“BENCHMARKING EN LA INDUSTRIA DE LA

CONSTRUCCION”

CURSO : GESTION TECNOLIGICA Y EMPRESARIAL

TEMA : BENCHMARKING EN LA INDUSTRIA DE

LA CONSTRUCCION
DOCENTE : AROSTEGUI LEON, Edwar

ALUMNOS : REA DONGO, Nilton

RIOS ALLCCA, Stalin Yhonatan
INDICE
1. PRESENTACION .....................................................................................................................................3

2. INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................................3

3. RESUMEN ................................................................................................................................................4

4. OBJETIVO ................................................................................................................................................5

4.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................................5

4.2 OBJETIVO ESPECIFICO .......................................................................................................................5

5. JUSTIFICACION ......................................................................................................................................5

6. CONTENIDO ............................................................................................................................................5

CAPITULO I .................................................................................................................................................6

1.1. ORIGEN Y CONCEPTUALIZACIÓN DEL BENCHMARKING .................................................6

1.2 TIPOS DE BENCHMARKING .......................................................................................................7

1.2.1. BENCHMARKING INTERNO ......................................................................................................7

1.2.2. BENCHMARKING EXTERNO .....................................................................................................8

1.2.3. BENCHMARKING FUNCIONAL .............................................................................................9

CAPITULO II................................................................................................................................................9

2. APLICACIÓN DEL BENCHMARKING............................................................................................9

2.1. El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.- ..........................................................12

A. Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX) .................................................................13

A..1.-Fase de Planificación. – ..................................................................................................................13

A.2. Fase de Análisis.- .............................................................................................................................14

A.3. fase de integración.- ........................................................................................................................15

A.4. fase de Acción.- ..............................................................................................................................16

A.5. fase de Madurez.- ...........................................................................................................................17

CAPITULO III ............................................................................................................................................17

3. ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DEL BENCHMARKING EN EMPRESAS ..............................17

4. CONCLUCIONES ..................................................................................................................................18

5. RECOMENDACIONES .........................................................................................................................18

6. BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................................18
1. PRESENTACION

El presente trabajo de investigación “benchmarking en la industria de la construcción”

gracias al ideal del ing. entendido en la materia de gestión tecnológica y empresarial:
Edward Arostegui León. Es un tema poco entendido y poco practicado en la ingeniería civil,
de nuestro país y el mundo, ya que la ideología de la gente es:
“el conocimiento se lo genera cada uno mediante la experiencia”

2. INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez más globalizados y

competitivos, lo que produce una dependencia constante de información sobre el desarrollo
de nuevas metodologías de organización que les permitan absorber y adaptar rápidamente
los cambios tecnológicos y estratégicos que se van produciendo en el mercado y en
la economía mundial. En este entorno, las organizaciones deben ir superando sus puntos
críticos y lograr una posición delante de su competencia. El problema que se plantea
es cómo poder localizar con mayor eficacia esos fallos, sus respectivas soluciones y sobre
todo buscar la mejor forma de optimizar los recursos con los que se cuenta. En este
contexto es donde aparece el benchmarking, convirtiéndose en una herramienta
fundamental que permite detectar y aplicar los mejores procesos para obtener una
mejor calidad y una mayor productividad, basándose en las experiencias por las cuales
atravesaron las empresas líderes del mercado.

Un tipo de benchmarking en sentido estricto, se ha venido aplicando a lo largo

de toda la vida en la gestión empresarial. Sistemáticamente los distintos departamentos de
las empresas son comparados, puestos en relación con otros homólogos. Así una unidad
comercial es medida en función de lo que hacen otras de la misma empresa, pero también
del crecimiento de su mercado, del de la competencia, etc. Sin embargo no es en este tipo
de benchmarking en el que nos vamos a centrar, nos hemos enfocado en una visión mucho
más moderna y a la vez mucho más antigua, y es que se reduce a tomar como referencia a
los mejores, y adaptar sus métodos, sus estrategias, copiar (dentro de lo legal) lo que se
pueda copiar. Las compañías de clase Mundial que avanzan a grandes pasos han utilizado
este tipo de prácticas exitosas. Y ha habido un desarrollo acelerado pues en la actualidad
cada vez son más las empresas que hacen uso de esta herramienta.

En este proyecto se presentará primeramente una breve descripción histórica sobre

el concepto, para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución
del mismo que lo han llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la
mejora de las empresas que la utilizan. Continuaremos con la presentación de los distintos
tipos de definiciones sobre Benchmarking, los cuales nacen de los estudios, experiencias e
investigaciones que han llevado a cabo varios autores. Seguidamente haremos un breve
análisis sobre los diferentes tipos de benchmarking que podemos llevar a cabo en nuestra
compañía, así como las fases que debemos seguir para su correcta implantación. Por otra
parte descubriremos cuáles son sus riesgos y beneficios, así como los factores claves de
éxito.

Para culminar expondremos un caso práctico sobre la comparación de dos

comercios de ventas de cosméticos y accesorios para llegar a la conclusión de que el
Benchmarking es una fórmula aplicable en cualquier tipo de empresas y no sólo en las
grandes organizaciones. Dando a conocer cómo la implantación de una estrategia de
Benchmarking, puede contribuir a aumentar el margen de competitividad de su empresa

3. RESUMEN

Nuestro Trabajo de Fin de Grado trata de desarrollar y poner en práctica un proceso

donde se obtiene información útil que ayude a una organización a mejorar sus
estrategias. Dicha información se obtiene a través de estudiar los comportamientos y
actuaciones de aquellas empresas o instituciones que se identifican como las mejores. Esto
no significa plagiar las ideas de nuestros competidores, sino aprender de ellas con el fin
de poder crear la máxima eficacia en nuestra empresa. Este es el resultado del concepto
denominado Benchmarking, el cual será la principal referencia en nuestro trabajo. Lo que
se pretende es lograr metas creíbles, y perseguir las mejoras continuas, a través de un
instrumento mediante el cual se descubren y comprenden las prácticas necesarias para
alcanzar unas nuevas metas.

Palabras claves: Benchmarking, estrategia, líderes, competencia, empresa, crecimiento.

ABSTRAC

Our final grade project is to develop and implement a process in which useful información
to help an organization to improve its strategies is obtained. This information is obtained
by studying the behavior and actions of those companies or institutions that are identified
as the best. This is not about plagiarizing the ideas of our competitors, but aboit learning
from them in order to create maximum efficiency in our company. This is the result of the
concept called Benchmarking, which will be our main reference in our work. What is
intended is to achieve credible targets, and pursuing continuous improvement, using an
instrument that makes you discover and understand the need to achieve a new goals.

4. OBJETIVO

4.1 OBJETIVO GENERAL

Aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita
identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la
optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos.

4.2 OBJETIVO ESPECIFICO

5. JUSTIFICACION

6. CONTENIDO
CAPITULO I

1.1. ORIGEN Y CONCEPTUALIZACIÓN DEL BENCHMARKING

El concepto Benchmarking era empleado en topografía para establecer un punto de

referencia para que a raíz de él realizar trabajos de medición de terrenos en una zona. Este
concepto, como tal, se atribuye a una publicación “Benchmarking: The Search for industry
Best Practics which Lead to Superior Performance”, escrita por Robert C. Camp en
1989. En ella narra el
resurgimiento de una compañía que
atravesó una grave crisis y que
gracias a la implantación del
benchmarking llegó ese mismo
año a ganar el Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldrige. La
empresa Xerox, en el año 1979,
inició un proceso que
posteriormente se denominaría
benchmarking competitivo. Xerox
examinó sus costos de producción
unitarios para poder compararlos con sus competidores japoneses, los cuales vendían
sus productos al precio que a esta compañía les costaba producirlas. Gracias a que
examinaron exhaustivamente la composición de las máquinas de la competencia,
encontraron nuevos elementos que abaratarían la fabricación de las máquinas. A partir
de ese momento la compañía ordenó la implantación del benchmarking en todas las
unidades del negocio.

Hoy por hoy no existe una definición universal de lo que sería el término
Benchmarking. Cada autor crea una definición acorde a sus percepciones,
conocimientos e inquietudes, siempre teniendo como referencia la experiencia tenida
por la empresa Xerox.

Podemos dividir el Benchmarking en dos épocas. La primera hace un uso del

concepto como una herramienta que mejore la competitividad de la empresa,
diferenciándola de imitadores. Se trata de un proceso continuo, el cual compara los
objetivos empresariales con las mejores prácticas de las empresas que se consideran
excelentes y líderes en su sector. Camp nos lo define como: “Benchmarking es la
búsqueda de las prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”

En la segunda época, el Benchmarking nos plantea estudiar el cómo la empresa

ha logrado establecerse como líder en el sector. Los autores insisten que el benchmarking,
no se basa fundamentalmente en saber cuáles son las mejores prácticas, sino que mide la
capacidad de comprender cómo hacer las cosas de manera más eficiente y eficaz.

Silvia Coldling, en su libro titulado ‘Benchmarking’ editado en el año 2000, afirma

que dicho concepto se está convirtiendo en una forma eficaz de transmisión de
conocimiento y nuevas ideas a raíz de las vivencias de otras empresas. La autora lo describe
como una forma de desarrollar mejores prácticas, de aprender de otras entidades,
organizaciones y culturas. El proceso no termina con el aprendizaje organizativo, sino con
la creación de un plan de acción que consiga convertir el conocimiento en mejoras para le
empresa.

Por último comentaremos lo que señala Garvin Chow, en su publicación

‘Building a Learning Organización’ en 1993, el Benchmarking como:

“El Benchmarking es un proceso formal que comienza con la exhaustiva búsqueda

e identificación de las organizaciones con las mejores prácticas, continúa con un estudio
detallado de las prácticas y la performance de la propia organización, progresa a
través de visitas y entrevistas sistematizadas a las empresas identificadas, y concluye con
el análisis de resultados, desarrollo de recomendaciones e implantación del conocimiento
adquirido.”

1.2 TIPOS DE BENCHMARKING

1.2.1. BENCHMARKING INTERNO

Este tipo de benchmarking se produce cuando la compañía busca las mejores

prácticas dentro de sus límites. Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una
misma organización. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prácticas, de
aquellos puntos difíciles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos
empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa. En este tipo de benchmarking
se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma
organización como resultado de la geografía, de la historia local, de la organización, la
naturaleza de la administración y la de los distintos empleados. Cuando las compañías
identifican sus mejores prácticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de esta
actividad al poder transferir esta información a otras partes de la organización. Además es
muy útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimula la solución
conjunta de problemas.

1.2.2. BENCHMARKING EXTERNO

1.2.2.1. Benchmarking competitivo:

Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras

empresas (competidoras). Posiblemente sea el más complicado, ya que los competidores
reservan sus ventajas competitivas para sí mismos. Su objetivo es identificar
información específica y compararlos con los de su organización. Podremos observar, por
lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras
organizaciones. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales
son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Una ventaja
muy importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas
emplean tecnologías, prácticas, canales de distribución, fuentes de empleo o proveedores
internacionales que son idénticos o similares. Resulta de gran utilidad cuando la
empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el
mercado. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender
de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor.

1.2.2.2. Benchmarking genérico.

Es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor

que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en que industria o mercado se
encuentre. Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con
independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos
que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades diferentes. El beneficio
de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y
métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Es el concepto

de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es

el que tiene mayor rendimiento a largo plazo

1.2.3. BENCHMARKING FUNCIONAL

Si se desea superar a la competencia debemos realizar este tipo de

benchmarking. El funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no
competidora, pero que se considera líder en un área específica de interés. Comparar los
estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. Su objetivo es
identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que posea una
reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking.
Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o
suministran productos que no son competitivos directamente entre sí. Este tipo de
actividad ha demostrado ser productiva, ya que fomenta un interés por la investigación y
los datos compartidos.

CAPITULO II

2. APLICACIÓN DEL BENCHMARKING

Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar

un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de
estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al
ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de
servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una práctica de permanente
evolución y alcances inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje,

adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles. Por tanto, podemos
deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate
de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de

la mejora de determinados procesos clave, sean de producción técnica o de atención al
cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en

materia de calidad y/o servicio.

Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad

técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer

estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves que

permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en

materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar habitual de
nuestro sector industrial.

Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros

competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de
mejora y/u obtención de resultados.

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que de alto

valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.
Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta por el
desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes a

sus procesos de producción o de servicio.

Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y estos

cambios afectan a la productividad y resultados de la organización.

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que

permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

Los principales beneficios de su aplicación en las organizaciones se encuentran en los

siguientes aspectos:

Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de

análisis.

Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores

(usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.

Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas.

Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles

de desempeño superior.

Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor

comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la
calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional.

Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación
de nuestra organización a los mismos.

Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica

de la industria en nuestro sector.

Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las

mejores de su clase.
2.1. El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.-

Como paso previo para diseñar un buen proceso de Benchmarking se recomienda

seguir los siguientes pasos:

 Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

 Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de benchmarking
más adecuado al objetivo de mejoramiento.
 Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales
resultados.
 Seleccionar el proceso de Benchmarking más ligado a los objetivos estratégicos
de la organización y a sus procesos centrales o clave.
 Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.
 Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
 Seleccionar adecuadamente los “partners” o compañías objeto de comparación
dentro y fuera del sector.
 Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis (reconocimiento,
publicaciones, menciones especiales, premios).
 Focalizarse en las mejores prácticas, no solamente en la comparación de datos.
 Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escépticos del
proceso.
 Desarrollar un código de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de
la información.
 Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso
para la implementación de las técnicas de benchmarking en una organización
empresarial. Describiremos las mas conocidas de R. Camp empleadas en la
multinacional XEROX y las cinco propuestas por Spendolini, para terminar con la
exposición de la empleada por el autor, que trata de ser mas practica y de mas fácil
desarrollo pensando su aplicación especialmente en las empresas PYMES.
A. Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia
con la fase de planificación y continúa a través del
análisis, la integración, la acción y por último la
madurez.

A..1.-Fase de Planificación. –
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.

Identificar que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking.- En este paso la
clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de
valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la
unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para, a continuación,
dividir aún más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking.
Es importante estudiar la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del
mismo y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos
miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.

Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma

importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno,
externo (competitivo, o genérico), y funcional; ya que esto determinará en gran manera
con que compañía nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas
para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como: las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras
fuentes.
Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. – La recopilación
de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas
fuentes.

La información obtenida puede ser:

1. Información interna. -Resultado de análisis de productos, de fuentes de la propia

empresa, estudios de información obtenida en estudios anteriores y la obtenida a través
de expertos.

2. Información del dominio público.- Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales

o comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.

3. Búsqueda e investigaciones originales. -La información se obtiene por medio de

cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

4. Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos
tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una
preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas,
realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre
las empresas.

A.2. Fase de Análisis.-

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y
el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las
prácticas actuales del proceso así como las de los socios cooperadores en el
benchmarking.

Determinar la brecha de desempeño actual.- En este paso se determina la diferencia de

nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

1. Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.

Significa que las prácticas externas son mejores.

2. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

3. Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
Proyectar los niveles de desempeño futuros.- Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma
gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la
actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que
muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se
divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad
histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último
se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histórica.- Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel
de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente.
Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende
hasta el momento de la medición de la brecha.

Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una función de un paso por una
sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario
de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea
vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. -Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de
la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se
logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa
entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.

A.3. fase de integración.-

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar nuevas
prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planificación.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.- Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para
obtener respaldo, compromiso y motivación. Para la comunicación primeramente se
debe determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtención de
aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación, aparte de la
declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking
como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en
que estas operan.

Establecer metas funcionales.- En este punto se trata de establecer metas funcionales

con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha
de desempeño existente.

A.4. fase de Acción.-

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de
puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

Desarrollar planes de acción.-En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificación de la acción las
cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.

 Especificación de la tarea.
 Poner en orden la tarea.
 Asignación de las necesidades de recursos.
 Establecimiento del programa.
 Determinación de las responsabilidades.
 Resultados esperados.
 Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.

Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.- Dicha implementación

se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración de
proyectos. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de trabajo o por los
más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por
último la alternativa de nombrar un “líder del proceso” que sería el responsable de la
implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso
y realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el éxito del benchmarking.

Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure la
gestión excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la
comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking
dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalificación de benchmarks
por medio de una planificación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos
hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

A.5. fase de Madurez.-

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria
a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automática del proceso
de administración, o sea que se institucionalice.

CAPITULO III

3. ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DEL BENCHMARKING EN EMPRESAS

La empresa a nivel mundial encontró en el benchmarking la herramienta para salir de

su particular crisis. Hasta finales de los setenta, las empresas habían actuado
prácticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo,
a partir de este momento su cuota de mercado empezó a caer debido,
fundamentalmente, a la dura competencia que ejercían las empresas japonesas del
sector, que vendían en EE.UU. a precios más reducidos. Para solucionar la crisis, los
directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking cooperativo, ya que éste era
el único que le podía poner a la cabeza del sector. El benchmarking competitivo solo
llevaría a la empresa al mismo nivel que el resto. La primera función objeto de
benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta área existía un importante atasco
que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de envío y recepción. Para la
selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una revista sobre la
existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios asistido por ordenador que
estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así, comenzaron las negociaciones
para la realización del proceso de benchmarking y se visitó la empresa socio. De esta
visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras. A
partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. Desde
1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de
benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las áreas
afectadas destacaron las siguientes: - Sistemas de Información - Procesamiento de
documentos - Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje -
Estaciones de Trabajo - Logística del servicio de partes Las mejoras introducidas
supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfacción del cliente, elevadas
reducciones en los gastos de personal y material e hicieron merecedora a esta
organización del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) así como del
Premio Europeo a la Calidad.

APLICACIÓN DEL BENCHMARKING

4. CONCLUCIONES

5. RECOMENDACIONES

6. BIBLIOGRAFIA