Unidad 41 / Escenario 72

Lectura Fundamental

Liderazgo
Etapas de yunMotivación
plan de comunicación
estratégica para la dirección de
componentes
personas

Contenido

1 Dirección: liderazgo

2 Dirección: motivación

Palabras clave: Liderazgo, liderazgo transformacional, inteligencia emocional, motivación, jerarquía

de necesidades, factores de motivación, factores de higiene, factores extrínsecos, intrínsecos,
expectativas, equidad, refuerzo positivo.
1. Dirección: liderazgo

1.1 La importancia del liderazgo

La principal preocupación de un gerente consiste en lograr que las personas a su cargo

comprendan la razón de ser de su empresa y se sientan inspirados y motivados para trabajar en
la búsqueda de dichos objetivos. Para lograr esto es fundamental que el gerente conozca las
habilidades y prácticas que hacen que pueda influir en las personas y convencerlas de que se
vuelvan seguidores en su aspiración. Esto es lo que hace un líder: obtener seguidores.

El liderazgo involucra la creación de una visión del futuro, la formulación de una estrategia para
lograr esa visión y la comunicación de ambas de manera que todos las entiendan y crean en
ellas.

El liderazgo como proceso permite orientar e influir en la conducta del ser humano para guiar
sus comportamientos hacia la consecución de los objetivos. El liderazgo se compone de un
conjunto de habilidades y prácticas observables, como la buena actitud, el ejemplo, la capacidad
de escuchar a los demás, el hecho de generar confianza y motivación; que son comprensibles y
susceptibles de ser aprendidas por cualquiera en la organización. Su labor principal es enseñar
el camino y potenciar las capacidades del capital humano.

1.2 Liderazgo centrado en el líder

El primer enfoque para entender “de qué están hechos” los líderes exitosos consiste en
examinar los comportamientos y habilidades que se pueden percibir en ellos para determinar
patrones comunes. Algunos estudios relacionan ciertas características físicas, aspectos de
la personalidad (tales como el autoestima, el dominio, la precisión, la estabilidad emocional)
y aptitudes (como la inteligencia general, la fluidez verbal y la creatividad) que se aprecian
típicamente en los líderes eficaces: autoconfianza (persuasión, habilidad social y diplomacia),
habilidad conceptual y conocimiento del negocio.

Entre los comportamientos que se encuentran comúnmente en los líderes podemos destacar
dos orientaciones:

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 • Hacia las tareas. Los líderes establecen metas de desempeño, planean las actividades,
coordinan las actividades, establecen los estándares, proveen de recursos para un mejor
desempeño y establecen mecanismos de control frente a los resultados.

• Hacia las relaciones. Muestran empatía por las preocupaciones y sentimientos,

dan apoyo a las necesidades, despliegan confianza, permiten la participación en las
decisiones y se preocupan por el bienestar de las personas.

El liderazgo y el poder están íntimamente ligados. El poder se define como la habilidad de

aprovechar los recursos materiales, la información y a las personas para lograr un objetivo,
y está emparentado con la autoridad, que es el derecho otorgado formal o informalmente de
tomar las decisiones adecuadas para tal fin. Existen varios tipos de poder:

• El poder del cargo. Derivado de las oportunidades que brinda una posición dentro de
una organización. Puede ser dividido en cuatro tipos: poder legítimo (autoridad formal),
poder coercitivo (capacidad de castigar o disciplinar), poder de recompensa (control
sobre beneficios tangibles) y el poder sobre la información.

También está el poder derivado de las relaciones interpersonales entre líderes y seguidores, y
existen dos tipos: el poder de experto (capacidad de influir por su conocimiento y competencia)
y el poder de referencia (capacidad de influir por su carisma y reputación que invita a la
imitación o emulación).

1.3 Liderazgo centrado en los seguidores

En este caso el enfoque de la organización está en crear una cultura de “autoliderazgo”, en la

que los seguidores no dependen tanto del líder principal sino que están dispuestos a asumir el
reto de conducirse a sí mismos.

Es importante que este tipo de líder posea las siguientes características:

• Capacidad de automotivarse y mantenerse enfocado en las tareas.

• Integridad que demanda tanto lealtad a la organización como el deseo de actuar de

acuerdo con sus creencias.

• Entendimiento de la organización y de su contribución a ella.

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 • Deseo de tomar la iniciativa para enfrentarse a los problemas.

• Versatilidad, destreza y flexibilidad para adaptarse a entornos cambiantes.

• Responsabilidad sobre su propia carrera y su desarrollo.

En algunos casos existen “sustitutos” del liderazgo, que tienden a interferir en la habilidad
de los líderes para lograr la satisfacción de los trabajadores e influir en su desempeño. Se
trata de factores neutralizadores, es decir, sin inclinación alguna cuando debe actuar para
mediar o solucionar conflictos entre las personas que se ven enfrentadas en una lucha o una
competición.

1.4 Liderazgo situacional

Existen varios estilos de liderazgo de acuerdo con la forma en que se lleva a cabo la interacción
entre el líder y sus seguidores. En el modelo de liderazgo situacional se tienen en cuenta ciertas
características del trabajador que determinan su disposición para asumir sus responsabilidades,
como son: sus habilidades, sus conocimientos, sus destrezas, su experiencia en el trabajo y la
voluntad para completar sus tareas.

De acuerdo con el grado de disposición de los trabajadores, se pueden asumir diferentes estilos
de liderazgo:

• El estilo imperativo, que proporciona instrucciones específicas y supervisa de cerca el

desempeño. Se hace necesario cuando la disposición del trabajador es baja.

• El estilo persuasivo, en el que se explican las decisiones y se da oportunidad para

que haya aclaraciones sobre lo que se pide. Funciona cuando los trabajadores son
competentes pero aún no están listos para asumir la responsabilidad.

• El estilo participativo, en el que se comparten ideas y se mantiene una comunicación

de doble vía para promover y soportar las capacidades del trabajador. Es útil cuando la
disposición es moderada.

• El estilo delegativo, en el que se dan direcciones mínimas pero se establecen objetivos

claros, de manera que se estimula la capacidad de tomar decisiones del trabajador.
Solamente funciona si la disposición es alta.

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1.5 Empoderamiento

Como se deduce de su construcción, el término empoderamiento (en inglés, empowerment)

se refiere a “dar poder”. Ocurre cuando la estrategia de liderazgo se basa en compartir la
capacidad de tomar decisiones de manera que las personas se involucren y comprometan en un
desempeño con independencia y alta calidad.

El empoderamiento exitoso significa que las personas en la organización:

• Entienden su papel en la consecución de la misión y los objetivos de la empresa.

• Poseen las habilidades, la información y la motivación para tomar buenas decisiones.

• Son responsables y reciben reconocimientos apropiados por su desempeño.

1.6 Liderazgo transformacional

En el modelo de liderazgo transformacional, el papel del líder no se limita a obtener resultados

en las tareas, sino que su influencia va más allá, hasta lograr cambios duraderos en las
personas.

1.7 La inteligencia emocional

La inteligencia emocional es la capacidad de una persona de manejar efectivamente sus

relaciones con los demás y consigo mismo. Estas dos competencias, la social y la personal,
determinan la habilidad de la persona para enfrentar inteligentemente el entorno social y
comprender su interioridad.

• La competencia social es la habilidad de una persona de entender los sentimientos de los

demás (el concepto de sensibilidad social) y trabajar efectivamente con ellos.

• La competencia personal es la habilidad de una persona de entender sus propios senti-

mientos y emociones y el impacto de estos, junto con el conocimiento de sus fortalezas
y debilidades (el concepto de autoconocimiento).

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Los líderes del siglo XXI enfrentan cada vez más el reto de interactuar efectivamente con una
gran diversidad de personas en el contexto de culturas diferentes. Las organizaciones deben
crear un ambiente en el que estos líderes se puedan desarrollar. Deben lograr que las personas
sean innovadoras y creativas, practiquen el aprendizaje continuo, cultiven valores positivos,
construyan una visión personal y se hagan cargo de sus propias carreras.

Finalmente, diez principios que harán que una persona se convierta en un líder exitoso:

Conocerse a sí mismo; convertirse en un modelo a seguir; aprender a comunicarse con los

oídos abiertos y la boca cerrada; conocer a su equipo y ser parte de él; ser honesto consigo
mismo y con los demás; no eludir los riesgos; creer en sí mismo; actuar ofensivamente,
no defensivamente; conocer los mecanismos de los desacuerdos y los caminos de los
compromisos; ser un buen seguidor.

2. Dirección: motivación

2.1 El proceso de la motivación

La motivación se refiere a las fuerzas internas y externas a una persona que actúan como
estímulo y que influyen en su forma de actuar. La motivación combinada con la competencia
tiene como resultado el desempeño de una persona.

La motivación es el resultado de muchos factores y surge principalmente cuando la persona

encuentra “motivos” para hacer las cosas. Estos motivos pueden ser el fruto de racionamientos
complejos o el resultado de emociones crudas y simples. En síntesis, es un proceso psicológico
que da propósito y dirección a un comportamiento.

En muchas empresas se recompensan, inadvertidamente, los comportamientos que son

justamente opuestos a lo que se necesitaría de los trabajadores para obtener el éxito y la
competitividad. Muchas veces se diseñan esquemas de compensación y reconocimiento que
marchan en contravía con los objetivos globales y promueven más bien el individualismo y la
insensata competencia interna.

Entender los mecanismos de la motivación humana les permitirá a los gerentes desarrollar
sistemas de reconocimiento que estén en sincronía con la estrategia de la empresa y que a la
vez sean estimulantes para las personas, facilitando su desarrollo individual.

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El problema de cómo motivar a los trabajadores (Herzberg, 1968) es interesante de analizar. La
pregunta más frecuente sobre cómo generar motivación puede responderse así:

• Tareas con significado, trabajos desafiantes, lograr que el trabajador quiera hacer el
trabajo. (¿Qué ocurría en el pasado?): había que pedir: el trabajador no hace la tarea, es
obstinado; había que ordenar: el trabajador no lo entiende, el empleador debe aprender
a comunicarse; había que enseñar: lleva tiempo y es costoso; había que incentivar: los
incentivos monetarios son muy complejos.

Frederick Herzberg en su artículo Veamos una vez más el problema de motivar a los trabajadores
dice que se ha demostrado que los castigos para incentivar han fracasado, y señala tipos de
castigo que se usaban en las empresas como motivadoras, a saber:

• Físico negativo. Antes era el fuete, hoy es el memorando, lo que genera efectos
contradictorios a los de motivar; es decir, genera reacciones negativas.

• Psicológico negativo. Expresiones sintomáticas de heridas al ego. Inhibe la reacción

física para responder a la agresión y da poca credibilidad al trabajador para creer que fue
la víctima de dicho acto.

• Psicológico positivo. Aparente motivación. De frente, dar un jalón, no un empujón

—seducción—. Logro: usted se golpea solo. Algunas prácticas de este castigo son:
reducción de tiempo de trabajo; salarios en espiral; beneficios (se volvieron derechos
y no motivación); diversos adiestramientos en relaciones humanas, sensibilidad,
comunicación, participación en el trabajo, asesorías (no fueron generadores de
motivación).

Los ejemplos anteriores no son motivadores, son incentivos; es decir, generan movimientos,
pero a muy corto plazo. De manera que si el líder desea una correcta motivación debe hacerlo a
partir del enriquecimiento del trabajo a partir de factores como:

• Reconocimiento, trabajo en sí mismo, logro, desarrollo, progreso y responsabilidad.

Es decisión de la gerencia desafiar al trabajador aumentando la cantidad de producción

esperada, agregar nuevas tareas, rotar los trabajos y eliminar partes complejas de una tarea.

A partir del análisis anterior, se revisan las teorías sobre la motivación.

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2.2 Enfoques basados en las necesidades

• Teoría de los dos factores

Hay que tener claro que la motivación y el descontento laboral se producen por separado y por
razones diferentes, sin embargo no son opuestos. Según el psicólogo estadounidense Frederick
Herzberg (1923-2000) existen dos factores fundamentales que influencian el comportamiento
de las personas en el trabajo: satisfacción, que es principalmente el resultado de los factores de
motivación, e insatisfacción, que resulta de la ausencia de los factores de higiene.

Los factores de motivación (logros, reconocimiento, independencia laboral, responsabilidad,

promoción, crecimiento, madurez, consolidación) están relacionados con el contenido del traba-
jo y se asocian a los sentimientos positivos de la persona hacia su labor.

Los factores de higiene (sueldo y beneficios, política de la empresa y su organización, relacio-

nes con los compañeros de trabajo, ambiente físico, supervisión, estatus, seguridad laboral)
están asociados con el contexto del trabajo o con el ambiente en el que se realiza.

Mientras que la presencia de los factores de higiene no causa una completa satisfacción, la
ausencia de los factores motivadores tampoco causa una completa insatisfacción. Los factores
que intervienen son:

• Extrínsecos (higiene): relacionados con la política y administración de la empresa,

provienen del entorno, de las demás personas o de las circunstancias del trabajo
(ejemplo: salario, ambiente físico, compañeros).

• Intrínsecos (motivadores): se desarrollan internamente en la persona (ejemplo:

satisfacción por aprender, gusto por realizar un trabajo bien hecho, crecimiento
personal).

La filosofía de la teoría de Herzberg (motivación e higiene) es que el trabajo debe ser

enriquecido para producir la utilización efectiva del personal, así se genera un crecimiento
psicológico del empleado.

• Teoría de la jerarquía de necesidades

Uno de los más importantes enfoques es el que se basa en las necesidades del hombre,
y fue propuesto en 1943 por el psicólogo estadounidense Abraham Maslow (1908-1970).
Según Maslow, existe una jerarquía de las necesidades y las personas intentan satisfacer sus
necesidades de primer nivel y luego avanzan hacia las de nivel superior.

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El autor propone que en cada nivel el director genere acciones que satisfagan al ser humano.
Satisfechas las necesidades en cada nivel ¿hay motivación?, la respuesta es “no”, ya que lo que
motiva es seguir hacia adelante y avanzar. El ser humano es ambicioso por naturaleza y siempre
querrá más; ahí se encuentran las principales motivaciones, veamos la siguiente tabla:

Tabla 1. Acciones satisfactorias frente a las necesidades humanas

Necesidades Acciones

Un buen paquete salarial (salario digno) permitirá satisfacer este nivel y

Fisiológicas
avanzar al siguiente.

La evaluación de desempeño brindará información sobre el desempeño

De seguridad
del cargo para garantizar la estabilidad y seguir avanzando.
Crear espacios para la interacción humana, eventos sociales
Sociales (cumpleaños, fiesta de fin de año) y culturales (torneos), y seguir
avanzando.
Reconocer el trabajo de la persona, ascensos, asumir nuevas y más
Estima
responsabilidades y seguir avanzando.

Autorrealización Generar nuevos y grandes desafíos en lo que se siente útil la

persona.

Fuente: Elaboración propia

CÓMO MEJORAR...
¿El desempeño de un buen director desde la motivación?:
articulando las teorías de Maslow y Herzberg podemos ver los
puntos de encuentro así:

Las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales de Abraham Maslow corresponden a los

factores de higiene según la teoría de Herzberg, al estar orientados a factores externos, a las
condiciones laborales. Así mismo, las necesidades de estima y autorrealización de Maslow
corresponden a los factores motivadores de Herzberg, factores del yo personal, al relacionarse
con factores de motivación propiamente dicha; por lo que se puede concluir que:

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 • ¿Desea motivar? ¡Hágalo a partir de los factores del yo personal!

• ¿Desea incentivar? ¡Hágalo a partir de los factores de higiene!

• Teoría de las necesidades adquiridas

De acuerdo con la propuesta del psicólogo David McClelland (1917-1998), las personas
adquieren las necesidades o las aprenden a partir de las experiencias de vida dentro la cultura o
país en el que viven. Dichas necesidades pueden ser clasificadas en tres grandes categorías en
lo que se refiere al aspecto laboral:

• Necesidades de logro. Se refieren al impulso de hacer las cosas bien, de resolver tareas
complejas y de desarrollar un estándar de excelencia.

• Necesidades de poder. Pueden involucrar tanto el poder personal como el institucional,

y se refieren al deseo de influenciar y controlar el entorno en el que se desempeña la
persona.

• Necesidades de afiliación. Se relacionan con el deseo de establecer relaciones

interpersonales cercanas y de amistad.

El modelo propone que cuando una necesidad es muy fuerte la persona se sentirá motivada a
comportarse de forma tal que satisfaga esa necesidad.

2.3 Enfoques basados en el proceso

• Teoría de la expectativa

El modelo de las expectativas, propuesto en la Escuela de Negocios de Yale por Víctor Vroom
(1932- ), intenta explicar por qué las personas escogen ciertos cursos de acción en las
organizaciones, principalmente cuando se trata de toma de decisiones y liderazgo.

Sugiere que el comportamiento de las personas es intencional, dirigido a un objetivo y basado

en propósitos muy concretos. Todo comportamiento contiene tres componentes:

• Expectativa. Consiste en la creencia de que un nivel particular de esfuerzo estará

acompañado por un nivel particular de desempeño. La expectativa puede ir desde cero (“no
puedo hacerlo”) hasta el máximo nivel (“no hay duda de que puedo hacerlo”).

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 • Propósito. Percepción de que un trabajo bien realizado traerá como consecuencia
recompensas. El propósito puede ir desde cero (“no hay ninguna relación entre lo que hago
y lo que recibo”) hasta el máximo nivel (“solamente recibiré recompensa si hago bien el
trabajo”).

• Valor. Representación de la importancia que la persona da al producto de su trabajo. La

valencia puede ser negativa si el resultado de la actividad es indeseado por el trabajador
(ejemplo: ruido, mal olor, cansancio, estrés) o positivo si existen consecuencias deseadas
(ejemplo: limpieza, producto nuevo, satisfacción del cliente, reconocimiento, descanso,
salud).

• Teoría de la equidad

El modelo de la equidad fue introducido por John Stacey Adams en 1963 y está basado en la
percepción de la persona de los resultados de su trabajo (salidas) en relación con su esfuerzo
(entradas) en comparación con los demás. Si la persona determina que existe equidad, no hay
tensión y no hay cambio notable en el desempeño.

Sin embargo, si detecta que no hay equidad, la persona puede responder así:

• Disminuyendo la entrada, es decir poniendo menos esfuerzo en su trabajo.

• Aumentando las salidas, es decir mejorando el desempeño.

• Distorsionando psicológicamente la comparación, es decir buscando justificaciones.

• Cambiando la persona con la que se compara.

• Cambiando la situación, es decir, renunciando o solicitando un traslado.

• Teoría del refuerzo positivo

El modelo del refuerzo positivo propuesto por el psicólogo del comportamiento B. F. Skinner
(1904 -1990) está basado en la noción de que las personas aprenden a repetir comportamientos
que son recompensados positivamente y evitan comportamientos que son castigados o
no recompensados. Mediante un sistema de refuerzos se puede lograr que las personas
modifiquen su comportamiento.

Estos refuerzos pueden ser de cuatro tipos:

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 • Refuerzo positivo. Involucra la administración de consecuencias o eventos positivos o
recompensas como consecuencia de un comportamiento deseado.

• Refuerzo negativo. También conocido como aprendizaje por evasión; fortalece el

comportamiento deseado permitiendo a quien lo hace escapar de una consecuencia
negativa.

• Extinción. Se refiere a la eliminación de la recompensa positiva o de las consecuencias de

refuerzo positivo en caso de que se presente un comportamiento indeseado.

• Castigo. Involucra la administración de consecuencias negativas como consecuencia de un

comportamiento indeseado.

• Retos para los gerentes: la gerencia participativa

La gerencia participativa es un término que cobija a todos aquellos programas en los que los
trabajadores tienen una oportunidad de involucrarse en las decisiones de la empresa, aun por
fuera del alcance de sus trabajos actuales.

Las organizaciones dan poder a sus trabajadores cuando aumentan la cantidad de control y
discreción que ellos pueden ejercer sobre sus trabajos, lo que se traduce en un aumento de la
motivación tanto de los empleados como de los gerentes.

Los programas de reconocimiento del desempeño son herramientas poderosas que contribuyen
a la motivación de los trabajadores y descubren comportamientos positivos voluntarios. El
reconocimiento debe ser oportuno, específico y significativo para la persona favorecida.

Las investigaciones comprueban que el dinero es un elemento motivador si existe una cantidad
significativa que está relacionada claramente con un comportamiento deseado. Sin embargo,
si esta recompensa es percibida como un derecho adquirido, deja de actuar como un factor
motivador.

El dinero tiende a no estar asociado con los comportamientos productivos, y muchas

veces puede motivar hacia los comportamientos contrarios, especialmente cuando los
comportamientos apropiados (productivos) no han sido definidos claramente, no existen o son
muy pobres las mediciones del comportamiento productivo y/o la cantidad de dinero es muy
pequeña para representar una diferencia.

Muchos sistemas de reconocimiento están enfocados al comportamiento individual y no al

trabajo en equipo. Es importante que existan también sistemas de recompensa que tengan
en cuenta el resultado global del equipo de trabajo y que las recompensas individuales se
relacionen con la contribución que la persona haya aportado al éxito del grupo.

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Referencias
Covey, S. (2007). El octavo hábito. Barcelona: Paidós.

Covey, S. (2007). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Paidós.

Finkelstein, S. (2007). Por qué fracasan los ejecutivos brillantes. Bogotá, Colombia: Norma.

Herzberg, F. (1968). Cómo motivar a los trabajadores. Harvard Business Review, 53-63.

Kawasaki, G. (2001). Reglas para revolucionarios. Barcelona, España: Martínez Roca.

Kawasaki, G. (2007). El arte de empezar. Barcelona, España: Martínez Roca.

Kotter, J. P. (2004). La verdadera labor de un líder. Bogotá, Colombia: Norma.

Maxwell, J. C. (2007.) Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (edición especial, 10º aniversario).
Nashville, TN: Grupo Nelson.

Maxwell, J. C. (2007.) Líder de 360 grados. Nashville, TN: Grupo Nelson.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Proceso Administrativo

Unidad 4: Dirección y control

Escenario 7: Liderazgo y Motivación componentes para la

dirección de personas

Autor: Ángela Cristina Ochoa

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Kevin Mauricio Ramírez Corredor

Asistente: Ginna Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
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