Processo de Planejamento Parte III Processo Decisorio PDF

ADMINISTRAÇÃO
GERAL E PÚBLICA
PROCESSO DE PLANEJAMENTO – PARTE III. PROCESSO DECISÓRIO
Livro Eletrônico
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ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-

ção Geral e Administração Pública em diversos
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor
público federal da área administrativa desde
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de
Empresas pela Universidade Federal de Santa
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”,
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Processo de Planejamento – Parte III. Processo Decisório
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Processo de Planejamento Parte III – Processo Decisório..................................5
1. Processo Decisório .................................................................................5
1.1. Origem das Teorias Decisoriais................................................................5
1.2. Decisões Programadas e Não Programadas...............................................8
1.3. Centralização e Descentralização do Processo Decisório............................ 11
1.4. Modelo Racional e Modelo de Racionalidade Limitada............................... 16
1.5. Fases ou Etapas do Processo Decisório................................................... 20
1.6. Estilos de Tomada de Decisão............................................................... 21
1.7. Técnicas de Apoio ao Processo Decisório................................................ 26
1.8. Métodos ou Formas de Tomada de Decisão............................................. 31
1.9. Erros e Vieses da Tomada de Decisão.................................................... 33
Resumo.................................................................................................... 36
Questões de Concurso................................................................................ 39
Gabarito................................................................................................... 48
Gabarito Comentado.................................................................................. 49
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Prof. Adriel Sá
PROCESSO DE PLANEJAMENTO PARTE III – PROCESSO

DECISÓRIO
1. Processo Decisório
1.1. Origem das Teorias Decisoriais
A teoria das decisões nasceu de Herbert Alexander Simon1, que a utilizou para
explicar o comportamento humano nas organizações. O autor, no seu livro “O com-
portamento administrativo”, de 1970, afirma que a teoria comportamental concebe
a organização como um sistema de decisões.
De uma maneira geral, todas as funções administrativas envolvem a tomada de
decisão, seja de uma forma mais estruturada, seja de uma maneira mais prática. Al-
guns autores a consideram como uma função administrativa, outros como parte do
processo de planejamento, outros, ainda, como uma extensão da função de direção.
Discussões à parte, não há como negar que a decisão é um processo sistêmico
e contextual, não podendo ser analisada separadamente das circunstâncias que a
envolvem, ou seja, estará vinculada a todas as funções administrativas.
A tomada de decisão não é algo isolado, mas um conjunto de ações inserido
dentro de um processo; por isso, dizemos que a tomada de decisão é uma das eta-
pas do processo decisório.
1
Herbert Alexandre Simon foi um economista norte-americano, nascido em Milwaukee, Wisconsin, em 15 de
agosto de 1916. Era doutor em Ciências Políticas pela Universidade de Chicago. Leccionou no Instituto Tec-
nológico do Illinois, transitando para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular da
cadeira de Administração e Psicologia e regente da cátedra de Informação e Psicologia. Antigo colaborador
da Rand Corporation, consultor do Governo dos EUA, da NASA e ex-diretor do Conselho de Pesquisas de
Ciências Sociais. Foi laureado com o Prêmio Nobel de Economia em 1978, pelas suas pesquisas realizadas
na área de “tomada de decisões no interior das organizações econômicas”.
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Tomando por base o autor Herbert Alexander Simon2, a decisão é um processo
de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a
pessoa deverá seguir. Ele aponta seis elementos clássicos na tomada de decisão:
• O tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias
alternativas de ação;
• Os objetivos: que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações;
• As preferências: critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha;
• A estratégia: o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir
os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor;
• A situação: aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, mui-
tos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreen-
são e que afetam sua escolha; e
• O resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão.
Assim, uma tomada de decisão está vinculada ao tempo, ou seja, tanto pode ser
imediata quanto pode demorar semanas, meses ou anos. Se considerarmos toda a
rede de influências, as diferenças pessoais e o contexto da organização, esse pro-
cesso pode exigir debates e discussões e, às vezes, com a necessidade de auxílio
em todos os níveis organizacionais para a sua execução.
Para Schimizu (2001)3, o sucesso no processo de tomada de decisão depende
de inúmeros fatores, tais como:
• responsabilidade perante leis e penalidades;
• especialização, baseada em conhecimentos teóricos e práticos e especialistas;
2
SIMON, H. A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1970.
3
SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001.
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• coordenação, para transmitir as ordens que devem ser cumpridas e coorde-
nar o processo de decisão;
• cacife para cobrir eventuais fracassos em algumas frentes; e
• tempo, pois o tempo curto pode minimizar a incerteza, mas pode aumentar o
risco de uma decisão apressada, enquanto o tempo longo pode trazer novas
perspectivas de decisão, mas aumenta o nível de incerteza.
É muito comum, de início, associarmos decisões a problemas. Ocorre que as
decisões nem sempre nascem de problemas, pois podem se originar, também, de
oportunidades, objetivos e interesses. Segundo Chiavenato (2004)4, tomar decisões
é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico
ou extrair vantagens em uma oportunidade. Dessa forma, o processo decisório não
está associado apenas à resolução de problemas, mas também ao aproveitamento
de oportunidades.
Por fim, é importante destacar os dois modelos básicos que identificam o
comportamento adotado em um processo de tomada de decisão: o racional e o
intuitivo.
4
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia to-
talmente em informações, enquanto o comportamento intuitivo é o que segue
um processo não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção.
Perceba que a complexidade do processo de decisão, muitas vezes, exige essa ca-
pacidade intuitiva de decisão.
Logo, temos:
• comportamento racional: ordem lógica, presença de informações;
• comportamento intuitivo: sensibilidade e percepção, ausência de informações.
1.2. Decisões Programadas e Não Programadas
A teoria sustentada por Herbert Simon para explicar o processo decisório no âm-
bito das organizações, aponta, entre outros aspectos, dois tipos de decisões: as deci-
sões programadas (estruturadas) e as decisões não programadas (não estruturadas).
As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem
compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam
aos procedimentos, regras e hábitos sistemáticos. Assim, essas decisões são sempre
semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca, o processamento de um pedido
de pagamento de um fornecedor e uma ação de recall por parte de uma fábrica de
automóveis são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras.
As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles proble-
mas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser
singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. A chave
para entender essas decisões é lembrar que acontecem raramente, ou seja, exis-
tem poucos precedentes para a tomada de decisões. As decisões são causadas por
variáveis diversas.
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De acordo com Simon (1972)5, as decisões não programadas dependem do pro-
cesso psicológico, pois não são inteiramente compreendidas. Podem ser melhora-
das pelo treinamento sistemático do pensamento e, também, pela experiência com
decisões programadas. Geralmente, questões significativas a serem enfrentadas
por um administrador requerem decisões não programadas.
Em suma, qualquer que seja o comportamento, elementos envolvidos, nível
de decisão, condições ou métodos, existem esses dois grandes tipos de situações
para serem enfrentados e a natureza deles influenciará os métodos aplicados para
se alcançarem soluções adequadas. Essas decisões, segundo Hampton (1992)6,
poderão ocorrer de forma tradicional ou moderna. A seguir, vejamos esses tipos
de decisão com as técnicas que podem estar envolvidas em cada um desses tipos:
Técnicas de tomada de decisões

Tipos de decisões
TRADICIONAL MODERNA
1. Hábito.
PROGRAMADAS: rotina, 2. Rotina de escritório:
decisões repetitivas. processos padrão de operação.
1. Métodos quantitativos.
A organização desenvolve 3. Estrutura de organização:
2. Computadores.
processos específicos para expectativas comuns, sistema
controlá-las. de submetas, canais de
informação bem definidos.
NÃO PROGRAMADAS: Técnicas criativas de
decisões políticas novas, 1. Juízo, intuição e criatividade. solução de problemas
mal estruturadas, de uma 2. Normas práticas. aplicadas a: treino dos
só vez. Manejada por 3. Escolha do treino de que decidem e
processos gerais de executivos. concepção de novas
solução de problemas. técnicas de computador.
5
SIMON, H. A. A capacidade de decisão e de liderança. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1972.
6
HAMPTON, D. R. Administração contemporânea. São Paulo: Makron Books, 1992.
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No sentido do que se expôs até aqui sobre as decisões programas e não pro-
gramadas, vejamos outro quadro elaborado a partir dos ensinamentos de Sobral e
Peci (2008)7:
CRITÉRIO DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS

- Rotineiras.
- Singulares.
Classificação da - Recorrente.
- Inovadoras.
decisão - Programáveis.
- Específicas.
- Genéricas.
- Bem definidas. - Ambíguas.
Natureza da situação
- Estruturadas. - Desestruturadas.
- Condições estáticas. - Condições dinâmicas.
Ambiente de decisão
- Informação confiável e precisa. - Pouca informação disponível.
- Procedimentos. - Julgamentos e princípios do
Método de decisão
- Políticas. tomador de decisão.
- Sistemas de apoio à decisão
- Modelos matemáticos.
corporativa.
Técnicas de apoio à - Planilhas.
- Simulações.
decisão - Orçamentos.
- Análise de cenários.
- Pesquisa operacional.
- Intuição.
7
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008.
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1.3. Centralização e Descentralização do Processo Decisório
A agilidade no processo decisório é possível quando a decisão é tomada o mais
próximo possível de onde os problemas surgem. Assim, dentro da organização,
existem níveis diferentes de tomada de decisão. São os níveis estratégico, tático e
operacional de tomada de decisão, que mobilizarão os recursos de uma organiza-
ção para a concretização dos seus objetivos.
As decisões estratégicas determinam os objetivos da organização como um
todo, seus propósitos e direção, sendo uma função exclusiva da alta administração.
Essas políticas e metas não são muito específicas, porque precisam ser aplicadas
em todos os níveis e departamentos.
Em relação às decisões táticas (ou administrativas), são tomadas em um
nível abaixo das decisões estratégicas. Normalmente são tomadas pela gerência
intermediária, como gerentes de divisão ou de departamentos. Essas decisões en-
volvem o desenvolvimento de táticas para realizar as metas estratégicas definidas
pela alta gerência. São exemplos de decisões nesse nível: decisões sobre compras,
execução de uma política de redução de custos, definição do treinamento do pes-
soal, entre outras.
Por último, as decisões operacionais, que são tomadas no nível mais baixo
da estrutura organizacional, no campo da supervisão ou operacional de uma orga-
nização, e se referem ao curso de operações diárias. Essas decisões determinam a
maneira como as operações devem ser conduzidas – operações desenhadas a partir
de decisões táticas tomadas pela gerência intermediária. São exemplos de decisões
nesse nível: o estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e
a determinação do nível apropriado de estoque de matérias-primas.
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Considerando todos esses níveis, as decisões podem ser tomadas dentro de
quatro condições, a saber:
• Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem
pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para
atribuir probabilidade a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em
casos extremos de incerteza, não é possível estimar o grau de probabilidade
de que o evento venha a ocorrer. É a situação típica com que se defronta o
nível estratégico das empresas, exigindo um planejamento contingencial que
permita alternativas variadas e flexíveis;
• Risco: nas situações de decisão sob risco, o tomador de decisão tem infor-
mação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porém, a
qualidade dessa informação e a sua interpretação pelos diversos administra-
dores podem variar amplamente e cada administrador pode atribuir diferen-
tes probabilidades, conforme sua crença ou intuição, experiência anterior,
opinião etc.;
• Certeza: nas situações sob certeza, o administrador tem completo conheci-
mento das consequências ou dos resultados das várias alternativas de cursos
de ação para resolver o problema. É a decisão mais fácil de se tomar, pois
cada alternativa pode ser associada com os resultados que pode produzir.
Mesmo que o administrador não tenha condições de investigar todas as alter-
nativas disponíveis, ele pode escolher a melhor dentre as alternativas consi-
deradas. Essa é uma situação excepcional, e não a regra;
• Turbulência ou ambiguidade: sob condições de certeza, risco e incerteza,
o objetivo final é claro. Porém, sobre condições de turbulência, até mesmo o
objetivo pode não ser claro. A turbulência também ocorre quando o ambiente
está mudando rapidamente. Representa a situação mais difícil de decisão.
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Pois bem! Os temas centralização e descentralização, quando aplicados ao
processo decisório, referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões são toma-
das. O autor Idalberto Chiavenato8 explica, de forma bem didática, como essa ce-
leuma pode ser resolvida.
A centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está alocada
próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar
decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.
A centralização atua dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a
mais alta autoridade e, nesse caso, ele é quem deve tomar as decisões. Por isso, a
centralização está intimamente relacionada com a unidade de comando.
São vantagens da centralização:
• as decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da
empresa;
• os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do
que os que estão nos níveis mais baixos;
• as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais;
• a centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e
reduz custos operacionais;
• certas funções, como compras e tesouraria, permitem maior especialização e
vantagens com a centralização.
São desvantagens da centralização:
• as decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das cir-
cunstâncias;
8
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administra-
ção das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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• os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situa-
ções envolvidas;
• as linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e
maior custo operacional;
• as decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias
e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das
decisões.
A descentralização, por sua vez, faz com que as decisões sejam pulverizadas
nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de des-
centralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio
que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a
ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentra-
lização é tanto maior quanto:
• as decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia;
• as decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da hie-
rarquia;
• menor a supervisão sobre as decisões tomadas.
Portanto, a descentralização significa relativa autonomia e independência para to-
mar decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma decisão.
São vantagens da descentralização:
• os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões.
A descentralização corta os atrasos nas decisões causados pelas consultas à
matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são
as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro;
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• aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão
dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil
recorrer à matriz ou ao chefe;
• melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade
se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório.
Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importân-
cia, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos;
• reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gas-
tos respectivos. Além disso, ganha-se tempo, toma-se na hora uma decisão
que levaria vários dias para ser comunicada;
• os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia
para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organi-
zacional bem definida, além de políticas definindo até que ponto as unidades
podem tomar suas decisões;
• permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e cons-
cientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz
gerentes gerais em vez de simples especialistas.
São desvantagens da descentralização:
• falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade favore-
cem a redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de
uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de “coordenação” entre os escri-
tórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem
reduzir esse problema;
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• insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores especia-
listas estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a
tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. O es-
pecialista da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a direção
defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar
o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessora-
mento superior e a ação no mesmo lugar;
• falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao proceder-se à descen-
tralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na desig-
nação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para
certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acres-
centar outras novas.
1.4. Modelo Racional e Modelo de Racionalidade Limitada
Sabemos que o processo decisório se desenvolve sob a dinâmica da escolha. A
tomada de decisão, em sua concepção inicial, vislumbrava a capacidade máxima do
tomador de decisão em escolher a alternativa 100% correta.
O modelo racional de decisão ou modelo decisório da escolha racional foi a pri-
meira visão teórica acerca do processo decisório. Esse modelo também é denomi-
nado modelo da racionalidade maximizadora ou modelo de racionalidade
substantiva. É o modelo que confere ao indivíduo a capacidade irrestrita de maxi-
mizar e atingir, da melhor maneira possível, seus objetivos.
Esse conceito de racionalidade remete à onisciência do indivíduo, já que é
capaz de escolher a alternativa ótima de acordo com seus objetivos e à esta-
bilidade e consistência das suas preferências. O modelo racional de decisão nos
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apresenta uma imagem do tomador de decisões como uma supermáquina, um
super-herói. Mas você vai entender que esse super-herói, na verdade, é um mero
mortal com uma solução que caiu no seu colo (uma decisão já conhecida, já prepa-
rada), e não porque ele tem conhecimento absoluto de todas as opções.
No modelo racional de tomada de decisão, o processo levaria a uma decisão
ideal, independentemente de quem a tomasse. Note que, quando seus postulados
dizem isso “independentemente de quem as tomasse”, há uma forma de decisão
já predefinida, ou seja, já proposta para o caso (mais ou menos semelhante a uma
decisão programada).
Por isso é que se diz que no modelo racional o tomador de decisão tomará uma
decisão ótima, mesmo não possuindo o conhecimento absoluto de todas as alter-
nativas.
Sabemos que os seres humanos reais não tomam as suas decisões dessa forma,
não é mesmo? Por isso, em provas, tome por errada qualquer afirmativa que en-
fatize que o processo decisório busca eliminar incertezas. Na verdade, a incerteza
é algo que sempre estará presente no ambiente organizacional! Em relação às
incertezas, o processo decisório visa minimizar, evitar, enfrentar... tudo, menos
eliminar, ok?
Vamos analisar, agora, o processo de tomada de decisão adotado na gestão
contemporânea.
O modelo de racionalidade limitada ou modelo de Carnegie propõe que não é
possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação,
além do alto custo envolvido nesse processo.
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O termo “racionalidade” diz respeito à qualidade ou estado de ser sensato, com

base em fatos ou razões. A classificação do conceito de racionalidade em seis tipos
(objetiva, subjetiva, consciente, deliberada, organizada, pessoal) foi gerada por
Herbert Simon.
Simon (1970)9 destaca que a racionalidade é o processo de selecionar as alter-
nativas de comportamento escolhidas baseadas em um sistema de valores permi-
tindo avaliar as consequências desse comportamento. Seis tipos de racionalidade
são indicados:
• Racionalidade objetiva: apresenta-se quando o comportamento é realmente
o comportamento correto para aumentar certos valores em uma situação;
• Racionalidade subjetiva: é observada quando as decisões aumentam o alcan-
ce ao se ter um conhecimento atual de um certo assunto;
• Racionalidade consciente: é verificada quando as decisões visam ajustar os
meios aos fins por meio de um processo consciente;
• Racionalidade deliberada: é observada quando o ajuste dos meios aos fins é
deliberadamente procurado pelo indivíduo ou pela organização;
• Racionalidade organizada: se apresenta quando os objetivos do indivíduo fo-
rem a favor da organização;
• Racionalidade pessoal: é verificada quando são visados os objetivos pessoais
do indivíduo.
Pois bem! Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administradores

contentam-se em obter um número limitado de informações, um nível satisfató-
rio, que lhes permita identificar os problemas e algumas soluções alternativas.
Dessa forma, na prática, os gestores não buscam todas as soluções possíveis para
um problema específico, o que seria impossível, mas apenas soluções satisfató-
rias e aceitáveis.
9
SIMON, H. A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1970.
Prof. Adriel Sá
Herbert Simon, no desenvolvimento dessa ideia, considerou diversos limites,
muitos deles relacionados a ilusões no processo decisório, tais como:
• A dificuldade de consenso quanto à definição dos problemas e dos objeti-
vos organizacionais, o que pode redundar em processos políticos de barganha
e compromisso que aumentam a possibilidade de irracionalidade no processo
decisório;
• A impossibilidade de gerar uma lista exaustiva de alternativas para,
em seguida, escolher a mais promissora;
• O arbítrio delimitado dos gerentes, em razão de restrições às alternativas
impostas por normas sociais, legais e morais;
• A dificuldade em avaliar o nexo no processo decisório entre os resul-
tados obtidos e as intenções originais, em decorrência da complexidade
presente nas situações concretas.
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1.5. Fases ou Etapas do Processo Decisório
Quando a banca quer criar polêmica em questão da disciplina de Administração,
e “crava” uma descrição de “etapas” de qualquer coisa. Aí o “furdunço” está mon-
tado! Mas, vamos lá... precisamos encarar essa “etapa” de estudo.
Um exemplo das fases do processo decisório, adotado por Antônio Cesar Amaru
Maximiano10, pode ser assim descrito:
• identificar o problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o
problema ou oportunidade estão ocorrendo e que é necessário tomar uma
decisão;
• diagnóstico (análise): procura-se entender o problema ou oportunidade e
identificar suas causas e consequências;
• geração de alternativas: muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o
problema ou oportunidade. Em outros casos, não há alternativas prévias e é
preciso ter ideias;
• escolha de uma alternativa: consiste na avaliação, escolha e julgamento da
alternativa ideal;
• avaliação da decisão: avalia-se os resultados obtidos com a alternativa es-
colhida.
10
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6.ed., 7.
reimpr. São Paulo: Atlas, 2010.
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Algumas vezes, as bancas não dificultam e consideram o senso comum. Por
exemplo, primeiramente eu devo formular e estruturar o problema (entender o que
está acontecendo), para depois agir de forma solucionável.
Assim, no caso do processo decisório, segue-se uma regra geral de identifica-
ção, escolha, implementação e avaliação.
1.6. Estilos de Tomada de Decisão
1.6.1. Modelo de Robbins
Sempre presente em questões de provas de concursos está o modelo dos estilos
de decisão formulado por Robbins (2006)11: diretivo, analítico, conceitual e com-
portamental.
O estilo diretivo é usado por administradores que preferem soluções claras e
bem definidas, todas essas baseadas nas informações que conseguem reunir. Suas
decisões são rápidas. Os administradores se baseiam na racionalidade e na eficiên-
cia para conseguir melhores resultados.
O estilo analítico dita que as pessoas buscam soluções complexas, se baseiam
em quantas informações são providas a elas. Os tomadores dessa decisão usam
dados objetivos e racionais para as tomadas de decisões.
O estilo conceitual é utilizado por administradores que gostam de considerar
uma quantidade ampla de informações, buscando várias fontes. Essas pessoas são
mais socialmente orientadas, gostam de conversar com outras pessoas sobre os
problemas que têm que enfrentar e sobre as soluções possíveis. Daí ser chamado
de estilo com foco no longo prazo e participativo.

11
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2006.
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O estilo comportamental é adotado por gerentes que têm a preocupação com
outros indivíduos, que gostam de entender os sentimentos sobre os problemas e o
efeito da decisão sobre as pessoas. Os administradores com esse estilo de decisão
estão preocupados com o desenvolvimento pessoal das outras pessoas à sua volta
e podem tomar decisões para ajudar alcançarem as metas declaradas.
1.6.2. Modelo de Driver
Ainda considerando os diversos estilos adotados pelos tomadores de decisão,
Driver et al. (1990)12 lecionam que esses estilos podem variar sob dois aspectos
básicos: quanto ao foco e quando ao uso da informação.
Quanto ao foco, o estilo do tomador de decisão pode preferir trabalhar com
uma ou com várias alternativas. Quanto ao uso da informação, o tomador de
decisão pode preferir trabalhar com pouca ou com muita informação.
Pois bem! A combinação desses dois aspectos básicos resulta nos seguintes es-
tilos de tomadores de decisão e suas características:
• Estilo decisivo: utiliza pouca informação para decidir. Conversa e ação direta,
muito pouco planejamento, não respeita a hierarquia, reuniões curtas com
agendas claras e com tomadas de decisão a cada reunião. Prefere organiza-
ções com tarefas bem definidas e trabalha um problema de cada vez. Estilo
autocrático e delegativo procurando resultados sem interferir na tarefa dele-
gada. Orientado por resultados;
• Estilo flexível: utiliza pouca informação para decidir, mas procura analisá-la
sob diferentes aspectos, optando pela mais apropriada. Adaptativo, flexível e
criativo, preferindo a intuição ao planejamento. Trabalha com vários objetivos

12
DRIVER, M. J.; BROUSSEAU, K. R.; HUNSAKER, P. L. The dynamic decision-maker: five decision
styles for executive and business success. New York: Harper & Row, 1990.
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que, geralmente, refletem o pensamento da maioria, preferindo a aceitação
que a resistência. Prefere organizações com pouca estrutura e regras, e com
trabalhos pouco definidos. Decide baseado nas discussões do grupo;
• Estilo hierárquico: planeja a longo prazo, fazendo análises complexas dos
dados. Máximo uso de informações para alcançar a única melhor solução.
Detalhista, tentando fazer antecipações. Controlador, centralizador, preocu-
pado com os métodos utilizados e os resultados esperados. Prejudica sua
comunicação pela complexidade e detalhamento das ideias. Tem como ideal
a burocracia, podendo inibir a criatividade;
• Estilo integrativo: usa bastante informação e gera o maior número de al-
ternativas possíveis. Produz simultaneamente várias interpretações sobre as
situações. Valoriza a exploração e a criatividade. As decisões estão abertas a
modificações e demoram a ser tomadas. Tenta compatibilizar interesses de
pessoas e da organização. Prefere organizações menos rígidas. Os relatórios/
projetos são longos e elaborados, envolvendo bastante discussão. Admite fe-
elings, fatos e opiniões como informação;
• Estilo sistêmico: é o mais complexo e difícil de ser compreendido. Combina
qualidades do integrativo e do hierárquico. É um maximizador e multifoco ou
unifoco. Não delega, exercendo influência e controlando informações. Enfati-
za a priorização e estratégias detalhadas para tratar problemas. Planeja para
curto prazo com objetivos concretos e mensuráveis, sendo que o conjunto é
dirigido para objetivos maiores e a longo prazo. Valoriza a informação, es-
timulando sua coleta regular e cuidadosa. Estimula as pessoas a trazerem
informações informais. Utiliza-se de todos os recursos para compreender a
situação (diagramas, mapas, gráficos, fluxos etc.).
Prof. Adriel Sá
1.6.3. Modelo “Cesta de Lixo”
Pouco difundido, mas já cobrado em provas, há o modelo “cesta de lixo” de to-
madas de decisões organizacionais.
Esse modelo, também conhecido como modelo de Garbage Can, apresenta
um espaço em que estão depositados problemas e soluções; assim, nos momentos
em que se dão as oportunidades de escolha, são tiradas as decisões. O ponto cen-
tral desse modelo é a ambiguidade. Essa ambiguidade aparece de três maneiras
(MARCH e OLSEN, 1976)13:
• Preferências problemáticas: os decisores, muitas vezes, possuem prefe-
rências inconsistentes e mal definidas, sendo, muitas vezes, suscetíveis a
descobrir suas metas e entender suas prioridades por meio da ação;
• As pessoas têm somente um entendimento fraco dos fins e dos meios:
os participantes da organização ganham conhecimento por tentativa e erro,
mas sem um claro entendimento de causas subjacentes;
• Anarquias organizadas (as organizações) são caracterizadas por par-
ticipação fluída: os decisores vem e vão por meio do processo. Sendo as-
sim, a decisão ocorre em uma reunião de:
− escolhas procurando por problemas;
− problemas procurando por escolhas;
− soluções procurando por problemas para responder; e
− decisores procurando por alguma coisa para decidir.
13
MARCH, J. G.; OLSEN, J. P. Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen, Norway: Universitetsforlaget,
1976.
Prof. Adriel Sá
Em outras palavras, as soluções são preexistentes aos problemas. É aí que in-
tervém a lixeira. Existe uma grande lata de lixo na qual existem problemas latentes
e disponíveis. Cada indivíduo, portanto, vai à lata de lixo procurar problemas para
serem resolvidos.
1.6.4. Modelo de Cyert e March
Pelo modelo de tomada de decisão formulado por Cyert e March (1963)14, em
um processo de tomada de decisão deve-se levar em consideração quatro concei-
tos, que representam a essência da teoria da tomada de decisão:
• Quase resolução de conflitos: ocorre a utilização da racionalidade limitada, ou
seja, há a limitação dos problemas e de suas soluções; há o estabelecimento
de um nível aceitável de regras de decisão; há a descentralização das deci-
sões e criação de centros de decisão em vários níveis;
• Evitar as incertezas: são as prioridades para objetivos de curto prazo; estabe-
lecimento de rotinas e padrões de decisão. Em suma, não “reinventar a roda”,
concentrando a atenção na resolução de problemas novos;
• Pesquisa do problema ou busca sequencial de resolução de problemas: ado-
ta-se, primeiro, as soluções mais simples; apenas se não funcionarem, ado-
ta-se as soluções complexas;
• Aprendizagem organizacional: grupo organizacional apresenta um compor-
tamento adaptativo ao longo do tempo; ocorre a aprendizagem por meio da
experiência e por comparação e observação das ações de terceiros.
14
CYERT, R. M.; MARCH, J. G. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1963.
Prof. Adriel Sá
1.6.5. Modelo Incrementalista
O modelo incrementalista do processo de tomada de decisões é baseado no
conceito de racionalidade limitada (modelo de Carnegie), no qual mostra que os
gerentes e administradores têm tendência a serem conservadores no processo de
tomada de decisões.
Dessa forma, costumam adotar soluções parecidas com decisões implementa-
das no passado, a fim de limitarem os riscos e os erros no processo de tomada de
decisões e protegerem a lógica de suas escolhas passadas.
As escolhas dos tomadores de decisão vão mudando lentamente por meio de
desvios e ações corretivas calculadas que podem levar, após sucessivas mudanças
e um longo período, a um novo curso de ação. Como se pode observar, esse pro-
cesso é lento e gradual, daí ser chamado de incremental.
1.7. Técnicas de Apoio ao Processo Decisório
As organizações, cada vez mais, buscam técnicas para a tomada de decisão.
Para auxiliar o processo decisório, existem diversas técnicas e ferramentas que
contribuem para uma melhor tomada de decisão.
Segundo Stoner e Freeman (1995)15, as técnicas aplicáveis a cada fase do pro-
cesso decisório podem ser assim resumidas:
FASE DO PROCESSO DECISÓRIO TÉCNICAS

Identificação do problema ou oportunidade -
- Princípio de Pareto.
Diagnóstico ou análise
- Diagrama de Ishikawa.
15
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1995.
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- Brainstorming.
Geração de alternativas - Brainwriting.
- MDPO ou paradigma de Rubinstein.
- Ponderação de critérios.
Escolha de uma alternativa
- Análise do ponto de equilíbrio.
- Análise de vantagens e desvantagens.
Avaliação da decisão - Árvore de decisões.
- Análise do campo de forças.
Vamos dar uma analisada em cada uma dessas técnicas listadas pelo autor,
além de outras já cobradas em provas de concursos públicos.
O princípio de Pareto, ou gráfico “80 por 20”, descreve que 20% das situações
são responsáveis por 80% dos problemas, ou seja, por meio dessa ferramenta po-
demos escalonar as causas mais relevantes para o sucesso organizacional.
Por exemplo, em um almoxarifado, podemos separar os produtos em estoques
e perceberemos que aproximadamente 20% dos produtos custam cerca de 80%
do valor total em estoque. Dessa forma, podemos priorizar os cuidados naqueles
produtos com valor mais elevado, evitando grandes perdas e poupando esforços.
É uma ferramenta que permite separar os problemas em poucos “vitais” e muitos
“triviais”, facilitando a identificação dos aspectos prioritários aos quais devem inci-
dir os esforços de melhoria.
Trata-se de uma ferramenta de análise de dados que se apresenta em gráficos
de barras verticais. Após sua construção, é comum considerar-se que as causas a
atacar são aquelas que contribuem, em conjunto, para cerca de 80% do problema.
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efei-
to ou, ainda, diagrama espinha de peixe, permite estruturar hierarquicamente as
causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria. Pode ser utilizado
também com outros propósitos, por permitir estruturar qualquer sistema que re-
sulte em uma resposta de forma gráfica e sintética.
Prof. Adriel Sá
Portanto, mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem
estar contribuindo para que ele ocorra.
Brainstorming ou técnica nominal de grupo é uma técnica de geração de ideias
em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes para
soluções criativas e inovadoras para os problemas.
Pode ser dos tipos:
• Estruturado: todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada roda-
da ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até
mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a
pessoa;
• Não estruturado: os membros do grupo simplesmente dão as ideias confor-
me surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada,
mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
A técnica de brainwriting é a versão silenciosa do brainstorming. Ao retirar a
interação oral, elimina a possibilidade de o líder do grupo favorecer determinados
participantes mais ativos e extrovertidos. No brainwriting, todas as pessoas podem
ter ideias simultaneamente e são incentivadas a desenvolver as ideias geradas pe-
los outros participantes.
Em suma, os participantes escrevem individualmente as suas ideias. Depois,
cada participante passa a sua folha de papel à pessoa sentada ao seu lado, que
acrescentará as suas próprias ideias. Esse processo pode repetir-se diversas vezes.
Por fim, o grupo discute em conjunto cada uma das ideias e as avalia, reunindo as
melhores e eliminando as que são absurdas ou impraticáveis.
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O MDPO, também chamado de paradigma de Rubinstein, é um recurso que per-
mite organizar, em um diagrama, todas as relações de causa e efeito que existem
em um problema. Envolve os seguintes fatores:
• Variáveis: “O que podemos manipular?”;
• Parâmetros: “O que não podemos mudar?”;
• Efeitos desejados: “O que queremos alcançar?”.
A técnica de ponderação de critérios possibilita a avaliação de alternativas de
forma objetiva, com base em fatores que refletem as preferências e necessidades
do tomador de decisão.
A análise do ponto de equilíbrio é um modo de comparar os custos e as receitas,
para encontrar o ponto no qual se igualam. Segundo Robbins (2000)16, essa aná-
lise nada mais é do que uma técnica quantitativa para determinar se determinado
volume de vendas resultará em perdas ou em lucros.
Pela técnica da análise de vantagens e desvantagens (análise de prós e con-
tras), as alternativas podem ser avaliadas por meio de informações que permitem
para cada uma das alternativas analisarem as vantagens e desvantagens. É uma
maneira simples de avaliar as possibilidades de decisão.
Árvores de decisão são ferramentas que podem ser utilizadas para dar, ao
agente, suporte na tomada de decisões. As árvores de decisão tomam como
entrada uma situação descrita por um conjunto de atributos e retorna uma deci-
são. Em suma, ao se identificar alternativas, desenham-se os ramos da árvore.
16
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
Prof. Adriel Sá
Vejamos um exemplo para o seguinte problema: esperar para jantar em um res-
taurante de sua preferência. Vejamos a aplicação da árvore de decisão para esse
caso hipotético:
A análise do campo de forças é um conceito desenvolvido por Kurt Lewin que
procura explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio de
forças que se opõem: de um lado, forças propulsoras que estimulam o comporta-
mento; de outro lado, forças restritivas inibem o comportamento. Enfim, a análise
serve para organizar ideias a respeito das forças que favorecem e dificultam uma
solução.
A técnica Delphi é uma técnica de previsão qualitativa que usa o brainstorming
com grupos de especialistas para chegar a um consenso e obter intuições sobre o
futuro.
Prof. Adriel Sá
A análise por multicritério também é uma técnica de previsão qualitativa na qual
um júri de experts avalia várias alternativas, atribuindo valores numéricos a crité-
rios escolhidos pelo consenso.
Por fim, a matriz de resultados, que é uma tabela que apresenta os vários resul-
tados que poderiam surgir da execução de estratégias alternativas, tendo em vista
diversas condições. Segundo Stoner e Freeman (1995)17, é “uma matriz, ou tabela,
que mostra várias alternativas de decisão e seus resultados esperados (geralmente
expressos em termos monetários) sob condições variadas de risco e certeza”.
1.8. Métodos ou Formas de Tomada de Decisão
Quanto aos métodos ou formas de tomada de decisão, cada autor apresenta
suas definições. A seguir, são resumidamente descritos alguns métodos cobrados
em provas. Note que a definição de cada um é suficiente para compreendermos a
sua aplicação prática:
• Decisão por autoridade ou por consulta: quando o grupo sugere ideias e re-
aliza discussões, mas a decisão final cabe apenas a uma pessoa. É o método
apropriado quando há, claramente, um especialista na questão em destaque;
• Decisão por maioria ou democrática: quando o grupo realiza uma votação
acerca de uma determinada questão, depois de um período de discussão. No
entanto, a decisão da maioria pode ofuscar as perspectivas das minorias;
• Decisão por minoria negativa: quando o grupo realiza uma votação acerca
da alternativa mais impopular e a elimina. O processo é repetido até restar
apenas uma opção;
17
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: PHB, 1995.
Prof. Adriel Sá
• Decisão por ranking: quando os membros do grupo apontam, individual-
mente, as ideias de que gostam mais, depois as ordenam de 1 a 5, sendo
a 5ª aquela de que gostam mais. É feita a contagem e soma dos votos. A
ideia com pontuação mais alta é escolhida;
• Decisão por consenso: quando a alternativa é discutida e negociada até
que todas as pessoas afetadas a compreendam e concordem com o que
se vai fazer. O consenso na tomada de decisão significa que todos os
membros concordam, genuinamente, que a decisão é aceitável. Todos
os membros sentem que tiveram oportunidade de influenciar a decisão e
continuarão a apoiar o grupo. É a melhor maneira de tomar decisões, se
houver tempo disponível.
Conclui-se, portanto, que a tomada de decisão pode envolver uma única
pessoa, mas, em muitos casos, envolve uma multiplicidade de atores. Assim,
em muitos casos, a decisão final pode caber a várias entidades ou a um co-
legiado de atores. Esses atores são os intervenientes, pois condicionam uma
decisão em função do sistema de valores dos quais são participantes. Nesse
sentido, Gilberto de Oliveira Moritz e Maurício Fernandes Pereira (2010)18 assim
lecionam:
Os atores influenciam o processo decisório de acordo com o sistema de valores que

representam, bem como através das relações que estabelecem entre si, as quais
podem acontecer ou sob a forma de alianças, quando seus objetivos, interesses e
aspirações são complementares ou idênticos, ou sob a forma de conflitos, quando
os valores de uns se opõem aos valores defendidos por outros.
18
MORITZ, G. de O.; PEREIRA, M. F. Processo Decisório. Florianópolis: Departamento de Ciências da
Administração – UFSC, 2010.
Prof. Adriel Sá
1.9. Erros e Vieses da Tomada de Decisão
No contexto da racionalidade limitada, encontramos diversos erros e vieses que
atrapalham os julgamentos dos tomadores de decisão. Isso acontece porque, na
tentativa de agilizar o processo de tomada de decisão, tendemos a nos apegar à
nossa própria experiência e a usar regras do senso comum que nos são convenien-
tes. Pode dar certo, mas também pode conduzir a diversas distorções da realidade.
Veremos os erros e vieses mais comuns, segundo descreve o autor Robbins
(2005)19.
Viés de excesso de confiança: pode levar a graves problemas de julgamento
e tomada de decisão. Uma das descobertas mais interessantes do ponto de vis-
ta organizacional é que aqueles que têm habilidades intelectuais e interpessoais
mais fracas apresentam maior probabilidade de superestimar sua capacidade e
desempenho.
Viés de ancoragem: nos fixamos em uma informação como ponto de partida.
Nossa mente tende a dar uma grande ênfase à primeira informação que recebe-
mos. Pode ocorrer nas negociações de salário, nas entrevistas de seleção, dentre
outras. Temos dificuldade de ajuste diante de informações posteriores. São usadas
em áreas que a persuasão é importante (publicidade, políticos, executivos). Um
exemplo é quando um profissional pergunta em uma seleção qual o salário ante-
rior; a resposta servirá de âncora para a oferta que ele fará.
Viés de confirmação: o processo de tomada de decisões racionais pressupõe que
levantemos informações objetivamente. Mas isso não acontece. Nós levantamos
as informações seletivamente. O viés de confirmação representa um tipo específi-
co de percepção seletiva. Buscamos informações que corroborem nossas escolhas
19
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
Prof. Adriel Sá
anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. Também tendemos a aceitar,
prontamente, as informações que confirmam nossos pontos de vista preconcebi-
dos e somos críticos ou céticos com aquelas que contrariam esses pontos de vista.
Portanto, as informações que levantamos possuem um viés de confirmação das
opiniões que já tínhamos anteriormente.
Viés da disponibilidade: é a tendência de as pessoas julgarem com base nas in-
formações disponíveis. Eventos que despertam nossas emoções, que são, particu-
larmente, vívidos ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais dispo-
níveis em nossa memória. Consequentemente, tendemos a superestimar eventos
improváveis. O viés da disponibilidade também pode explicar por que os executi-
vos, quando fazem suas avaliações anuais, costumam dar mais peso aos comporta-
mentos mais recentes de seus funcionários do que àqueles de vários meses atrás.
Viés da representatividade: tomamos decisões a partir de uma categoria pree-
xistente. Os executivos, por exemplo, frequentemente, preveem o sucesso de um
produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior. Ou, se três ex-alu-
nos de uma certa universidade são contratados por uma mesma empresa e não se
saem muito bem, os executivos da empresa poderão prever que candidatos forma-
dos naquela universidade não serão bons funcionários.
Escalada do comprometimento: é o apego a uma decisão anterior, mesmo quan-
do fica claro que essa decisão foi um erro. Como exemplo, casar porque investiu
muito no relacionamento. Empresas perdem dinheiro porque um executivo insiste
em provar que uma decisão estava certa, mesmo sem estar. Há vários casos re-
gistrados de pessoas que aumentam seu comprometimento com cursos de ação
malsucedidos quando se veem como responsáveis pelo fracasso. Ou seja, dobram
Prof. Adriel Sá
seus esforços para recuperar o prejuízo na tentativa de demonstrar que sua decisão
inicial não estava errada e para não ter de admitir que cometeram um engano. A
escalada de comprometimento também está relacionada com a evidência de que as
pessoas sempre tentam parecer coerentes naquilo que dizem e fazem. O compro-
metimento com ações prévias é uma demonstração de coerência.
Erro de aleatoriedade: é o acaso. Tenta-se dar sentido a eventos aleatórios,
transformando-se padrões imaginários em superstições, como, por exemplo, não
tomar decisões importantes em sextas-feiras 13.
Viés da compreensão tardia: é a tendência de achar que sabíamos antecipada-
mente o resultado de um evento depois dele ter ocorrido. É resultado tanto da nos-
sa memória seletiva, como da capacidade de construir previsões anteriores. Reduz
nossa capacidade de aprender com o passado.
Prof. Adriel Sá
RESUMO
A teoria das decisões nasceu de Herbert Alexander Simon, que a utilizou para
explicar o comportamento humano nas organizações.
A decisão é um processo de análise e escolha entre várias alternativas dispo-
níveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Há seis elementos clássicos na
tomada de decisão:
• O tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre vá-
rias alternativas de ação;
• Os objetivos: que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações;
• As preferências: critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua es-
colha;
• A estratégia: o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir
os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor;
• A situação: aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, mui-
tos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreen-
são e que afetam sua escolha; e
• O resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão.
As decisões nem sempre nascem de problemas, pois podem se originar tam-
bém de oportunidades, objetivos e interesses.
Comportamento racional: ordem lógica, presença de informações.
Comportamento intuitivo: sensibilidade e percepção, ausência de informações.
As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são
bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se pres-
tam aos procedimentos, regras e hábitos sistemáticos.
Prof. Adriel Sá
As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles proble-
mas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser sin-
gulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.
As decisões estratégicas determinam os objetivos da organização como um
todo, seus propósitos e direção, sendo uma função exclusiva da alta administração.
Em relação às decisões táticas (ou administrativas), são tomadas em um nível
abaixo das decisões estratégicas. Normalmente são tomadas pela gerência inter-
mediária, como gerentes de divisão ou de departamentos.
Por último, as decisões operacionais, que são tomadas no nível mais baixo da
estrutura organizacional, no campo da supervisão ou operacional de uma organiza-
ção, e se referem ao curso de operações diárias.
A centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está alocada
próximo ao topo da organização.
Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os
níveis mais baixos da organização.
O modelo racional de decisão ou modelo decisório da escolha racional é o mo-
delo que confere ao indivíduo a capacidade irrestrita de maximizar e atingir, da
melhor maneira possível, seus objetivos.
O modelo de racionalidade limitada ou modelo de Carnegie propõe que não é
possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação,
além do alto custo envolvido nesse processo.
São consideradas fases do processo decisório:
• Identificar o problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o
problema ou oportunidade estão ocorrendo e que é necessário tomar uma
decisão;
Prof. Adriel Sá
• Diagnóstico (análise): procura-se entender o problema ou oportunidade e
identificar suas causas e consequências;
• Geração de alternativas: muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o
problema ou oportunidade. Em outros casos, não há alternativas prévias e é
preciso ter ideias;
• Escolha de uma alternativa: consiste na avaliação, escolha e julgamento da
alternativa ideal;
• Avaliação da decisão: avaliam-se os resultados obtidos com a alternativa
escolhida.
Quanto aos métodos ou formas de tomada de decisão, temos:
• Decisão por autoridade ou por consulta: quando o grupo sugere ideias e
realiza discussões, mas a decisão final cabe apenas a uma pessoa;
• Decisão por maioria ou democrática: quando o grupo realiza uma vota-
ção acerca de uma determinada questão, depois de um período de discussão;
• Decisão por minoria negativa: quando o grupo realiza uma votação acer-
ca da alternativa mais impopular e a elimina;
• Decisão por ranking: quando os membros do grupo apontam, individualmen-
te, as ideias de que gostam mais, depois as ordenam de 1 a 5, sendo a 5ª
aquela de que gostam mais. É feita a contagem e soma dos votos. A ideia
com pontuação mais alta é escolhida;
• Decisão por consenso: quando a alternativa é discutida e negociada até que
todas as pessoas afetadas a compreendam e concordem com o que se vai
fazer.
Prof. Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (CESPE/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/APOIO TÉCNICO
E ADMINISTRATIVO/GESTÃO DE PESSOAS/2008) Acerca do processo decisório, da
descentralização e da delegação, julgue o item que se segue.
A necessidade de agilidade no processo decisório em virtude da existência de pro-
blemas localizados em regionais de um órgão público será mais bem atendida caso
se adote uma postura de centralização.

Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre
a situação-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo deci-
sório, pois só assim se poderá tomar uma decisão.

descentralização e da delegação, julgue os itens que se seguem.
Visando garantir o sucesso da tomada de decisão, classicamente se entende que a
primeira etapa do processo decisório tem de ser o diagnóstico.
Questão 4 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-ES/APOIO ESPECIALIZADO/RELA-

ÇÕES PÚBLICAS/2011) Considerando que o processo de negociação e tomada de
decisão é objeto de preocupação frequente e de melhoria contínua para as organi-
zações, julgue o próximo item.
Em processos decisórios envolvendo atividades empresariais, científicas, governa-
mentais ou culturais, fase de formulação e estruturação do problema é posterior à
de avaliação dos riscos das alternativas de solução propostas.
Prof. Adriel Sá
Uma das técnicas de auxílio à tomada de decisão é o debate público entre especia-
listas com visões diferentes do mesmo assunto.
Questão 6 (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRA-
TIVO/2010) O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as
jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende,
ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos
demandados pelo restante da organização.
Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir.
A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.
Questão 7 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-
LIDADE”/2013) Com referência a organização e processo decisório, julgue o próxi-
mo item.
De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão
é a limitação cognitiva do agente, levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não
ótimas.
mo item.
Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não
ao aproveitamento de oportunidades.
Prof. Adriel Sá

mo item.
As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma
a uma para tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de
soluções padronizadas.
Questão 10 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-

CIALIDADE”/2013) Com referência a organização e processo decisório, julgue o
próximo item.
O processo racional de tomada de decisão pressupõe que o agente tenha conheci-
mento absoluto de todas as opções disponíveis para a ação.
Questão 11 (CESPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013) Acerca do processo decisório,

julgue o item subsequente.
representam, bem como por meio das relações que estabelecem entre si.

A maioria das decisões organizacionais é tomada por meio de informações limita-
das, o que satisfaz as primeiras soluções circunstancialmente aceitáveis para os
problemas.
Questão 13 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) Jul-

gue o próximo item, referente a administração geral e pública.
O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informa-
ções consideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma total-
mente imparcial.
Prof. Adriel Sá
Questão 14 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o
item subsequente, acerca do processo racional de solução de problemas.
O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos
teóricos e à experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comuni-
cação de diretrizes e das especificações que devem ser cumpridas, bem como da
determinação de prazos, que, se forem exíguos, podem aumentar o risco de uma
decisão abreviada.
Questão 15 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2015) Julgue o item subsequente, a respeito do processo racional de
solução de problemas.
Entre as características do processo de tomada de decisão, a tendência a evitar
incertezas refere-se à busca por soluções com base em problemas específicos, por
meio de uma sequência de resolução de problemas em que se adotem primeira-
mente as soluções simples e, apenas se não forem alcançados os objetivos deseja-
dos, adotem-se as soluções mais complexas.
No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre
relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como
superior.
Questão 17 (CESPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTRO-
LE EXTERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016) A respeito dos processos organizacionais de
planejamento e de tomada de decisões, julgue o item que se segue.
Prof. Adriel Sá
Normalmente, o tomador de decisões que adota o estilo integrativo utiliza poucas

informações no processo decisório. Por esse motivo, ele pretere a criatividade e
prioriza a avaliação dessas informações de maneira crítica, detalhada e centralizada.
Questão 18 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/PREVIC/2011) Julgue o próximo

item, relativo à gestão de pessoas.
Uma informação gerencial serve de insumo para a tomada de decisão por parte de
gerentes, devendo, por isso, sua interpretação ser orientada ao contexto da orga-
nização. Esse processo deve ocorrer de forma totalmente isenta e sem considerar
a natureza da organização.
Questão 19 (CESPE/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/PRF/2012) A respeito das or-

ganizações e da administração geral, julgue o item seguinte.
Quanto maior o nível hierárquico ocupado pelo gerente nas organizações, maior
deve ser a sua habilidade técnica para lidar com os problemas do dia a dia e para
o processo de tomada de decisões.
Questão 20 (CESPE/ADMINISTRADOR/MIN/2013) A respeito de aspectos relacio-

nados ao planejamento organizacional, julgue o item seguinte.
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da empresa, pois
resolvem problemas que já tenham sido enfrentados antes e que se apresentem
da mesma maneira. Assim, não é necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e
escolher um curso de ação original.
Questão 21 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/IBAMA/2013) A respeito de pla-

nejamento organizacional, julgue o próximo item.
No processo decisório, as decisões programadas, que compõem parte do acervo de
soluções da empresa, requerem a realização de diagnóstico, a criação de alternati-
vas e a escolha de um curso de ação original.
Prof. Adriel Sá
Questão 22 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/SUFRAMA/2014) Considerando
aspectos do comportamento organizacional e da gestão de pessoas, julgue o pró-
ximo item.
Nas situações em que um problema identificado não estiver claramente definido e
não exigir solução de qualidade, estando, contudo, disponíveis as informações ne-
cessárias para a decisão, deve-se adotar um estilo de liderança voltado ao grupo
para que a decisão seja compartilhada.
ximo item.
Em casos de tomada de decisão de baixo poder de conflito com os subordinados, o
líder, embora consulte seus liderados, poderá tomar a decisão sozinho.
Questão 24 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/ÁREA 1/2012) Julgue o
item subsequente, que tratam da organização racional do processo decisório e do
processo racional de solução de problemas.
Disponibilidade de informações, conhecimento do assunto, tempo existente e con-
flito de interesses são fatores que afetam a decisão.
Uma decisão autocrática poderá ser utilizada com vistas à aceleração do processo
decisório.
Prof. Adriel Sá
Questão 26 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTT/ADMINISTRAÇÃO/2013)
A administração, essencial para a coordenação de atividades em uma entidade,
tem como funções básicas o planejamento, a organização, a direção e o controle.
Acerca desses assuntos, julgue o item seguinte.
Um dos principais objetivos do processo decisório é incrementar constantemente a
base de decisões programadas das organizações para economizar tempo e energia
intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que já contam com solução
definida.
Questão 27 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTT/COMUNICAÇÃO SOCIAL/
2013) A respeito de técnicas de negociação e tomada de decisão, julgue o item
subsequente.
Negociação é caracterizado como o processo de buscar a aceitação de ideias, pro-
pósitos ou interesses, em que o resultado obtido é equivalente à soma das contri-
buições individuais.
subsequente.
As razões que justificam a tomada de decisão devem ser tão importantes quanto
as que justificam a tomada da não decisão, levando-se em consideração aspectos
como poder, influência, autoridade, vantagens, desvantagens e circunstâncias.
Questão 29 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/I/2013) Julgue o item
subsequente, acerca do processo decisório para solução de problemas organiza-
cionais.
Prof. Adriel Sá
O paradigma de Rubinstein, ou MDPO, é um recurso que permite organizar, em um

diagrama, as relações de causa e efeito existentes em um problema. Para tanto, é
necessário definir os efeitos, listar as variáveis e identificar os parâmetros, para,
então, formular soluções.
Questão 30 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/QUALQUER ÁREA DE

FORMAÇÃO/2014) Julgue o item a seguir, com relação a gestão de pessoas.
Uma área de gestão de pessoas que utilize o sistema de informações gerenciais
ERP (enterprise resource planning) terá como vantagem a otimização do processo
de tomada de decisão na organização.
Questão 31 (CESPE/ANALISTA/FUNPRESP/ADMINISTRATIVA/2016) Julgue o item

seguinte, relativo ao processo de planejamento administrativo e às funções que o
compõem.
Não há processo decisório quando as decisões de uma organização são tomadas
em variados níveis hierárquicos.
Questão 32 (CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TELE-

BRAS/ANALISTA SUPERIOR/ADMINISTRATIVO/2015) Julgue o próximo item refe-
rente à função administrativa das organizações.
Apesar de as decisões programadas resolverem problemas organizacionais que já
foram enfrentados e solucionados anteriormente, é necessário fazer diagnóstico,
criar alternativas e escolher o curso de ação mais indicado sempre que um novo
problema ocorrer.
Questão 33 (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL/SEDF/ADMINISTRA-

ÇÃO/2017) A respeito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.
A localização da autoridade de decisão gerencial próxima dos níveis hierárquicos do
topo é um princípio da centralização de estruturas organizacionais.
Prof. Adriel Sá
Questão 34 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Com
referência a gestão de processos e processos decisórios, julgue o item.
As decisões que envolvem condições estáticas e dados repetitivos são conhecidas
como programadas.
A gestão do risco associado à tomada de decisão se baseia no nível de informação
disponível sobre a probabilidade de ocorrência de eventos futuros, a partir do qual
gestores distintos podem tomar decisões diferentes.
Prof. Adriel Sá
GABARITO
1. E 13. C 25. C
2. E 14. C 26. C
3. Anulada 15. E 27. E
4. E 16. C 28. C
5. C 17. E 29. C
6. E 18. E 30. C
7. E 19. E 31. E
8. E 20. C 32. E
9. C 21. E 33. C
10. E 22. C 34. C
11. C 23. C 35. C
12. C 24. C
Prof. Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
A necessidade de agilidade no processo decisório em virtude da existência de pro-
blemas localizados em regionais de um órgão público será mais bem atendida caso
se adote uma postura de centralização.
Errado.
Note que a agilidade está diretamente relacionada ao fato de que as pessoas que
estão no local onde os problemas ocorrem são as mais indicadas para resolvê-los,
economizando tempo e dinheiro. E isso se obtém da postura de descentralização,
e não centralização.
Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre
a situação-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo deci-
sório, pois só assim se poderá tomar uma decisão.
Errado.
“Eliminar as incertezas existentes no processo decisório?” Afirmação um tanto atre-
vida, não acha?
Prof. Adriel Sá
Assim, ainda que delegue a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor
onde ocorre a situação-problema, busca-se minimizar ou até mesmo evitar as in-
certezas existentes no processo decisório, mas é impossível eliminá-las.
descentralização e da delegação, julgue os itens que se seguem.
Visando garantir o sucesso da tomada de decisão, classicamente se entende que a
primeira etapa do processo decisório tem de ser o diagnóstico.
Anulado.
A banca anulou o item, sob a seguinte justificativa:
“ITEM 100 – anulado. Classicamente, o diagnóstico é reconhecido como a primeira
etapa do processo decisório, todavia, existem posições minoritárias que agregam
fases anteriores ao diagnóstico propriamente dito, contemplando o próprio conhe-
cimento do problema como uma fase preliminar, a identificação do problema, de
maneira em que esta fase não estaria contida no diagnóstico. Isso posto, visando
garantir a equidade do certame, o Cespe/UnB decide anular assertiva.”
De fato, o diagnóstico é a busca do entendimento de determinado problema ou
oportunidade, e isso apenas ocorre depois da própria identificação do problema ou
oportunidade. Daí o motivo da anulação.
Prof. Adriel Sá
Em processos decisórios envolvendo atividades empresariais, científicas, governa-
mentais ou culturais, fase de formulação e estruturação do problema é posterior à
de avaliação dos riscos das alternativas de solução propostas.
Errado.
Aqui a banca foi sensata, considerando o senso comum. Perceba que, de forma
bem fácil de assimilação, primeiramente devo formular e estruturar o problema
(entender o que está acontecendo), para depois agir de forma solucionável (fase
de avaliação de alternativas).
O item inverte essa ideia; logo, afirmação incorreta.
Uma das técnicas de auxílio à tomada de decisão é o debate público entre especia-
listas com visões diferentes do mesmo assunto.
Certo.
É consensual o fato de que a discussão entre pessoas com opiniões ou visões di-
ferentes sobre determinada matéria agrega a qualquer organização mais conheci-
mento, ou seja, o maior valor de informações (análise por diversos ângulos) reduz
a possibilidade de deixar algo relevante “de fora”, com uma tomada de decisão
mais precisa e consistente.
Prof. Adriel Sá
Questão 6 (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRA-
TIVO/2010) O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as
jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende,
ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos
demandados pelo restante da organização.
Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir.
A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.
Errado.
Primeiramente, vamos detalhar o conceito de “linha-staff”.
Em linhas rápidas, definimos “staff” como a atividade de apoio, assessoria e con-
sultoria, ou seja, aquele pessoal especializado. Em sentido conexo, há a expressão
“linha”, que significa aqueles que estão mais próximos das atividades de execução.
Vamos a um exemplo dessa relação “linha e staff”?
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas; são res-
ponsáveis, por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho dos subor-
dinados, dentre outros. Mas para que isso tenha um retorno efetivo, os órgãos de
staff, ou seja, os especialistas, devem estar à disposição desses gerentes, como,
por exemplo, os profissionais da área de Tecnologia da Informação, da área de se-
gurança etc.
Portanto, em uma organização do tipo “linha-staff” coexistem os órgãos de linha
(execução) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relações entre si. É
dizer que existem linhas formais de comunicação entre superiores e subordinados
que representam a hierarquia, mas existem também linhas diretas de comunica-
ção que ligam os órgãos e o staff e representam a oferta de assessoria e serviços
especializados.
Prof. Adriel Sá
Diante disso, fica fácil perceber que o processo decisório, nesse modelo, pode in-
correr em indesejáveis desequilíbrios, tanto pelas dependências dos especialistas
(staff) quanto pela rígida comunicação formal. Seria um processo decisório centra-
lizado? Seria um processo decisório centralizado? Até para responder esses dois
questionamentos ficamos pensando... e o tempo passou!
Logo, a adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff, tornaria o processo decisório
mais demorado, e não mais acelerado.
mo item.
De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão
é a limitação cognitiva do agente, levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não
ótimas.
Errado.
É de acordo com o modelo de racionalidade limitada (e não o modelo racio-
nal) que há como um dos fatores a limitação cognitiva do agente, levando-o a to-
mar decisões satisfatórias, e não ótimas.
Relembrando:
Prof. Adriel Sá
mo item.
Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não
ao aproveitamento de oportunidades.
Errado.
As decisões nem sempre nascem de problemas, pois podem se originar, também,
de oportunidades, objetivos e interesses. Dessa forma, o processo decisório não
está associado apenas à resolução de problemas, mas também ao aproveitamento
de oportunidades.
mo item.
As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma
a uma para tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de
soluções padronizadas.
Certo.
As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas
que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singula-
res e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. As decisões são
causadas por variáveis diversas.
Prof. Adriel Sá
Questão 10 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2013) Com referência a organização e processo decisório, julgue o
próximo item.
O processo racional de tomada de decisão pressupõe que o agente tenha conheci-
mento absoluto de todas as opções disponíveis para a ação.
Errado.
O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório no qual
os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da orga-
nização. Dessa forma, o processo levaria a uma decisão ideal, independentemente
de quem a tomasse. Note que, quando seus postulados dizem isso “independen-
temente de quem as tomasse”, há uma forma de decisão já predefinida, ou seja,
já proposta para o caso (mais ou menos semelhante a uma decisão programada).
Assim, eis aí o erro sutil da questão! No modelo racional, o tomador de decisão to-
mará uma decisão ótima, mesmo não possuindo o conhecimento absoluto de
todas as opções de alternativas.
É dizer: o tomador de decisão do modelo racional, na verdade, não é um super-he-
rói, mas um mortal que tem a solução ótima (aquela já conhecida, já preparada) à
sua disposição, e não porque ele tem conhecimento absoluto de todas as opções.
representam, bem como por meio das relações que estabelecem entre si.
Prof. Adriel Sá
Certo.
A tomada de decisão pode envolver uma única pessoa, mas, em muitos casos, en-
volve uma multiplicidade de atores.
Assim, em muitos casos, a decisão final pode caber a várias entidades ou a um
colegiado de atores. Esses atores são os intervenientes, pois condicionam uma de-
cisão em função do sistema de valores dos quais são participantes.
A maioria das decisões organizacionais é tomada por meio de informações limita-
das, o que satisfaz as primeiras soluções circunstancialmente aceitáveis para os
problemas.
Certo.
A ideia é bem básica: as informações são limitadas; logo, geram alternativas de
opções em número menor.
É nesse sentido que se destaca o modelo de racionalidade limitada, no qual o toma-
dor de decisão é visto como alguém que age, na maioria das vezes, com base em
informações limitadas e sob condições incertas, em vez de estar inserido no mundo
ideal do tomador clássico de decisão (modelo racional).
Questão 13 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) Jul-
gue o próximo item, referente a administração geral e pública.
O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informa-
ções consideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma total-
mente imparcial.
Prof. Adriel Sá
Certo.
O modelo racional de decisão ou modelo decisório da escolha racional é o modelo
que confere ao indivíduo a capacidade irrestrita de maximizar e atingir, da melhor
maneira possível, seus objetivos. Esse conceito de racionalidade remete à onisciên-
cia do indivíduo, já que é capaz de escolher a alternativa ótima de acordo com seus
objetivos, e à estabilidade e consistência das suas preferências.
Questão 14 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o
item subsequente, acerca do processo racional de solução de problemas.
O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos
teóricos e à experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comuni-
cação de diretrizes e das especificações que devem ser cumpridas, bem como da
determinação de prazos, que, se forem exíguos, podem aumentar o risco de uma
decisão abreviada.
Certo.
A tomada de decisão não é algo isolado, mas um conjunto de ações inserido dentro
de um processo.
Assim, uma tomada de decisão está vinculada ao tempo, ou seja, tanto pode ser
imediata quanto pode demorar semanas, meses ou anos. Se considerarmos toda a
rede de influências, as diferenças pessoais e o contexto da organização, esse pro-
cesso pode exigir debates e discussões e, às vezes, com a necessidade de auxílio
em todos os níveis organizacionais para a sua execução.
Prof. Adriel Sá
Para Schimizu (2001)20, por exemplo, o sucesso no processo de tomada de decisão
depende de inúmeros fatores, tais como:
• responsabilidade perante leis e penalidades;
• especialização, baseada em conhecimentos teóricos e práticos e es-
pecialistas;
• coordenação, para transmitir as ordens que devem ser cumpridas e
coordenar o processo de decisão;
• cacife para cobrir eventuais fracassos em algumas frentes; e
• tempo, pois o tempo curto pode minimizar a incerteza, mas pode au-
mentar o risco de uma decisão apressada, enquanto o tempo longo
pode trazer novas perspectivas de decisão, mas aumenta o nível de
incerteza.
Entre as características do processo de tomada de decisão, a tendência a evitar
incertezas refere-se à busca por soluções com base em problemas específicos, por
meio de uma sequência de resolução de problemas em que se adotem primeira-
mente as soluções simples e, apenas se não forem alcançados os objetivos deseja-
dos, adotem-se as soluções mais complexas.
20
SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001.
Prof. Adriel Sá
Errado.
A questão é difícil de ser resolvida sem o conhecimento específico do modelo de
tomada de decisão formulado por Cyert e March (1963)21, segundo o qual, em um
processo de tomada de decisão, deve-se levar em consideração quatro conceitos,
que representam a essência da teoria da tomada de decisão:
• Quase resolução de conflitos: ocorre a utilização da racionalidade limitada, ou
seja, há a limitação dos problemas e de suas soluções; há o estabelecimento
de um nível aceitável de regras de decisão; há a descentralização das deci-
sões e criação de centros de decisão em vários níveis;
• Evitar as incertezas: são as prioridades para objetivos de curto prazo; estabe-
lecimento de rotinas e padrões de decisão. Em suma, não “reinventar a roda”,
concentrando a atenção na resolução de problemas novos;
• Pesquisa do problema ou busca sequencial de resolução de problemas: ado-
ta-se, primeiro, as soluções mais simples; apenas se não funcionarem, ado-
ta-se as soluções complexas;
• Aprendizagem organizacional: grupo organizacional apresenta um compor-
tamento adaptativo ao longo do tempo; ocorre a aprendizagem por meio da
experiência e por comparação e observação das ações de terceiros.
Assim, a afirmativa apresenta as características da tendência de “pesquisa do pro-
blema ou busca sequencial de resolução de problemas”, e não da tendência de
“evitar incertezas”.
21
CYERT, R. M.; MARCH, J. G. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1963.
Prof. Adriel Sá
No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre re-
lativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como su-
perior.
Certo.
Sinteticamente, o modelo de racionalidade limitada ou de Carnegie propõe que
não é possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possi-
bilidades de ação, devido à impossibilidade física de ter acesso a todas as
informações e processá-las, além do alto custo envolvido nesse processo.
Assim, o tomador de decisão possui limites que impõem a identificação de proble-
mas e apenas algumas soluções alternativas.
Questão 17 (CESPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTRO-
LE EXTERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016) A respeito dos processos organizacionais de
planejamento e de tomada de decisões, julgue o item que se segue.
Normalmente, o tomador de decisões que adota o estilo integrativo utiliza pou-
cas informações no processo decisório. Por esse motivo, ele pretere a criativi-
dade e prioriza a avaliação dessas informações de maneira crítica, detalhada e
centralizada.
Prof. Adriel Sá
Errado.
A questão se baseia nos estilos de tomada de decisões de Driver et al. (1990)22.
O tomador de decisões que adota o estilo integrativo, normalmente, utiliza mui-
tas informações no processo decisório. Por esse motivo, considera a criatividade
e prioriza a avaliação dessas informações de maneira crítica, detalhada e descen-
tralizada.
Portanto, há três erros na afirmação.
Questão 18 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/PREVIC/2011) Julgue o próximo
item, relativo à gestão de pessoas.
Uma informação gerencial serve de insumo para a tomada de decisão por parte de
gerentes, devendo, por isso, sua interpretação ser orientada ao contexto da orga-
nização. Esse processo deve ocorrer de forma totalmente isenta e sem considerar
a natureza da organização.
Errado.
De fato, assim como qualquer outro recurso, a informação deve ser reconhecida por
sua importância na estrutura organizacional. A informação possui importância para
o desenvolvimento das diversas atividades estratégicas, táticas ou operacionais.
Assim, todos os níveis organizacionais produzem e utilizam informação na execu-
ção de atividades e funções. No entanto, é claro que fatores como a necessidade, a
quantidade e o tipo de informação variam de acordo com o nível, natureza e com-
plexidade da atividade a ser desenvolvida. Logo, todo esse processo não ocorre de
forma totalmente isenta e sem considerar a natureza da organização.
22
DRIVER, M. J.; BROUSSEAU, K. R.; HUNSAKER, P. L. The dynamic decision-maker: five decision
styles for executive and business success. New York: Harper & Row, 1990.
Prof. Adriel Sá
Questão 19 (CESPE/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/PRF/2012) A respeito das or-

ganizações e da administração geral, julgue o item seguinte.
Quanto maior o nível hierárquico ocupado pelo gerente nas organizações, maior
deve ser a sua habilidade técnica para lidar com os problemas do dia a dia e para
o processo de tomada de decisões.
Errado.
A adequada combinação das habilidades técnicas, humanas e gerenciais varia à
medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de su-
pervisão a posições de alta direção.
O fato é que, à medida que se alcançam níveis mais elevados na organização, di-
minui-se a necessidade de habilidades técnicas, enquanto se aumenta a
necessidade de habilidade conceitual.
Nos níveis inferiores ou níveis técnicos, os supervisores precisam de considerável
habilidade técnica para poder instruir e formar técnicos e demais subordinados.
Nos níveis mais altos, os executivos não precisam conhecer em detalhes as tarefas
específicas executadas no nível operacional.
Vale, por fim, destacar que, embora varie a proporção das habilidades técnicas e
conceituais necessárias aos diferentes níveis da organização, o denominador co-
mum necessário em todos os níveis é a habilidade humana.
Questão 20 (CESPE/ADMINISTRADOR/MIN/2013) A respeito de aspectos relacio-

nados ao planejamento organizacional, julgue o item seguinte.
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da empresa, pois
resolvem problemas que já tenham sido enfrentados antes e que se apresentem
da mesma maneira. Assim, não é necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e
escolher um curso de ação original.
Prof. Adriel Sá
Certo.
As decisões programadas são repetitivas e rotineiras, fornecendo estabilidade, au-
mento de eficiência e redução de custos, ou seja, não é necessário fazer diagnós-
tico, criar alternativas e escolher um curso de ação original.
Questão 21 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/IBAMA/2013) A respeito de pla-
nejamento organizacional, julgue o próximo item.
No processo decisório, as decisões programadas, que compõem parte do acervo de
soluções da empresa, requerem a realização de diagnóstico, a criação de alternati-
vas e a escolha de um curso de ação original.
Errado.
De pronto, podemos corrigir o item da seguinte forma: “no processo decisório, as
decisões programadas, que compõem parte do acervo de soluções da empresa,
(não) requerem a realização de diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha
de um curso de ação original”.
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da organização, ou
seja, fazem parte das situações de rotina ou que se repetem. Nesses casos, não é
necessário fazer diagnóstico, criar alternativas, e escolher um novo curso de ação.
Basta aplicar um curso de ação predefinido.
ximo item.
Prof. Adriel Sá
Nas situações em que um problema identificado não estiver claramente definido
e não exigir solução de qualidade, estando, contudo, disponíveis as informa-
ções necessárias para a decisão, deve-se adotar um estilo de liderança voltado
ao grupo para que a decisão seja compartilhada.
Certo.
Raramente as tomadas de decisão por parte dos administradores não envol-
vem outras pessoas. Esse envolvimento pode ser tanto formal quanto informal,
como, por exemplo, pedindo sugestões.
Nem todos os processos de tomada de decisão são igualmente efetivos, parti-
cularmente quando um grupo de pessoas identifica e considera muitas ideias.
Esse é o caso da questão: um problema foi identificado, mas não está clara-
mente definido.
Como exemplo disso, há a técnica brainstorming, que envolve um grupo em
uma reunião para gerar ideias, sob condições controladas. Todos são encora-
jados a apresentar ideias e devem abster-se de criticar as ideias dos outros.
As ideias são registradas e discutidas em reuniões posteriores até chegar-se à
decisão.
Questão 23 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/SUFRAMA/2014) Consideran-
do aspectos do comportamento organizacional e da gestão de pessoas, julgue
o próximo item.
Em casos de tomada de decisão de baixo poder de conflito com os subordina-
dos, o líder, embora consulte seus liderados, poderá tomar a decisão sozinho.
Prof. Adriel Sá
Certo.
As técnicas que incentivam a participação dos subordinados originam-se do pres-
suposto de que conflitos se maximizam quando não há o envolvimento das pessoas
na decisão. No entanto, caso esse poder de conflito seja mínimo, o líder pode ado-
tar uma postura de participação indireta e decidir de maneira direta.
Disponibilidade de informações, conhecimento do assunto, tempo existente e con-
flito de interesses são fatores que afetam a decisão.
Certo.
De uma maneira geral, todas as funções administrativas envolvem a tomada de
decisão, seja de forma mais estruturada, seja de maneira mais prática. Disponi-
bilidade de informações, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de
interesses são alguns dos fatores que definem esse grau de estruturação em mais
simples ou mais complexo.
Uma decisão autocrática poderá ser utilizada com vistas à aceleração do processo
decisório.
Prof. Adriel Sá
Certo.
Note que a ideia aqui é realizarmos o confronto entre uma decisão autocrática
e uma decisão democrática. Logo, se apenas um decide, sem a necessidade de
reuniões, sugestões etc., a decisão autocrática possui maior rapidez em relação à
decisão democrática.
Questão 26 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTT/ADMINISTRAÇÃO/2013)
A administração, essencial para a coordenação de atividades em uma entidade,
tem como funções básicas o planejamento, a organização, a direção e o controle.
Acerca desses assuntos, julgue o item seguinte.
Um dos principais objetivos do processo decisório é incrementar constantemente a
base de decisões programadas das organizações para economizar tempo e energia
intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que já contam com solução
definida.
Certo.
As decisões programadas caracterizam os problemas que são bem compreendidos,
altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimen-
tos e regras sistemáticos. Assim, essas decisões são sempre semelhantes. A
retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um pedido de paga-
mento de um fornecedor são exemplos de decisões programadas, pois são repeti-
tivas e rotineiras.
Por óbvio, esse tipo de base de decisões evita o desgaste de resolver problemas
que já contam com soluções definidas.
Prof. Adriel Sá

subsequente.
Negociação é caracterizado como o processo de buscar a aceitação de ideias, pro-
pósitos ou interesses, em que o resultado obtido é equivalente à soma das contri-
buições individuais.
Errado.
A negociação é um processo que busca o melhor resultado para todos.
O autor Junqueira (1988)23 assim define negociação:
Um processo de buscar ideias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado

possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem as negociações conscientes de
que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que
o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais.
Questão 28 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTT/COMUNICAÇÃO SOCIAL/ 2013)

A respeito de técnicas de negociação e tomada de decisão, julgue o item subsequente.
As razões que justificam a tomada de decisão devem ser tão importantes quanto
as que justificam a tomada da não decisão, levando-se em consideração aspectos
como poder, influência, autoridade, vantagens, desvantagens e circunstâncias.
Certo.
O que a afirmativa quer dizer é que as etapas do processo decisório incluem pos-
sibilidades de decisões que serão descartadas (não decisões), considerando o con-
texto e a situação envolvidos. Assim, as razões que justificam a tomada de decisão
devem ser tão importantes quanto as que justificam a tomada da não decisão,
levando-se em consideração diversos aspectos da questão levantada.
23
JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: COP Editora Ltda., 1988.
Prof. Adriel Sá
Questão 29 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/I/2013) Julgue o item
subsequente, acerca do processo decisório para solução de problemas organiza-
cionais.
O paradigma de Rubinstein, ou MDPO, é um recurso que permite organizar, em um
diagrama, as relações de causa e efeito existentes em um problema. Para tanto, é
necessário definir os efeitos, listar as variáveis e identificar os parâmetros, para,
então, formular soluções.
Certo.
De acordo com Maximiano (2004)24, o MDPO – Método de Delineamento de Proble-
mas Organizacionais (MDPO), também chamado de paradigma de Rubinstein, é um
recurso que permite organizar, em um diagrama, todas as relações de causa
e efeito que existem em um problema.
• Variáveis: “O que podemos manipular?”;
• Parâmetros: “O que não podemos mudar?”;
• Efeitos desejados: “O que queremos alcançar?”.
Questão 30 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/QUALQUER ÁREA DE
FORMAÇÃO/2014) Julgue o item a seguir, com relação a gestão de pessoas.
Uma área de gestão de pessoas que utilize o sistema de informações gerenciais
ERP (enterprise resource planning) terá como vantagem a otimização do processo
de tomada de decisão na organização.
24
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2004.
Prof. Adriel Sá
Certo.
O ERP (Enterprise Resource Planning) é um sistema de informação que integra os
dados e processos de uma organização em um único sistema. Os ERPs são sis-
temas desenvolvidos para controle de vários departamentos e processos de uma
organização.
Para entender melhor como isso funciona, o ERP pode ser visto como um grande
banco de dados com informações que interagem e se realimentam. Com a utilização
do ERP, acaba-se a complexidade do acompanhamento isolado de cada processo.
Em síntese, em vez de diversos sistemas independentes ou mesmo interde-
pendentes, apenas um único sistema, congregando os diversos departa-
mentos e processos de uma organização.
E aí? Deu para notar a otimização do processo de tomada de decisão que esse sis-
tema proporciona à organização?
Questão 31 (CESPE/ANALISTA/FUNPRESP/ADMINISTRATIVA/2016) Julgue o item
seguinte, relativo ao processo de planejamento administrativo e às funções que o
compõem.
Não há processo decisório quando as decisões de uma organização são tomadas
em variados níveis hierárquicos.
Errado.
O que é isso? Que absurdo, não é mesmo?
Quando há decisões sendo tomadas em vários níveis organizacionais, o processo
decisório ocorre de forma descentralizada.
Prof. Adriel Sá
Questão 32 (CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TELE-
BRAS/ANALISTA SUPERIOR/ADMINISTRATIVO/2015) Julgue o próximo item refe-
rente à função administrativa das organizações.
Apesar de as decisões programadas resolverem problemas organizacionais que já
foram enfrentados e solucionados anteriormente, é necessário fazer diagnóstico,
criar alternativas e escolher o curso de ação mais indicado sempre que um novo
problema ocorrer.
Errado.
Percebeu com a banca Cespe/Cebraspe insiste nisso?
Decisões programas não requerem diagnóstico com o surgimento de um novo pro-
blema, desde que, logicamente, exista uma decisão já previamente estabelecida
para o novo tipo de problema ocorrido.
Questão 33 (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL/SEDF/ADMINISTRA-
ÇÃO/2017) A respeito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.
A localização da autoridade de decisão gerencial próxima dos níveis hierárquicos do
topo é um princípio da centralização de estruturas organizacionais.
Certo.
A centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está alocada pró-
ximo ao topo da organização. Já com a descentralização, a autoridade de tomar
decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.
Prof. Adriel Sá
As decisões que envolvem condições estáticas e dados repetitivos são conhecidas
como programadas.
Certo.
As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem
compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam
aos procedimentos, regras e hábitos sistemáticos. Assim, essas decisões são sem-
pre semelhantes.
A gestão do risco associado à tomada de decisão se baseia no nível de informação
disponível sobre a probabilidade de ocorrência de eventos futuros, a partir do qual
gestores distintos podem tomar decisões diferentes.
Certo.
O risco é o efeito da incerteza positiva ou negativa nos objetivos. Nesse sentido, a
gestão de riscos é o conjunto de ações estratégicas de prevenção dos riscos ligados
a uma determinada atividade.
Um esquema pode destrinchar o que o item afirma:
Informações
+ -
disponíveis
Riscos - +

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ADMINISTRAÇÃO

PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro

VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado

COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes

ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho

SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo

REVISORA: Luciana Postiglioni

DIAGRAMADOR: Charles Maia da Silva

CAPA: Washington Nunes Chaves

Gran Cursos Online

Capitais e regiões metropolitanas: 4007 2501

Professor de Direito Administrativo, Administra-

PROCESSO DE PLANEJAMENTO PARTE III – PROCESSO

explicar o comportamento humano nas organizações. O autor, no seu livro “O com-

portamento administrativo”, de 1970, afirma que a teoria comportamental concebe

a organização como um sistema de decisões.

De uma maneira geral, todas as funções administrativas envolvem a tomada de

processo de planejamento, outros, ainda, como uma extensão da função de direção.

Discussões à parte, não há como negar que a decisão é um processo sistêmico

e contextual, não podendo ser analisada separadamente das circunstâncias que a

envolvem, ou seja, estará vinculada a todas as funções administrativas.

A tomada de decisão não é algo isolado, mas um conjunto de ações inserido

pas do processo decisório.

Tomando por base o autor Herbert Alexander Simon2, a decisão é um processo

de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a

• Os objetivos: que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações;

• A estratégia: o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir

os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor;

• A situação: aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, mui-

tos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreen-

são e que afetam sua escolha; e

• O resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão.

imediata quanto pode demorar semanas, meses ou anos. Se considerarmos toda a

rede de influências, as diferenças pessoais e o contexto da organização, esse pro-

cesso pode exigir debates e discussões e, às vezes, com a necessidade de auxílio

em todos os níveis organizacionais para a sua execução.

Para Schimizu (2001)3, o sucesso no processo de tomada de decisão depende

de inúmeros fatores, tais como:

• responsabilidade perante leis e penalidades;

• especialização, baseada em conhecimentos teóricos e práticos e especialistas;

• coordenação, para transmitir as ordens que devem ser cumpridas e coorde-

nar o processo de decisão;

• cacife para cobrir eventuais fracassos em algumas frentes; e

perspectivas de decisão, mas aumenta o nível de incerteza.

É muito comum, de início, associarmos decisões a problemas. Ocorre que as

decisões nem sempre nascem de problemas, pois podem se originar, também, de

oportunidades, objetivos e interesses. Segundo Chiavenato (2004)4, tomar decisões

é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico

ou extrair vantagens em uma oportunidade. Dessa forma, o processo decisório não

está associado apenas à resolução de problemas, mas também ao aproveitamento

Por fim, é importante destacar os dois modelos básicos que identificam o

comportamento adotado em um processo de tomada de decisão: o racional e o

O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia to-

talmente em informações, enquanto o comportamento intuitivo é o que segue

um processo não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção.

pacidade intuitiva de decisão.

• comportamento racional: ordem lógica, presença de informações;

• comportamento intuitivo: sensibilidade e percepção, ausência de informações.

1.2. Decisões Programadas e Não Programadas

sões programadas (estruturadas) e as decisões não programadas (não estruturadas).

As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem

compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam

semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca, o processamento de um pedido

PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro