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TEXTO EXPOSITIVO “DISEÑO ORGANIZACIONAL”

PRESENTADO POR:

PÉREZ-POSADA JONATHAN A.
GUARNIZO-TOLE MILDRED

DOCENTE
URIBE AURA

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO FACULTAD DE

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES
PROCESO ADMINISTRATIVO
PRIMER CICLO
BOGOTÁ, MAYO 1 DE 2019
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CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 3
2. ANTECEDENTES .................................................................................................................. 4
3. EJEMPLIFICACIÓN DE LOS CONCEPTOS ....................................................................... 5
3.1. Tipo de estructura organizacional ........................................................................................ 6
3.2. Métodos de organización ..................................................................................................... 7
3.2.1. Mapa de procesos .......................................................................................................... 9
3.2.2. Manual de funciones .................................................................................................... 12
3.3. Diagnóstico organizacional ................................................................................................ 14
3.3.1. Análisis por la metodología DOFA ............................................................................. 14
3.3.2. Cuestionario de Diagnóstico Organizacional (CDO) .................................................. 16
3.3.3. Resultados y análisis ................................................................................................... 16
3.3.4. Resultados ................................................................................................................... 17
4. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 19
5. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 20
 3

1. INTRODUCCIÓN

Desde tiempos remotos las comunidades han identificado la importancia de producir lo necesario

para subsistir (Cardona, 2010). Con la llegada de la revolución industrial, se generaron grandes

conflictos en la sociedad, y la comunidad terminó dividida en dos partes (productores y

consumidores). Debido a todos estos sucesos, las instituciones empezaron a buscar un perfil

administrativo dentro de la sociedad, capaz de planear, organizar, dirigir, controlar y direccionar

un ente económico.

Hoy en día, es sabido que el diseño organizacional marcha de forma conjunta a las

transformaciones sociales, logrando amplia difusión de manera tal que, constituyen un medio a

través del cual la sociedad busca soluciones a los problemas que enfrenta (Segredo Pérez, 2016).

De allí que Koontz, (2013) plantee que las funciones administrativas en los diversos niveles de

organización son variables, ya sea de alta o mediana gerencia y de supervisores de primera línea.

Cada uno de estos niveles desempeñan funciones específicas, una relacionada con la otra, en pro

de una administración organizada y bien dirigida.

En la alta dirección prevalecen las habilidades conceptuales y de diseño. En la administración

media, las habilidades humanas, y en los supervisores, las habilidades técnicas. Cabe resaltar que

anteriormente las empresas eran dirigidas por personas empíricas, y luego fueron apareciendo

personas con estudios específicos, quienes luego tomaron el control de las empresas (Cardona,

2010). Hoy en día estas personas son definidas como gerentes, ejecutivos, jefes, lideres.
 4

En el marco de los cambios sociales es vital entender todo aquello que influye en el rendimiento

laboral de las personas, de ahí la importancia de implementar herramientas diagnósticas, que

permitan identificar en qué se está fallando y las oportunidades de mejoramiento (Segredo Pérez,

2016).

En este orden de ideas, este producto corresponde a un texto de tipo expositivo, que aborda el

diseño organizacional, y presenta una ejemplificación de sus conceptos centrales; como factor

representativo se expone el diagnóstico organizacional de una pyme ficticia, que ha sido

denominada “Tecnología XX”.

2. ANTECEDENTES

La permanente competitividad enmarcada en un mundo globalizado y dinámico, demanda

nuevas formas de compromiso, que le permita gestionar sus procesos e incrementar su

efectividad (Segredo Pérez, 2016).

En torno al diseño organizacional la evidencia indica que su importancia radica en que permite

implementar sistemas organizativos que pueden favorecer o no, la planeación, la ejecución de los

procesos y el cumplimiento de metas (Barrera Gómez, 2017). Adicionalmente, los estudios

exponen que este aspecto de las organizaciones cada vez adquiere mayor relevancia, porque

busca incrementar la eficacia y eficiencia en las organizaciones, a través de la optimización de

recursos (Rodríguez-González y colaboradores, 2012).

El estudio de Molina-Sabando y colaboradores, (2016) enfatiza que el diseño organizacional,

incide en el comportamiento organizacional, y por ende en la eficiencia y eficacia de sus

 5

procesos. Los mismos autores indican que el comportamiento del talento humano es el resultado

de la percepción que este último realiza, frente a los factores internos y externos que rodean su

función.

De allí, que sea indispensable abordar los elementos conceptuales que rodean el diseño

organizacional, y a partir de un análisis en profundidad, comprender el comportamiento no solo

de los recursos materiales, sino también humanos. Esto en respuesta a que el desarrollo de las

organizaciones repercute de forma directa en el desarrollo económico de los pueblos, y por ende

en la calidad de vida de las personas.

3. EJEMPLIFICACIÓN DE LOS CONCEPTOS

Para Louffat, (2017), el diseño organizacional es un elemento administrativo que se encarga de

estructurar de forma ordenada, sinérgica y sistemáticamente las diversas unidades constitutivas

de una institución. También es un concepto global que involucra a los individuos y los procesos,

y que se basa en la mejora permanente de las competencias laborales, el cual genera un ambiente

propicio para la producción de valores agregados y la innovación (FUCS, 2018).

Factores claves

Ningún diseño organizacional es perfecto, lo ideal es seleccionar un diseño que represente mayor

control de los inconvenientes. Entre los factores que pueden incidir en este aspecto, se sitúan los

de naturaleza ambiental, estratégica, tecnológica, los proveedores, los clientes y los nuevos

competidores (Echavarria Taveras, 2012).

 6

En este orden de ideas, y para los efectos académicos solicitados para el desarrollo de este texto

expositivo, fue tomado el organigrama institucional de la pyme “Tecnología XX”. A partir de él,

desarrollan los tópicos que son referentes en este campo del conocimiento:

3.1. Tipo de estructura organizacional

El organigrama de la pyme “Tecnología XX” expone una estructura de tipo funcional, la cual

se caracteriza por ser tradicional, jerárquica, donde cada trabajador tiene un jefe, y los equipos

son agrupados por especialidades (Universidad ESAN, 2017).

Organigrama institucional pyme “Tecnología XX”. Tomado de: shorturl.at/eBCY4

 7

El organigrama de la pyme detalla cuatro niveles estructurales, implicando que la distribución de

acciones se da según corresponda la función. Otras de las características encontradas en las

organizaciones que tienen esta constitución son las siguientes (FUCS, 2018).

Autoridad funcional o dividida: La autoridad se da por el conocimiento,

independientemente de la línea jerárquica o de mando, los trabajadores pueden reportar a varios

superiores a la vez; no obstante, solo reporta a cada uno de ellos los temas de sus respectivas

especialidades.

Líneas de comunicación: El proceso se realiza sin necesidad de intermediación entre los

diferentes niveles.

Descentralización de las decisiones: La toma de decisiones son entregadas a los mandos

especializados, quienes poseen el conocimiento específico.

Énfasis en la especialización: Existe una separación de las funciones de acuerdo con las

especialidades involucradas, en las que cada órgano contribuye con su especialidad a la

organización. La estructura funcional permite al talento humano centrarse en su función, con su

respectiva supervisión.

3.2. Métodos de organización

El diseño organizacional involucra estar en permanente búsqueda de estrategias que fomenten la

calidad, de allí que la pyme ejecute estudios, que tienen por objetivo acrecentar la eficiencia

administrativa, de los procedimientos, métodos y sistemas de trabajo (Herrera Monterroso,

2007).
 8

Con base en lo anteriormente mencionado, Herrera Monterroso, (2007) plasma cinco fases

metodológicas fundamentales que son:

a. Planificación del estudio.

La pyme realiza un plan específico, riguroso, con el fin de llevar a cabo correctamente las

acciones que dirigirán a desarrollar lo propuesto. Identifica la naturaleza del problema, mira que

falencias puede haber y como mejorarlas, y luego establece un objetivo claro. De forma posterior

la pyme hace una investigación en el marco de lo que arroje el diagnóstico organizacional.

Después de tener definidos los aspectos (naturaleza, magnitud, investigación), la pyme procede a

realizar un plan, que ayude a determinar las acciones necesarias para el desarrollo de la situación.

b. Recopilación de información.

La pyme recopila la mayor información posible, que sea referente al problema donde se incluya

información del personal del área que competa e investigaciones pasadas referente al problema.

Esta información recolectada es clara, transparente y acorde al problema que se está

desarrollando, lo cual no permite que se genere distorsión a la hora de intervenir el problema.

Cabe resaltar que la persona encargada de recolectar dicha información debe tener un buen

criterio, enfocado en el adecuado desarrollo del problema.

c. Análisis de la información.

La información recopilada es estudiada detalladamente, y determina aspectos que son relevantes

para el manejo del problema. El análisis también contribuye a identificar las medidas que harán

frentes a los problemas.

 9

En el análisis de la información, también se debe adoptar una actitud de cuestionamiento, donde

se planteen preguntas, en busca de profundas respuestas.

d. Elaboración y presentación del informe final.

Es un documento general, donde se plantee específicamente el problema detectado, las

alternativas, soluciones, recomendaciones frente al problema. También se deben hacer las

conclusiones del análisis realizado. En el informe también se debe resaltar mucho los objetivos

planteados desde el inicio de la investigación, con el fin de llegar a lo propuesto. De allí, que sea

importante la participación de las personas.

El objetivo del informe es comunicar los resultados del estudio de organización y métodos al alto

nivel gerencial y a las demás partes involucradas, y así, obtener el respaldo y la aprobación para

la implementación de estrategias.

e. Implementación y seguimiento.

Es colocar en marcha todas las recomendaciones, soluciones e ideas que se plantearon para

resolver el problema identificado. En esta fase se determina de qué manera se va a dar la

solución al problema. Se verificará que los procesos planteados y recomendaciones, si den

mejoría del problema estudiado.

3.2.1. Mapa de procesos

Es una representación gráfica, diagrama visual, que muestra y define todos los procesos y la

relación que tienen entre sí dentro de una empresa. También define una serie de funciones del

mapa de procesos, que son: definir objetivos, ajustarlos a cada área, definir roles y
 10

responsabilidades, resaltar el trabajo, mejorar la comunicación, determinar necesidades y

expectativas, identificar ventajas competitivas, detectar posibles errores o desviaciones

(Management, 2017).

En la pyme los beneficios del mapa de procesos están definidos como: Mayor adaptación y

flexibilidad, más eficacia de los departamentos, más participación de los empleados, mayor

productividad y mejores resultados, mayor competitividad, mejor diálogo (Management, 2017).

A continuación, se presentan algunos flujogramas de procesos que maneja la pyme “Tecnología

XX”, y que se encuentran relacionados con la vigilancia tecnológica, gestión de la tecnología y

las ventas.

Flujograma de vigilancia tecnológica. Tomado de: shorturl.at/aeuHO

 11

Flujograma de gestión de la tecnología. Tomado de: shorturl.at/sIK16

Flujograma de ventas. Tomado de: shorturl.at/ryXY9

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3.2.2. Manual de funciones

Es una herramienta que específica detalladamente las funciones y competencias laborales, bien

sea de una persona o de un departamento de una organización. Se define que es lo que se debe

hacer en una labor determinada. (Función Pública, 2015)

El manual de la pyme debe contar con los siguientes elementos: Identificación y ubicación del

empleo, contenido funcional, los conocimientos requeridos, las competencias y los estudios

requeridos (Función Pública, 2015).

A continuación, se representan tres ejemplos de manual de funciones de tres cargos diferentes en

la organización:

Manual de funciones del Ingeniero en sistemas. Tomado de: shorturl.at/foxD0

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Manual de funciones del secretario general. Tomado de: shorturl.at/bghyV

 14

Manual de funciones del Administrador. Tomado de: shorturl.at/atNS7

3.3. Diagnóstico organizacional

Hace referencia al análisis que se efectúa para determinar la situación actual de una organización

y las tendencias que puede tener la misma. El diagnostico se constituye en una guía que incentiva

de forma objetiva a la correcta toma de decisiones, a la modificación de los planes

organizacionales y a la prospectiva de la empresa (Gestiopolis, 2014).

3.3.1. Análisis por la metodología DOFA

El análisis interno y externo de la pyme se ejecutó a través de la DOFA, que es una herramienta

que puede ser aplicada a cualquier situación, sujeto, utilidad, lugar, etcétera, que esté siendo
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indagada en un momento determinado para un fin específico (Matriz Foda, 2019). A

continuación, se presenta su desarrollo (tabla 1).

Tabla 1. Planteamiento DOFA

Análisis Interno

Fortalezas Debilidades

Procesos de auditoría y control de la Procesos de educación continuada

Oportunidades
calidad orientados a la atención del ofertados al talento humano son
cliente. limitados.
Análisis externo Notificación de incidentes ocurridos
Falta de espacios de actualización con los clientes.
Amenazas en pro del desarrollo de Incremento en el porcentaje de
competencias profesionales en el insatisfacción laboral de los
talento humano. empleados.

A partir de esta información se desarrolló el análisis de los elementos constitutivos de la DOFA,

que serán un insumo con el fin de establecer la ruta estratégica a desarrollar en la organización

(tabla 2).

Tabla 2. Análisis DOFA

ANÁLISIS DOFA Y SUS PROYECCIONES

Fortalezas F Debilidades D

1. Existencia de auditorías permanentes a 1. Talento humano que no refiere la existencia de

Oportunidades O
1. Presencia de instituciones
de educación superior y
centro tecnológicos en la zona
de presencia.
2. Existencia de herramientas
tecnológicas para incentivar
las actualizaciones vía web.
Amenazas A
1. Incremento en la
insatisfacción de los
trabajadores.
2. Disminución en la
percepción en lo que respecta
las adecuadas condiciones
laborales.
procesos como: desarrollo de softwares, costo
efectividad de los proyectos, satisfacción del
cliente, tiempo de solución de las dificultades
informáticas.
2. Procesos de auditoría de la calidad instaurados
a nivel institucional.
Estrategias FO
1. Auditoría a procesos de desarrollo
profesional.
2. Auditoría a procesos encaminados a la
educación continuada.
3. Generación de cultura organizacional hacia
los estímulos laborales.
Estrategias FA
1. Reingeniería de la oficina de gestión humana.
2. Fortalecimiento de estrategias direccionadas a
mejorar el clima laboral.
3. Fortalecimiento de proceso de auditoria en la
ejecución de procesos encaminados al desarrollo
de competencias en el talento humano.
incentivos laborales y oportunidades de desarrollo
profesional.
2. Organigrama institucional no evidencia la existencia
de un área para la gestión del conocimiento en el
talento humano que labora en la pyme.
Estrategias DO
1. Establecer un programa de educación continua para
el talento humano que trabaja en la pyme.
Estrategias DA
1. Establecer un programa de educación continua al
talento humano de la pyme.
2. Instituir convenios con instituciones educativas y
centros tecnológicos para establecer programas de
educación continuada.
 16

3.3.2. Cuestionario de Diagnóstico Organizacional (CDO)

El diagnostico organizacional se efectuó por medio de la autoaplicación del Cuestionario de

Diagnóstico Organizacional (CDO) (tabla 3), que tiene validez a nivel internacional y nacional

(Arcia, 2017). La escala de medición del CDO es de tipo Likert, y las opciones de respuesta

permitieron medir el estado actual de la organización. Los puntajes determinados en el

instrumento fueron de 1 a 5, y su interpretación es la siguiente: 1 “totalmente de acuerdo”, 2

“parcialmente de acuerdo”, 3 “ni acuerdo, ni desacuerdo”, 4 “parcialmente en desacuerdo” y 5

“totalmente en desacuerdo”. El rango de interpretación correspondió a: Puntaje 1: Óptimo

funcionamiento; Puntaje 2 – 3: Adecuado funcionamiento; Puntaje 4 – 5: Funcionamiento

organizacional con problemática representativa y específica (Arcia, 2017).

3.3.3. Resultados y análisis

El talento humano que diligencio el CDO fue de (n=23), y estuvo distribuido de la siguiente forma:

ingenieros informáticos 6, ingenieros electrónicos 5, técnicos de sistemas 5, auxiliares contables

2, contadora 1, recepcionista 1, secretarias 2, servicios generales 1.

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3.3.4. Resultados

CUESTIONARIO PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL (CDO)

Parcialmente de Ni de acuerdo, ni Parcialmente en Totalmente en
Totalmente de acuerdo
acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo
N° Ítem Media
n % n % n % n % n %
Los objetivos de esta organización están planteados
1
claramente.
3 13,0 14 60,8 3 13,0 2 13,0 0 0,0 2,3
2 La división de trabajo de la organización es flexible. 3 13,0 10 43,0 6 26,0 4 17,3 0 0,0 2,5
El jefe inmediato apoya las iniciativas de los miembros
3
de la unidad organizativa.
2 8,7 7 30,4 7 30,4 5 21,7 2 8,7 2,9
4 Mi relación con mi superior es buena. 0 0,0 4 17,3 7 30,4 4 17,3 8 34,7 3,7
El trabajo que realizo me ofrece oportunidad para
5
desarrollarme como trabajador.
8 34,7 5 21,7 4 17,3 4 17,3 2 8,7 2,4
La jefatura de mi unidad organizativa tolera el liderazgo
6
de parte de otros miembros del equipo
9 39,1 9 39,1 1 4,3 4 17,3 0 0,0 2,0
7 La organización es resistente al cambio. 13 56,5 9 39,1 1 4,3 0 0,0 0 0,0 1,5
8 Conozco las estrategias planteadas en la organización. 8 34,7 4 17,3 5 21,7 3 13,0 3 13,0 2,5
La división de trabajo existe en la organización ayuda a
9
alcanzar sus objetivos.
4 17,3 5 21,7 3 13,0 8 34,7 3 13,0 3,0
El estilo de liderazgo existente en la organización ayuda
10
al desarrollo de la organización.
6 26,0 5 21,7 5 21,7 4 17,3 3 13,0 2,7
Si tuviera un problema en mi puesto de trabajo puedo
11 comunicarme siempre con alguien del grupo de trabajo en 13 56,5 5 21,7 4 17,3 1 4,3 0 0,0 1,7
busca de apoyo.
El salario es proporcional al trabajo que desempeño en la
12
organización.
0 0,0 0 0,0 6 26,0 8 34,7 9 39,1 4,1
Tengo la información que necesito para hacer un buen
13
trabajo.
8 34,7 5 21,7 4 17,3 5 21,7 1 4,3 2,4
Los niveles superiores apoyan los cambios positivos en la
14
organización.
6 26,0 6 26,0 4 17,3 5 21,7 2 8,7 2,6
15 Conozco la misión (propósito) de la organización. 14 60,8 5 21,7 3 13,0 1 4,3 0 0,0 1,6
La distribución del trabajo en la organización se
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corresponde a lo planteado en su estructura organizativa.
8 34,7 5 21,7 4 17,3 3 13,0 3 13,0 2,5
Los estilos de liderazgo favorecen la delegación de
17
autoridad en la organización.
7 30,4 8 34,7 4 17,3 3 13,0 1 4,3 2,3
Mis relaciones con miembros de mi grupo de trabajo son
18
amistosas y profesionales.
12 52,1 5 21,7 6 26,0 0 0,0 0 0,0 2,7
19 Hay oportunidad de promoción en la organización. 5 21,7 3 13,0 3 13,0 10 43,0 2 8,7 3,0
Esta organización tiene mecanismo de información que
20
favorece el desarrollo del trabajo de la organización.
7 30,4 9 39,1 3 13,0 2 8,7 2 8,7 2,3
En general en esta organización el cambio se ve como
21
algo positivo.
6 26,0 8 34,7 5 21,7 4 17,3 0 0,0 2,3
Las prioridades de la organización son conocidas por los
22
trabajadores.
5 21,7 6 26,0 5 21,7 4 17,3 3 13,0 2,7
 18

En la división del trabajo de la organización están

23 claramente definidas las funciones de cada unidad 9 39,1 6 26,0 7 30,4 1 4,3 0 0,0 2,0
organizativa.
Mi jefe inmediato favorece la comunicación informal en
24 función del cumplimiento de las actividades en la unidad 7 30,4 6 26,0 5 21,7 5 21,7 0 0,0 2,3
organizativa.
Puedo establecer las relaciones que necesito para realizar
25
adecuadamente mi trabajo.
6 26,0 8 34,7 3 13,0 6 26,0 0 0,0 2,4
Existe una política de beneficios establecida de forma
26
equitativa en la organización de acuerdo al desempeño.
2 8,7 4 17,3 5 21,7 12 52,1 0 0,0 3,2
Las otras unidades de trabajo están anuentes a apoyar
27
siempre que se le solicite.
12 52,1 9 39,1 2 8,7 0 0,0 0 0,0 1,6
En esta organización existen algunos niveles de dirección
28
que se oponen al cambio.
5 21,7 5 21,7 7 30,4 2 8,7 4 17,3 2,8
Participo en la elaboración de las metas de la
29
organización (o unidad).
6 26,0 5 21,7 4 17,3 8 34,7 0 0,0 2,6
En los diferentes niveles de la estructura de la
30 organización se favorecen los mecanismos de 7 30,4 5 21,7 4 17,3 6 26,0 1 4,3 2,5
coordinación.
Mi jefe favorece las iniciativas y la creatividad de los
31 miembros de mi unidad para lograr la solución de los 8 34,7 6 26,0 2 8,7 4 17,3 3 13,0 2,5
problemas de la organización.
Existe resistencia por parte de los miembros de la
32
organización en la resolución de los problemas.
9 39,1 5 21,7 3 13,0 4 17,3 2 8,7 2,3
Normalmente se da un reconocimiento especial a
33
aquellos que tienen un buen rendimiento en el trabajo.
5 21,7 4 17,3 4 17,3 8 34,7 2 8,7 2,9
Los esfuerzos que se dedican a la planeación y control
34 son de gran ayuda para el crecimiento y desarrollo de la 6 26,0 5 21,7 4 17,3 4 17,3 4 17,3 2,8
organización.
Esta organización tiene la capacidad organizativa para
35
cambiar.
6 26,0 7 30,4 6 26,0 2 8,7 2 8,7 2,4
Puntaje 1: Óptimo funcionamiento.
Convenciones Puntaje 2–3: Adecuado funcionamiento.
Puntaje 4 – 5: Funcionamiento organizacional con problemática representativa y específica.
Tabla 3. Diagnóstico organizacional CDO
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El análisis global del diagnóstico con el CDO arrojó un valor de 2,5. Puntaje que indica que

la pyme “Tecnología XX” tiene un adecuado funcionamiento organizacional. Aunque se

destaca que la medición de los datos dados en cada ítem permite discriminar, que la pyme

tiene áreas que requieren intervención prioritaria. Los ítems 4 y 26, expusieron los

resultados más altos.

4. CONCLUSIONES

• El diseño organizacional es el proceso a través del cual la empresa tiene la capacidad de

elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de su

sistema, con la finalidad de como institución permanecer y mejorar la calidad de sus

procesos a nivel de los recursos materiales y humanos.

• Los aspectos que tienen relación con los principios, elementos, niveles, políticas, que

están dentro de la administración, contribuyen a la generación de un enfoque

organizacional, productivo; a una planeación y dirección bien dirigidas de las

actividades propuestas, a realizar las acciones adecuadas y establecidas, con objetivos,

metas y proyecciones definidas, con el fin de adquirir los mejores resultados.

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5. BIBLIOGRAFÍA

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