de $ 200,000. (Consulte los Anexos 1 a 5 para obtener información financiera
histórica, estados de flujo de efectivo y ratios financieros seleccionados de la empresa
y la industria).

Bodie también estaba orgullosa de la reputación de confiabilidad e integridad de la

compañía. Ella creía que su éxito se debía en gran medida al servicio personalizado y
al asesoramiento de ingeniería que ofrecía a los clientes de BIS. Bodie también señaló
que un factor importante para atraer nuevos clientes y construir relaciones duraderas
fue el éxito de BIS en obtener derechos exclusivos para ofrecer los productos de
algunos fabricantes de marcas de primera línea. También creía que mantener buenas
relaciones con los proveedores con aquellos fabricantes que otorgaron exclusividad
BIS era un elemento clave para el éxito futuro.
LA COMPETENCIA
Hasta finales de 2005, BIS había sido el único distribuidor de máquinas herramientas,
piezas y equipos en Barron. La competencia mínima provenía de vendedores que
operan desde almacenes fuera de la ciudad, pero en el otoño de 2005, se abrió un
nuevo distribuidor en el centro de Barron. Bodie creía que el nuevo competidor
competiría directamente con solo una pequeña porción de su negocio debido a los
derechos exclusivos de distribución de marca de BIS y la línea completa de productos
especializados. Además, este nuevo distribuidor aún no se había ganado una
reputación comparable a la de BIS por su servicio confiable.

Aunque no necesariamente se considera una amenaza directa, la entrada de

minoristas de gran tamaño sí aumentó la competencia entre mayoristas y minoristas
canadienses por igual. Los grandes minoristas que compiten en las industrias de
mejoras para el hogar, construcción y mantenimiento de edificios, como Home Depot,
RONA y Lowes, abrieron tiendas de 3,500 metros cuadrados a 15,000 metros
cuadrados. Estos minoristas no solo ofrecieron precios más bajos, sino que también
proporcionaron una amplia variedad de productos para consumidores minoristas y
comerciales. En la actualidad, había tres minoristas importantes en Barron, con un
cuarto programado para abrir en los próximos meses. Si bien estos minoristas no
tenían equipos industriales especializados, grandes y de grado comercial, sí ofrecían
una amplia selección de materiales de construcción que suelen utilizar muchas de las
cuentas de BIS más pequeñas y de mayor margen. Bodie aún no estaba seguro de
cómo y en qué medida los minoristas y mayoristas masivos podrían influir en el
negocio.

Bodie creía que una amenaza más eminente era el rápido crecimiento de las ventas
basadas en Internet. Muchos de los competidores de BIS ahora tenían sitios web con
pedidos en línea y capacidades de comercio electrónico que brindaban mayor
comodidad y un servicio más rápido a los clientes que buscaban pedir suministros de
uso general. La venta en línea también redujo la necesidad de que los clientes hagan
negocios con un proveedor local, lo que podría aumentar enormemente el grupo de
competencia de BIS. Aunque BIS tenía actualmente un sitio web de la compañía, era
puramente informativo.

PROYECCIONES FINANCIERAS DE EXPANSIÓN

Aunque la información del mercado era limitada, Bodie pensó que BIS tenía
aproximadamente el 35 por ciento del mercado de máquinas herramienta y equipos en
Barron y la región circundante. Dado el potencial de mercado existente, ella creía que
las ventas no podrían aumentar más de $ 4 millones sin expandir el mercado
geográfico de BIS. Para los próximos dos años, proyectó ventas en $ 2.8 millones para
el año que finaliza el 31 de enero de 2007, y $ 3.2 millones para el año que finaliza el
31 de enero de 2008.

La principal preocupación de Bodie era el espacio reducido en el almacén de BIS. Ella

creía que el negocio no podía manejar ningún aumento significativo en el inventario,
dadas sus instalaciones actuales. Para mantener el estándar de servicio y entrega de
BIS, Bodie quería agregar una extensión de almacén, estimada en un costo de $
200,000, a principios de noviembre.

Si se aprueba el préstamo, los pagos del principal serían de $ 40,000 cada año, a
partir del 1 de febrero de 2007, y los pagos anuales de intereses serían de
aproximadamente $ 13,000 durante los primeros dos años. Además de estos nuevos
pagos de préstamos, el pago del principal combinado sobre el monto total de toda la
deuda a largo plazo existente para el año fiscal 2007 y 2008 sería de $ 36,528 y $
71,924, respectivamente. Los pagos de intereses anuales asociados sobre estos
pasivos pendientes serían de $ 20,914 para 2007 y $ 35,528 para 2008. Otras partidas
en el estado de resultados permanecerían aproximadamente el mismo porcentaje de
ventas que se experimentó en 2006.

Bodie creía que los días de inventario no cambiarían después de la expansión del
almacén, aunque se esperaba que las ventas aumentaran. Sin embargo, consideró
que aumentar los niveles de inventario podría presentar un riesgo para los flujos de
efectivo si las ventas no aumentaran proporcionalmente. Una de las principales
prioridades de Bodie era reducir la antigüedad de las cuentas por pagar de BIS a 60
días antes del final del próximo año fiscal. Si esto no se logra, algunos de los acuerdos
de distribución exclusivos de BIS podrían verse en peligro. Aunque Bodie pensó que
BIS podría reducir sus días de cuentas por pagar a medida que crecían las ventas y
las ganancias, se preguntó si este objetivo sería alcanzable en el próximo año. Por
esta razón, Bodie anticipó que BIS podría necesitar una línea de crédito para respaldar
los mayores requisitos de capital de trabajo además del nuevo préstamo a largo plazo
solicitado.

LA DECISIÓN
BIS había mostrado fuertes resultados de crecimiento en los últimos tres años, pero
MacDougall estaba preocupado por proporcionar más financiamiento además del
préstamo que el Banco Comercial Canadiense ya había otorgado en agosto de 2005.
Además, era consciente de la presión que los proveedores preferidos de BIS estaban
ejerciendo. Bodie para reducir los días de cuentas por pagar. ¿Podría BIS apoyar una
reducción tan agresiva en este momento? Sin una fuente de financiamiento a corto
plazo, MacDougall se preguntó si BIS podría incluso generar el efectivo requerido para
cubrir sus pagos de deuda en los próximos años.

La empresa cuenta con un sobreendeudamiento, las cuentas por pagar generaran

gastos adicionales,
El flujo de caja de la empresa estaba en negativo en los periodos 2005-004 , recién
para el 2006 el flujo de caja fue positivo, por la inyección de dinero y además porque
las ventas incrementaron.
Pienso que no sería necesario solicitar un préstamo para aumentar el almacén debido
a que no tendría solvencia a largo plazo para asumir el riesgo además que queda en
incertidumbre si las ventas aumentarían o no, podría tomar la estrategia de vender on-
line como lo hacen sus competidores, incrementar las ventas a través de sus
plataformas digitales y ahorrarse el costo del almacen.