EL CASO DE DETEX

Detex es un fabricante tradicional de detergentes domésticos, ubicado en Sao

Paulo, cuya participación en el mercado nacional de detergentes llega casi al 65%.
Hace 5 años, cuando aún no había un proyecto de expansión de la fábrica, y ante
el aumento de la demanda del mercado consumidor, Detex amplió su producción
mediante contratos de fabricación suscritos con otras empresas. Esta solución le
permitió elevar su capacidad productiva, sin necesidad de hacer inversiones
voluminosas en sus instalaciones fabriles. De esta solución resultaron dos
contratos de fabricación. El primero fue con la industria ASA, de Sao Paulo, que
recibe las materias primas de la propia
Detex, luego las transforma, y remite el
detergente producido a Detex, que lo
empaca y distribuye en el mercado. El
segundo contrato se firmó con la industria
Indu, localizada en Recife, a más de 2.300
Km de Sao Paulo.

El tipo de contrato suscrito con esta empresa

es diferente del firmado con ASA, pues Indu,
además de recibir las materias primas y
transformarlas, también empaca el
detergente producido, y tiene bajo su
responsabilidad el cumplimiento de los
estándares de calidad impuestos por Detex.

Como Indu es una empresa instalada recientemente, Detex debió trasladar de Sao
Paulo a Recife a algunos técnicos para aplicar el Know – how de Detex en la
producción de detergentes. Después de muchas adaptaciones y ajustes, se inició
la producción de Indu con los patrones de Detex. El contrato de Indu se suscribió
para que su producción atendiera el mercado consumidor del norte y nororiente
del país, y el excedente se destinaría al mercado consumidor del suroriente.

Para que Indu realice el proceso de fabricación, Detex envía las materias primas
desde Sao Paulo, pues en el norte y nororiente no existen empresas locales
productoras de estas materias primas y del empaque. Después de este proceso,
Indu remite el detergente producido y empacado al almacén regional de Detex,
localizado también en Recife, de donde se distribuye el producto al mercado
consumidor.

Debido a que el contrato entre las dos empresas esta próximo a concluir, Detex
desarrollo algunos estudios para verificar que tan viable era reformarlo o continuar
con el mismo contrato. Algunas conclusiones básicas de estos estudios son las
siguientes:

a) La producción fabril de Indu representa el 9,8% del tonelaje de detergentes

que Detex coloca en el mercado.

b) El costo de distribución de Indu, por tonelada, es más elevado:

Indu (incluye remesa a otras regiones) $ 0,55
Detex (todo Brasil) $ 0,51

c) Ante la dificultad de transporte de las materias primas y el material de

empaque, la fabrica de Indu se ve obligada a parar muchas veces, lo que
acarrea mayores costos, pues la mano de obra directa es utilizada
exclusivamente para la fabricación de detergentes de Detex.

d) El costo medio de producto manufacturado por Indu es, aproximadamente

20% superior al fabricado en Sao Paulo.
PRECIO DE COSTO POR TONELADA
Industria Materiales Gastos directos Total
Indu 5,66 1,03 6,69
Detex 5,21 0,37 5,58

e) Detex mantiene un técnico en la fábrica de Indu para el seguimiento de la

producción.

f) Debido a que fue necesario establecer algunos controles, Detex fue obligado a
contratar algunos empleados que, indirectamente, incrementaron sus gastos
generales.

g) Detex produce 25 diferentes tipos de detergentes, de los cuales Indu produce

solo 2.

h) Los productos de mayor rentabilidad para Detex son los detergentes en polvo
X y Y, y el detergente líquido Z.

i) Indu produce el detergente en polvo X y Y.

j) Detex utiliza sólo 70% de su capacidad instalada de producción en Sao Paulo,

y su proyecto de expansión terminó tres años después de suscribir el contrato
con Indu.

k) No existe la posibilidad de que Detex construya una fábrica de detergentes en

nororiente, pues Indu fue beneficiada por incentivos gubernamentales, que no
permite otra fábrica de detergentes en la misma región, pues se iniciaría una
 competencia que no beneficiaría la etapa de expansión de ciertas empresas
en el nororiente.

l) El departamento de Marketing de Detex esta a favor de la renovación del

contrato con Indu por que cree que no se debe abandonar al fabricante, ya
que este podría fabricar su propio producto o, más aún, fabricarlo para otra
empresa del mismo ramo, lo cual facilitaría la entrada de la competencia.

m) El departamento de ventas se opone a la renovación del contrato por que

considera que el mercado de detergentes en el nororiente es relativamente
débil. Según los datos del departamento de ventas, el mercado consumidor
del nororiente soporta sólo 5% de la producción de Detex, puesto que 5% del
detergente de la empresa, producido por Indu, es remitido al mercado
consumidor del suroriente.

Como se observa, el asunto no es sencillo.

RUBEN HERAZO PERIÑAN

Administrador de Empresas
 SOLUCIÓN

PROBLEMA

Detex como organización busca la expansión de su mercado, pero los recursos

económicos que se destinan para mantener el contrato con Indu presentan cierta
incertidumbre frente a la relación costos/beneficios, inicialmente su puede
evidenciar que la planta de Indu solo trabaja al 70% de su capacidad, otro punto
importante sobre la problemática es el costo de distribución que se incrementa en
$0,04.

Cabe recalcar que su ubicación no es favorable en cuanto al abastecimiento esto

incrementan los costos de transporte por la falta de proveedores en la zona y
debido a lo mismo los retrasos en entrega de materia prima generan el incremento
en costos debido al compromiso de Detex de llevar los suministros hasta la planta
de Indu.

Por otro lado, el costo del producto que fabrica Indu es 20% mayor, debido al
costo de materiales y los gastos directos a la actividad, esto debido a múltiples
factores como la falta de accesibilidad de materias primas de Indu y el costo de la
mano de obra que se evidencia que la planta de Indu requiere dado por los
controles obligatorios.

Sin embargo, los productos de mayor rentabilidad se fabrican en Indu, pero el

mercado donde la planta se encuentra es débil debido al perfil del consumidor o
no cumple con las expectativas del mercado, y lo que no llega al mercado del
nororiente se transporta a Detex en Sao pablo incrementado costos de transporte.

ALTERNATIVAS

 Una posible solución es cancelar el contrato con Indu buscando un centro

de distribución en dicha zona para poder abastecer el norte y nororiente sin
la necesidad de incurrir en los costos de producción, sino por el contrario
poder almacenar el producto que más se adapte al mercado del sector.
 Otra posible solución a través de que el contrato se cancele es usar los
recursos que están destinado para la planta de Indu y realizar una
ampliación a la planta de Detex en Sao Pablo con el fin de abastecer
directamente los puntos del norte y nororiente.
 Realizar nuevos estudios para identificar las falencias del mercado del
nororiente y replantear el perfil del consumidor para que la planta de dicha
 zona produzca una línea económica que mejor se adapte al mercado, a
través de la disminución de costos de producción.
 Realizar una matriz de proveedores para identificar si existe un mejor
desempeño y compromiso con otras entidades que abastezcan de una
manera oportuna y a un costo factible.

SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN MÁS ADECUADA

Un centro de distribución en la zona de nororiente, que distribuya el producto sin

incurrir en altos costos de producción, esto genera una gran posibilidad de que
Detex pueda continuar y fortalecerse en dicha zona en donde existe un mercado
potencial, por medio de un adecuado estudio sobre productos que mas se
acoplen, ya que la participación que posee Indu representa el 5% del mercado, de
igual manera esto permite que la organización se enfoque hacia nuevos mercados
por medio de decisiones acertadas que lograran que la compañía no incurra en
mas gastos sino que por el contrario se realice un análisis mas a profundidad
sobre las alianzas estratégicas que se lleven a cabo.

De igual manera la contratación de empresas especializadas en distribución nos

permite que el producto pueda ser transportado a dicho centro de distribución y
desde allí ser almacenado y abastecer a minoristas en dicha zona de Brasil,
gracias a las características del producto este permite ser almacenado por largos
periodos, sin embargo, la participación que presenta el mercado del nororiente es
debido a una mala segmentación, debido a que los productos mas rentables son
los menos asequibles para dicha población, siendo esta solución la distribución de
una línea más económica.

PLAN DE ACCIÓN

ACTIVIDAD RESPONSABLE AREA FECHA

Realizar un Gerente de Investigación y 16/08/2019

estudio previo de investigación mercadeo
costo beneficio de
contar con un
centro de
distribución
nororiente.

Establecer Gerente de Alta dirección 17/08/2019

políticas en donde general
se analicen a
profundidad Gerente de Finanzas
reportes de costo finanzas
beneficios sobre
los contratos a
firmar.

Realizar una red Gerente de Logística 18/08/2019

de logística por logística
medio del centro
de distribución.

Determinar las Gerente de Producción 19/08/2019

condiciones de producción
almacenaje y la
selección de los
productos que
más se adapten al
mercado de dicha
zona.

Analizar y Gerente de Marketing 20/08/2019

establecer que marketing
productos son los
mas adecuados al
mercado del
nororiente de
acuerdo a sus
características
socio-económicos.