Marketing de pequeñas empresas

Fac. de Ingeniería y Negocios

Universidad de las Américas

Unidad II. El concepto de Negocio y la

relación con el Marketing aplicado para un
Pequeño Negocio
CLASE N°III
Elementos diferenciadores de un Pequeño
Negocio

1
 Resultados de aprendizaje
• Reconocer las diferentes tipologías de clasificaciones de las empresas en Chile.
• Distinguir las diferencias sustanciales de una empresa de mayor tamaño versus
una de menor tamaño .
• Identificar los elementos diferenciadores de éxito que puede desarrollar un
Pequeño Negocio utilizando el análisis interno de la Cadena de Valor de Porter.

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 Contenidos
• Las clasificaciones de las empresas en Chile.
• El nivel de importancia de las empresas de menor tamaño en Chile.
• Las diferencias significativas entre una empresa de mayor tamaño versus una de
menor tamaño.
• Los elementos diferenciadores de un Pequeño Negocio para lograr su
sustentabilidad en el largo plazo.
• El análisis de la cadena de valor para un Pequeño Negocio.
• La capacidad de operación, logística y financiera de un Pequeño Negocio.
• Las razones de éxito y fracaso de un Pequeño Negocio.

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 Revisión Clase Anterior

Dentro de los puntos más relevantes podemos destacar:

• Consistencia entre los planes de Marketing y las ideas o planes sobre necesidades
que un negocio alcanza a cubrir; el elemento clave es la coherencia de las metas,
la estrategia y las operaciones.
• La toma de decisiones debiese hacerse siempre pensando en simplicidad pues las
decisiones de Marketing, sobre todo en etapas iniciales, muchas veces pueden ser
obvias, pero a veces puede hacernos dudar.
• El valor de los pocos clientes iniciales se puede analizar de 2 aristas; el cliente
satisfecho que genera “boca a boca” y el cliente insatisfecho quien es un recurso
de información vital para mejorar.

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 Introducción

Recordar que todas las empresas fueron pequeños negocios en algún momento es
algo fundamental, casi ninguna empresa fue gigantesca de la noche a la mañana. De
aquí la importancia de reconocer un “camino” de crecimiento, una forma en la que la
empresa puede ir reinvirtiendo sobre si misma sin caer en problemas financieros o
administrativos.

El reconocimiento de las ventajas de cada fase y los factores claves en cada una de
ellas, debe tomarse en cuenta al crear este camino, el cual se podría decir consolidado
cuando se cuenta con una marca que este dentro del “top of mind”* de nuestros
clientes; algo que no asegura el éxito futuro, pero si el aumento de oportunidades.

*ToM = Este concepto hace alusión a la recordación de las marcas, es decir que rápidamente son reconocidas por el publico. 5
Las clasificaciones de las
empresas en Chile
Grandes Empresas

Pequeñas Empresas

Generalmente es fácil identificar los logos de las grandes empresas a pesar de no consumir o comprar sus
productos, dado que poseen la capacidad de llegar a gran parte de la población a través de sucursales o
publicidad. Las pequeñas empresas en cambio, son más bien desconocidas en vista de que se desarrollan
en nichos de mercado y están fuertemente restringidas por sus recursos para darse a conocer. El gran reto
de ellas es mantenerse vivas rentablemente.
6
Las clasificaciones de las
empresas en Chile
En Chile, recordemos que las empresas pueden ser clasificadas de acuerdo a dos variables
determinantes en el tamaño: El ingreso por ventas anuales y la cantidad de trabajadores.
Tamaño Empresa Ingreso por Ventas Anuales (UF) Cantidad de Trabajadores

Micro 1– 2.400 1–9

Pequeña 2.400 ,01 – 25.000 10 – 49

Mediana Fuente: Estatuto PYME (Ley 50

25.000,01 – 100.000 N° 20.416)
– 199

Grande 100.000,01 – Más 200 - Más

Fuente: ELE, Agosto 2015

• Tener en consideración excepciones por giro-actividad principal o por propiedad de la empresa.

• La clasificación según ventas dificulta el análisis comparativo internacional a diferencia de la
clasificación por número de trabajadores que es un factor más genérico.
• Otros criterios de clasificación son los activos totales que posee la organización o su patrimonio
neto.
7
Las clasificaciones de las
empresas en Chile
Ventas
Nº Firmas Empleo
Tamaño % % MM$ %
(SII) CASEN
(SII,UF)

Micro 627.310 90,4 2.305.231 39,2 337 1,8

Las empresas más
Pequeña 160.944 7,8 921.476 15,7 1.174 6,4
pequeñas a pesar
de no tener un alto
Mediana 23.939 1,2 699.217 11,9 1.155 6,3 impacto en el país
por su nivel de
Grande 12.106 0,6 1.119.130 30,9 15.626 85,4 ventas, aportan a
la generación de
No sabe 833.231 14,2
fuentes de trabajos
para la comunidad.
Total 100.0 100.0 100.0

Fuente: ELE, Agosto 2015 8

El nivel de importancia de las empresas de menor
tamaño en Chile

Como hemos mencionado, las pequeñas empresas son caracterizadas por atacar
mercados desconocidos y elaborar necesidades inactivas en los cliente. Por lo tanto,
para Chile, la incorporación de aquellas organizaciones aporta culturalmente a que las
empresas se focalicen en la creación de valor hacia el cliente. En consecuencia, ha
aumentado la cantidad de Start-ups que se han creado en Chile desde hace más de 7
años.

Las empresas de menor tamaño contribuyen entre un 15,4% a un 19,9% del PIB en el
país.

Además, se destaca que al año 2013, las empresas de menor tamaño emplean
formalmente alrededor del 48% de la población.

Fuente: ELE, Agosto 2015 9

 El nivel de importancia de las empresas de menor
tamaño en Chile
Grandes Pymes En este gráfico se aprecia la distribución
Suministro EGA 1,6%
0,0%
de participación de empresas pymes y
Intermediación Financiera 0,0%
0,3%
grandes respecto a distintas industrias.
Pesca 0,7%
0,7%
Minería 1,7%
0,8% El bajo porcentaje en Manufactura de la
Otras Actividades de Servicios 1,6%
2,6% pymes respecto a las grandes
Hoteles y Restaurantes 1,9%
4,7% empresas, se puede deber al bajo
Transporte y Comunicaciones 8,4%
10,4% acceso a economías de escalas que
Agro-Silvicultura 4,0%
10,6% poseen las organizaciones de menor
Construcción 11,0%
11,1% tamaño.
Manufactura 18,3%
11,7%
Act. Inm. Empresariales y de alquiler 13,8%
14,4%
Comercio 33,4%
32,7%
Fuente: ELE, 2013
10
Las diferencias significativas entre una empresa de mayor
tamaño versus una de menor tamaño
Mayoritariamente las ventajas de la
empresas pequeñas por sobre las
grandes, se reflejan en el beneficio
Pequeñas Empresas Grandes Empresas
que proporciona el tipo de
estructura organizacional que
tienen, ya que brinda mayor Burocracia
Mayor Flexibilidad
sinergia en la comunicación, Altos niveles de Jerarquía
evitando problemas de agencias Jerarquías Estrechas
Problemas de Agencia
que se dan en las grandes Comunicación Directa
Protocolos
empresas. Innovación
Por otro lado, los aspectos
negativos están concentrados en Volúmenes bajos de
Economías de Escala
limitaciones que se ven afectadas producción
Capacitaciones
principalmente por el bajo Capital Humano
presupuesto que manejan, Deficiente Presupuestos Anuales
incurriendo en problemas de Recursos Limitados Facilidades de
Financiamiento
gestión. Menor Liquidez
11
Las diferencias significativas entre una empresa de mayor
tamaño versus una de menor tamaño

Lácteos Tronador

Sinergia Comunicacional Conflictos de Información

directa Cultura restringida por
Cultura Familiar formalidad empresarial
Reputación por innovación de Reputación en la mira
proyecto

Niveles de Producción Medios Producción con Economías de

Necesidad de Distinguirse Escala
sobre Competencia Identidad de Marca
Menor Liquidez Presupuestos Anuales

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Los elementos diferenciadores de un Pequeño Negocio
para lograr su sustentabilidad en el largo plazo

Como elemento principal de sustentabilidad,

debemos considerar elementos de administración
estratégica antes que marketing. Para esto
consideraremos la teoría basada en los recursos y
capacidades, la cual nos habla que el éxito de la
empresa se sustenta en tres áreas principales: Los
recursos únicos de la empresa, las unidades de
negocio (o mercados vistos de otra forma) en los
que estoy inserto y finalmente la estructura de la
empresa con sus departamentos de apoyo. Gracias
a esto que debiese estar sustentado en la misión y
visión, es que podremos contar con una Ventaja
Competitiva.

Fuente: Administración estratégica y política de negocios. 13

Los elementos diferenciadores de un Pequeño Negocio
para lograr su sustentabilidad en el largo plazo

La ventaja competitiva en empresas que recién

están comenzando puede ser sumamente
difusa si se trata de identificar o también
podría ser inexistente.

El poder identificar la ventaja competitiva (VC),

la que logra diferenciar el negocio por sobre su
competencia directa, genera dos desafíos
fundamentales: ser capaces de adaptar la VC
de acuerdo a la evolución de la empresa y ser
capaces de identificar cuando la VC deja de
serlo.

14
Los elementos diferenciadores de un Pequeño Negocio
para lograr su sustentabilidad en el largo plazo

Consideremos nuevamente las empresas Jhot Pizza y Papa Johns ; ellos en su

mercado han pasado por distintas fases y aunque Papa Johns es una empresa de
renombre mundial ambos cuentan con las mismas 2 ventajas competitivas:

1) Producto diferenciado y adaptado al gusto del cliente. Ambas cuentan con un set
parecido de menús.
2) Localizaciones estratégicas que permiten cercanía con sus clientes. Si bien pareciera
ser lo mismo, Papa Johns mantiene esto en el sector oriente de Santiago y Jhot Pizza lo
hace en el lado sur de la capital.

En ese sentido, a pesar de la diferencia de escalas y los ingresos que cuenta cada uno,
han logrado mantener su VC y mantenerla sustentable en el tiempo.

15
Los elementos diferenciadores de un Pequeño Negocio
para lograr su sustentabilidad en el largo plazo

Sin embargo, no podemos asegurar que esto se

mantendrá por siempre. Empresas de la
competencia como Telepizza, en su plan
estratégico de aumentar sus canales y de lograr
posicionarse mejor que estas empresas, ha
innovado con tecnologías donde ahora gracias a
su aplicación móvil está logrando abastecer un
radio más grande de entregas, mediante la
automatización de pedidos según donde viva el
cliente y el local más cercano. Esto es lo que
hace que la ventaja competitiva de las 2
pizzerías anteriores no siempre sea sostenible
en el tiempo; pues cuando ya todos tienen las
mismas características, las VC se vuelven
requisitos mínimos de competir.

Fuente: Aplicación móvil Telepizza y portal www.Telepizza.cl 16

El análisis de la cadena de Valor para un Pequeño
Negocio

Para un mejor entendimiento de cómo una empresa crea valor y de alguna forma su
ventaja competitiva es que debemos intentar separarla tanto en procesos como en
recursos. En esta línea es que el modelo de “Cadena de Valor de Porter”, nos será muy útil,
ya que es una herramienta que distingue los proceso organizacionales referentes a la
empresa, con tal de que cada uno de ellos proporcione valor hacia el cliente y la misma
empresa. Concretamente esto permitirá identificar las fuentes de su ventaja competitiva, la
que permite desarrollar e integrar las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa o mejor diferenciada que sus rivales.

Por tanto, una cadena de valor está conformada por todas sus actividades generadoras de
valor y por los márgenes que éstas aportan.

En cuanto al análisis per se, la cadena de valor se divide en dos partes: actividades
primarias y actividades de apoyo

17
El análisis de la cadena de Valor para un Pequeño
Negocio
Actividades Primarias
Están vinculadas a aquellas actividades que formar parte del proceso completo que
lleva a cabo la empresa para crear o ejecutar el servicio/producto y su venta,
distinguiéndose principalmente la fase de relación con proveedores, fabricación,
distribución, venta y seguimiento.

Actividades Secundarias
En este caso, estas actividades cumplen básicamente el rol de apoyar el efectivo
proceso de las actividades primarias. Apuntan a los activos que maneja la compañía,
como la infraestructura, los recursos humanos, las tecnologías y su vínculo con las
actividades primarias.

18
 El análisis de la Cadena de Valor para un Pequeño
Negocio
INFRAESTRUCTURA
-Residencia e implementos - Áreas de trabajo - Licenciamiento y funcionamiento del negocio
Actividades Secundarias

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

-Reclutamiento de personal: asistentes, manipulador de alimentos, cajero, despachador, etc.

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
-Máquina conservadora -Bicicletas eléctricas para distribución -Software para manejo de inventario

ADQUISICIONES
-Pedido a proveedores
LOGÍSTICA INTERNA OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIO POST-VENTA
Actividades Primavrias

-Recepción de -Pedido por sitio web -Tres canales de distribución: -Página web -Encuesta de
alimentos desde proveedores -Confirmación de la fecha y • Bicicletas eléctricas -Facebook satisfacción
-Pedidos a tiempo, garantizar ubicación • Automóvil -Ferias y exposiciones
frescura -Verificar pago • Cargo bus -Envase de los productos
-Refrigeradores que mantengan -Retiro de productos de -Rutas de Distribución óptimas
los productos frescos por más refrigeración
tiempo -Embalaje/ preparación de
despacho

Ejemplo de empresa chilena dedicada a la producción y venta online de alimentos naturales

19
El análisis de la Cadena de Valor para un Pequeño
Negocio
La infraestructura es una medio facilitador para la logística interna y externa, además
proporciona eficacia de los procesos.
Al mismo tiempo las tecnologías y adquisiciones serán recursos claves para lograr las
actividades primarias de forma transversal.
Los recursos humanos otorgan solidez en el capital humano que apoyará las áreas de
marketing, ventas y post-venta para hacer efectiva la comercialización y compra de los
productos/servicios.

En las empresas pequeñas será común observar que la infraestructura se caracteriza por
contar con espacios acotados en donde se desarrollan varias actividades del proceso
productivo. Como por ejemplo, una empresa de venta de alimentos; en un espacio en
común se preparan los alimentos, se empacan y se toman los pedidos telefónicos.
La logística interna es de suma importancia debido a que el buen uso y mantención de los
alimentos, ayuda a evitar el aumento de costos.

20
La capacidad de operación, logística y financiera de
un Pequeño Negocio

Ahora bien, la elaboración de la Cadena de Valor está acotada al presente de la organización,

generando barreras de desarrollo. Generalmente, las pequeñas empresas se ven limitadas por
más de un factor, lo que provoca un arduo camino en la implementación de su modelo de
negocios a través del tiempo. Esto debido a que existen:

• Límites en los Recursos Humanos

• Límites de Capital Humano
• Límites de Financiamiento

La Cadena de Valor también podría tener una visión estratégica a futuro, es decir, ser planteada
como un desafío donde se espera “llegar a ser” lo que el diagrama plantee. Sin embargo, es difícil
esta perspectiva para empresas de menor tamaño, de acuerdo a su presupuesto limitado, no es
una medida oportuna.
21
La capacidad de operación, logística y financiera de un
Pequeño Negocio

Límites de los Recursos Humanos

Respecto al reclutamiento, las empresas pequeñas generalmente realizan el proceso

de forma interna con tal de asegurar que el individuo ya tendrá conocimiento
incorporado y activo respecto a la actividad de la organización, así se ahorran posibles
costos de externalización. Esta última manera de reclutar aumenta el riesgo de que la
persona que cubra la vacante, no comprenda de forma correcta las líneas estratégicas,
procesos y/u operaciones. Sus consecuencias se verían vinculadas con alta rotación y
gastos arriesgados de outsourcing.

22
 La capacidad de operación, logística y financiera de un
Pequeño Negocio
Límites del Capital Humano
Suministro EGA 70,00%
Intermediación Financiera
Pesca 60,00%
Minería
50,00%
Otras Actividades de Servicios
Hoteles y Restaurantes 40,00%
Transporte y Comunicaciones
Agro-Silvicultura 30,00%
Construcción 20,00%
Manufactura
Act. Inm. Empresariales y de… 10,00%
Comercio
0,00%
0% 20% 40% 60% 80% Grandes Pymes Micro Total
Empresas Fuente: ELE, 2015
23
La capacidad de operación, logística y financiera de
un Pequeño Negocio
Comparado con las grandes empresas, las pequeñas ocupan por sobre el 11% de
financiamiento a partir de los fondos propios.
Además se destaca que cierto porcentaje viene dado por préstamos de casas comerciales,
lo que no se da en las grandes empresas.
En parte, estas dos fuentes son las que podrían colapsar la capacidad financiera de la
organización, lo que podría terminar en quiebra o cese de actividades.

Por otro lado, los proveedores poseen gran importancia al momento de buscar recursos
financieros, ahora bien, las empresas deben ser cuidadosas para no depender de los
pagos de ellos, dado que se pueden generar inconvenientes en caso de no tener una
relación estipulada por un contrato muy específico.

24
La capacidad de operación, logística y financiera de un
Pequeño Negocio
Recursos Propios
9%
Límites de Financiamiento

Tipos de Fuentes Bancos

20%
45%
Financieras
utilizadas
Proveedores
durante el año 2013
Por empresas pequeñas
26% Casas Comerciales,
Fuentes no formales y
Otros
Fuente: ELE, 2015
25
La capacidad de operación, logística y financiera de un
Pequeño Negocio

Ferremarket es una empresa

familiar pequeña ubicada en
camino Lonquén, Calera de Empresa familiar pequeña
Tango. Se dedica al rubro de Empresa perteneciente a holding
construcción, específicamente SMU
Sin área encargada de Reclutamiento
venden herramientas y Externalización de procesos de
materiales, además ponen en reclutamiento
arriendo maquinarias pesadas. Financiamiento limitado,
principalmente recursos personales y
Actualmente buscan reclutar un bancarios Facilidad de financiamiento
cajero, sin embargo, no hay una
unidad encargada del tema. Por Bodegas limitada dentro de un Infraestructura amplia con distintas
tanto, no saben de qué forma mismo lugar sucursales y patios de bodega
evaluar a los posibles candidatos Sistemas informáticos básicos
y cómo discernir para escoger al Sistemas informáticos avanzados
mejor.

26
La capacidad de operación, logística y financiera de un
Pequeño Negocio
Sabiendo los recursos con los que cuenta un pequeño negocio, podemos hablar que la
capacidad de planeación en general no supera el año y por ende la capacidad de
generar un plan de marketing debiese estar acotado en este periodo de tiempo. Las
decisiones operativas deben tener siempre indicadores clave que permitan medir
eficiencia; saber si una campaña de publicidad atrajo mas clientes no basta, se debe
tener el número y tasa de aumento de clientes. Al ser esto anual permitirá poder
contrastar la información año a año para comprobar que las acciones van siendo mas
exitosas o no.

27
Las razones de éxito y fracaso de un Pequeño
Negocio.
No existe una fórmula de éxito para las empresas de algún rubro especifico, menos
aun una fórmula general para las industrias, sin embargo, la cantidad de
herramientas de gestión, control, análisis y modelos son tan variados que podemos
decir que el seleccionarlos cuidadosamente según los objetivos de una empresa
puede ser determinante el día de mañana en el éxito o fracaso por sobre otra
empresa.

Por ejemplo el uso de una plataforma contable para toda una empresa que cueste
solo $300.000 v/s un contador dedicado que genera un gasto de $700.000 genera
un tradeoff de dinero y de tiempos de coordinación, pues recordemos que el contar
con el software de todas formas necesita horas de trabajo de algún trabajador de la
empresa.

28
Las razones de éxito y fracaso de un Pequeño
Negocio.
En términos de fracaso existen muchas razones, las cuales no solo se atribuyen al Marketing,
pues pueden ser desde cualquier arista de la empresa, como por ejemplo:

• Poca visión de largo plazo

• Endeudamiento excesivo
• Falta de control de procesos
• Disputa de visiones entre socios
• Incumplimiento con los clientes
• Problemas operativos de producción
• Entre otros.

Lo más importante es poder detectar a tiempo estos elementos para tomar acciones
correctivas y de esta forma dejar atrás el problema; algo que solo se logra con constancia
profesional y dedicación.

29
 Conclusiones

Las pequeñas empresas deben enfocarse en crear valor a través de la optimización y

eficiencia de sus procesos limitados por el presupuesto estrecho que la mayoría
percibe. Su mayor ventaja para lograrlo son la flexibilidad y capacidad de adaptación
que puedan tener frente a estos temas, dado que poseen mayor sinergia y menores
procesos burocráticos.
Si bien en Chile aportan con una tasa de creación del 14,5%, la tasa de destrucción es
bastante similar, 11,3%. Por tanto, deben resguardarse de tal riesgo.
En consecuencia, la visión estratégica de marketing y presupuesto deben estar
acotados al corto plazo, idealmente no más de un año.

30
 Bibliografía
División de Estudios, Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, Gobierno
de Chile (Febrero 2016), Brechas regionales y sectoriales de las pymes en Chile Periodo
2005-2014
Informe de resultados: Empleo y capacitación Tercera Encuesta Longitudinal
de empresas (Agosto 2015)
Informe de resultados: análisis de financiamiento en las empresas Tercera
Encuesta Longitudinal de Empresas (Agosto 2015)
Antecedentes para la revisión de los criterios de clasificación del Estatuto
Pyme (Abril 2014),
Lee K., Ritzman L., Malhotra M., Administración de Operaciones; Procesos y
cadenas de valor, México, Prentice Hall, 8 a Edición 752
Hunger J.David, Oliva Ismael, Wheelen Tomas L., Administración estratégica
y política de negocios.
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Marketing de pequeñas empresas
Fac. de Ingeniería y Negocios
Universidad de las Américas

Unidad II. El concepto de Negocio y la

relación con el Marketing aplicado para un
Pequeño Negocio
CLASE N°III
Elementos diferenciadores de un Pequeño
Negocio

Material académico creado por Daniel Rubio Leiva 32