Cours GRH S6 Recrutement

PARTIE II
LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
COMMUNICATION INTERNE ET BONHEUR AU TRAVAIL
APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES

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Processus de recrutement Le contrat de travail
La décision de recrutement engage durablement l’entreprise
Tout recrutement s’inscrit dans une approche stratégique
La réussite d’un recrutement repose sur une démarche rigoureuse, la recherche méthodique des candidatures et la
qualité des procédures d’acceuil et d’intégration
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Etape 1:
• Définir la stratégie de recrutement (1)
Stratégie de • Développer son attractivité (2)
recrutement
Etape 2: • Expression de la demande (3)
Préparation du • Analyse de la demande (4)
recrutement • Définition du poste et du profil (5)
Etape 3: • Prospection interne (6)

Recherche des • Choix de la méthode de recherche (7)
candidatures • Recherche des candidatures externes (8)
Etape 4:
• Premier tri (9)Entretiens (10) Tests éventuels (11)
Sélection des candidats
Etape 5: • La décision (12) La proposition (13)

Accueil et intégration • L’accueil (14) L’intégration (15)
Figure : Processus de recrutement (Peretti, 2016)

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Etape 1: • Définir la stratégie de recrutement (1)

Stratégie de recrutement • Développer son attractivité (2)
- Une « charte du recrutement » regroupe l’ensemble des orientations et des principes que l’entreprise a choisi de
mettre en œuvre ;
- L’une des orientations fréquente est « devenir un employeur de référence ».
Comment une entreprise peut-elle devenir un employeur de référence ?

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- Connaître les attentes des futurs collaborateurs dans leur diversité (les jeunes non qualifiés, les jeunes
diplômés, les techniciens, les cadres expérimentés …)
Différentes attentes et aspirations qu’il faut analyser et identifier afin de définir les politiques et les pratiques pertinentes
- Développer des pratiques GRH adaptées aux attentes de ses cibles de recrutement et alignées sur la
stratégie de l’entreprise
- Communiquer aux futurs collaborateurs les points forts, les atouts RH de l’entreprise à travers une
communication de recrutement adaptée
- Définir et animer une relation amont
Définir ses cibles (écoles, lycées, centres de formation, universités et grandes écoles), imaginer les meilleurs moyens de
contact, pérenniser la relation, créer des événements, mobiliser ses jeunes recrutés, innover.
- Construire une image d’un employeur de référence

Ce choix implique des pratiques et politiques RH stables et cohérentes.
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• Expression de la demande (3)

Etape 2: • Analyse de la demande (4)
Préparation du recrutement • Définition du poste et du profil (5)
Départ / Mutation / Besoin supplémentaire
La demande de recrutement émane du responsable hiérarchique

directement concerné
La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique
Transmission de la demande au service RH

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Analyse de la demande par le service RH

- Vérifier que toutes les solutions de réorganisation et d’amélioration de la productivité ont été analysées ;
- Examiner les solutions alternatives Les solutions alternatives (travail temporaire, CDD, sous-traitance...) ;
- Etudier toutes les possibilités de modification de l’organisation du travail et la répartition des tâches ;
Recherche des solutions les moins onéreuses
Décision positive Décision négative

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Un outil qui permet de définir clairement le besoin du poste à pourvoir, valide un discours clair entre la DRH et les
managers sur les compétences, informe le candidat sur le pro
- Définit clairement le besoin du poste à pourvoir ;
- Valide un discours clair entre la DRH et les managers sur les compétences ;
- Informe le candidat sur le poste et les possibilités d’évolution ;
- Permet aux collaborateurs de se projeter dans l’entreprise dans le cas de la mobilité interne.
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- La majorité des échecs de recrutement sont à cause à une mauvaise définition des postes et des profiles :
- 1er risque : survaloriser les compétences nécessaires au poste pour recruter les candidats à fort potentiel qui
s’avéreraient vite déçus par la mission ;
- 2ème risque : mal définir le poste peu le rendre peu attractif et fait fuir les bons candidats ;
- 3ème risque : mal définir le poste ou le profil engendre une mauvaise adéquation entre poste et candidat,
entraînant inévitablement une perte de productivité pour l’entreprise.
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• Prospection interne (6)

Etape 3 : • Choix de la méthode de recherche (7)
Recherche des candidatures • Recherche des candidatures externes (8)
- « Priorité aux ressources internes » est une constante de nombreuses politiques d’emploi et les postes vacants sont
généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise (surtout au niveau des postes de maîtrise et
d’encadrement);
- Dans le cadre de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne est
souvent effectué.
- Dans d’autres cas, le recrutement externe n’est possible qu’en l’absence de possibilités de recrutement interne.
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La prospection interne (Sourcing)

– l’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir : affichage, intranet, notes de service, journaux
d’entreprise …;
– l’exploitation directe des fichiers existants : le tri, à partir des informations disponibles et des critères de sélection,
des agents susceptibles d’occuper le poste permet de réaliser un appel d’offre restreint ;
– l’existence de plans de carrière : pour chaque vacance, les agents appelés dans le cadre de leur plan de carrière à
occuper le poste et remplissant les conditions pour le remplir sont sollicités.
90

La recherche de candidatures externes renvoie :

– Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin d’améliorer la qualité du recrutement;
– Au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de « sang nouveau»;
– À l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché. Il peut s’agir de postes du bas de l’échelle, de
postes de débutants ou de postes très particuliers impliquant un cursus original.
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Différents moyens de prospection :

- L’entreprise peut mener elle-même la recherche: le cas pour des recrutements répétitifs portant sur des postes bien
connus et des profils également bien identifiés et lorsque l’entreprise dispose d’un nombre de candidatures spontanées et
d’un service de recrutement interne doté de moyens suffisants ;
- Faire appel à un cabinet de recrutement qui l’assistera dans la recherche des candidatures et même dans la définition
précise du besoin ;
- Recourir à l’approche directe, c’est-à-dire à un « chasseur de têtes » dans le cas où la difficulté de la mission le justifie et
où la recherche doit faire appel à des techniques spécifiques.
92

Selon les qualifications recherchées et le marché du travail, l’entreprise choisira une ou plusieurs sources appropriées.
-Les candidatures spontanées et les petites annonces sont les 2 principales sources de recrutement;
-Le partenariat avec les grandes écoles et les universités choisies comme sources privilégiées de recrutement;
-Les associations d’anciens élèves des grandes écoles;
-les annonces des demandeurs d’emploi parues dans la presse ; …
93
• Premier tri (9)

Etape 4 : • Entretiens (10)
Sélection des candidatures • Tests éventuels (11)
- Il s’agit d’une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste (âge,
formation, expérience, …) ;
- Cette première élimination se fait sur des critères relativement simples et permet de limiter le nombre de
candidats retenus pour la suite du processus ;
- La qualité de la LM et du CV a à ce niveau un impact important
94
• Premier tri (9)

L’analyse du dossier de candidature n’est pas suffisante et un ou plusieurs entretiens sont organisés avec un double
but :
- Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir, ses caractéristiques;
- Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé professionnel et ses
aspirations pour l’avenir.
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• Premier tri (9)

La réussite de l’entretien de recrutement implique qu’il se déroule dans de bonnes conditions matérielles et
psychologiques et que l’interviewer ait élaboré un schéma d’entretien lui permettant de recueillir des données
pertinentes.
Le déroulement de l’entretien doit se faire en 3 phases : (1) l’acceuil du candidat ; (2) la recherche d’informations sur
les emplois précédents et les motivations ; (3) la présentation du poste au candidat.
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• Premier tri (9)

A l’issue du premier entretien, un bilan préliminaire est fait. Dans l’affirmative, le processus de recrutement se
poursuit par d’autres entretiens avec les responsables opérationnels et managers / dirigeants.
N.B. L’entretien constitue dans de nombreux cas la seule technique d’évaluation utilisée dans le processus de
recrutement.
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• Premier tri (9)

Double objectif :
- Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste ;
- Classer les aptitudes des candidats et les adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.
3 catégories de tests :
(1) Aptitudes physiques / mentales ; (2) Tests de personnalité ; (3) Assessment center (test de situations)
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• Premier tri (9)

- (1) Les tests d’aptitudes physiques / mentales : Les tests d’intelligence et d’aptitudes intellectuelles entrent dans
cette catégorie ;
- (2) Les tests de personnalité : Les questionnaires (ou inventaires de tempérament) sont composés d’une série
importante de questions fermées; Ce test peut être fait sous forme de test de groupe (réservés aux cadres) où
l’on propose une situation aux derniers candidats sélectionnés, autour d’un thème, d’un jeu de rôle, les participants
s’expriment et dévoilent une partie de leur comportement, de leur personnalité ;
Les tests projectifs tentent d’approcher la personnalité, mais leur interprétation, très délicate, doit être confiée à des
psychologues
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• Premier tri (9)

- (3) Assessment Center (Tests de situation)

Ces tests visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils tentent de mettre le candidat dans la
situation la plus proche de sa future situation professionnelle.
10
0
• Premier tri (9)

Les limites des tests

- Certains recruteurs emploient des tests qui ne correspondent pas aux aptitudes ou aux comportement à
déterminer ;
- Manque de validité : marge d’incertitude élevée ;
- Caractère statique : une « photographie » à un moment précis ;
- Capacité prédictive limitée : La comparaison entre les résultats aux tests et à la réussite dans l’emploi fait
apparaître des écarts importants
10
1
• La décision (12)
Etape 5 : • La proposition (13)
Accueil et Intégration • L‘accueil et l’intégration (14)
- Une fois les entretiens et les tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet externe chargé du
recrutement présente les candidats retenus au responsable hiérarchique demandeur ;
- Plusieurs approches sont possibles pour recruter un collaborateur
- L’approche par les connaissances professionnelles ou les savoir-faire opérationnels : choix des profils
directement opérationnels qui auront, dès le départ, des savoirs différents et variés utilisables rapidement ;
- L’approche par le potentiel estimé est un choix plus à LT où l’on parie sur une performance générale plus de
l’ordre du savoir être (pas forcément détectable au CT)
- L’approche par la démarche intellectuelle où l’accent est mis sur les capacités cognitives.
10
2
Les biais à l’objectivité du jugement :

- L’effet de halo : une des caractéristiques de l’interviewé influe sur l’ensemble de l’impression donnée. Il y a
risque de survalorisation d’un trait par rapport aux autres ;
- L’effet de primauté : la première impression est souvent déterminante et pèse sur l’évaluation globale ;
- L’effet de contraste : L’ordre de passage des candidats peut influencer subjectivement la décision : un candidat
moyen peut paraître médiocre après un candidat excellent ;
- L’effet de similarité : l’interviewer peut être tolérants vis-à-vis des candidats qui partagent les mêmes valeurs,
les mêmes centres d’intérêt …
10
3
- Eléments à négocier : La date d’entrée en fonction , la rémunération …

10
4
Objectif : Optimiser l’intégration du nouveau arrivant

- Il faut prévenir les salariés de l’arrivée du nouveau venu et veiller à ce qu’il ait tous ses outils de travail ;
- La première journée peut être consacrée à la présentation des différents collaborateurs, la connaissance des
spécificités de l’entreprise ainsi que son organisation matérielle (mutuelle, tickets restaurants, …)
- Certaines entreprises peuvent prévoir certaines actions selon l’importance et la stratégie de l’entreprise :
- La présence d’un tuteur ou d’un parrain qui va épauler le collaborateur, l’aider à comprendre et intégrer la
culture d’entreprise, et anticiper les difficultés et les déceptions s’il y en a ;
- La journée d’intégration permet au nouveau salarié d’approfondir ses connaissances sur l’entreprise
10
5
- Certaines entreprises peuvent prévoir certaines actions selon l’importance et la stratégie de l’entreprise :
- Avant le dernier jour de la période d’essai, il faut veiller à faire le point avec le nouveau collaborateur et
s’assurer qu’il est satisfait et toujours aussi motivé.
106
- Absence de définition « légale » du contrat de travail ;

- La doctrine comme la jurisprudence s’accordent à le définir comme «
« Une convention, librement consentie, par laquelle une personne s’engage à mettre son activité à la disposition d’une
autre, sous la subordination de laquelle elle se place, moyennant rémunération »
la subordination Exécution successive
Deux sources principales de malentendus et de contentieux, dès lors que les deux parties (Employeur et salarié) ne
partagent pas la même conception des termes « subordination » et « contrat à exécution successive ».
107
Piliers du contrat de travail
Lien de subordination :
Il rappelle le pouvoir hiérarchique de l’employeur en fournissant donc les indications nécessaires pour prouver le statut
de salarié distinct de celui du « travailleur indépendant ».
108
La fonction (et non pas le poste)
- Il convient de renvoyer à une annexe organisationnelle (donc signée par le seul employeur) le détail des tâches et
attributions ;
- Contractualiser les tâches et attributions est une erreur fréquente puisque cela laisse supposer que toute
modification de ces tâches devrait faire l’objet d’un accord du salarié
109
La rémunération
- Au-delà du choix à opérer concernant la structure du salaire (horaire ou fixe mensuel, fixe + variable ou même
rémunération annuelle globale), il convient d’opter pour une distinction plus formelle des périphériques du salaire
(mutuelle, retraite, prévoyance, …)
- Les périphériques de salaire (quoique perçus par le salarié comme des éléments de son niveau de rémunération) ne
sont pas des « avantages acquis individuels » juridiquement parlant : Ils doivent figurer dans une annexe informative,
et non pas parmi les clauses du contrat proprement dit, contrairement à un usage plus fréquent.
110
4
La durée
- La première distinction vise celle concernant le CDI, le CDD, le contrat à temps plein ou à temps partiel ;
- Il convient également de préciser la durée hebdomadaire du travail
5
Le lieu
- Il faut une clause spécifique pour préciser l’affectation à tel ou tel établissement, la possibilité de mobilité entre
établissements (mobilité géographique …)
111
Autres clauses particulières du contrat de travail
Deux malentendus assez fréquents :

- Il est faux de croire qu’il est « obligatoire » de prévoir une période d’essai. Ce n’est qu’une possibilité qui ne peut
être mise en œuvre que si le contrat le précise explicitement ;
- L’erreur de prévoir le même type de clauses particulières pour l’ensemble du personnel. L’usage du contrat type est
à éviter, il convient d’individualiser au moins selon les catégories de salariés les clauses particulières (clause de non-
concurrence, …)

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LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

COMMUNICATION INTERNE ET BONHEUR AU TRAVAIL

APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES

Processus de recrutement Le contrat de travail

La décision de recrutement engage durablement l’entreprise

Tout recrutement s’inscrit dans une approche stratégique

Processus de recrutement Le contrat de travail

Etape 3: • Prospection interne (6)

Etape 5: • La décision (12) La proposition (13)

Figure : Processus de recrutement (Peretti, 2016)

Processus de recrutement Le contrat de travail

Etape 1: • Définir la stratégie de recrutement (1)

- L’une des orientations fréquente est « devenir un employeur de référence ».

Comment une entreprise peut-elle devenir un employeur de référence ?

Processus de recrutement Le contrat de travail

- Construire une image d’un employeur de référence

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Expression de la demande (3)

Départ / Mutation / Besoin supplémentaire

La demande de recrutement émane du responsable hiérarchique

La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique

Transmission de la demande au service RH

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Expression de la demande (3)

Analyse de la demande par le service RH

Recherche des solutions les moins onéreuses

Décision positive Décision négative

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Expression de la demande (3)

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Expression de la demande (3)

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Prospection interne (6)

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Prospection interne (6)

La prospection interne (Sourcing)

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Prospection interne (6)

La recherche de candidatures externes renvoie :

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Prospection interne (6)

Différents moyens de prospection :

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Prospection interne (6)

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

Processus de recrutement Le contrat de travail

• Premier tri (9)

- (3) Assessment Center (Tests de situation)

• Premier tri (9)

Les limites des tests