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organizativo > La
ventaja competitiva

Una empresa posee una

ventaja competitiva
cuando tiene alguna
característica diferencial
respecto de sus
competidores, que le
confiere la capacidad
para alcanzar unos
rendimientos superiores
a ellos, de manera
sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva
consiste en una o más
características de la
empresa, que puede
manifestarse de muy
diversas formas. Una
ventaja competitiva
puede derivarse tanto
de una buena imagen,
de una prestación
adicional de un
producto, de una
ubicación privilegiada o
simplemente de un
precio más reducido
que el de los rivales.
Esta particularidad ha
de ser diferencial, es
decir, ha de ser única.
En el momento en que
los competidores la
posean deja de ser una
ventaja. La ventaja
competitiva otorga a la
empresa una posición
de monopolio parcial,
en el sentido de que
debe ser la única
empresa que disponga Documentación deprevención de riesgoslaborales elaborada porIbermutuamur Corporac
de dicha propiedad.
Además, la
característica que
constituya la base de la
ventaja competitiva
debe ser apreciada por
los consumidores o
clientes de la empresa.
No se trata, únicamente
de ser diferente, sino
de ser mejor en un
ámbito donde los
clientes representan el
papel de juez. Una
ventaja no percibida o
no valorada por los
clientes no constituye
realmente una ventaja.
Por ejemplo, los
periódicos deportivos
comprendieron que sus
lectores estaban más
interesados en los
aspectos gráficos y en
los datos puntuales,
que en las
descripciones
exhaustivas y por ello,
durante mucho tiempo
el periódico Marca baso
su ventaja competitiva
en el hecho de ser el
único periódico editado
a color.
Asimismo, la ventaja
competitiva ha de ser
sostenible a largo plazo,
ya que de ella depende
directamente su
potencial de obtención
de beneficios
superiores. La imitación
es el mayor enemigo de
la ventaja, ya que le
hace perder su rasgo de
característica única y
diferenciadora a la que
se ha hecho referencia.
Por ejemplo, desde la
entrada del grupo Prisa
en el periódico AS,
principal competidor de
Marca, ha procedido a
su relanzamiento
modificando
completamente su
aspecto exterior,
prestando gran
atención a aspectos
como el color, las
imágenes, etc.
A través de la ventaja
competitiva, la empresa
persigue alcanzar un
rendimiento superior.
Este rendimiento suele
materializarse en unos
beneficios o una
rentabilidad elevados.
El beneficio se
determina por la
diferencia entre los
ingresos derivados de la
venta de los productos
o de la prestación de
los servicios y los
costes en los que la
empresa incurre para
poder elaborar y
distribuir dichos
productos o para la
propia prestación del
servicio.
Por rentabilidad se
entiende el cociente
entre este beneficio y
los medios empleados
para su obtención, es
decir, las instalaciones,
los locales, fábricas,
etc. La rentabilidad
mide, en cierto modo,
la relación existente
entre las ganancias y el
tamaño de la empresa.
Se debe señalar que se
está hablando de un
beneficio o rentabilidad
extraordinaria, que va
más allá de la
remuneración de la
propia actividad de
gestionar y administrar
la empresa, es decir, la
ventaja competitiva
pretende generar un
beneficio superior al
normal.

Tipos de ventajas
competitivas

Para entender las

posibles fuentes de
ventajas competitivas
puede acudirse al
propio concepto de
beneficio. Éste se
obtiene como diferencia
entre lo que están
dispuestos a pagar los
clientes por el producto
o servicio que ofrece la
empresa y los costes en
los que ésta incurre
para poder ponerlos a
su disposición. En
consecuencia, el
beneficio puede crecer
bien por un aumento en
lo que los clientes están
dispuestos a
desembolsar o bien por
una reducción de
costes.
Así, puede hablarse de
dos fuentes de ventaja
competitiva:

a) La ventaja en coste
La ventaja en costes
significa que la empresa
es capaz de operar con
los costes más bajos
del sector. Se trata de
la capacidad para
gestionar todas sus
actividades de manera
que los costes de
elaborar y vender cada
unidad de producto,
sean más reducidos que
los de cualquier
competidor. Aunque
dicho producto o
servicio no sea mejor,
ni cuente con ningún
atributo especial,
existirán consumidores
cuyo principal factor por
el que decide sus
compras sea el precio.
La obtención de este
tipo de ventajas supone
orientar todos sus
recursos y capacidades
hacia la reducción de
costes, manteniendo,
claro está, unos niveles
mínimos de calidad del
producto o servicio. La
ventaja en coste no
consiste en ofrecer un
mal producto, sino un
producto aceptable a
bajo precio. Como el
precio de venta al
público es la
característica apreciada
por los clientes, solo
una empresa del sector
estará en condiciones
de ofrecerla. Así, sólo
una será la más barata.
b) Ventaja en
diferenciación
La ventaja en
diferenciación significa
que la empresa posee
una propiedad
diferencial, algo que las
demás no tienen y que
le permite poner un
precio de venta superior
al de otras compañías.
Se trata de incorporar
algún atributo
específico a los
productos o servicios
que ofrece la empresa,
de manera que se
genere una especie de
monopolio parcial,
referido exclusivamente
a ese atributo.
Por ejemplo, sólo una
televisión puede ofrecer
el canal Disney o
determinados partidos
de la liga de fútbol. En
este sentido, todo aquel
que quiera ver estos
canales no tendrá más
alternativa que
abonarse a la televisión
que lo ofrece en
exclusiva. De este
modo, esta empresa
puede cobrar un sobre-
precio, ya que habrá
clientes que estén
dispuestos a pagar algo
más por ver estos
programas.
Este sobre-precio le
permite a la empresa
alcanzar unos
rendimientos
superiores.
A diferencia de la
ventaja en costes, las
ventajas en
diferenciación pueden
perseguirla todas las
empresas del sector, ya
que hay numerosos
atributos que pueden
incorporarse a los
productos y servicios
que una empresa
ofrece. La cuestión está
en encontrar qué
características son más
valoradas y apreciadas
por los clientes y cual
es más.
Estrategias
competitivas
Las empresas persiguen
alcanzar alguna de
estas ventajas
competitivas a través
de una organización
determinada de sus
recursos y capacidades,
que le permita poder
generar y mantener en
el tiempo bien una
ventaja en costes o
bien algún tipo de
ventaja en
diferenciación.
Este proceso implica
para la empresa una
orientación global de
sus decisiones y
actuaciones presentes y
futuras, de modo que
todas ellas se adopten
de manera coordinada y
en coherencia con la
ventaja que se
pretende alcanzar. Así,
la orientación a cada
una de estas ventajas
que se han descrito se
denomina 'estrategia
competitiva'.
Pero la empresa ha de
plantearse al mismo
tiempo a qué clientes
trata de satisfacer. En
este sentido, pueden
diferenciarse dos
grandes alternativas. La
primera consiste en
operar en un ámbito
amplio del mercado, es
decir, la empresa se
orienta, en principio, a
todo tipo de clientes.
Por el contrario, una
segunda alternativa
consiste en seleccionar
un segmento
determinado de estos
clientes, bien por su
nivel de renta, bien por
su edad, por su
localización geográfica o
por cualquier otro
criterio distinto. Michael
Porter propone la
existencia de tres
grandes estrategias
competitivas:
a) Liderazgo en costes.
b) Diferenciación
c) Enfoque
Liderazgo en
costes: Esta estrategia
persigue el ser la única
empresa capaz de
conseguir una
verdadera ventaja en
costes en el sector. Esta
estrategia ha sido la
empleada por diversas
compañías japonesas
durante muchos años,
como Toyota, Honda o
Sony.
Diferenciación: Consis
te en perseguir una
ventaja en
diferenciación para todo
el sector, mediante la
adición de atributos y
servicios adicionales y
diferenciales.
Por ejemplo, durante
años, Volvo se ha
diferenciado mediante
el atributo de
seguridad, Leche
Pascual mediante la
calidad o Swatch en el
diseño.
Enfoque: Consiste en
una estrategia
destinada a un
segmento particular de
clientes. El criterio
seleccionado para la
segmentación puede
ser muy variado.
Por ejemplo, Ágata Ruiz
de la Prada se dedica a
productos de moda y
perfumería
generalmente
femenina. Sin embargo,
su orientación es clara
hacia un determinado
tipo de mujer.
La estrategia de
enfoque tiende a
orientarse a la
obtención de ventajas
en diferenciación y no
en costes. Esto se debe
a que para alcanzar una
verdadera ventaja en
costes suele ser
necesario elaborar
grandes volúmenes de
productos y
estandarizarlos al
máximo. Esto es difícil
de asumir para una
empresa cuyo fin es
servir específicamente a
un determinado grupo
de clientes, con unas
necesidades
particulares.
En general, se puede
decir que la obtención
de ventajas en costes y
en diferenciación son
incompatibles.
Sin embargo,
determinadas empresas
han logrado
simultáneamente
ambos tipos de
ventajas. Ejemplos de
este tipo de empresas
lo constituyen El Corte
Inglés o Coca Cola.
Ambas empresas han
perseguido, desde su
creación, una estrategia
de diferenciación. El
Corte Inglés mediante
la incorporación de
servicios adicionales a
su labor básica,
comprar y vender
productos a
consumidores finales.
En el caso de Coca
Cola, la marca y el
envase (representativos
de la famosa fórmula)
constituyen el principal
atributo diferenciador.
No obstante, es tan
grande su volumen de
ventas que son capaces
de operar con unos
costes muy inferiores a
los de sus principales
competidores. No
obstante, hay que
reconocer que la
posibilidad de alcanzar
las dos ventajas está
reservada a pocas y
privilegiadas empresas.
La ventaja
competitiva de
Telepizza
A finales de los años 80
Leopoldo Fernández
comprendió que España
experimentaría grandes
cambios sociales en los
años siguientes. Los
nuevos estilos de vida y
la incorporación de la
mujer al trabajo
favorecerían el
desarrollo de la comida
rápida en nuestro país.
Así, este empresario
hispano-cubano acabó
por decidir crear
Telepizza, uno de los
negocios españoles con
un mayor crecimiento
en los últimos quince
años.
Antes de abrir su local,
Leopoldo probó varios
tipos de masa e
ingredientes. Una tarde,
antes de la
inauguración, entraron
en su local tres jóvenes
preguntando si estaba
abierto. Leopoldo, les
dijo que sí y les
preguntó si querían
comer pizza gratis, a lo
que los jóvenes
respondieron
naturalmente que sí.
Entonces, Leopoldo les
entregó a cada uno tres
trozos de pizza con una
condición: sin hablar
entre ellos debían
escribir en un papel
cuál le gustaba más. Así
lo hicieron durante tres
semanas, probando
distintas combinaciones
de levadura, queso, etc.
El decimoquinto día
todo coincidieron por
primera vez. Al día
siguiente, la tienda
abría al público. La
masa era la principal
característica distintiva
de su producto, de ahí
su eslogan "el secreto
está en la masa".
Telepizza tuvo un éxito
inmediato siendo una
de las empresas
españolas con un
crecimiento más
intenso en la última
década.
Si se analiza las fuentes
de ventajas
competitivas de
Telepizza, se observa la
capacidad de su
fundador para dar una
respuesta a los cambios
que se estaban
produciendo en España
a finales de los ochenta.
Asimismo, la oferta de
un producto único
adaptado a los
verdaderos gustos de
quienes serían sus
clientes constituye otra
fuente importante de
ventaja competitiva.
Pero cómo fue capaz
Leopoldo Fernández de
ver con anticipación que
se iba a producir
un boom de la comida
rápida en España. La
principal razón es que
desde los trece años
vivía en los Estados
Unidos, trabajando
desde comienzos de los
ochenta en diversas
multinacionales
americanas
como Procter &
Gamble, Johnson &
Johnson, etc. En esos
momentos, la comida
rápida en el país
americano no era
ninguna novedad, al
revés que en España,
donde cada vez más
costumbres y estilos de
vida "made in USA"
estaban siendo
incorporados.

Creación de la
ventaja competitiva

La creación de una
ventaja competitiva ha
de venir siempre
acompañada y
motivada por algún tipo
de cambio, de la
situación presente de la
estructura del sector en
el que opera la
empresa. Ahora bien,
este cambio puede
tener su origen en los
cambios que se
producen
constantemente en el
entorno empresarial, o
bien puede ser
impulsado desde la
propia empresa. En
definitiva, pueden
diferenciarse dos
fuentes de creación de
ventajas competitivas:

Ventajas
competitivas basadas
en cambios externos
Los cambios del entorno
constituyen una
extraordinaria fuente de
ventajas competitivas.
Por ejemplo, en esta
nueva década, la Unión
Europea va a
experimentar la
incorporación de los
países de Europa
Central y del Este. Este
proceso de ampliación
constituye una fuerte
amenaza para las
empresas españolas
(muchas medidas de
fomento de la Unión se
desviarán a estos
nuevos países). Pero, al
mismo tiempo, muchas
empresas de nuestro
país verán estos nuevos
países como un nuevo
mercado, más próximo
a España que otros en
los que ya operan.
Los cambios externos
son fuente de ventaja
competitiva, siempre y
cuando las empresas
sean capaces de sacar
partido de ellos. Las
empresas han de
cumplir una serie de
condiciones antes de
convertir los cambios
del entorno en fuente
para alcanzar unos
rendimientos
superiores. Dos son los
aspectos especialmente
relevantes.
En primer lugar, los
cambios del entorno
han de ser previstos
con anticipación por
parte de la empresa. En
este momento,
conviene subrayar la
necesidad de contar con
mecanismos de
captación y análisis de
información externa por
parte de las empresas.
La previsión y la
imaginación de
escenarios futuros son
absolutamente
necesarias si se quiere
desarrollar este tipo de
ventajas.
Por ejemplo, en el caso
de El Corte Inglés, ¿por
qué su fundador,
Ramón Areces fue
capaz de percibir las
nuevas tendencias en
relación con el
comercio minorista? En
1924, Ramón Areces se
trasladó a Estados
Unidos y Canadá, tras
vivir en Cuba varios
años. Esta experiencia
le permitió conocer los
grandes almacenes
neoyorkinos y aprender
numerosas nuevas
formas de vender, al
mismo tiempo que
perfeccionaba sus
estudios comerciales.
La segunda condición
necesaria para
aprovechar las
oportunidades del
entorno es la capacidad
de respuesta. No basta
con percibir las
oportunidades, sino que
hay que actuar para
sacar partido de ellas
antes de que otros lo
hagan. Ser el primero
es vital en este caso.
Para responder con
velocidad ante cambios
externos, la empresa ha
de tener una
característica adicional:
la flexibilidad,
entendida como la
capacidad de actuación
rápida ante una nueva
oportunidad percibida
del entorno. Esta
flexibilidad lleva
implícita la capacidad
de modificar sus
operaciones, sus
instalaciones, sus
métodos de trabajo,
etc., para tratar de
aprovechar una nueva
oportunidad.
En términos de recursos
y capacidades, la
capacidad de respuesta
supone mantener un
excedente de recursos
que puedan ser
empleados cuando la
empresa perciba un
cambio externo
susceptible de generar
una nueva ventaja
competitiva.
Ventajas
competitivas basadas
en cambios internos
Los cambios pueden ser
desarrollados e
impulsados desde el
interior de la propia
organización,
modificando la
estructura de la
competencia y
generando un nuevo
escenario mucho más
ventajoso para sí
misma.
Este tipo de cambio
interno supone la
modificación de las
reglas del juego que
regulan en el presente
la competencia. Se
trata de crear un nuevo
modelo de fuerzas que
beneficien a la
empresa, un modelo
que favorezca los
recursos y capacidades
que posee la empresa
de modo diferencial,
respecto a sus
principales
competidores.
Pero ¿cómo pueden
modificarse las reglas
de juego? Mediante la
innovación, creando
nuevos marcos de
competencia, diferentes
a los conocidos, donde
ni el producto o
servicio, ni los clientes,
ni los proveedores, etc.,
sean los que eran, o al
menos sin que
desempeñen el mismo
papel. Este tipo de
innovaciones se
denominan
'innovaciones
estratégicas'. Así,
según Hamel, la
innovación estratégica
es la capacidad de
reconcebir el modelo
actual de negocio de
forma que cree un
nuevo valor para los
clientes, deje fuera a
los competidores y
produzca nueva riqueza
para todos los
participantes en la
empresa.
Cuando Canal Plus
obtuvo la concesión de
televisión, junto a
Antena 3 y Telecinco,
se convirtió en la
primera televisión de
pago existente en
nuestro país. Su forma
de competir era y es
radicalmente diferente
al del resto de cadenas.
Mientras que las
demás, ya sean
públicas o privadas,
basan sus ingresos en
la publicidad, la cual
depende directamente
de sus niveles de
audiencia; por su parte,
Canal Plus, depende
directamente de sus
abonados, siendo la
publicidad un ingreso
secundario.
La ruptura de las
condiciones del juego
debe provocar una
ventaja para la propia
empresa y debe ser
dirigida por la misma.
Esto se realizará
mediante el diseño de
innovadores productos
y servicios o incluso
mediante el
establecimiento de
nuevas formas de
relación entre la
empresa y sus clientes.
Según J.A. Schumpeter,
cuando todas las
empresas ofrecen
productos similares y
de la misma manera,
ninguna de ellas
consigue un
rendimiento
especialmente alto.
Piénsese por ejemplo,
en una zona donde sólo
existen restaurantes
europeos, y que un
empresario es capaz de
introducir una
innovación en su
producto. Entonces, la
situación de equilibrio
se rompe. Imagínese
que un empresario
decide montar un
restaurante japonés.
Todo aquel consumidor
interesado en esta
novedad, sólo podrá ir
al restaurante japonés
aunque sea algo más
caro. Este sobre-precio
permitirá a esta
empresa innovadora
conseguir un beneficio
mayor que el del resto
de empresas.
Ante tal situación, más
de un restaurante
tradicional verá la
oportunidad de montar
un segundo restaurante
japonés. Se producirá
un proceso de imitación
que volverá a llevar al
sector a una nueva
situación de equilibrio.
Ya ningún restaurante
japonés podrá cobrar
más caro, ya que existe
competencia. Se
produce así un ciclo
innovación-imitación-
innovación constante.
En los mercados donde
este proceso se da con
mucha velocidad se
denominan 'mercados
Shupeterianos'.

¿Cómo se producen las

innovaciones
estratégicas? La
imaginación, la
creatividad, la suerte…
suele acompañar al
éxito de las
innovaciones
estratégicas, no basta
sólo con ellas.
La estrategia de una
empresa se apoya
sobre tres dimensiones
clave: las necesidades
de los clientes que se
tratan de satisfacer, el
producto o servicio que
se ofrece y el modo, la
manera en que dicho
producto o servicio se
elabora y se pone a
disposición de los
clientes. Estas tres
dimensiones
constituyen lo que se
denomina el mapa de
posicionamiento
estratégico.
En consecuencia,
cualquier innovación
estratégica debe
sustentarse en un vacío
en alguna de las tres
dimensiones apuntadas.
Estos vacíos pueden
ser, por tanto:
a) Grupos de nuevos
clientes que están
apareciendo (o
aumentando su
número) o de clientes
olvidados por los
competidores actuales
(por ejemplo, usuarios
de Internet, personas
diabéticas...).
b) Nuevos productos o
servicios que permitan
atender de manera más
eficiente las
necesidades de los
clientes y nuevas
formas de atenderlos y
de relacionarse con
ellos.
Todos estos vacíos
constituyen fuentes
para reconfigurar la
estructura actual del
sector, mediante algún
tipo de modificación en
la estrategia de la
empresa. Este proceso
consta de cuatro
etapas:

La redefinición
del negocio
Las empresas se forjan
ideas y modelos
mentales acerca de
cuáles son las
características, las
peculiaridades que
permiten definir la
estructura del sector en
el que se desenvuelve.
Cualquier
replanteamiento de
estos modelos mentales
puede ser fuente de
una nueva ventaja
competitiva. La no-
aceptación, sin más, de
las numerosas
concepciones implícitas
que presiden el
funcionamiento de la
empresa en el sector
puede constituir una
verdadera oportunidad
de cambio interno. En
una primera fase, las
empresas basaban la
definición del negocio
en el propio producto
que ofrecían, así, Seat
es una empresa de
automóviles, Campofrío
es una empresa de
embutidos, etc.
Desde los años setenta,
muchas empresas se
dan cuenta de que el
producto es un
concepto demasiado
estrecho para definir el
negocio, y de que es
más conveniente
basarse en la función
que dicho producto
desempeña para el
cliente. Desde esta
óptica, los ferrocarriles
comenzaron a definir su
negocio como el de
transporte y diríamos
que el negocio de
Telefónica no es el
teléfono, sino la
comunicación.
Finalmente, las
empresas dan un paso
más a la hora de definir
su negocio desde una
perspectiva más
flexible. Para ello, se
apoyan en el conjunto
de habilidades y
capacidades clave que
posee la empresa.
Así, se puede decir que
el negocio de Canon es
la miniaturización, el de
Apple es la facilidad de
uso, etc.
La definición del
negocio de la empresa
no se realiza siempre
de una manera
consciente y explícita,
sin embargo, si se
quiere impulsar un
proceso de innovación
estratégica, la
redefinición del propio
negocio es esencial. A
la hora de redefinir el
negocio de la empresa
se puede seguir un
proceso compuesto por
cuatro etapas
consecutivas:
a) Enumerar todas las
posibilidades del
negocio.
Por ejemplo si se trata
de una copistería
próxima a una facultad
universitaria, se puede
definir el negocio de
muy diferentes formas:
copistería, papelería,
librería, asistencia al
alumnado, reprografía,
etc.
b) Evaluar cada
definición de acuerdo
con una serie de
criterios. Se trata de
interrogarse, para cada
una de las alternativas
expuestas en la etapa
anterior, acerca de
cuáles son sus
competidores, cuáles
sus factores clave de
éxito, qué demandan
los clientes, que
podrían demandarnos,
etc.
c) Seleccionar una
definición, aquélla que
según el proceso de
evaluación anterior
aparezca como la más
atractiva.
d) Finalmente,
reflexionar acerca de
las posibles
consecuencias de una
redefinición del negocio
por parte de los
principales
competidores y, en
función de la respuesta,
preparar las estrategias
más adecuadas.
La redefinición
del quién
Pensar de manera
creativa sobre quiénes
son los clientes de la
empresa sirve para
identificar nuevas
bolsas de clientes
desatendidos y que
puedan ser interesantes
a la hora de desarrollar
nuevas ventajas
competitivas. Se trata
de replantear la
pregunta ¿quién es mi
cliente? Para ello, la
empresa puede
comenzar reflexionando
sobre las necesidades
que trata de satisfacer,
así como de las
prioridades de los
clientes.
A veces existen
segmentos de clientes
desatendidos o
necesidades que no
están suficientemente
cubiertas. En otras
ocasiones, puede ser
interesante
resegmentar la base
actual de clientes con
más creatividad. La
elaboración de nuevos
segmentos puede
permitir identificar
nuevas formas de
satisfacer sus
necesidades.
Por ejemplo, según el
director de la
Promotora de
Exportaciones
Catalanas (Prodeca)
confían en incrementar
sus exportaciones de
embutidos mediante la
elaboración de sus
productos con carne de
vaca. De este modo,
podrían atenderse las
necesidades de los
mercados de los países
islámicos, donde la
religión les prohíbe la
ingestión de productos
derivados del cerdo.
La redefinición
del qué
Consiste en replantear
el producto o servicio
que ofrece la empresa a
los clientes. Esta
cuestión, debe
deslindarse de la
anterior, la relativa a
los clientes. A menudo,
las empresas asimilan
la respuesta sobre el
producto con la del
cliente. Esto supone
realizar un
planteamiento del
tipo: 'Estos son
nuestros clientes, así
que pensemos en qué
es lo que quieren'. Sin
embargo, la redefinición
del qué implica dar un
giro a dicho esquema
de razonamiento y
proponerlo del siguiente
modo: 'estos son los
productos que
queremos ofrecer, así
que, pensemos quién
puede estar interesado
en adquirirlos'.
A menudo, la definición
del producto o servicio
se realiza ante cambios
importantes en las
tecnologías
disponibles.
Por ejemplo, el
desarrollo de las nuevas
tecnologías de la
información y las
telecomunicaciones
ofrece un gran abanico
de posibilidades a la
hora de redefinir los
productos ofrecidos por
empresas de muy
distinta naturaleza.
La redefinición
del cómo
Consiste en reflexionar
acerca de la manera
mediante la cual se
atiende a los clientes.
Aspectos como la
distribución, la
comunicación, el uso
del producto por parte
del cliente, las
costumbres
relacionadas con la
adquisición del
producto, etc.,
constituyen ejemplos
de esta relación.
La introducción de
Canon en el mundo de
las fotocopiadoras es un
ejemplo clásico a este
respecto. Otro ejemplo
de este tipo fue el de la
bebida isotónica
Aquarius. En principio,
esta era una bebida
para deportistas
exclusivamente. Sin
embargo, la enorme red
de distribución de Coca
Cola hizo reflexionar a
la empresa y comenzó
a ofrecerla como una
bebida refrescante más,
ideal para deportista,
pero no sólo para ellos.
Estas empresas han
empleado
competencias,
conocimientos, recursos
y capacidades de
determinados negocios
a los que se dedican en
la redefinición de otros.
Canon y Aquarius
rompieron las reglas de
juego de sus
respectivos sectores
modificando el modelo
mental preexistente
acerca del empleo, la
distribución y las
aplicaciones de sus
productos por sus
clientes. La redefinición
del cómo mediante el
empleo estratégico de
sus competencias y
habilidades puede
hacerse de tres modos
diferentes:
a) Compartir
competencias
centrales.
Cuando una empresa se
dedica a más de un
negocio, puede utilizar
los conocimientos
adquiridos en uno de
ellos para modificar las
condiciones en otros.
(Ejemplos de Canon y
Aquarius).
b) Reutilizar las
competencias.
Una empresa puede
utilizar una
competencia adquirida
en el desarrollo de
nuevos productos de un
negocio, para crear
nuevas formas de
competir en otros
negocios diferentes. Se
trata de aprovechar una
serie de conocimientos
comunes.
c) Expandir las
competencias.
Una empresa puede
expandir sus
competencias por el
aprendizaje adquirido
en la adquisición de las
competencias previas.
Por ejemplo, Telefónica
cuenta con grandes
competencias en el
sector de la
comunicación. Por ello,
está interesada en
considerar como parte
de sus negocios todo lo
relacionado con los
medios de
comunicación, como por
ejemplo la televisión.
Creación de ventajas
competitivas por
parte de Swatch
Nicolas G. Hayek,
nacido en 1928, es el
co-fundador, del Grupo
Swatch. Hayek jugó un
papel decisivo en la
reactivación del grupo
Swatch con sus marcas
de relojes. Las
estrategias que
desarrolló en los
comienzos de los años
80 condujeron al éxito a
toda la industria
relojera suiza y
recuperó su posición de
liderazgo a escala
mundial a partir de
1984.
Esta posición de
liderazgo se había visto
amenazada por los
competidores
japoneses. A finales de
los 70, la industria
relojera japonesa
inundó los mercados
con relojes, basados en
la tecnología
electrónica, a precios
muy bajos. La
producción de relojes
de pulsera suizos,
líderes mundiales en
esos momentos se
redujo a la mitad (de
94 millones de relojes
en 1977 a 45 millones
en 1983).
Swatch evitó
enfrentarse
directamente a la
industria japonesa y
modificó las reglas de
juego conocidas en el
mercado de relojes. Así,
su estrategia se basó
en nuevos factores de
éxito: una combinación
de tecnología y
marketing. Así, se
analizó la cadena de
valor de los relojes de
pulsera. Se dieron
cuenta que el mayor
peso estaba, cada vez
más, en las actividades
finales (distribución,
comercialización). Así,
tomando como base un
precio de alrededor de
300 francos suizos, se
concentraron en
modificar la otra parte
de la cadena, las piezas
de relojería.
Tras estos conectaron
con diseñadores
internacionales para
que el reloj dejara de
ser únicamente un
instrumento de
medición y se
convirtiese en un objeto
de moda. Tras una
fuerte inversión en
publicidad (un 15% de
su volumen de ventas)
y la creación de una
cadena de distribución
propia, la empresa llevó
de nuevo a la industria
suiza a la primera
posición.
Hoy, Swatch sigue
siendo pionera en
nuevas concepciones
del negocio. Así, ante la
expansión de Internet,
ha creado una nueva
unidad de tiempo, el
tiempo Swatch, un
tiempo independiente
de la geografía (no hay
diferencias horarias).
Su unidad es el beat.
Pero ¿Cuánto dura
un beat? Swatch lo
explica de la siguiente
manera: "hemos
dividido el día real y
virtual en 1000 beats.
Cada beat es el
equivalente a 1 minuto
y 26.4 segundos. Eso
significa que las doce
del mediodía según el
horario tradicional
equivalen a
@500 beats.
No sólo estamos
creando una nueva
manera de medir el
tiempo, estamos
también creando un
nuevo meridiano en
Biel, Suiza, donde está
la sede de Swatch. El
BMT (Biel Means Time)
será la referencia
universal para el tiempo
Internet. Un día en el
tiempo Internet
comienza a medianoche
BMT (@000 beats) (en
invierno en Centro
Europa). El meridiano
está expuesto, para que
todos lo vean, en la
fachada del edificio
central de Swatch
International, en Jakob-
Staempfli Street, Biel,
Suiza. Así pues, es el
mismo en todo el
mundo, sea de día o de
noche, la era de las
zonas horarias ha
desaparecido. El
meridiano BMT fue
inaugurado el 23 de
octubre de 1998 en
presencia de Nicholas
Negroponte, fundador y
director del laboratorio
de medios del MIT
(Massachusetts
Institute of
Technology)".

El mantenimiento de
la ventaja
competitiva

En el apartado anterior
se ha descrito el
proceso de innovación-
imitación-innovación
propio de los
denominados mercados
schumpeterianos. En
aquel momento se
apuntó que no basta
con ser capaces de
generar una ventaja
competitiva, valorada
por los consumidores y
generadora de elevadas
rentas, sino que es
imprescindible que ésta
sea duradera,
sostenible. La defensa
de la ventaja
competitiva requiere la
comprensión de dos
factores esenciales:
a) cómo se produce el
proceso de imitación
por parte de los
competidores, y
b) las bases sobre las
que se asienta la
ventaja competitiva.
La imitación de los
competidores
El éxito de una empresa
es difícil de ocultar, por
ello, tienden a atraer la
mirada del resto de
competidores.
En principio, se podría
pensar que no hay nada
negativo en mostrar el
éxito. De hecho,
muchas empresas
presumen de ser las
mejores en su sector.
Sin embargo, este
proceso generalmente
también despierta el
deseo de imitación. El
éxito de una empresa
llama a la imitación del
resto y la erosión de la
ventaja competitiva que
le condujo a él.
Así pues, las empresas
han de construir muros
y barreras que les
permitan estar a salvo
de la imitación. A este
tipo de elementos se les
denomina 'mecanismos
de aislamiento'. Para
comprender cómo se
pueden generar estos
mecanismos, la
empresa debe conocer
previamente como se
desarrolla el proceso de
imitación por parte de
los competidores. Este
proceso consta de
cuatro fases
diferenciadas:
a) Identificación
b) Incentivo.
c) Diagnóstico.
d) Adquisición.
En cada una de ellas, la
empresa puede
establecer mecanismos
y acciones protectoras.
a) Identificación
La primera etapa, es la
identificación de la
empresa con éxito. Las
empresas que tienen,
en poco tiempo,
grandes éxitos
comerciales y
competitivos suelen ser
muy visibles y, en
consecuencia, suelen
atraer poderosamente
la atracción.
Por ello, una primera
regla para proteger la
ventaja competitiva de
la imitación es tratando
de no hacer notar
demasiado el éxito.
Esto es especialmente
difícil en numerosas
empresas por diversas
razones.
En primer lugar, por
cuestiones puramente
personales o
emocionales. A todos,
propietarios, directivos,
empleados, les gusta el
reconocimiento externo.
En segundo lugar,
existen cuestiones de
carácter técnico.
Cuando una empresa va
bien, lo saben sus
clientes y proveedores,
a veces comunes a los
de los competidores.
Asimismo, en el caso de
las sociedades
anónimas, el Consejo
de Administración ha de
dar explicaciones a sus
accionistas acerca de la
marcha de las gestiones
realizadas a lo largo del
año.
b) Incentivo
La imitación de las
ventajas competitivas
de una empresa con
éxito sólo tiene sentido
si le confiere a la
empresa imitadora la
posibilidad de alcanzar
un éxito similar. En
consecuencia, una
manera de proteger la
ventaja competitiva
consiste en reducir las
expectativas de
obtención de dicho
incentivo.
Para ello, la empresa
tiene dos alternativas:
emitiendo señales que
advierten de medidas
de represalia frente a
los posibles imitadores
y anticipándose a las
acciones de estos
últimos.
Respecto al primer
punto, se trata de
enviar determinadas
señales acerca de las
consecuencias que se
pueden producir, si un
competidor trata de
atacar la posición de
mercado que detenta la
empresa. Este tipo de
señales puede
realizarse mediante
entrevistas en medios
de comunicación, en
declaraciones en las
juntas generales de
accionistas o mediante
intermediarios. En el
fondo, la empresa lo
que pretende es reducir
la expectativa de rentas
que puede obtener el
competidor, caso de
atacar.
Por otro lado, la
empresa puede
adelantarse y cubrir
todas las posibles vías
de imitación por parte
de los competidores.
Esto suele hacerse
mediante la ampliación
de la gama de
productos que se
ofrecen al mercado, la
atención a segmentos
de clientes descuidados.
Aunque sean
escasamente rentables
e incluso anunciando
servicios y productos
futuros de la empresa.
c) Diagnóstico
En tercer lugar, la
empresa que pretende
imitar ha de identificar
cuáles son realmente
las ventajas
competitivas que posee
la empresa de éxito.
Esta tarea no es fácil,
sobre todo cuando se
está ante empresas de
gran tamaño y de
considerable
complejidad. En este
sentido se da un
fenómeno conocido
como 'ambigüedad
causal', por el cual se
genera una
incertidumbre en
relación con las causas
que permiten explicar
las fuentes reales, que
se esconden detrás de
la ventaja competitiva
de la empresa.
d) Adquisición
La cuarta y última de
las fases consiste en el
proceso de imitación en
sí mismo, es decir, el
proceso de adquisición
de las fuentes de
ventajas competitivas
que posee la empresa
de éxito. Este proceso
puede desarrollarse a
través de dos grandes
vías: comprándolas o
creándolas.
1. Desarrollo
externo: consiste en
adquirir los recursos y
capacidades sobre los
que se asienta la
ventaja competitiva de
la empresa líder.
Por
ejemplo, DreamWorks,
la productora de Steven
Spilberg, contó para la
elaboración de su
película de animación
«La Ruta hacia El
Dorado» (2000) con
buena parte del equipo
que participó en una de
las películas de más
éxito de la factoría
Disney, su principal
rival: El Rey León. Por
ejemplo, la banda
sonora se encargó a
Elton John, ganador de
uno de los Oscars de la
película de Disney.
2. Desarrollo
interno: consiste en
desarrollar los recursos
y capacidades en el
seno de la propia
empresa. Este
mecanismo, si bien es
más lento que el
desarrollo externo, es
más duradero y, al
mismo tiempo menos
imitable.
En determinadas
ocasiones, la
adquisición de los
recursos y capacidades
se realiza mediante
algún tipo de operación
externa como una
adquisición, una alianza
con otra compañía,
etc.

Las bases sobre las

que se asienta la
ventaja competitiva

Una primera cuestión

que debe conocerse,
para mantener el mayor
tiempo posible las
ventajas competitivas
de la empresa, es la
protección frente a la
imitación de los
competidores a través
de los mecanismos de
aislamiento. Sin
embargo, más allá de
los mecanismos de
aislamiento, existen
otros elementos que
influyen en la
sostenibilidad de las
ventajas competitivas:
los activos
complementarios, las
rutinas organizativas y
el compromiso
organizativo. Los
'activos
complementarios' son
aquellos recursos que
posee la empresa y que
son necesarios a la hora
de explotar
comercialmente, como
un negocio una
determinada
innovación. Así, cuanto
más costosos sean
estos activos más
sostenible será la
ventaja competitiva.
Las 'rutinas
organizativas' son
procesos informales de
ejecución de
actividades que
permiten realizarlas con
una gran eficiencia,
debido a la propia
experiencia, a una
forma determinada de
organización, etc. Por
tanto, cuanto más
complejas sean estas
rutinas, más sostenibles
serán las ventajas
competitivas de la
empresa.
El 'compromiso
organizativo' consiste
en la voluntad de la
propia empresa, de sus
propietarios y directivos
con mayor poder de
decisión de invertir y de
competir en el
mercado.
La observación de la
realidad pone de
manifiesto que no todos
los negocios se ven
igualmente presionados
por los competidores en
relación con los
procesos de imitación.
Por ejemplo, mientras
que las copisterías, los
bares, los locales de
moda son rápidamente
sometidos a imitación,
otros tipos de negocios,
como los despachos
profesionales, los
restaurantes de lujo,
etc. parecen estar muy
protegidos frente a los
rivales. Ello se debe a
las características de
los recursos y
capacidades de cada
tipo de negocio.
Puede, por tanto,
establecerse un
continuo, cuyos
extremos estarían
formados por aquellos
negocios cuyos activos
son muy fáciles (por un
lado) y muy difíciles
(por el otro) de imitar
por parte de las
empresas
competidoras. En este
sentido, se puede
identificar tres tipos de
productos dentro de
este continuo.

1. Productos de clase
1: recursos de ciclo
lento
Consisten en productos
cuya ventaja
competitiva descansa
en recursos y
capacidades
fuertemente protegidas
de las presiones
imitadoras de la
competencia. Esta
protección puede
provenir de muy
diversas fuentes. Una
ubicación privilegiada,
una relación muy
estrecha y exclusiva
con los clientes, etc.
Ejemplos de este tipo
de productos son los
servicios profesionales
(arquitectos, médicos,
abogados...), los
monopolios locales
(líneas de autobuses
locales, televisiones
locales, servicios de
taxis...), productos o
diseños patentables
(medicamentos,
diseños industriales...),
etc.
La adquisición de estos
recursos y capacidades
difícilmente imitables
suele ser muy costosa.
Normalmente, se
requiere de una fuerte
inversión inicial.
Además, suelen existir
otros tipos de barreras,
de carácter legal
(farmacias) o
competitivas
(distribución local de
prensa).
Suele ser necesario el
transcurso de bastante
tiempo. Es el caso de
los servicios
profesionales, donde el
prestigio y la reputación
son aspectos muy
valorados por los
clientes. Normalmente,
este tipo de productos
necesita de un personal
altamente cualificado.
En estos negocios, el
recurso fundamental
consiste en el recurso
humano. Los clientes
suelen buscar la calidad
del producto y sobre
todo del servicio.
2. Productos de clase
2: recursos de ciclo
estándar.
Son negocios en los que
se elaboran y venden
productos muy masivos
y estandarizados a
grandes volúmenes de
clientes y
consumidores. Ejemplos
de este tipo de
productos son los
automóviles,
electrodomésticos,
bebidas, ropa, etc. En
este caso, las empresas
están sometidas a
fuertes procesos de
imitación, a presiones
intensas por parte de
sus competidores.
Al estar orientados a
mercados masivos, las
empresas de estos
sectores han de tener
un elevado tamaño.
Suelen ser empresas
con estructuras y
diseños organizativos
muy complejos.
Asimismo, no es tan
importante la calidad y
la adaptación a las
necesidades del cliente,
como sucedía en los
productos de clase uno,
sino que lo esencial es
ofrecer un producto de
calidad aceptable y
uniforme, que sea fiable
y seguro.
3. Productos de clase
3: recursos de ciclo
rápido
Se trata de productos
fácil y rápidamente
imitables por los
competidores. Son
sectores donde las
innovaciones se
producen de manera
continua y donde los
ciclos de innovación e
imitación se dan con
una gran velocidad.
Ejemplos de este tipo
de productos son los
productos financieros,
los teléfonos móviles,
determinados productos
electrónicos, etc.
La razón fundamental
por la que estos
productos son tan
fácilmente imitables es
que descansan sobre
una idea, la cual no
requiere de una
organización compleja
para su
comercialización. Por
ello, en el mismo
momento en que una
empresa lo hace, si
tiene éxito, es seguida
por otras compañías de
su sector.
El tiempo necesario
para proceder a imitar
la idea es bastante
reducido. Según los
directivos de Sony, sólo
son necesarios entre 6
y 12 meses (o a veces
incluso menos) para
que una innovación que
sale al mercado sea
copiada por la
competencia.
En sectores de este
tipo, el mantenimiento
a largo plazo de las
ventajas competitivas
ha de descansar
irremediablemente en
la innovación continua.
Redefinición de
negocios en
empresas ya
establecidas
No son muchas las
empresas que pueden
realmente calificarse de
innovadoras. En los
últimos años, muchas
grandes empresas,
líderes y con
trayectorias de éxito e
innovaciones, se ven,
muy a menudo,
sorprendidas por
pequeñas empresas
capaces de modificar
las reglas del juego del
sector. Estas grandes
empresas caen, en
muchas ocasiones, en
lo que podemos llamar
la inercia del éxito.
Estas empresas saben
que su modo de
competir, les ha llevado
al éxito, por lo que es
difícil que se replanteen
las reglas del juego. Por
ejemplo, Xerox tardó al
menos 20 años en
reconocer la amenaza
de Canon. Así, son
muchas las empresas
que han visto perder su
posición de liderazgo al
ver como su sector
cambiaba radicalmente
su estructura. Olivetti,
Apple. Incluso Coca
Cola están teniendo
problemas en los
últimos tiempos.
Un caso clásico es el de
Edison. Este innovador
desarrolló e implantó
con éxito la iluminación
eléctrica, siendo el líder
hasta la aparición de la
corriente alterna de la
mano de Westinhouse.
Edison trató de
defender su posición
con uñas y dientes.
Utilizó todo tipo de
mecanismos legales,
incluso trucos sucios
entre los que destaca
una ejecución de gatos
y perros mediante la
tecnología rival.
Thomas Edison había
pasado de ser un gran
innovador a convertirse
en un gran
conservador.
No obstante, muchas
empresas son capaces
de auto-reconvertirse
antes de verse
obligados a perder su
posición. Así 3M ha
cambiado de negocio al
menos tres veces
(comenzó por la
minería, de ahí paso al
papel de lija, de ahí a
las cintas, los
retroproyectores de
transparencias, etc.).
Motorola ha pasado de
ser una empresa de
electrodomésticos a los
semiconductores y de
éstos al negocio de las
telecomunicaciones.
Hewlett-Packard es otro
claro ejemplo ya que ha
pasado de la fabricación
de instrumentos a la de
ordenadores, de
tecnología de
miniordenadores a
tecnologías de
microprocesadores y
ahora se encuentra
penetrando en el
negocio de la
autoedición. Otras
empresas están en
pleno proceso de
redefinición de su
negocio. Así Microsoft
está dejando realmente
de dedicarse al software
informático y está
orientándose al mundo
de Internet. General
Electric, por el
contrario, está tratando
de sustituir los
productos fabricados
por la prestación de
servicios.