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ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2018 - 2019 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Pr. Fatima Ezzahra SIRAGI
ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2018 - 2019 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Pr. Fatima Ezzahra SIRAGI
ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2018 - 2019 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Pr. Fatima Ezzahra SIRAGI
ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2018 - 2019 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Pr. Fatima Ezzahra SIRAGI

ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2018 - 2019

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Pr. Fatima Ezzahra SIRAGI

PLAN DU COURS ¡ INTRODUCTION : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA GRH ¡ PARTIE 1
PLAN DU COURS ¡ INTRODUCTION : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA GRH ¡ PARTIE 1
PLAN DU COURS ¡ INTRODUCTION : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA GRH ¡ PARTIE 1

PLAN DU COURS

¡ INTRODUCTION : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA GRH

¡ PARTIE 1 : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

¡ NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

¡ LES DIFFERENTES ECOLES DE PENSEE

¡ L’ IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH

¡ PARTIE 1I : LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GRH

¡ GPEC

¡ RECRUTEMENT ET INTEGRATION

¡ FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

¡ COMMUNICATION INTERNE ET BONHEUR AU TRAVAIL

¡ APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES

3 Définitions GRH INTRODUCTION - La façon dont les entreprises organisent la gestion des ressources
3 Définitions GRH INTRODUCTION - La façon dont les entreprises organisent la gestion des ressources
3 Définitions GRH INTRODUCTION - La façon dont les entreprises organisent la gestion des ressources
3 Définitions GRH
3
Définitions GRH

INTRODUCTION

- La façon dont les entreprises organisent la gestion des ressources humaines découle très largement du modèle productif en vigueur ;

- Au niveau de l’entreprise, le système social est conçu pour répondre aux besoins du système productif ;

« La GRH a pour but de fournir à l’entreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés » (Dietrich et Pigeyre, 2005)

4 Définitions GRH INTRODUCTION « La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer
4 Définitions GRH INTRODUCTION « La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer
4 Définitions GRH INTRODUCTION « La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer
4 Définitions GRH
4
Définitions GRH

INTRODUCTION

« La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise . L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise .

La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels ( … ) afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise » (P. Roussel)

PARTIE I PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GESTION DES
PARTIE I PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GESTION DES
PARTIE I PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GESTION DES

PARTIE I PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

LES DIFFERENTES ECOLES DE PENSEE

L’ IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH

6 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
6 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
6 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
6 De la gestion du personnel à la GRH
6
De la gestion du personnel à la GRH

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH

Enjeux actuels et futurs de la GRH
Enjeux actuels et futurs de la GRH
Administration du Personnel
Administration
du Personnel
actuels et futurs de la GRH Administration du Personnel Gestion des Ressources Humaines « La main
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des
Ressources Humaines

« La main d’œuvre employée est une variable

d’adaptation dont le coût doit être minimum.

Recruter, payer, réglementer sont les seules

activités confiées à cette fonction administrative »

« Les hommes et les femmes de l’organisation sont des ressources qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les premières ressources stratégiques de l’entreprise, la fonction elle même devient majeure et acquiert le statut de grande fonction stratégique.

Jean-Michel Plane

C.-H. Besseyre des Hort

7 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
7 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
7 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
7 De la gestion du personnel à la GRH
7
De la gestion du personnel à la GRH

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH

Enjeux actuels et futurs de la GRH
Enjeux actuels et futurs de la GRH
Administration du Personnel
Administration
du Personnel

Objectif de la fonction Administration du personnel: Adapter les employés de l’organisation aux

emplois et à leur évolution qui dérivait de l’organisation et des choix techniques

La main d’œuvre était conçue comme une unité adaptable et dont le coût doit être le plus bas possible

Les méthodes de management visent à trouver les moyens les plus rationnels qui permettent de

commander sans hésiter: Il s’agit des règles claires, non discutables et de choisir les procédures les plus

fiables.

discutables et de choisir les procédures les plus fiables. Activités à caractère administratif - L’enregistrement,

Activités à caractère administratif

- L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise

- Tenue des dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs

- Tenue des documents imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise.

8 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
8 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
8 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
8 De la gestion du personnel à la GRH
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De la gestion du personnel à la GRH

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH

Enjeux actuels et futurs de la GRH
Enjeux actuels et futurs de la GRH
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des
Ressources
Humaines

Ensemble des pratiques qui visent à aider l’organisation à résoudre avec efficacité, efficience et équité

les problèmes associés aux diverses étapes du cycle d’emploi.

Les ressources humaines sont considérées indispensables pour la survie de l’organisation, des éléments

fondamentaux de sa réussite.

Etapes du cycle d’emploi - Préparation : Planification, organisation du travail et conception des postes
Etapes du cycle d’emploi
- Préparation : Planification, organisation du travail et conception des postes de travail
- Choix des collaborateurs : Recrutement, sélection
- Adéquation entre compétences acquises et qualification requise (Formation, Gestion de carrière, Evaluation …)
- Détermination des conditions de travail : Rémunération, reconnaissance …
9 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
9 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
9 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
9 De la gestion du personnel à la GRH
9
De la gestion du personnel à la GRH

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH

Enjeux actuels et futurs de la GRH
Enjeux actuels et futurs de la GRH

Approches des RH (J. Igalens, 1991)

Administration du personnel

Gestion des Ressources Humaines

 

Idée principale

L'homme est un coût qu'il faut minimiser

L’homme

est

une

ressource

qu’il

faut

développer

Formation

Sert à adapter l’homme à son poste de travail

Est considérée comme un investissement

 

Horizon de prévision

Court et Moyen termes

Long terme

Avantage compétitif

Marché / Technologie

Qualité des RH

 

Source de l’efficacité productive

Machines, organisation

Machines, organisation, qualité des RH

 

Source de la motivation

Argent, Progression de carrière

Argent, Progression de carrière et nature du travail confié

 

Face au changement

Résistance au changement

Flexibilité

10 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
10 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
10 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
10 De la gestion du personnel à la GRH
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De la gestion du personnel à la GRH

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH

Enjeux actuels et futurs de la GRH
Enjeux actuels et futurs de la GRH

Gestion de la main d’œuvre Cadin et al. (1997)

Administration du personnel

Gestion des Ressources Humaines

Conception de la Main d’œuvre

Personnel substituable

Actif spécifique

Mode d’action

Réaction

Anticipation

Statut de la Main d’œuvre

Variable d’ajustement

Variable stratégique

Statut du responsable de la fonction

Chef du personnel

DRH membre du comité de direction

11 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
11 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
11 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
11 De la gestion du personnel à la GRH
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De la gestion du personnel à la GRH

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH

Enjeux actuels et futurs de la GRH
Enjeux actuels et futurs de la GRH

ENJEUX ACTUELS

1/ Changements d’ordre technologique : développement des TIC

- Les conséquences en matière d’emploi, de compétences, de conditions de travail et d’aménagement des temps de travail, de formation, de motivation et de rémunération sont considérables :

- Les nouvelles technologies modifient l’organisation du travail et bouleversent les structures, ce qui impose à la fonction RH de mettre en

place de nouveaux modes d’organisation du travail ;

- Elles permettent l’accroissement de la productivité mais cela peut entraîner des sureffectifs qu’il faut gérer par la mise en place des plans

sociaux (licenciements) ;

- L’évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître des emplois. Dans ce cadre l’entreprise doit chercher en permanence à améliorer le niveau de qualification de ses salariés, en organisant par exemple des formations ciblées, et développer de

nouvelles compétences.

- La durée de vie des équipements diminue pour cause d’obsolescence et leur coût devient de plus en plus élevé. Cela nécessite un

accroissement de la durée d’utilisation des équipements par l’adoption de diverses formes d’aménagement du temps de travail.

12 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
12 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
12 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
12 De la gestion du personnel à la GRH
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De la gestion du personnel à la GRH

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH

Enjeux actuels et futurs de la GRH
Enjeux actuels et futurs de la GRH

ENJEUX ACTUELS

2/ Changements économiques et sociaux

- Accentuation et internationalisation de la concurrence ;

- Ralentissement de la croissance économique

- Saturation des marchés

- Mutations sociales

économique - Saturation des marchés - Mutations sociales - Changements qui imposent à l’entreprise des efforts

- Changements qui imposent à l’entreprise des efforts en termes d’innovation, de flexibilité, de productivité et de qualité ;

- Pour conserver sa compétitivité dans ce contexte, l’entreprise doit mobiliser tout le potentiel de ses Ressources humaines :

leur créativité, leur professionnalisme, leur motivation, leur responsabilité, leur autonomie, leur capacité d’évoluer.

13 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
13 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
13 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
13 De la gestion du personnel à la GRH
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De la gestion du personnel à la GRH

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH

Enjeux actuels et futurs de la GRH
Enjeux actuels et futurs de la GRH

ENJEUX ACTUELS

3/ Changements d’ordre sociologique

- Les changements de mentalités et la modification des valeurs des individus imposent à l’entreprise de traiter ses salariés différemment ;

- l’entreprise regroupe des salariés aux aspirations multiples ; la diversité des âges, des formations initiales, des parcours professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes.

14 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
14 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
14 De la gestion du personnel à la GRH NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
14 De la gestion du personnel à la GRH
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De la gestion du personnel à la GRH

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH

Enjeux actuels et futurs de la GRH
Enjeux actuels et futurs de la GRH

NOUVEAUX ENJEUX

- Adapter les collaborateurs aux nouveaux enjeux ;

- Améliorer l’expérience collaborateur ;

- Flexibilité au travail et conditions d’efficacité des équipes

- L’impact du travail à distance, ou encore des pratiques liées à la santé et au bien être au travail sur l’engagement et la performance est largement reconnu

- Aligner l’entreprise aux changements sociétaux ;

- La diversité générationnelle est une priorité

- La voix des collaborateurs de plus en plus prise en compte

- Mesurer l’impact opérationnel des RH

- la fonction RH doit démontrer son ROI pour passer d’une fonction support à une fonction opérationnelle. Elle doit conduire une analyse de la valeur de ses processus, pour les simplifier et dégager plus de temps pour créer de la valeur au bon moment et au bon endroit, avec l’aide des nouvelles technologies

15 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
15 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
15 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
15 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel
15
Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel

LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE

Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction
Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction
Ecoles Modernes : GRH
Ecoles Modernes : GRH

Histoire de la gestion du personnel et de la pensée managériale

Prémisses de la fonction (Ecole Extension de la fonction classique) (Ecole des Relations Humaines) Gestion
Prémisses de la
fonction
(Ecole
Extension de la
fonction
classique)
(Ecole des Relations
Humaines)
Gestion des
Ressources Humaines
16 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
16 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
16 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
16 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel
16
Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel

LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE

Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction
Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction
Ecoles Modernes : GRH
Ecoles Modernes : GRH

1900

/ 1920

Naissance du management scientifique Taylorisme (OST) Le salaire est proportionnel au rendement ; le travail se décompose en unités élémentaires

1920

/ 1950

Toujours Taylor mais naissance des grands préceptes d’organisation Phase d’introduction de la notion des relations humaines avec Mayo (Etude sur le lien entre les conditions psychologiques du travail et le rendement : Notions de groupe, de motivation, d’auto-motivation, dynamique du groupe au travail)

1950/ 1960

Naissance du management proprement dit avec Drucker Naissance de la DPO Maslow crée sa pyramide Herzberg se penche sur l’enrichissement des tâches

1960

/ 1973

Théories X et Y de McGregor

1973

/ 1980

Modèle Japonais : PDCA / Cercles de qualité / Qualité totale

1980

/ 1993

Notions de leadership Mintzberg

17 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
17 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
17 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
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Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel

LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE

Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction
Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction
Ecoles Modernes : GRH
Ecoles Modernes : GRH

- L’individu est une variable d’ajustement ;

- La préoccupation principale de Taylor était la maîtrise de la production, mais il n’était pas indifférent à la gestion du personnel :

« C’est le devoir de ceux qui font partie de la Direction d’étudier systématiquement le caractère, la personnalité, et l’activité de chaque ouvrier dans le but de trouver d’un côté quelles sont ses limites, mais d’un autre côté, et ceci est bien plus important, quelles sont ses possibilités de perfectionnement » (Taylor, 1957; Cité par Scouarnec, 2005)

- Fayol ne mentionne pas explicitement la fonction Personnel quand il évoque les fonctions d’une organisation

- Fayol inclut l’essentiel des tâches de la gestion du personnel dans la fonction administrative

de la gestion du personnel dans la fonction administrative Les prémisses de la fonction = Administration

Les prémisses de la fonction = Administration du personnel

18 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
18 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
18 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
18 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel
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Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel

LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE

Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction
Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction
Ecoles Modernes : GRH
Ecoles Modernes : GRH

- Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des

relations humaines dans l’entreprise

Fonctions traditionnelles

Fonctions élargies

Fonctions connexes

- Effectifs

- Formation

- Sécurité sociale

- Embauche et sélection

- Information

- Conditions de travail

- Qualification du travail

- Organisation de l’entreprise

- Médecine du travail

- Réglementation et discipline

- Administration du personnel

- Relations avec les représentants du personnel

Source: Les 3 fonctions en matière de gestion des hommes.Adapté de Mac Carthy (1959)

personnel Source: Les 3 fonctions en matière de gestion des hommes.Adapté de Mac Carthy (1959) Extension

Extension de la fonction

19 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
19 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE Ecole
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19 Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel
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Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel

LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE

Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction
Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction
Ecoles Modernes : GRH
Ecoles Modernes : GRH

Période de stabilisation de la fonction

- Instrumentalisation = Diffusion des outils inspirés des travaux de la période précédente ;

- Igalens (1999) en identifie essentiellement trois : Les démarches de description et d’analyse des emplois ; L’enrichissement des tâches et La DPO

La GRH

- La variable humaine acquiert une place stratégique dans les entreprises ;

- On passe d’une logique de coût à maîtriser à une logique de ressource à valoriser

Actuellement

- Orientation vers une GRH plus personnalisée

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Le DRH et ses clients
Le Marketing RH

IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH

Les objectifs de la GRH
Les objectifs de la GRH
Les activités de la fonction RH
Les activités de la fonction RH
L’organisation de la Direction des RH
L’organisation de la Direction des RH

- La stratégie du développement humain et social doit être en harmonie avec la stratégie économique et la responsabilité sociale de l’entreprise

- Les entreprises attendent de la fonction RH une forte VA

- La fonction RH est une fonction partagée : Le manager est le premier RH de son équipe et les spécialistes RH ont pour objectif d’aider les managers à réussir leurs objectifs opérationnels (Haegel, 2016)

- « Tous DRH » devient un mot d’ordre pour les entreprises soucieuses d’efficacité et de développement (Peretti,

2016)

- La décentralisation de la fonction RH permet : Une adaptation rapide et pertinente, la personnalisation réelle des décisions de GRH, la mobilisation des salariés.

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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH

Les objectifs de la GRH
Les objectifs de la GRH
Les activités de la fonction RH
Les activités de la fonction RH
L’organisation de la Direction des RH
L’organisation de la Direction des RH
Aider l'entreprise à relever les défis, à s'adapter à son environnement, à devenir agile et
Aider l'entreprise à relever les défis, à s'adapter à son environnement, à
devenir agile et compétitive
Partenaire d’affaires
Veiller à développer et mobiliser les compétences des salariés en ligne
avec la stratégie de l’entreprise
Accompagner les changements et les transformations
Partenaire humain
Veiller à la motivation, à l'implication et l'engagement des salariés
DRH
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Le DRH et ses clients
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH

Les objectifs de la GRH
Les objectifs de la GRH
Les activités de la fonction RH
Les activités de la fonction RH
L’organisation de la Direction des RH
L’organisation de la Direction des RH

Pour …

Le DRH doit être …

Les dirigeants

- Garant de la SECURITE

- Partenaire STRATEGIQUE

- Créateur de VALEUR

Les managers N+1

- Garant du PARTAGE de la fonction

- Partenaire d’AFFAIRES

Les salariés

- Garant de l’EQUITE

- Garant de l’EMPLOYABILITE

- Garant de l’ETHIQUE

- Garant de la RECONNAISSANCE

Les représentants des salariés

- Garant de l’ECOUTE

- Garant de la CONFORMITE

- Garant du DIALOGUE SOCIAL

Tableau: Le DRH et ses clients. Peretti (2016, p. 11)

23 Le DRH et ses clients Le Marketing RH IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH Les
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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH

Les objectifs de la GRH
Les objectifs de la GRH
Les activités de la fonction RH
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L’organisation de la Direction des RH
L’organisation de la Direction des RH
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Pour …

Le DRH doit être …

Les

- Garant de la SECURITE

dirigeants

- Partenaire STRATEGIQUE

- Créateur de VALEUR

Le DRH doit identifier et réduire tous les risques liés à la participation des hommes à la vie de l’entreprise ;

l’Audit social renvoie à cette

mission.

- Le

développement

de

2 -
2
-

Les RH sont un levier stratégique pour atteindre les objectifs de l’entreprise ;

- L’alignement stratégique des politiques et pratiques RH est facteur de réussite durable.

3 -
3
-

Les directions attendent de la DRH qu’elle démontre en permanence sa Valeur Ajoutée ;

- La fonction RH doit être à même de contribuer aux choix stratégiques et accompagner les changements.

24 Le DRH et ses clients Le Marketing RH IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH Les
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Les objectifs de la GRH
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Les activités de la fonction RH
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L’organisation de la Direction des RH
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Pour …

Le DRH doit être …

Les managers

- Partenaire d’AFFAIRES

N+1

- Garant du PARTAGE de la fonction

1
1

- Le DRH doit comprendre le business et parler le même langage que les opérationnels ;

- La fonction RH aide les responsables hiérarchiques à atteindre leur objectifs de création de valeur et à mettre en œuvre les changements

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IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH

Les objectifs de la GRH
Les objectifs de la GRH
Les activités de la fonction RH
Les activités de la fonction RH
L’organisation de la Direction des RH
L’organisation de la Direction des RH

Pour …

Le DRH doit être …

Les managers

- Partenaire d’AFFAIRES

N+1

- Garant du PARTAGE de la fonction

2 -
2
-

Empowerment des responsables hiérarchiques

- Définition d’une charte de partage qui précise clairement les responsabilités respectives des spécialistes RH et des managers

de la vision, des savoirs et des

- Un partage

à 3 niveaux

: Partage

pouvoirs

Partage de vision: - Les responsables hiérarchiques doivent connaître et partager la vision à L.T
Partage de vision:
- Les responsables hiérarchiques
doivent connaître et partager la
vision à L.T de l’entreprise en
matière de RH
- Cohérence entre les décisions prises
par les N+1 et la vision stratégique
de l’entreprise
Partage de savoirs: - Le DRH doit mettre à la disposition de chaque responsable hiérarchique
Partage de savoirs:
- Le DRH doit mettre à la disposition
de chaque responsable hiérarchique
les informations individuelles et
collectives qui lui permettent de
prendre des décisions
personnalisées
Partage des pouvoirs en matière de GRH: - Pouvoir de suggestion - Pouvoir d’organisation -
Partage des pouvoirs en matière de
GRH:
- Pouvoir de suggestion
- Pouvoir d’organisation
- Pouvoir de décision dans le cadre de
son équipe
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Les objectifs de la GRH
Les objectifs de la GRH
Les activités de la fonction RH
Les activités de la fonction RH
L’organisation de la Direction des RH
L’organisation de la Direction des RH

Pour …

Le DRH doit être …

Les salariés

- Garant de l’EQUITE

- Garant de l’EMPLOYABILITE

- Garant de l’ETHIQUE

- Garant de la RECONNAISSANCE

1 -
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L’équité est évaluée par le ration de l’équité = rétribution / contribution

- Contribution : ce que le salarié apporte, ce qu’il met au profit de l’entreprise (effort, compétences, résultats …)

- Rétribution : ce qu’il reçoit (rémunération, reconnaissance, statut …)

- Le sentiment d’équité / de non équité résulte de la comparaison du ratio de l’équité que le salarié compare avec sa perception du ration concernant d’autres salariés, dans l’entreprise ou en dehors.

- Théorie de l’équité d’Adams : Une situation de non équité entraîne des actions destinées à recréer l’équité

27 Le DRH et ses clients Le Marketing RH IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH Les
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Les objectifs de la GRH
Les objectifs de la GRH
Les activités de la fonction RH
Les activités de la fonction RH
L’organisation de la Direction des RH
L’organisation de la Direction des RH

Pour …

Le DRH doit être …

Les salariés

- Garant de l’EQUITE

- Garant de l’EMPLOYABILITE

- Garant de l’ETHIQUE

- Garant de la RECONNAISSANCE

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-

L’Employabilité: Capacité à conserver son emploi ou à en retrouver un dans ou en dehors de sa fonction, de son entreprise, de sa zone géographique, ou du même niveau hiérarchique ;

- Attractivité sur le marché de travail (interne / externe) : élément de sécurité sur le marché de travail

- Le DRH intervient à 4 niveaux pour garantir cette employabilité:

- Connaissance des compétences actuelles de chaque salarié ;

- Connaissance des compétences requises pour les postes actuels ;

- Connaissance des compétences que chaque salarié peut développer et comment y parvenir ;

- Connaissance de l’évolution des emplois, des emplois nouveaux et des compétences nécessaires pour les tenir.

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Les objectifs de la GRH
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Les activités de la fonction RH
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L’organisation de la Direction des RH
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Pour …

Le DRH doit être …

Les salariés

- Garant de l’EQUITE

- Garant de l’EMPLOYABILITE

- Garant de l’ETHIQUE

- Garant de la RECONNAISSANCE

Equité Ethique
Equité
Ethique
3 -
3
-

La recherche de l’équité favorise les comportements éthiques / L’existence des comportements éthiques facilite le développement de l’équité ;

- Absence d’éthique: un recrutement sur recommandation, une promotion par favoritisme, un licenciement arbitraire, augmentation ou absence d’augmentation non justifiées

- Deux piliers de l’action éthique:

- Rigueur dans la mise en œuvre des politiques

- Transparence

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Pour …

Le DRH doit être …

Les salariés

- Garant de l’EQUITE

- Garant de l’EMPLOYABILITE

- Garant de l’ETHIQUE

- Garant de la RECONNAISSANCE

4 -
4
-

« La reconnaissance constitue d’abord une réaction constructive; il s’agit aussi d’un jugement posé sur la contribution de la

personne, tant en matière de pratique de travail qu’en matière d’investissement personnel et de mobilisation. (Elle) se pratique sur

une base régulière ou ponctuelle, avec des manifestations formelles ou informelles, individuelles ou collectives, privées ou

publiques, pécuniaires ou non pécuniaires » (Brun & Dugas, 2005)

- La reconnaissance au travail est conçue selon une perspective interactionnelle : l’existence de réciprocité entre les deux pôles de

la relation

- Différentes dimensions de la reconnaissance: (1) organisationnelle, (2) hiérarchique, (3) horizontale, (4) externe et (5) sociale

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1
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Pour …

Le DRH doit être …

Les

- Garant de l’ECOUTE

représentants

- Garant de la CONFORMITE

des salariés

- Garant du DIALOGUE SOCIAL

-

Le DRH

représentants puissent s’exprimer et que leurs messages

les salariés et leurs

doit

veiller

à

ce

que

soient écoutés.

2
2
- Le DRH doit garantir le respect des règles légales, conventionnelles et internes définissant les
-
Le
DRH
doit
garantir
le
respect
des
règles
légales,
conventionnelles et internes définissant les droits des
salariés, individuels et collectifs.
3
3

- Les partenaires sociaux attendent que la DRH soit porteuse d’un projet et offre des espaces de négociation permettant de faire évoluer l’organisation et d’assurer le développement des hommes.

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- Contexte actuel : Nouveaux besoins de talents et de compétences ;

- Les entreprises commencent à adopter un marketing RH (souvent par la communication vers des cibles facilement identifiables) ;

- Le marketing RH est une volonté « d’appliquer les logiques et les techniques du marketing et de la communication pour attirer les candidats et fidéliser les salariés » (P. Liger)

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- Fondement du marketing RH : utiliser les techniques du marketing pour le triple objectif de la GRH

¡ Attirer, retenir et fidéliser les meilleurs talents

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Une bonne image externe

Une bonne image externe
Une bonne image externe Une bonne image interne
Une bonne image externe Une bonne image interne

Une bonne image interne

Une bonne image interne

Cohérence

Discours externe

Pratiques vécues en interne

Cohérence Discours externe Pratiques vécues en interne Attirer, intégrer et conserver les compétences
Cohérence Discours externe Pratiques vécues en interne Attirer, intégrer et conserver les compétences

Attirer, intégrer et conserver les compétences recherchées

Chaque salarié est un ambassadeur

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- Connaître les attentes des futurs collaborateurs dans leur diversité (les jeunes non qualifiés, les jeunes diplômés, les techniciens, les cadres expérimentés …)

Différentes attentes et aspirations qu’il faut analyser et identifier afin de définir les politiques et les pratiques pertinentes

- Développer des pratiques GRH adaptées aux attentes de ses cibles de recrutement et alignées sur la stratégie de l’entreprise

- Communiquer aux futurs collaborateurs les points forts, les atouts RH de l’entreprise à travers une communication de recrutement adaptée

- Définir et animer une relation amont

Définir ses cibles (écoles, lycées, centres de formation, universités et grandes écoles), imaginer les meilleurs moyens de contact, pérenniser la relation, créer des événements, mobiliser ses jeunes recrutés, innover.

- Construire une image d’un employeur de référence

Ce choix implique des pratiques et politiques RH stables et cohérentes.

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Le marketing RH ne doit pas :

- Se limiter à l’acquisition et la fidélisation des talents ;

- Etre décliné comme un simple exercice de communication ;

- Considérer seulement les salariés actuels / potentiels comme audience unique.

Face visible de l’iceberg

; - Considérer seulement les salariés actuels / potentiels comme audience unique. Face visible de l’iceberg
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La fonction RH doit se vendre :

- Renforcer sa crédibilité ;

- Repenser les modes d’action en favorisant une démarche plus globale orientée clients ;

- Remplacer la rigidité des process par l’adaptabilité.

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Objectifs de la GRH :

- Attirer des candidats de qualité ;

- Maintenir les salariés qui donnent satisfaction dans l’entreprise ;

- Accroître la motivation et l’implication des salariés ;

- Utiliser de manière optimale leurs compétences en favorisant leur développement dans l'emploi ;

- Améliorer la qualité de vie et la productivité au travail ;

- Assurer le respect de la législation sociale.

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Les tâches peuvent être regroupées par nature :

¡ L'administration du personnel et le SIRH ;

¡ La gestion des ressources humaines ;

– la GPEC,

– le recrutement, gestion des carrières et des promotions, analyse des postes, évaluation,

– la gestion des rémunérations,

– La formation et le développement des compétences ;

¡ L’information et la communication ;

¡ L’amélioration des conditions de vie au travail

¡ Relations sociales et relations externes

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- Réorganiser les métiers RH dans un objectif de création de valeur ajoutée conduit à centraliser les métiers RH à valeur ajoutée, à externaliser les fonctions moins stratégiques et à restructurer la fonction RH pour mieux répondre aux besoins des clients internes ;

- La fonction RH doit répondre à deux enjeux de performance :

- Augmenter la productivité de ses activités de gestion (paie, gestion des temps …)

- Réaliser des actions à valeur ajoutée pour ses différents clients

- L’organigramme de la fonction RH devient plus complexe lorsque la taille de l’entreprise s’accroît et qu’elle se développe au niveau international.

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La fonction RH

Spécificités de l’entreprise

Fonction RH

TPE – Moins de 10 salariés

La fonction RH assurée par le dirigeant et son assistant administratif qui gère toutes les fonctions support

A partir de 10 / 20 salariés

Assistant RH : La gestion administrative du personnel en cumul avec d’autres tâches administratives

A partir de 50 salariés

Cadre RRH

A partir de 100 à 200 salariés

DRH

A partir de 300 salariés

Le service RH compte plusieurs cadres dédiés aux principales missions de la fonction

A partir de 500 salariés

Les effectifs de la fonction comptent plus de 50% des cadres

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Exemple d’organigramme de la DRH

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L’organisation de la fonction RH dans les grandes entreprises

- Les effectifs de la fonction RH dans les entreprises de plus de 2000 salariés diminue ;

- Optimisation des activités de gestion administrative et le poids de la fonction RH :

- Gains de productivité liés au NTIC ;

- Externalisation de certaines activités

- Organisation par métier plutôt que par zone géographique

- Les centres de décision sont généralement localisées au siège

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La fonction RH dans les filiales des multinationales

- Types de Stratégies RH:

- Stratégie adaptative : adaptation au contexte local ;

- Stratégie exportatrice : exportation des pratiques RH du siège ;

- Stratégie intégrative : Généralisation des meilleurs pratiques.

- L’alignement des pratiques RH locales avec la stratégie internationale de la multinationale limite la possibilité d’innovation RH ;

- La modération des pratiques de la standardisation est nécessaire pour respecter les environnements spécifiques.