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Eléments de Gestion de Projet

Prof. Dr. Ir. Yasar Argun ISIN


Eléments de Gestion de projet 2

Table des Matières


Chapitre I. Gestion de projet
• Introduction
• Définition
• Projet
• Cycle de projet
• Schéma du Cycle
• Identification
• Préparation
• Evaluation
• Aspect Technique
• Aspect Institutionnel
• Aspect Economique
• Aspect Financier
• Financement (Négociations avec Bailleurs de Fonds)
• Exécution et Supervision
• Evaluation Rétrospective
• Management de projet
• Contraintes
• Phases
• Eléments fondamentaux du projet
• Charte du projet (Accords)
• Contenu du projet
• Structure de découpage WBS (Work Breakdown Structure)
• Séquences des activités
o Technique PERT
o Diagramme GANTT
• Budgétisation du projet
• Valeur acquise et indices de performances
• Clôture du projet
• Logiciels de gestion de projet
• Pilotage de projet
• Pilotage des ressources
• Planification préalable des ressources humaines
• Gestion des ressources humaines
• Climat et ambiance de travail
• Suivi des ressources humaines
• Suivi des ressources matérielles
• Indicateurs de pilotage
• Notion d’indicateur
• Démarche qualité
• Démarche qualité en cours du projet
• Gestion de la communication du projet
Chapitre II. Passation des marchés
• Introduction
• Processus de passation des marches :
• Notions fondamentales
• Plans de passation des marchés
• Types de marchés
• Méthodes de passation des marchés
• Modes et seuils des marchés
• Marchés de travaux, fournitures et services
• Modes de marchés
• Appel d’Offres International
• Appel d’Offres National
• Consultation restreinte
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• Entente directe
• Autres modes de marchés
• Conformité des offres
• Garanties et cautions
• Préférences nationales et régionales
• Marchés de prestations intellectuelles
• Constitution de liste restreinte
• Procédures de sélection des consultants
• Sélection fondée sur la qualité technique et le coût
• Sélection fondée sur la qualité technique (Qualité du consultant)
• Sélection fondée sur le moindre coût
• Sélection fondée sur le budget déterminé
• Sélection par entente directe
• Sélection des consultants individuels
• Rémunération des consultants
• Contrôles a priori, a posteriori et approbation
• Examen a priori
• Examen a posteriori
• Approbation
• Evaluation des offres
• Conformité administrative
• Conformité technique
• Conformité financière
• Quelques règles pratiques de passation des marchés
• Information
• Ouverture des plis en séance publique
• Evaluation des offres
• Attribution des marchés et des contrats
• Préparation des marchés et des contrats
• Actualisation et révision des prix unitaires et des montants forfaitaires
• Suivi des contrats et des avenants
• Publications
• Litige et recours
• Délais minima entre les étapes de passation des marchés

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CHAPITRE I

GESTION DE PROJET

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§ Introduction
La nature des projets évolue selon les besoins de développement des produits ou des entreprises. Dans le
cadre des projets de développement; s'agissant des sociétés, de la stratégie de développement, des secteurs
d'intervention ou de la conception des projets, on constate que les financements et les investissements sont de
plus en plus axés sur le développement.
• En ce qui concerne les sociétés: les institutions de financement (Bailleurs de Fonds), notamment, les
banques, favorisent de plus en plus les investissements porteurs de développement pérenne et
rentable.
• En ce qui concerne la stratégie de développement: durant les dernières décennies, on pensait que les
bénéfices de la croissance des sociétés, à travers l’amélioration des produits et le développement des
nouvelles technologies, finiront par atteindre le bien-être des populations. Aujourd’hui, cette vision a
été remplacée par une stratégie plus nuancée, combinant une croissance accélérée des sociétés et une
action directe d’amélioration et de développement de nouveaux produits et services dans le cadre des
programmes visant à augmenter la productivité et la qualité des services et faciliter leur accès par les
utilisateurs.
• En ce qui concerne les secteurs: après avoir privilégié l'infrastructure de base (routes, voies ferrées,
électricité) et l'industrie, les fonds sont désormais alloués à des programmes d'ensemble visant stimuler
la croissance, de développer de nouveaux produits et à assurer de meilleurs services
• En ce qui concerne la conception des projets: dans tous les secteurs, qu'ils soient nouveaux ou
traditionnels, les sociétés, les institutions de financement, les gouvernements se préoccupent davantage
de la croissance économique (la répartition des revenus et l’augmentation de l'emploi), de la mise en
valeur des ressources et du développement des institutions et des sociétés, de la formation du personnel
local, de l'impact des projets sur l'environnement, et de l'élimination des contraintes sociales et
culturelles.
Mais ils n'en continuent pas moins de tenir dûment compte d'éléments tels que le mécanisme des forces du
marché, l'instauration de prix réalistes, le respect de saines règles de gestion et, dans la mesure du possible,
le recouvrement des coûts du projet pour assurer le financement des frais d'entretien de celui-ci et pour
envisager la réalisation d'un nouveau projet du même type.
Tous les projets financés doivent contribuer de façon notable au développement tant des sociétés que du pays et
être viables sur le plan économique, technique et financier. Aucun projet n'est identique à l'autre; chacun a
ses tenants et ses aboutissants, et le financement doit être adapté en fonction du contexte particulier de
l'opération envisagée.

§ Définitions
Il existe deux définitions de gestion de projet :
• Traditionnelle
La gestion ou management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un
projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies.
• Selon le PMI (Project Management Institute)
Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue
d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet.
Pour cerner la gestion de projet, dans la suite, on se basera sur le processus de gestion selon le PMI (Project
Management Institute.)
• Projet
« Entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique ».
Si, comme l’énonce le PMI (Project Management Institute), un projet est une entreprise temporaire, un
projet est donc, dans son essence même, limité dans le temps; il possède un début et une fin déterminés.
Si le but d’un projet est de créer un produit, un service ou un résultat unique, il est, en ce sens, différent des
opérations.
Par exemple, le développement et la mise en ligne d’un site web transactionnel pour une entreprise est un
projet alors que le suivi des transactions qui y seront effectuées et son entretien quotidien sont des
opérations. La construction d’une usine d’assemblage automobile est un projet alors que l’assemblage en
série des voitures dans cette usine nouvellement construite est une opération. Il en est de même pour la
construction d’un barrage hydroélectrique, car la construction est en elle même est un projet tandis que la
production et la distribution du courant sont des opérations de l’exploitation.

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En d’autres termes, les projets sont temporaires et uniques alors que les opérations sont continues et
répétitives.
• Cycle de Projet
Chaque projet passe toutefois par un cycle qui, à quelques différences près, est le même pour tous.
On examinera ici les phases successives du cycle de projet "Identification, Préparation, Évaluation,
Financement, Exécution et Supervision et Évaluation Rétrospective" ainsi que le rôle du bailleur de
fonds dans chacune de ces phases. Ces phases s'enchaînent, les derniers ouvrant de nouvelles perspectives
sur les projets à venir et permettant d'identifier d'autres projets, de sorte que le cycle se renouvelle de lui-
même.
CYCLE DE PROJET

IDENTIFICATION

PREPARATION

EVALUATION
Aspect technique
Aspect institutionnel
Aspect économique
Aspect financier

FINANCEMENT
(Négociations avec Bailleurs de Fonds)

EXECUTION ET SUPERVISION

EVALUATION RETROSPECTIVE

ú Identification
La première phase du cycle consiste à identifier des projets hautement prioritaires, susceptibles de
bénéficier du concours des institutions de financement, et présentant a priori un intérêt certain pour
la société (entreprise) et/ou pour le développement du secteur et voire du pays.
Dans le cas des projets financés par les bailleurs de fonds, les analyses économiques et sectorielles
effectuées par leurs services fournissent les éléments de base qui permettent de juger la politique
suivie à l'échelon national et sectoriel ainsi que les problèmes qui se posent.
Elles permettent aussi d'apprécier le potentiel de développement de l’entreprise, du secteur, voire du
pays et d'évaluer dans quelle mesure celui-ci peut prétendre à un financement.
C'est enfin sur ces analyses que le bailleur de fonds se fonde pour établir un dialogue permanent
avec le demandeur concerné en vue d'élaborer la stratégie de développement la mieux adaptée à ses
capacités et à ses principaux secteurs d'activité, et de déterminer notamment les réformes d'ordre
organisationnel et/ou institutionnel qu'il conviendrait d'introduire.
On peut alors identifier des projets qui répondent aux critères d'une stratégie de développement
rationnelle et aux objectifs sectoriels souhaités, et qui soient susceptibles d'être approuvés par le
bailleur et les autorités du pays.
Il faut aussi que ces projets soient à priori réalisables, c'est-à-dire qu'il soit possible de trouver, sur
les plans technique et institutionnel, des solutions dont les coûts soient en rapport avec les bénéfices
escomptés.
Il n'est pas facile d'identifier des projets qui remplissent toutes ces conditions. Les éléments
d'appréciation nécessaires pour juger en connaissance de cause font parfois défaut. Les partenaires
ne partagent pas toujours les mêmes points de vue sur les objectifs de développement ou les
priorités sectorielles.
Des divergences de vue peuvent apparaître rapidement quant à l'opportunité de procéder à des
réformes organisationnelles et/ou institutionnelles pour atteindre les objectifs du projet. La
résolution de certains de ces problèmes peut empiéter largement sur le stade de la préparation.
ú Préparation
Au cours de cette période, on établit pour chaque projet une fiche qui définit les objectifs
recherchés, décrit les principaux problèmes qui se posent et indique le calendrier prévu pour l'étape
suivante.

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Cette phase de préparation se prête difficilement aux généralisations étant donné les nombreux
paramètres qui interviennent: nature du projet, expérience et compétence des services concernés
de l'emprunteur, connaissance du "terrain" (est -ce le premier financement accordé à ce secteur ou
à l'emprunteur ou s'agit-il d'un "projet relais"?), origine et disponibilité des fonds destinés à
financer la préparation du projet, rapport entre le bailleur de fonds, le gouvernement, les
cofinanciers et d'autres bailleurs de fonds éventuels intéressés par le secteur ou le projet.
La préparation du projet incombe à l'emprunteur. Mais, dans le cadre de la préparation d'un
projet, le bailleur de fonds peut apporter, sous différentes formes, une assistance financière et
technique.
La préparation doit englober l'ensemble des éléments techniques, institutionnels, économiques et
financiers nécessaires à la réalisation des objectifs du projet. Il faudra éventuellement effectuer
au préalable des études fondées sur des données recueillies.
Il importe également d'étudier et de comparer les différentes solutions possibles qui s'offrent sur les
plans technique et institutionnel pour atteindre les objectifs du projet, et c'est là un élément capital de
la phase préparatoire.
" La préparation d'un projet exige donc la réalisation d'études de faisabilité permettant de
dégager les différentes options qui se présentent sur les plans technique et institutionnel et de
pré parer les avant- projets qui s'y rapportent afin de comparer leurs coûts et avantages
respectifs pour procéder ensuite à une analyse plus approfondie des solutions les plus
prometteuses et sélectionner la plus satisfaisante. "
ú Evaluation
Elle consiste à réexaminer à fond tous les aspects du projet, et elle servira de base à l'exécution et à
l'évaluation rétrospective de celui-ci.
L'évaluation est entière responsabilité du bailleur de fonds, qui fait exécuter ce travail par ses
propres services, ces tâches étant parfois confiées à des consultants indépendants. L'évaluation
couvre quatre aspects importants du projet: Technique, Institutionnel, Économique et Financier.
o Aspect technique
Le bailleur de fonds doit s'assurer que les projets sont correctement conçus et organisés et
qu'ils respectent les normes reconnues dans le domaine auquel ils se rapportent.
La mission d'évaluation examine les diverses possibilités techniques envisagées, les solutions
proposées et les résultats escomptés.
De façon plus concrète, l'évaluation technique couvre des questions telles que:
• la taille, le plan et l'emplacement des installations;
• la technologie à employer et notamment compte dûment tenu des conditions locales:
* le type de matériel ou les procédés à utiliser.
• l'organisation à prévoir pour les services à fournir;
• on étudiera également si le calendrier d'exécution est réaliste.
Les estimations de coûts et les données techniques et autres qui ont servi à établir les devis
sont passés en revue dans le cadre de l'évaluation technique, ce qui est extrêmement
important car cela permet de vérifier si la marge d'erreur des estimations est acceptable et si
les provisions pour imprévus et hausses des prix envisagées pour l'exécution du projet sont
suffisantes.
On réexamine aussi les dispositions prévues pour les passations de marchés afin de s'assurer
qu'elles sont conformes aux directives fixées par le bailleur de fonds en la matière.
Les procédures relatives au recrutement de certains spécialistes (directeur du projet,
ingénieurs, architectes, formateurs ou autres) sont également étudiées. On évalue en outre les
coûts de fonctionnement des installations et service du projet, et on vérifie si les matières
premières et autres éléments nécessaires à la réalisation du projet sont disponibles.
Enfin, on étudie l'impact potentiel du projet sur l'environnement physique et humain afin
d'assurer que tout effet préjudiciable pourra être maîtrisé ou minimisé.
o Aspect institutionnel et/ou organisationnel
La "création ou réorganisation des entités", est peut-être à l'heure actuelle l'objectif le plus
important pour la réussite d’un projet.

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L'évaluation d'un projet sur le plan institutionnel ou organisationnel porte sur une foule de
questions:
• l'entité concernée est- elle correctement structurée?
• ses cadres sont-ils à la hauteur de la situation?
• utilise-t-on de façon efficace les compétences locales et les possibilités d'initiative?
• convient-il d'apporter des modifications d'ordre institutionnel ou organisationnel?
De tous les aspects d'un projet, la création ou réorganisation des entités est peut -être
l'entreprise la plus délicate à réaliser. Cela tient en partie au fait que le succès de l'opération
dépend fondamentalement de la compréhension du milieu culturel.

Evaluation des aspects institutionnels et/ou organisationnel


Pour atteindre les objectifs du projet on procède à:
Dans l'entité concernée
• l'examen de la structure propre;
• l'examen des compétences de cadres;
• l'examen de l'utilisation de façon efficace des compétences locales;
• l'examen des possibilités d'initiative.
En dehors de l'organisme concerné
• l'examen de la nécessité des modifications d'ordre institutionnel ou organisationnel.
"La création ou réorganisation des entités viables est plus important que le transfert
des ressources financières et la construction d'installations"

o Aspect économique
L'analyse coûts -avantages des différentes options qui se présentent pour la réalisation
d'un projet permet de sélectionner celle qui correspond le mieux aux objectifs de
développement de l’entreprise, du secteur, voire du pays.
Cette analyse est habituellement effectuée en plusieurs étapes pendant la préparation du
projet, mais c'est au moment de l'évaluation que l'on procède à un dernier contrôle des
estimations.
Lors de l'évaluation économique, on étudie le projet dans son contexte sectoriel.
Autant que faire se peut, on procède à une analyse détaillée des coûts et avantages du projet,
analyse dont les conclusions sont généralement présentées sous la forme d'un taux de
rentabilité économique.
Cette analyse pose souvent des problèmes difficiles à résoudre: comment, par exemple,
déterminer les résultats concrets du projet et comment les évaluer par rapports aux objectifs
de développement de l’entreprise, du secteur, voire du pays?
Comme l'estimation des coûts et avantages escomptés peut comporter une marge d'erreur
importante, on analyse toujours la sensibilité du taux de rentabilité aux variations de certaines
hypothèses de base.
Si les estimations sont très incertaines, ce qui arrive parfois, on effectue aussi une analyse de
probabilité.
Qu'elle soit qualitative ou quantitative, l'analyse économique vise toujours à évaluer dans
quelle mesure le projet répond aux objectifs de développement du pays; c'est là le critère
fondamental sur lequel on se fonde pour sélectionner et évaluer un projet.

Evaluation économique
• analyse coûts-avantages des différentes options, notamment:
o le programme d'investissement prévu pour le secteur;
o les points forts et les points faibles des institutions privées et publiques du secteur;
o et les principaux axes de la politique suivie par le gouvernement.
• analyse de la sensibilité du taux de rentabilité aux variations de certaines
hypothèses de base.
• analyse de probabilité (en cas d'incertitude)
"Le projet doit correspondre aux objectifs de développement de l’entreprise, du secteur,
voire même du pays", tel est le critère fondamental de sélection et d'évaluation d'un projet.

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o Aspect financier
L'évaluation financière remplit de multiples fonctions. L'une d'elles est s'assurer qu'il y
aura suffisamment de fonds pour couvrir les coûts d'exécution du projet.
En principe, le bailleur de fonds ne les finance pas tous; généralement, l'emprunteur prendra
en charge tout ou partie des coûts. Il faut donc s'assurer qu'un plan de financement a été
établi afin de permettre la réalisation du projet dans les délais nécessaires, et c'est là un
aspect important de l'évaluation.
Les finances de l'entreprise font l'objet d'un examen approfondi, comportant notamment:
• des projections du bilan;
• du compte d'exploitation;
• du cash flow.
L'évaluation financière porte aussi sur le recouvrement des coûts d'investissement et de
fonctionnement auprès des bénéficiaires du projet. L'analyse financière fait souvent ressortir
la nécessité d'ajuster le niveau et la structure des prix appliqués par l'entreprise.
La mission d'évaluation rédige un rapport dans lequel elle expose ses conclusions et formule
des recommandations sur les conditions et modalités d'octroi du financement. Ce document
est remanié à plusieurs reprises, puis il fait l'objet d'un examen approfondi avant que le
bailleur de fonds ne se déclare prête à engager des négociations avec l'emprunteur.

Evaluation financière
• s'assurer qu'il y a suffisamment de fonds pour réaliser le projet;
o coûts en devise (le bailleur de fonds);
o coûts en monnaie nationale (le gouvernement).
• s'assurer qu'un plan de financement a été établi afin de permettre la réalisation du projet dans
les délais nécessaires;
• examen approfondi des finances de l'entreprise concernée;
o des projections du bilan;
o du compte d'exploitation;
o du cash flow.
• s'assurer du recouvrement des coûts d'investissement et de fonctionnement auprès des
bénéficiaires du projet;
• examiner la nécessité d'ajuster le niveau et la structure des prix appliqués par l'entreprise;
• déterminer le coefficient d'endettement à respecter ou limite du montant des nouveaux
emprunts à long terme.
" Fonds suffisants pour réaliser le projet dans les délais nécessaires "

ú Financement et mise en vigueur du projet


Lors des négociations, le bailleur de fonds et l'emprunteur s'efforcent de trouver un terrain
d'entente sur les mesures à prendre pour assurer la réussite du projet. Une fois arrêtées, afin
d’assurer le remboursement, ces mesures deviennent des obligations, qui sont énoncées
dans l'accord de financement. En fait, toutes les questions importantes soulevées avant et
pendant l'évaluation sont traitées dans les documents constitutifs de l'accord de financement.
La rédaction de ces documents juridiques et les négociations auxquelles ils donnent lieu
constituent donc un élément essentiel du processus instauré pour s'assurer que l'emprunteur
et le bailleur de fonds sont d'accord, non seulement sur les objectifs généraux du projet,
mais aussi sur les mesures précises à prendre pour les atteindre et sur le calendrier
détaillé de l'exécution du projet.
Après les négociations, le rapport d'évaluation est remanié pour tenir compte des décisions
arrêtées par l'emprunteur et le bailleur de fonds, puis il est soumis à la signature des parties.
Ainsi, le projet entre en vigueur, ce qui marque la fin d'un stade du cycle et le
commencement du suivant.

Négociation du financement
• Entente et Accord sur :
o les objectifs généraux du projet;
o les mesures à prendre pour sa réussite;
o le calendrier détaillé de son exécution.
• Arrêt des clauses des accords entre le bailleur de fonds et l'entreprise;
• Signatures des accords de financement et entrée en vigueur du projet.

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ú Exécution et supervision du projet


Le deuxième stade de la vie d'un projet couvre son exécution proprement dite pendant la
période de construction, puis sa montée en production.
La responsabilité de l'exécution incombe naturellement à l'emprunteur, qui bénéficiera à
cet effet de toute forme d'assistance dont il a été convenu avec le bailleur de fonds:
• études sur l'organisation à adopter;
• formation du personnel;
• recrutement des cadres (directeur du projet, formateurs, inspecteurs, etc.) et
nationaux compétents pour constituer une cellule du projet;
• recrutement des consultants pour supervision des travaux.
Aussi bien l’emprunteur que le bailleur de fonds intervient pour superviser le déroulement
des opérations. La supervision est la partie la moins spectaculaire du projet mais, à maints
égards, c'est cependant la plus important.
Tous les projets se heurtent à des problèmes d'exécution, dont certains sont imprévisibles.
Ces problèmes peuvent être liés à des difficultés inhérentes au processus de développement.
Ils peuvent aussi être imputables à des facteurs plus précis, tels que des changements dans
la situation économique et politique, dans la direction du projet, ou dans d'autres
conditions comme par exemple météorologiques, climatiques, etc.;
De ce fait, bien que les objectifs de développement d'un projet restent généralement
inchangés, l'exécution se déroule souvent différemment de ce qu'on avait prévu.
D'après leurs Statuts, les bailleurs de fonds sont tenus de prendre des dispositions "en vue
d'obtenir que le produit d’un financement soit consacré exclusivement aux objets pour
lesquels il a été accordé". Bien que cet impératif n'ait rien perdu de son importance, le but
principal de la supervision est de veiller à ce que les objectifs que comporte le projet soient
atteints et, en particulier, de s'attacher de concert avec l'emprunteur à cerner et résoudre les
problèmes que présente l'exécution du projet.
La supervision est donc avant tout un travail de collaboration dans la recherche d'une
solution satisfaisante. C'est pourquoi des services de suivi et d'évaluation sont inclus dans les
projets.

Exécution du projet
"L'exécution du projet incombe à l'emprunteur"
Achat des biens et services, travaux
• appel d'offre internationale
o respect des directives du bailleur de fonds
o préférences aux fournisseurs locaux
• préparation des dossiers d'appel d'offres
• établissement des cahiers des charges
• évaluation des soumissions
Services des consultants et des bureaux d'études
• respect des directives du bailleur de fonds
• encourager les bureaux d'études locaux seuls ou en association
• encourager les consultants d'autres pays en développement.
Exécution du projet
• respect des accords du projet et du prêt ou du crédit
• produit du prêt ou du crédit doit exclusivement être consacré aux
objets pour lesquels il a été accordé
• établissement périodique des rapports d'activité.
Supervision du projet
"La supervision et évaluation incombe tant l’emprunteur que le bailleur de fonds"
• suivi et évaluation du projet
• vérification du respect des accords
• suivi et évaluation de la situation de l'entreprise
• cerner et résoudre les problèmes de l'exécution (avec l'emprunteur)
• préparation du rapport de la mission de supervision sur base du
rapport d'activité, observations et évaluation in situ.

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Les activités de supervision sont très diverses. Au cours des négociations, on arrête le
calendrier que l'emprunteur devra respecter pour l'envoi des rapports d'activité. Celui-ci
donne des renseignements sur l'exécution matérielle du projet, son coût, la situation
financière de l’entreprise ainsi que sur l'évolution des résultats obtenus.
L'achat des biens et services financés au titre du financement est un élément important de
la supervision. La passation des marchés doit s'effectuer conformément aux règles et lois en
vigueur, pour s'assurer que les biens et les services requis seront fournis dans les
meilleures conditions d'efficacité et d'économie.
ú Evaluation rétrospective
La supervision est à certains égards un processus d'apprentissage sur le tas. Elle concerne
essentiellement la phase du projet qui couvre l'exécution physique du projet: la construction
des installations, l'achat et la mise en place de l'équipement, la création des nouvelles entités
et la mise en œuvre des programmes et de la politique adoptés.
Bien que certains projets fassent l'objet d'une supervision et d'une évaluation continue, on
s'est rendu compte qu'il était nécessaire d'adopter une méthode plus systématique pour évaluer
les résultats des projets.
C'est ainsi qu'un système d’évaluation rétrospective est nécessaire; il constitue le stade
final du cycle des projets.
Dans la plupart des cas, l'évaluation rétrospective est fondée sur un examen de tous les
documents se rapportant au projet mais, si besoin est, les responsables de l'évaluation
rétrospective procèdent à une inspection sur le terrain, qui est parfois aussi complète que
l'évaluation ex ante du projet.
Les rapports d'évaluation rétrospective tout comme les rapports d'achèvement des projets
contiennent une réestimation du taux de rentabilité économique fondée sur les coûts effectifs
de l'exécution du projet et les données les plus récentes concernant les coûts d'exploitation et
les bénéfices projetés.
A ce stade, il est toutefois impossible de porter un jugement définitif sur le succès ou l'échec
de certains projets, car la durée de vie économique (avec les coûts et avantages que cela
comporte) s'étend bien au-delà de la fin de la période de décaissement des fonds.
Le système d'évaluation est une véritable mine d'informations qui viennent compléter et
enrichir la masse des données fournies par les rapports de supervision.
Ainsi l'expérience acquise est- elle mise à profit pour améliorer la conception et la
préparation des nouveaux projets. En d'autres termes, le cycle du projet remplit la fonction
que l'on attendait.

"Rapport d'Évaluation Rétrospective et Rapport d'Achèvement du Projet présentent une


réestimation du taux de rentabilité économique sur base des coût effectifs de l'exécution du
projet et les données récentes sur coûts d'exploitation et bénéfices projetés. Donc réussite ou
l'échec du projet."

• Gestion de projet
« Application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet afin
d’en respecter les exigences. Aussi appelé Management de projet dans certains pays anglophones ».
La gestion ou le management de projet, est composée de 5 grands processus faisant chacun appel à 9
domaines de connaissances distinct. En ce sens, le savoir faire du gestionnaire de projet est construit sur la
pluridisciplinarité. La gestion de projet est composée de méthodes et d’outils servant à permettre le
développement et la livraison d’un produit ou d’un service à un niveau de qualité défini, dans les délais et
au coût prévus.
Le processus global peut être divisé en cinq (5) grands groupes de processus : démarrage, planification,
exécution, contrôle et clôture.
Chacun des 5 groupes de processus fait appel des connaissances puisées dans neuf (9) domaines distincts :
management de l’intégration, du contenu, des délais, des coûts, de la qualité, des ressources humaines, des
communications, des risques, des approvisionnements.

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• Le processus de gestion de projet peut être illustré de la façon suivante :

Planification

Démarrage Exécution Clôture

Contrôle

• Les neuf (9) domaines de connaissances sont : Intégration, Contenu, Délais, Coûts, Qualité,
Ressources humaines, Communications, Risques et Approvisionnements. L’interaction entre les
groupes du processus de gestion de projet peut être schématisée par la figure ci-dessous.

• Contraintes (triangle de la triple contrainte)


Le triangle dit de la triple contrainte (C-T-Q), aussi appelé triangle
de la performance, où le coût (C) correspond au budget, le temps (T)
à l’échéancier et la qualité (Q) à la satisfaction des besoins et
conformité aux exigences. Il est souvent utilisé pour illustrer
l’interdépendance des variables d’un projet. En effet, dans un projet,
les modifications apportées à l’une des variables auront
irrévocablement des répercussions sur les autres ou, en d’autres
termes, privilégier une contrainte se fait généralement au détriment
des autres.
Ainsi, pour un projet donné, si l’on décide de réduire le temps de développement, il faudra, pour
maintenir le niveau de qualité convenu, augmenter le budget en y affectant par exemple davantage de
ressources ou, sinon, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualité.
Ou encore, si l’on décide de réduire le budget du projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau de
qualité prévu, augmenter le temps de développement accordé, ou sinon, accepter là aussi d’en
diminuer les attentes sur le plan de la qualité.
Enfin, si l’on décide de réduire les exigences de qualité du projet, il sera évidemment possible soit
d’en réduire les coûts, soit d’en réduire le temps de développement ou encore de répartir l’économie à
la fois sur les coûts et le temps de développement.
• Phases du projet
« Ensemble généralement séquentiel des phases du projet, dont le nom et le nombre sont
déterminés en fonction des besoins de maîtrise par l’organisation ou les organisations impliquées
dans le projet ».
Les phases du cycle de vie d’un projet sont différentes des groupes de processus de la gestion de
projet. Elles sont également différentes de celles du cycle de vie d’un produit, la vie d’un produit étant
généralement plus longue que celle du projet duquel il est issu.
Les phases permettent d’établir des liens entre les différents moments du déroulement d’un projet. À
chacune des phases identifiées correspond généralement un livrable à approuver, ce qui permet
l’exercice d’un contrôle dans le déroulement du projet. Ces moments de contrôle sont souvent
nommés «jalons».
Il existe différents modèles ou types de cycles : les modèles en cascade et leurs variantes soit en B, en
V, incrémental ou parallèle et les modèles dits évolutifs tel le modèle en spirale (Figures ci-dessous).

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Gestion de projet 13

§ Eléments fondamentaux de la gestion


• Charte du projet (Accords)
« Document émis par l’initiateur ou le commanditaire du projet, qui en autorise formellement
l’existence et donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de l’organisation aux
activités de ce projet ».

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Gestion de projet 14

La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une personne qui fournit un
produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou le service. Ce
document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet. La charte du projet
identifie et définit et décrit:
• les partenaires et les intervenants;
• le cadre de gestion à appliquer;
• les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l'équipe;
• les mécanismes de communications et de contrôle.
Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est établie en
début de projet, est approuvée par les intervenants clés et pourra être consultée tout au long du projet.
C’est le chargé de projet qui doit s’assurer que charte soit élaborée et dûment approuvée. Les
rubriques d’une charte de projet ne varieront généralement pas en fonction de la taille des projets. Il
s’agit d’un document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets complexes ou de
grande envergure, il soit plus volumineux et puisse être accompagné de diverses pièces jointes.
• Contenu du projet (envergure)
« Description narrative du contenu du projet, comprenant les principaux livrables, les principales
hypothèses et contraintes du projet, ainsi qu’une description des travaux ».
Pour les parties prenantes, l’énoncé du contenu, aussi appelé énoncé d’envergure, cristallise les
besoins auquel le projet doit répondre, les objectifs du projet, les obligations des parties prenantes, les
résultats tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de succès ainsi que le
modèle de gestion et de contrôle du projet.
o Besoins: il s’agit ici de décrire de la façon la plus succincte, mais également, la plus précise et la plus
complète possible le ou les besoins auxquels le projet doit répondre.
o Objectifs: la formulation des objectifs est un des éléments clé de la réussite d’un projet. Les objectifs
formulés répondent aux besoins qui ont été précédemment décrits. La formulation des objectifs du
projet doit être guidée par la méthodologie SMART. Les objectifs doivent donc être:
• (S) : spécifiques ;
• (M) : mesurables ;
• (A) : ambitieux ;
• (R) : réalistes ;
• (T) : inscrits dans le temps.
Une formulation d’objectif débute généralement par un verbe d’action. L’action est suivie d’une
description de son contenu, en d’autres termes le sur « quoi » l’action portera, du « qui » la mènera
ou la réalisera, d’une description du contexte dans lequel elle se déroulera ou du « comment » de
l’action, du moment ou du « quand » elle se terminera.
o Obligations des parties: une obligation est généralement définie comme un lien de droit en vertu
duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes de donner,
faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre spécifique d’un énoncé de contenu d’un projet, la
section obligation des parties définit le rôle, la responsabilité et les engagements de chacune des
parties prenantes dans au projet.
o Livrables: la définition des livrables fournit une description détaillée des résultats tangibles ou des
extrants attendus en fin de projet.
o Exclusions: s’il est important de bien décrire les livrables attendus au terme du projet, il est tout aussi
important de bien définir les éléments qui en sont spécifiquement exclus. L’exercice a entre autre pour
but d’amener les parties à ajuster leurs attentes face au projet et à partager une vision commune du ou
des livrables attendus.
o Indicateurs de succès: un indicateur est un résultat observable et mesurable.
Des indicateurs fréquemment utilisés sont ceux qui composent le triangle de la triple contrainte : la
qualité, la durée et le coût.
o Modèle de gestion et de contrôle: cette section de l’énoncé de contenu, décrit le modèle de gestion et
les modalités de pilotage du projet, une description des mécanismes d’approbation des différents
jalons et une description de la procédure à suivre en cas de modification à l’envergure du projet, de
dérive budgétaire ou à l’échéancier en cours de réalisation.

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Gestion de projet 15

• Structure de découpage WBS (Work Breakdown Structure)


« Décomposition hiérarchique, axée sur les livrables, du travail que l’équipe de projet doit exécuter
pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus ».
La structure de découpage du projet WBS (Work Breakdown Structure), aussi parfois appelée
structure de fractionnement des tâches ou encore ’organigramme des tâches, est une division
hiérarchique du travail global à réaliser, répartie en résultats de travail ou livrables qui peuvent eux-
mêmes être subdivisés en lots de travaux. Les lots de travaux peuvent être estimés, planifiés et confiés
à une personne nommée qui en assurera la réalisation ou la coordination de la réalisation.
La structure de découpage du projet donne donc une vue hiérarchique et graphique du projet. La
structure de découpage du projet permet :
• de valider les objectifs et l’envergure du projet en proposant une formalisation graphique qui
définit les divers rôles, identifie les tâches, les activités, ou, le cas échéant, les lots de travaux
ainsi que les relations logiques entre les différents éléments;
• de suivre et contrôler le déroulement du projet en en suivant l’état de réalisation des tâches et
activités et d’en communiquer l’état aux parties prenantes.
Dans une structure de découpage du projet, chacun des livrables est subdivisé en composants plus
petits : le lot de travail. Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de découpage.
Ainsi, parce que plus petits et moins complexes, le coût et l’échéancier de réalisation de chaque
composant d’un livrable peut être estimé de façon plus fiable.
La fiche de chacun des lots de travail doit comporter les informations suivantes:
• un titre et une description de la tâche ;
• un responsable unique ;
• une durée d’exécution exprimée en jours ou en heures ;
• une description des ressources nécessaires à son exécution :
o les ressources humaines ;
o les ressources matérielles.
• un coût estimé ;
• une description des extrants attendus au terme de la tâche.
Ci-dessous un exemple de structure de découpage du projet, où :
• le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet ;
• le niveau 2 correspond à diverses phases du projet ;
• le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase ;
• le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable.

PROJET
Niveau I

Niveau II 1.1 1.2 1.3

1.1.1 1.2.1 1.3.1


Niveau III
1.1.2 1.2.2 1.3.2

1.1.2.1 1.2.2.1 1.3.2.1

1.1.2.2 1.2.2.2 1.3.2.2


Niveau IV
1.1.2.3 1.3.2.3

1.1.2.4

• Séquences des activités


« Processus de séquencement qui consiste à identifier et documenter les relations entre les activités
du projet ».
Une fois identifiés, les activités et les lots de travail doivent être organisés selon une suite logique qui
prend en compte leurs durées et leurs interdépendances.
Deux techniques sont généralement utilisées concurremment pour réaliser le séquencement des
activités d’un projet: le réseau PERT et le diagramme de GANTT.

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Gestion de projet 16

o Technique PERT (Programm Evaluation and Review Technique)


La technique PERT, que l’on pourrait traduire librement par technique d’ordonnancement des tâches
et de contrôle des programmes, a été développée en 1957, pour la marine américaine par William
Frasard, dans le cadre du projet de développement des fusées Polaris. La technique permet de mettre
en ordre, sous forme de réseau, plusieurs tâches, à identifier leurs enchainements, leurs dépendances
leurs durées, les dates auxquelles elles peuvent être terminées au plus tôt et au plus tard et les marges
ou battements, soit la différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard d’une tâche.
Il existe trois types d’enchainement et de dépendance entre les tâches :
• Tâches successives :

• Tâches simultanées :

• Tâches convergentes :

• Durée et Marges :
Sur la base des informations de la structure de découpage du projet, les tâches seront ordonnées
et leurs dépendances seront identifiées. Pour chacune des tâches, la durée sera établie.

0 2 2 6 7 10
Activité 1 Activité 2 Activité 3
(2 jours) (4 jours) (3 jours)
1 3 3 7 7 10

0 0 0 7 7 8 10 10
Activité 4 Activité 5
Début Fin
(7 jours) (1 jour)
0 0 0 7 9 10 10 10

0 5
Activité 6
(5 jours)
5 10

Pour chacune des tâches, il s’agit alors d’inscrire dans le coin supérieur gauche, à partir du
début du projet, le moment le plus tôt auquel la tâche pourra être terminée, en tenant compte du
temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes et dans le coin supérieur droit le moment
au plus tard auquel une tâche doit être terminée à tout prix si l'on ne veut pas retarder
l'ensemble du projet. Cette opération est nommée calcul avant.
Afin de pouvoir calculer le battement, aussi appelé marge, il est nécessaire de mener une
seconde opération. Cette opération est nommée le calcul à rebours. Il s’agit essentiellement de
mener la même opération que pour le calcul avant, en partant toutefois de la fin du projet en en
inscrivant les résultats dans les coins inférieurs gauche et droit des cases. Le battement (B) ou
la marge est alors obtenu en soustrayant la valeur au plus tôt du calcul avant de celle au plus
tard du calcul à rebours.
0 2
Activité 1
(2 jours)
1 3
B=1

• Chemin critique:
Aussi appelé le réseau des antécédents CPM (Critical Path Method), sur un réseau PERT, le
chemin critique représente le chemin qui relie les activités ayant les marges ou battements nuls.
Tout retard sur une tâche du chemin critique provoque inévitablement l'allongement de la
durée totale du projet et modifie, par voie de conséquence, la date de fin du projet.

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Gestion de projet 17

0 2 2 6 7 10
Activité 1 Activité 2 Activité 3
(2 jours) (4 jours) (3 jours)
1 3 3 7 7 10
B=1 B=1 B=0

0 0 0 7 7 8 10 10
Activité 4 Activité 5
Début Fin
(7 jours) (1 jour)
0 0 0 7 9 10 10 10
B=0 B=2

0 5
Activité 6
(5 jours)
5 10
B=5

o Diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry Laurence Gantt alors qu’il
travaillait au Frankford Arsenal, une usine américaine de fabrication de munitions pour les forces
armées américaines. Le diagramme de GANTT permet de modéliser la planification des tâches d'un
projet.
Dans un diagramme de GANTT les tâches sont représentées par des lignes étalées sur l’axe horizontal
alors que et les colonnes ou l’axe vertical représente soit les jours, soit les semaines ou soit les mois
du calendrier.
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est
positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de
réalisation. Il existe quatre types de liens entre les tâches :
• de fin à début, la tâche B commence après la fin de la tâche A ;
• de fin à fin, les tâches A et B doivent se terminer en même temps mais la fin de A commande
la fin de B ;
• de début à début, les tâches A et B doivent commencer simultanément ;
• de début à fin, le début de la tâche A commande la fin de la tâche B.
Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons. Un jalon peut être la production
d'un document, la tenue d'une réunion, une approbation formelle ou un livrable du projet. Les jalons
sont des tâches de durée nulle. Ils sont représentés sur le diagramme par un symbole particulier, la
plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange.

• Budgétisation du projet (Evaluation du coût du projet)


Le coût du projet est la somme des coûts :
o des ressources humaines du projet ;
o des ressources matérielles et logicielles du projet.
Ce coût dépend évidemment de la durée du projet.
• Valeur acquise et les indices de performance
« Valeur du travail achevé, définie selon le budget approuvé et affecté à ce travail pour une activité
de l’échéancier ou un composant de la structure de découpage du projet ».
La valeur acquise est une quantification de la valeur d’un produit ou d’un service à un moment donné
de son développement, ou, en d’autres termes, la valeur du travail réellement achevé.
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Gestion de projet 18

La méthode est utilisée pour mesurer l’évolution d’un projet. Le calcul de la valeur acquise permet de
répondre à la question suivante : que possède-t-on eu égard à l’effort et les sommes investies à ce
jour?
La valeur acquise VA ou EV (Earned Value) est calculée en multipliant le budget approuvé ou,
selon la terminologie du Project Management Institute PMI, le budget à l’achèvement BA ou BAC
(Budget at Completion) par son pourcentage d’avancement.
VA=BA*% d’avancement ou EV= BAC * % of completion (formule en langue anglaise).
La valeur acquise d’un projet permet de réaliser un certain nombre d’autres mesures de performance
d’un projet.
o L’écart de délais ED ou SV (Schedule Variance) : mesure la situation d’un projet eu égard à
l’échéancier prévu et approuvé. Cet écart se calcule en soustrayant la valeur planifiée VP ou PV
(Planned Value) de la valeur acquise. Un résultat positif indiquera une situation favorable alors
qu’un résultat négatif indiquera que le projet prend du retard.
La formule de calcul de l’écart de délais est la suivante :
ED=VA-VP ou SV=EV-PV (formule en langue anglaise)
o L’écart de coûts EC ou CV (Cost Variance) : mesure a situation d’un projet eu égard au budget
prévu et approuvé. Cet écart se calcule en soustrayant le coût réel CR ou AC (Actual Cost) de la
valeur acquise.
Un résultat positif indiquera une situation favorable alors qu’un résultat négatif indiquera que le
projet s’engage sur la voie du dépassement de coûts. La formule de calcul de l’écart de délais est
la suivante :
EC=VA-CR ou CV=EV-AC (formule en langue anglaise)
o L’indice de performance des délais IPD ou SPI (Schedule Performance Indice) : mesure
l’efficacité d’un échéancier pour un projet donné à un moment donné. Cet écart se calcule en
divisant la valeur acquise VA ou EV par la valeur planifiée VP ou PV. Un résultat égal ou
supérieur à 1 indique une situation favorable alors qu’un résultat inférieur à 1 indique une
situation problème. La formule de calcul de l’indice de performance des délais est la suivante :
IPD=VA/VP ou SPI = EV/PV (formule en langue anglaise)
o L’indice de performance des coûts IPC ou CPI (Cost Performance Indice) : mesure le
rendement des coûts pour un projet donné à un moment donné. Cet écart se calcule en divisant la
valeur acquise VA ou EV par le coût réel CR ou AC. Un résultat égal ou supérieur à 1 indique
une situation favorable alors qu’un résultat inférieur à 1 indique une situation problème. La
formule de calcul de l’indice de performance des délais est la suivante :
IPC=VA/CR ou CPI = EV/AC (formule en langue anglaise)
• Clôture du projet
« Processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble des groupes de processus de
management du projet afin d’achever formellement le projet ou l’une de ses phases ».
La clôture d’un projet s’effectue une fois que le client a accepté le produit du projet. Le processus de
clôture d’un projet comporte :
o La clôture administrative qui est le processus de préparation de la toute documentation liée au
projet.
Un élément de toute première importance dans le processus de clôture du projet consiste dans
l’approbation écrite du produit ou du livrable par le client à qui il est destiné.
D’autres facettes de la clôture administrative incluent la documentation de l’historique du projet
et l’archivage des différentes pièces qui lui sont associées : carnet de bord, charte du projet,
énoncé de contenu, structure de découpage, équipe de réalisation et organigramme,
correspondance; notes de réunion; rapports, contrats, documents techniques, fichiers,
programmes, etc.
o L’identification des leçons apprises permettra, quant à elle, d’identifier et de documenter les
difficultés rencontrées ou de dégager certaines pratiques exemplaires qui émergent du projet. Ces
informations pourront être réinvesties dans d’autres projets de nature similaire. Elles constituent
un des composants d’un processus d’amélioration des processus et de la qualité. Un rapport de
leçons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes :

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Gestion de projet 19

• Le produit livré est-il conforme aux spécifications?


• Les objectifs ont-ils été atteints?
• Le client s’est-il déclaré satisfait?
• L’échéancier a-t-il été respecté?
• Le budget a-t-il été respecté?
• La méthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionné?
• Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de même nature?

§ Logiciels de gestion de projet


De nombreux logiciels de gestion de projet existent sur le marché, permettant de planifier et d’optimiser la
gestion d’un projet et de suivre les ressources: PMW (Project Management Workbench), MSP (Microsoft
Project), ou son alternative Open Source Open Workbench, PSNext édité par la société Sciforma, OPX2,
CPM (Concentric Project Management), Project Management Assistant en Web 2.0, PMA de la société
Time Performance, OpenPlan, Artemis, et quelques autres...
Les fonctionnalités attendues d’un outil de gestion de projet sont les suivantes :
• Planification du projet : possibilité de gérer la planification du projet avec les chevauchements
des sous-projets, déclarer la liste des tâches, affecter les ressources aux tâches, définir une date de
début et une date de fin pour chaque tâche, définir éventuellement des marges pour chaque tâche,
calculer le chemin critique et la durée totale du projet, identifier les dépendances entre les tâches et
mettre en lumière les retards.
• Reports : pouvoir éditer facilement des diagrammes de GANTT.
• Groupware : possibilité d’indexer des comptes-rendus de réunion et de comités de pilotage, tous
les livrables d’un projet (étude préalable fonctionnelle, étude technique, guide d’utilisation ...), de
planifier les réunions.
• Intervenants (affectation des ressources) : un espace pour consulter la liste des intervenants, leurs
coordonnées professionnelles, leur rôle dans le cadre du projet et le ou les projets auxquels ils sont
affectés.
• Livrables : un espace où l’on peut indexer et consulter des livrables ainsi que leur statut (non
entamé, en cours, finalisé, validé) et la date liée à ce statut.
• Risques : Une matrice des risques peut être remise à jour automatiquement à partir de la saisie
manuelle de chaque facteur de risque avec le de gré de probabilité et de gravité associés. Des
graphiques associés à ces risques (degré de gravité en abscisse, degré de probabilité en ordonnée)
sont générés automatiquement.
• Gestion des phases de test : permettre d’indexer l’ensemble des cas de tests servant à tester des
applications informatiques et d’assurer leur suivi précisément grâce à un système de gestion de
incidents (en cas d’échec d’un cas de test).
Les tendances d'évolution des outils de gestion de projet sont les suivantes :
• Apparition de fonctionnalités administratives en sus des traditionnelles fonctionnalités de
planification. Les outils permettent souvent de gérer la facturation du projet par exemple.
• Mise en place d'outils de gestion de projet accessibles par une interface Web 2.0.

§ Pilotage de projet
Une fois le projet budgété, organisé et planifié, le projet démarre. Au cours du projet, le pilotage va
permettre de comparer le réalisé avec le prévisionnel, éventuellement de réviser les plannings et les
charges.
Quelque soit l’envergure du projet, chaque responsable ne bénéficie pas du recul et du temps suffisants
pour mesurer l’impact de ses décisions, le pilotage permet d’assurer un suivi fiable du projet grâce à
l’obtention d’une vue d’ensemble sur le projet, de mesurer précisément l’avancement du projet, de valider
les dates jalons et de prendre les bonnes décisions en cas de difficulté.
• Pilotage des ressources
Le pilotage efficace des ressources humaines et matérielles est indispensable à la réussite du projet.
Nous allons voir comment une équipe organisée, bien suivie au cours du projet, complémentaire, et
motivée contribue à la réussite du projet.

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Gestion de projet 20

• Planification préalable des ressources humaines


Les ressources humaines du projet sont l’ensemble des acteurs du projet. Ces ressources, si elles sont
bien être bien gérées, sont des facteurs clés de succès du projet. Elles doivent donc être
particulièrement bien pilotées pour ne pas mettre le projet en risque.
Préalablement, la planification du projet permet d’évaluer pour chaque tâche sa durée totale, le
nombre de ressources nécessaires et les profils adaptés aux tâches, de sorte que toutes les tâches
puissent être évaluées. La planification a permis de prendre en compte les contraintes des ressources
du projet (congés, jours de RTT, mariages, etc.).
La planification préalable des ressources humaines suppose d’optimiser le taux d’affectation des
ressources. En effet, en fonction des phases d’un projet, certaines ressources sont dédiées au projet,
c’est à dire affectées à 100 % sur le projet et d’autres le sont moins. Certaines ressources peuvent être
dédiées à une tâche du projet pendant une durée déterminée, alors que d’autres ressources peuvent être
affectées sur plusieurs tâches parallèles dans le planning pendant une durée déterminée.
• Gestion des ressources humaines
Un des risques des projets de longue durée est le turnover des personnes travaillant sur le projet à
cause des démissions (démotivations, volonté de suivre un(e) conjoint(e) muté(e), ...), des départs en
congé maternité ou en congé maladie prolongé, ...
Pour éviter le turnover important des ressources humaines du projet lié à la démotivation, les
prévisions de charge de travail pour chaque tâche doivent être évaluées au plus juste afin d’éviter des
surcharges trop fréquentes ou des planchers d’inactivité, sources importantes de démotivation.
Lorsqu’une ressource extérieure (consultant, ingénieur ou technicien) est amenée à quitter le projet, il
faut s’assurer qu’elle ne parte sans avoir fait préalablement un transfert de compétences auprès de
ressources demeurant sur le projet. Cependant, dans la mesure du possible, il est préférable de ne pas
laisser partir les ressources « critiques » et les ressources « sachantes » du projet.
- Une ressource « critique » est une personne indispensable au projet. Elle connaît l’équipe,
détient toutes les informations permettant de gérer l’équipe et l’avancement du projet passe par
elle.
- Une ressource « sachante » est une ressource qui détient la compétence et qui peut former des
ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des difficultés du projet.
En cas de départ d'une ressource du projet, une phase de recouvrement avec le/la remplaçant(e) doit
être prévu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque le projet. Le démissionnaire doit
aussi documenter son travail au cours de son préavis, afin d'en assurer plus facilement la transmission.
Si le remplaçant n'a pas pu être recruté à temps, une autre ressource du projet doit être formée par la
personne sur le départ. Cette personne en interne pourra alors faciliter la prise en main du poste par
un(e) nouvel(le) arrivant(e).
• Climat et ambiance de travail
Le climat général dans l’équipe projet joue aussi un rôle majeur dans la motivation et l’implication
des ressources du projet. Le chef de projet a un rôle clé concernant l’instauration d’un bon climat de
travail, en adoptant une attitude positive et équitable vis à vis des membres de son équipe, en
favorisant l’intégration de nouvelles ressources par des formations et un encadrement adapté. Pour
garantir l’efficacité des ressources sur le projet, les profils de compétence adaptés au projet doivent
être choisis.
Beaucoup de grands projets s'accompagnent d'événements pour souder les équipes projet : soirées au
restaurant avec l'équipe projet, soirées thématiques avec des jeux pour que les membres de l'équipe
projet apprennent à mieux se connaître, sports d'équipe pour souder l'équipe ... L'ambiance dépend
aussi des efforts de chacun des membres de l'équipe, notamment des initiatives individuelles amicales
à partager avec toute l'équipe.
• Suivi des ressources humaines
Après la détermination des équipes projet en fonction de compétences qui permettent de s’assurer que
toutes les tâches pourront être effectuées, il faut suivre au cours du projet le maintien de la
correspondance entre les ressources et les besoins éventuellement réévalués.
Le pilotage consiste alors à suivre l’adéquation des prévisions à la réalité et éventuellement réévaluer
les besoins en terme de ressources et les profils de compétence requis. Le suivi des ressources passe
par la révision éventuelle du taux d’affectation de ressources. Par exemple, si une tâche s’avère plus
longue que prévue initialement, une ressource non affectée pendant la période concernée peut alors
l’être en renfort. Le but est toujours d’optimiser l’affectation des ressources.

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Gestion de projet 21

Les outils de suivi des ressources sur le projet sont les plans de charge qui montrent l’affectation des
personnes en nombre de jours sur une tâche donnée. Le plan de charges permet de présenter pour
chaque mois combien de jours homme ont été utilisés. Cet outil de suivi apporte une visibilité à une
date donnée sur ce qui reste à faire (RAF), des révisions éventuelles par rapport au planning initial, un
comparatif sur le réalisé par rapport au planifié.
Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre d’hommes et de journées nécessaires pour
accomplir la charge de travail liée à une charge donnée. La charge de travail totale liée à une tâche
peut s’exprimer en ETP (Equivalent Temps Plein), c’est à dire en nombre de j.h.
Il faut évaluer les besoins en jour-hommes, c’est à dire combien de ressources humaines et de temps
sont nécessaires pour accomplir une tâche.
• Suivi des ressources matérielles
Au cours du projet, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer et il faut pouvoir répondre
rapidement à de nouveaux besoins et gérer les risques liés à d’éventuelles indisponibilités.
L’indisponibilité d’un environnement informatique est par exemple un facteur bloquant qu’il faut
savoir gérer.

§ Indicateurs de pilotage
• Notion d’indicateur
Tout projet implique la détermination d’indicateurs de pilotage du projet qui sont des outils de
navigation et de décision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une alerte
ou au contraire de signifier l'avancement correct du projet. Le choix des indicateurs dépend des
objectifs du projet.
Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord, véritable outil
de gestion des responsables du projet. Les tableaux de bord sont aussi souvent nommés
« scoreboards ».
A titre d’exemple, voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord:
- Utilisation des ressources (en %) ;
- Tâches réalisées/tâches planifiées ;
- Jalons ;
- Date de fin initiale ;
- Date de fin finale ;
- Avancement en délai (%) ;
- Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues ;
- Nombre de changements ;
- Nombre de risques réalisés.
Des indicateurs spécifiques au projet doivent être établis.
• Démarche qualité
Les projets liés à l’évolution ou à l’implémentation d’un SI sont souvent sujets à des dérives en terme
de coûts et de durée, et recouvrent rarement le périmètre initialement défini. La démarche Qualité est
nécessaire pour fiabiliser la gestion de projet, au moyen de différents outils de normalisation des
méthodes de travail et de vérification/validation. L’adoption de cette démarche doit amener à une
meilleure maîtrise des coûts et de la durée du projet.
La démarche Qualité consiste à trouver l’adéquation entre la réponse aux besoins du projet,
l’expression correcte de ces besoins par des spécifications adéquates qui passent par une écoute
attentive du client, et une réalisation répondant à l’expression des besoins.
Si les spécifications sont conformes aux besoins mais que la réalisation ne répond pas aux
spécifications et donc aux besoins, on parle de défauts dans la réalisation. C’est de la non-qualité. Si la
réalisation est conforme aux besoins alors que les spécifications n’étaient pas bonnes, on a eu de la
chance, on parle de qualité aléatoire. Enfin, si la réalisation est conforme aux spécifications mais que
ces dernières ont surévalué les besoins, on parle de sur-qualité.
• Démarche qualité au cours du projet
La démarche qualité doit s’intégrer à toutes les phases du projet. Lors des phases d’étude préalable et
de définition fonctionnelle des besoins, la qualité se caractérise par la capacité des études produites à
adresser les véritables objectifs du projet et de complètement satisfaire les attentes associées.

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Gestion de projet 22

Phases d’études préalables et de définition fonctionnelle du besoin : Lors de ces phases, les
contrôles qualité reposent d’une part, sur la vérification du respect des principes de la méthodologie
mise en oeuvre et d’autre part, sur des revues visant à garantir l’adéquation et la cohérence des
solutions proposées avec les attentes entre les différentes phases (schéma directeur, puis analyse
préalable puis définition fonctionnelle du besoin). Le processus qualité s’attachera également à
s’assurer du bon fonctionnement du cycle de validation pour vérifier que tous les principes et
solutions proposées ont fait l’objet d’une validation ad hoc.
Phases de réalisation
Le contrôle de la qualité porte d’une part, sur la vérification de la méthodologie mise en oeuvre et
d’autre part, sur des revues de code permettant de garantir les performances et la maintenabilité des
applications développées.
Phases de test
Les phases de test permettent de vérifier d’une part, le bon fonctionnement intrinsèque des
applications livrées et d’autre part, l’adéquation entre les fonctions réalisées par ces applicatifs et les
fonctions spécifiées dans les dossiers de définition du besoin. En conséquence, lors de ces phases, le
contrôle de qualité va consister à vérifier le bon fonctionnement de ce processus.
Contrôle
Contrôle de l’élaboration des fiches de tests (cycle de test, cas de test, description des jeux de test,
description des résultats attendus).
Reproduction de test par sondage
Lors des phases de test, il est important de refaire quelques tests aléatoirement par une autre personne
pour limiter les risques d'erreur.
Contrôle du cycle de traitement des anomalies
Les anomalies détectées lors des phases de test doivent donner lieu à une correction en terme de
paramétrage/développement. De nouveaux tests doivent alors avoir lieu dans le cadre de la démarche
qualité, afin de s'assurer que les corrections apportées fonctionnent.
Cycle de Shewart-Deming
Le célèbre cycle de Shewart-Deming est encore appelé le cycle
Deming ou le cycle PDCA (Plan, Do, Check and Act). Il montre
comment appliquer les principes de la Démarche Qualité au processus
projet, mais aussi à ses tâches élémentaires. Il se compose de quatre
phases:
- la planification « Plan »: Phase au cours de laquelle sont
formalisés les attentes, les moyens et les objectifs ;
- la réalisation « Do »: Elle s'appuie sur les modes opératoires préalablement définis ;
- la vérification « Check »: Elle doit, elle aussi, se conformer aux processus définis en amont
avec un souci d'exhaustivité ;
- l'action correctrice « Act »: correction des erreurs constatées et mise en place de mesures pour
éviter qu'elles ne se reproduisent.
La réussite de cette démarche dépendra de la mobilisation de chacun pour une recherche permanente
d'amélioration et des moyens mis en oeuvre par les instances de décision pour l'application de la
démarche.
• Gestion de la communication du projet
Le management de la communication du projet consiste à déterminer qui a besoin de quelle
information, quand et sous quelle forme la lui remettre.
Plan de communication
Alors que tous les projets ont pour impératif commun de mettre en place une communication projet
efficace, les besoins en information et les méthodes de diffusion varient considérablement. La
planification des communications doit être incluse dans la planification globale du projet. Il faut
déterminer la fréquence nécessaire des réunions. Pour obtenir une communication projet efficace, il
faut évaluer :
- Les relations de responsabilités entre parties prenantes et organisation en charge du projet ;
- Les disciplines, services et spécialités impliquées dans le projet ;
- L’implantation géographique et la mobilité géographique des acteurs du projet ;
- Les besoins en information externe (par exemple la communication avec les medias).
Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommandé d'établir un
Plan de Communication en début de projet pour faciliter la communication pendant le projet.
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Le plan de communication, appelé aussi parfois « Plan de Management de la Communication » est


un document qui présente :
- Les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents types d’informations. Les
procédures doivent également préciser les modalités de collecte et de diffusion des mises à jour
et des corrections apportées à des documents précédemment diffusés.
- Les destinataires de l’information en fonction de la nature des informations (rapports
d’avancement, données, calendrier, documentation technique...), les méthodes utilisées pour
diffuser les divers types d’information et les diffuseurs de ces informations.
- Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le degré de détail, les
conventions et définitions à utiliser.
- Les calendriers d’émission qui précisent, à quel moment chaque type d’information est émis.
- Les méthodes pour accéder à l’information entre deux communications prévues.
- Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan de communication au cours du projet.
Le plan de communication peut être formalisé ou informel, peu ou très détaillé, suivant la nature du
projet.
Technologies et supports de communication
L’obtention d’une communication efficace pendant le projet passe par le choix des outils et des
supports adaptés au projet. Pour ce faire, plusieurs points doivent être soulevés:
- L’urgence du besoin d’information : le succès du projet dépend-il d’une information mise à
jour régulièrement et disponible à tout moment, ou est-ce que des rapports écrits réguliers
suffisent ?
- La technologie disponible : les technologies déjà en place suffisent-elles pour communiquer
ou faut-il mettre en place de nouveaux moyens de communication (Intranet, installations de
logiciels de téléconférence, etc.).
- Le niveau de qualification des parties prenantes du projet : Les systèmes de communication
proposés sont-ils compatibles avec l’expérience ou le niveau de compétence des participants.
Si tel n’est pas le cas, des formations aux outils de communication sont à prévoir.
- La durée du projet : Dans le cas de projets longs, il faut se demander si la technologie actuelle
n’est pas susceptible d’évoluer et ne nécessite pas de mise à jour au cours du projet.
Plusieurs types de communication peuvent être utilisés :
- réunions informelles entre deux parties prenantes du projet,
- réunions officielles entre responsables d’un projet.
Les documents produits peuvent être de simples documents Word écrits et diffusés par e-mail ou mis
à disposition sur une partie de l’Intranet dédié au projet. La communication sur le projet peut être
continue grâce au recours à des outils de Groupware (par exemple Lotus Notes). La dispersion des
acteurs du projet sur le Plan géographique nécessite le recours à des outils de communication
spécifiques tels que les outils de téléconférence ou ceux de vidéo-conférence.
Informations pertinentes du projet
La détermination des informations pertinentes du projet à communiquer passe par l’analyse des
besoins en communication des acteurs du projet. Les informations à communiquer dépendent de la
nature des interlocuteurs : Direction générale, Instances de pilotage (chefs de mission, chefs de
projet), Acteurs du projet de type « fonctionnel » (Maîtrise d'Ouvrage ou encore MOA), Acteurs du
projet de type « technique » (Maîtrise d'oeuvre ou encore MOE).

La Direction s’intéresse à l’avancement global du projet, aux grandes lignes de celui-ci, aux risques
majeurs, aux obstacles potentiels intervenant éventuellement au cours du projet.
Les instances de pilotage regroupent les différents responsables du projet. Chaque responsable récolte
des informations auprès de son équipe régulièrement par oral ou par écrit. Ils se réunissent au cours de
comités de pilotage pour faire un point global sur l’avancement du projet, sur les difficultés
importantes rencontrées et prennent des décisions quant à d’éventuelles mesures correctives. Lors de
ces comités, ils adoptent une communication à vocation synthétique sur le projet.
Les comités de pilotage communiquent ensuite des comptes-rendus de réunion aux autres acteurs du
projet. Des points oraux ont lieu entre les responsables d’équipe et leurs subordonnés concernant les
décisions prises, les éventuelles conséquences des interactions entre les équipes projet, et leur donne
une visibilité globale qu’ils n’ont pas sur l’avancement, sur les difficultés apparues dans d’autres
équipes et pouvant les impacter ou sur les difficultés qui risquent d’affecter l’ensemble des équipes
projet (par exemple retard dans la livraison de stations de travail indispensables à l’avancement du
projet).

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Gestion de projet 24

Les acteurs du projet de type MOA et MOE peuvent être amenés à communiquer entre eux, alors
qu’ils ne font pas partie des mêmes équipes pour comparer leurs méthodes de travail, leurs solutions
fonctionnelles à une problématique donnée pour les « fonctionnels », leurs programmes informatiques
(pour les techniques), les difficultés rencontrées ou les astuces trouvées permettant de gagner du
temps.
Les acteurs de type fonctionnel et les acteurs de type technique sont amenés à communiquer tout au
long d’un projet. Les acteurs de la première catégorie rédigent une étude préalable puis un cahier des
charges fonctionnel pour répondre aux objectifs du projet. Les acteurs de la seconde catégorie, après
lecture de ces documents rédigent un cahier des charges technique, qui constitue la réponse en terme
de développement technique. Tous ces documents sont validés par les responsables projet.
Aspects psychosociaux de la gestion de projet
En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe de projet, Maders1 distingue cinq
phases successives :
- L’étape d'observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.
- L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.
- L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.
- L’étape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour
formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.
- L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce niveau
que les différentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.

« La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux. Aussi, pour
diminuer les risques ou maintenir l’entropie du projet à un niveau raisonnable, l’expérience met en évidence des
grands principes ».

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CHAPITRE II

PASSATION DES MARCHES


(Marchés publics)

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Passation des marchés


(Marchés publics)

§ Introduction
Les Procédures de Passation des Marchés décrites dans ces notes ont pour objet d’informer les responsables
de passation des marchés chargés des acquisitions (travaux, fournitures et services) financées en tout ou en
partie sur fonds nationaux (Gouvernementaux) ou étrangers (Bailleurs de Fonds) des politiques qui
régissent les actes de passation des marchés.
Elles s'appliquent, selon la source de financement interne ou externe, aux marchés conclus conformément
au Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays ou aux Directives de Passation des
Marchés du Bailleur de Fonds concerné, par les Autorités Contractantes (AC):
• Le Pouvoir central, ses services déconcentrés et ses services auxiliaires;
• Les Provinces et les Entités territoriales décentralisées et leurs services auxiliaires;
• Les Etablissements et Entreprises publics ainsi que les Sociétés commerciales à participation
publique majoritaire;
• Tous autres organismes créés par l'Etat et dont l'activité est financée ou garantie par l'Etat;
• Les personnes morales du droit privé mandatées et bénéficiant du financement ou de la garantie des
personnes de droit public.
Dans le cadre d'exécution des programmes/projets ou des acquisitions, d'une manière générale,
l’Emprunteur (Etat pour financement extérieur) ou l'Autorité Contractante (AC) (financement national) en
tant que Maître d'Ouvrage (MOA), donc par la voie de délégation, le Maître d'Ouvrage Délégué (MOD),
l'Agence d'Exécution (AE), est responsable de l’exécution du projet ou d'acquisition et, par voie de
conséquence, de l’attribution et du suivi de l’exécution des marchés au titre du projet ou d'acquisition.
Le Bailleur de Fonds, tant national qu'international, est tenu par ses Statuts ou par la Loi de veiller à ce que
"le produit d’un financement soit consacré exclusivement aux objets pour lesquels il a été accordé,
compte dûment tenu des considérations d’économie et de rendement et sans laisser intervenir des
influences ou considérations politiques ou extra économiques".
Dans la pratique, les règles et procédures de passation des marchés à suivre pour un projet ou une
acquisition donnée varient selon les Bailleurs de Fonds internes ou externes et des circonstances de
l’espèce, mais les principes de base du processus de passation des marchés restent:
Ø La transparence;
Ø L'économie et l'efficacité;
Ø La libre concurrence et l'égalité des chances.
La concurrence ouverte est essentielle à une passation efficace des marchés publics. Les Autorités
Contractantes (AC), à travers leurs services spécialisés en matière de marchés publics, doivent sélectionner
la méthode la mieux adaptée à la passation spécifique des marchés.
Dans la plupart des cas, tant les Bailleurs de Fonds que l’Autorité nationale des marchés publics, demande
de passer les marchés de fournitures, de travaux et de services par voie d’appels d’offres (souvent
internationaux pour les bailleurs externes et nationaux pour financement national selon les seuils définis)
ouverts à tous les fournisseurs et entrepreneurs répondant aux critères qu'ils édictent.

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Gestion de projet 27

§ Processus de passation des marchés


Le processus de passation des marchés décrit en fait les étapes d'une acquisition conformément aux Directives
des Bailleurs de Fonds et/ou à la Loi du pays en matière des marchés publics (Code). Comme pour des projets
financés par les Bailleurs de Fonds externes, le processus se situe en plein centre de la phase d'exécution d'un
projet telle que définie dans le "Cycle des Projets" et s'exécute conformément aux directives ou règles qu'ils
édictent.
Le processus de passation des marchés comporte plusieurs étapes allant de la requête officielle ou des plans de
passation des marchés, à la signature du contrat.
Le diagramme ci-dessous résume d'une manière succincte ces différentes étapes fondamentales.

Requête officielle ou ⇒ Publication: Appel d'Offres (AOI, AON); Consultation ⇒ Ouverture


Plans de Passation des Marchés Restreinte (CR); Avis à Manifestations d'Intérêt (AMI), etc. des plis

Évaluation des offres Adjudication Notification provisoire


⇒ ⇒
(Commission d'Analyse) (Commission des Marchés) du marché

Négociations ⇒ Notification définitive ⇒ Signature du


(si nécessaire) du marché contrat

§ Notions fondamentales
• Plans de passation des marchés (PPM)
Un des outils principaux du processus de passation des marchés est le Plan de Passation des Marchés
(PPM) d'un projet ayant recours à des marchés pendant son exécution ou de simples acquisitions
projetés.
Le Plan de Passation des Marchés constitue le tableau de bord de leur suivi tant physique que financier,
donc un outil important et primordial du suivi de leur évolution
Il est l'outil de performance et de l’évaluation d’avancement du processus de passation des marchés,
voir même d'un projet.
Dans le cas de financement externe, le plus souvent, il fait partie intégrante des Accords de
Financement et du Projet.
Le Plan de Passation des Marchés, d'une manière générale, définit :
• le mode de passation des marchés sur base des coûts estimatifs et des seuils fixés dans les
Accords de Financement ou dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics
du pays;
• le chronogramme prévisionnel des actions de passation des marchés:
- Le PPM établit les délais prévisionnels entre les différents étapes du processus de
passation des marchés allant de la préparation et lancement de l’appel d’offres à la
signature du contrat en passant par l’ouverture des plis, l’évaluation des offres,
adjudication, notification du marché, négociations et signature du contrat;
- Il permet la comparaison entre les délais prévisionnels et les délais réalisés afin de
permettre la prise de mesures correctives pour combler les retards éventuels constatés.
Il est revu et mis à jour périodiquement, en général tous les six (6) mois, et dans le cas de financements
externe soumis à l’approbation du Bailleur de Fonds concerné.

• Types de marchés
Le Processus de Passation des Marchés comporte en général quatre (4) types de marchés:
• Marchés de travaux ;
• Marchés de fournitures;
• Marchés de services ;
• Marchés de propriétés intellectuelles

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• Méthodes de passation des marchés


Les modes ou méthodes de passation des marchés utilisés, dans le respect des seuils fixés dans ledit
Manuel de Procédures ou des Accords de Financement, selon le cas, se divisent en trois (3) catégories:
§ Appel d'Offres (AO)
o AOI (Appel d’Offres Ouvert International)
o AON (Appel d’Offres National)
o AOIR ou AONR (Appel d’Offres International ou National avec préqualification)
Afin d'assurer:
§ l’économie
§ l’efficacité
§ la transparence
§ et la libre concurrence
§ Consultation restreinte (CR)
Sous forme de Consultation Restreinte Nationale (CRN) ou Internationale (CRI) sur liste
restreinte établie sur base de:
§ compétence
§ expérience
Et plus généralement quand il s’agit :
§ d’urgence;
§ d’une spécialité bien appropriée;
§ des travaux et des fournitures dont le monopole d’exécution revient à un groupe
limité de firmes.
§ Entente directe (ED) ou de gré à gré
A utiliser exceptionnellement, avec avis préalable des Bailleurs de Fonds et/ou de l’Autorité
nationale des marchés publics, selon le cas, dans des cas d'urgence et de situations
contraignantes comme monopôle ou d'exclusivité et d'urgence (catastrophe naturel, épidémies,
etc.).
Étapes de Passation des Marchés
- Requête de passation de marchés par le bénéficiaire ou exécution des PPM;
- Préparation des Documents d'Appel d'Offres (DAO);
- Publication de l'Avis d'Appel d'Offres (AAO);
- (Publication au DgMarket, Business Development de l'UNDP, Union Européenne, presse
locale et internationales, etc.);
- Ouverture des plis (compte rendu de la séance de l'ouverture);
- Commission d'Analyse des Offres (l'examen des offres et rapport de la Commission d'Analyse
des Offres);
- Commission de Marchés (l'examen du rapport de la Commission d'Analyse des Offres et
décision d'adjudication);
- Signification de l'attribution du marché au soumissionnaire retenu;
- Signature du Contrat / Convention:
o publication du résultat de l'adjudication;
o lettres de signification de non attribution aux soumissionnaires non retenus et
remboursement de leur caution.
- Ainsi que les différentes non objections (contrôle a priori) exigées, selon le mode et le seuil de
chaque marché, par le Code de Marchés Publics du pays ou les Accords de Financement
spécifiques signés avec les Bailleurs de Fonds externes.

• Modes et seuils des marchés


Les modes de passation des marchés de travaux, de fournitures et de services sont au nombre de trois
(3), notamment: Appel d'Offres (AO) qui peut être national ou international et ouvert ou restreint, avec
ou sans préqualification; Consultation restreinte (CR) qui peut être national ou international et enfin
Entente directe (ED).
Le choix des modes est régi par les seuils définis selon le type de marché dans les Accords de
Financement (externes) et/ou dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du
pays, selon la source de financement.

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Dans le cas des prestations intellectuelles, les modes de passation des marchés constituent, en fait, et ce
en fonction des seuils définis dans les Accords de Financement (externes) et/ou dans le Manuel de
Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays, selon la source de financement, les méthodes
de recrutement des firmes de consultants ou des consultants individuels à travers soit un Avis à
Manifestations d'Intérêt (AMI), qui peut être national ou international avec différentes méthodes de
sélection, soit une Consultation restreinte (CR) qui peut être national ou international sur base d'un
shortlist, ou encore à travers une Entente directe (ED) ou méthode dite simplifiée sur base d'examen de
trois (3) CV de candidats potentiels individuels.
Les seuils des marchés publics sous financement national et international, sont fixés respectivement
dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays et dans les Accords de
Financement du Bailleur de Fonds, selon le cas. Ces seuils sont de la forme ci-dessous et définis selon
le type de marché, régissent les marchés à conclure par la voie de:
§ Appel d'Offres International (AOI)
Marchés et délégations de service public d'un montant (estimé) ≥ aux seuils suivants:
o Marchés de travaux: (montant *);
o Marchés de fournitures et services courants: (montant *);
o Marchés de prestations intellectuelles et délégations de service public: (montant *).
§ Appel d'Offres National (AON)
Marchés et délégations de service public d'un montant (estimé) ≥ aux seuils suivants:
o Marchés de travaux, fournitures et services courants: (montant *);
o Marchés de prestations intellectuelles et délégations de service public: (montant *).
§ Mise en concurrence d'au moins trois (3) fournisseurs ou prestataires
Marchés et délégations de service public d'un montant (estimé) ≤ aux seuils suivants:
o Marchés de travaux, fournitures et services courants: (montant *);
o Marchés de prestations intellectuelles et délégations de service public: (montant *).
(*) Ces montants sont fixés dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays et dans
les Accords de Financement du Bailleur de Fonds.

§ Marchés de travaux, fournitures et services


Les marchés des travaux, fournitures et services autres que les prestations intellectuelles (consultances) se font
conformément au Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays ou en cas de
financement externe aux directives incluses dans les Accords de Don, de Prêt ou de Crédit.

• Modes de marchés
§ Appel d’Offre International (AOI)
C'est l'application la plus fréquente des Directives de Passation de Marchés des Bailleurs de
Fonds. Cette procédure peut être engagée avec ou sans présélection selon les dispositions prévues
dans les Accords de Financement et du projet des Bailleurs de Fonds ou de celles prévues dans le
Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays, selon le cas. En cas de
présélection, selon la source de financement, c'est le dossier type national ou celui du Bailleur de
Fonds concerné qui est utilisé.
Cette procédure peut être engagée également avec ou sans présélection.
Ces appels d'offres seront ouverts à toutes les entreprises locales et internationales (éligibles aux
financements du bailleur qui finance le projet en question) ayant la capacité et la compétence
requises. Cette capacité et ces compétences seront vérifiées grâce à des critères de post-
qualification mesurables et clairement explicités dans les DAO.
La maîtrise d'œuvre des travaux pourra être assurée par un bureau d'études d'ingénierie compétent
ou des ingénieurs conseils, le choix dépendant de l'importance des travaux à superviser, recrutés
conformément au "Directives Sélection et Emploi des Consultants" des Bailleurs de Fonds ou du
Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays, selon le cas, en fonction de
la source de financement du programme ou le projet. Il sera impératif de nommer le bureau d'étude
d'ingénierie ou l'ingénieur conseil chargés de la maîtrise d'œuvre avant le début des travaux.
Les marchés seront attribués au soumissionnaire présentant l'offre la moins disante et dont la
capacité et la compétence auront ainsi été vérifiées.
Le dossier d'appel d'offres, selon la source de financement, sera conforme au dossier d'appel
d'offres type national ou à celui du Bailleur de Fonds concerné.

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Gestion de projet 30

§ Appel d’Offres National (AON)


En tant que l'application la plus fréquente du Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés
Publics du pays, cette procédure est la procédure type applicable pour les marchés dont le montant
n’implique pas, l'utilisation de l'Appel d'Offres International.
Cette procédure peut être engagée également avec ou sans présélection.
Ces appels d'offres seront ouverts à toutes les entreprises locales et internationales (éligibles aux
financements du bailleur qui finance le projet en question) ayant la capacité et la compétence
requises.
Cette capacité et ces compétences seront vérifiées grâce à des critères de post-qualification
mesurables et clairement explicités dans les DAO.
Les marchés seront attribués au soumissionnaire présentant l'offre la moins disante et dont la
capacité et la compétence auront ainsi été vérifiées.
Les dossiers d'appel d'offres pour les travaux qui seront utilisés seront strictement conformes au
dossier type. Toute modification de ce dossier type devra faire l'objet d'un accord formel du
Bailleur de Fonds ou de l’Autorité nationale des marchés publics, selon le cas.
Présélection et post qualification
L'AON ou l'AOI pourra être précédé d'une présélection des entreprises. La présélection des
entreprises a pour objectif de réduire le nombre d'entreprises appelées à soumissionner aux seules
entreprises présentant la capacité et la compétence requise. Dans ce cas, les seuls critères de post-
qualification du règlement d'appel d'offres auront pour objet de vérifier que la situation des
entreprises présélectionnées n'a pas changé depuis la présélection;
Au cas où l'AON ou l'AOI est précédé d'une présélection pour les travaux, au cas par cas, ou pour
un programme de travaux, par exemple sur une base annuelle, la procédure suivante sera suivie:
La liste des entrepreneurs présélectionnés, pour chaque nature de travaux et chaque taille de
marché sera établie après un avis public sollicitant les candidatures, inclura:
- la liste indicative des travaux du programme qui seront adjugés par cette méthode;
- les critères de présélection, étant entendu que ces critères devront être parfaitement définis,
objectifs et mesurables et seront les seuls utilisés pour la présélection;
- les modalités de dépôts des demandes;
- le modèle de présentation des demandes de qualification;
- les modalités d'analyse et de publication des résultats.
Une entreprise présélectionnée pourra être éliminée des listes de présélection pour une durée fixée
(mise en liste noire) par l’Autorité nationale des marchés publics, lorsqu'elle aura fait l'objet d'une
résiliation de marché par l'AC aux torts exclusifs de cette entreprise. Le processus de mise en liste
noire (black list) est aussi en vigueur chez les Bailleurs de Fonds.
Lorsque l'appel d'offres ouvert est sans présélection, le règlement d'appel d'offres devra
obligatoirement comporter une évaluation de la capacité et de la compétence de l'entreprise ayant
présentée l'offre évaluée la moins disante (critères de post-qualification).
Les critères de post-qualification devront être objectifs, explicités (dans les Instructions aux
soumissionnaires ou le Règlement particulier de l'appel d'offres (RPAO) selon les cas) et
mesurables.
§ Consultation restreinte (Petits marchés de travaux)
D'une manière générale, cette procédure est réservée aux petits contrats, selon les seuils précisés
dans les Accords de Financement du programme/projet (financement externe) ou dans le Manuel
de Procédures relative au Code de Marchés Publics du pays (financement national).
Ou encore, le cas échéant, dans les Conventions de Maître d'Ouvrage Délégué, signées entre le
MO et les MOD ou les AE (ONG, ALE). Ces marchés sont généralement à prix global, forfaitaire
et non révisable.
Ces marchés sont attribués après comparaison des devis obtenus en invitant au moins trois (3)
entreprises parmi tous les entreprises qualifiées figurant au registre de l'AC, en réponse à une
demande écrite simultanée de la part l'AC. Le marché est attribué à l'entreprise qui propose le prix
le plus bas pour les travaux demandés.
Du fait que la consultation est restreinte aux entreprises qui sont réputées disposer de l'expérience
et des ressources nécessaires pour mener à bien les travaux.

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Gestion de projet 31

L’évaluation de la capacité et de la compétence de l'entreprise présentant l’offre la moins disante


est limitée à la vérification que la situation de l'entreprise lui permet toujours de réaliser les
travaux.
Dossier de consultation
Les dossiers qui seront utilisés pour l’appel d’offres seront strictement conformes au dossier type
(National ou Bailleur de Fonds) et ne pourra être modifié qu'avec l’accord du Bailleur de Fonds
finançant le programme/projet ou de l’Autorité nationale des marchés publics.
La demande de devis écrite simultanée par l'AC auprès des entreprises qualifiées comporte
obligatoirement au moins:
- la description détaillée des travaux;
- les spécifications techniques des travaux;
- les délais d'exécution requis;
- le modèle de contrat qui sera utilisé; et
- les plans détaillés de l'ouvrage permettant d'évaluer avec suffisamment de précision les
quantités de travaux à exécuter.
§ Consultation restreinte (Petits marchés de fournitures)
Comme dans le cas de consultation restreinte pour petits travaux, sur base des mêmes principes,
cette procédure dite aussi "shopping" est utilisée pour les petits marchés de fournitures. Ces
marchés sont attribués après comparaison des devis obtenus en invitant au moins trois (3)
fournisseurs ayant les capacités techniques, financières et juridiques requises parmi tous les
fournisseurs qualifiés figurant au registre de l'AC, en réponse à une demande écrite simultanée de
la part l'AC, précisant la nature, la quantité et les spécifications techniques des fournitures
requises. Sur base de l'examen des trois (3) factures pro forma, le marché est attribué au
fournisseur qui propose le prix le plus bas pour les fournitures demandées.
§ Entente directe (de gré à gré)
La passation de marchés en entente directe (de gré à gré) ne pourra être utilisée qu'après l'accord
préalable du Bailleur de Fonds finançant le programme/projet ou de l’Autorité nationale des
marchés publics, selon le cas, dans les cas exceptionnels où d'urgence, une difficulté particulière
justifiée, ou l'absence prouvée de compétition pour le type de travaux rendraient la mise en
concurrence inutile ou contre-productive. Il s'agit par exemple de travaux spécialisés pour lesquels
une seule entreprise dispose des compétences et du matériel, d'une reprise d'un contrat exécuté
partiellement par une entreprise résiliée dont le contrat a été résilié, ou d'un sous-projet dans une
région isolée.
Le marché de gré à gré ne peut être passé qu’avec des entrepreneurs, fournisseurs ou prestataires
de services qui ont l’expertise requise ou ont exécuté des travaux analogues dans le passé et
acceptent de se soumettre à un contrôle des prix spécifiques durant l’exécution des prestations.
Ainsi, il ne peut être passé de marché de gré à gré que dans l’un des cas suivants :
- lorsque les besoins ne peuvent être satisfaits que par une prestation nécessitant l’emploi
d’un brevet d’invention, d’une licence ou de droits exclusifs détenus par un seul
entrepreneur, un seul fournisseur ou un seul prestataire ;
- lorsque les marchés ne peuvent être confiés qu’à un prestataire déterminé pour des raisons
techniques ou artistiques ;
- dans les cas d’extrême urgence, pour les travaux, fournitures ou services que l’autorité
contractante fait exécuter en lieu et place de l’entrepreneur, du fournisseur ou du prestataire
défaillant ;
- dans le cas d’urgence impérieuse motivée par des circonstances imprévisibles ou de force
majeure ne permettant pas de respecter les délais prévus dans les procédures d’appel
d’offres, nécessitant une intervention immédiate ;
- lorsqu’il s’agit des marchés spéciaux définis au Code de Marchés Publics du pays.
L'accord explicite de la part du Bailleur de Fonds finançant le programme/projet ou de l’Autorité
nationale des marchés publics, selon le cas, doit être obtenu préalablement à toute négociation du
marché avec le contractant Une offre écrite devra être demandée par écrit à l'entreprise. Cette
demande devra être assortie des plans et spécifications techniques.
Les négociations du marché qui seront effectuées sur la base de la proposition écrite de l'entreprise
feront l'objet de procès verbaux de négociation qui seront joints aux archives du contrat.
Les prix utilisés ne pourront excéder les prix couramment pratiqués pour ces travaux ou, à défaut,
devront être justifiés par des sous détails de prix.
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Gestion de projet 32

Les justificatifs des prix unitaires seront joints aux archives du contrat. Le marché qui sera passé
après négociation sera strictement conforme au marché type du dossier d'appel d'offres type
national ou type bailleur de fonds, selon le cas.
§ Autres modes de passation des marchés
En général, les Directives de passation des marchés des Bailleurs de Fonds et les Codes de
Marchés Publics nationaux prévoient d’autres modes spécifiques de passation des marchés.
Notamment :
o Appel d’Offres avec concours : Lorsque des motifs d’ordre technique, esthétique,
environnemental ou financier justifient des recherches particulières, l’appel d’offres peut
être assorti d’un concours. Le concours porte sur la conception d’une œuvre ou d’un projet
architectural.
o Participation communautaire : Lorsque, afin d’accroître les chances de succès durable du
projet ou d’atteindre certains de ses objectifs sociaux, l'AC juge souhaitable pour certaines
composantes du projet:
- de faire appel à la participation des communautés locales et/ou à celle des
organisations non Gouvernementales (ONG) pour la fourniture de services et/ou
l'exécution des travaux; ou
- d’intensifier l’utilisation du savoir-faire et des matériaux locaux; ou d’employer des
méthodes à haute intensité de main-d’œuvre (méthode HIMO) et d’autres
technologies appropriées.
o Marchés passés auprès des Agences de l’O.N.U. : Acquisition directement auprès des
institutions spécialisées de l’Organisation des Nations Unies, agissant en qualité de
fournisseurs conformément à leurs propres procédures, est la méthode la plus adéquate
autorisée par les Bailleurs de Fonds externes, notamment par la Banque mondiale, pour
obtenir:
- de petites quantités de fournitures disponibles dans le commerce, principalement
pour les secteurs de l’éducation et de la santé et
- des produits spécialisés pour lesquels le nombre de fournisseurs est limité, tels que
les vaccins et les médicaments.
o Marchés spéciaux : Dans le cadre des marchés publics sous financement national le Code
de Marchés Publics du pays à travers le Manuel de Procédures y relatives régit les
marchés dits spéciaux ne concernant que l'acquisition des équipements ou fournitures et
les prestations de toute nature, strictement liées à la défense nationale, à la sécurité et aux
intérêts stratégiques de l'Etat.
o Marchés à bons de commande et de clientèle :
- Les marchés à bons de commande sont ceux qui ont pour objet de permettre à
l’autorité contractante de couvrir ses besoins courants annuels de fournitures dont il
n’est pas possible, au début de l’année, de prévoir l’importance exacte, ou bien qui
excèdent les possibilités de stockage. La durée de ces marchés ne peut excéder une
année. Elle peut être renouvelée une fois.
Ces marchés indiquent les limites maximales et minimales de la prestation globale à
fournir, ces limites pouvant être exprimées soit en quantité soit en valeur.
- Les marchés de clientèle sont ceux par lesquels l’autorité contractante s’engage à
confier à certains contractants ou soumissionnaires prestataires, pour une période
limitée, et qui ne saurait excéder une année, renouvelable une fois, l’exécution de
tout ou partie de certaines catégories de prestations de services, définies par la
réglementation en vigueur, suivant des commandes faites au fur et à mesure des
besoins.
o Délégation de service public : C'est un mode de marché où l'Autorité Contractante (AC),
dans le cadre des marchés publics sous financement national, confie à travers un contrat
la gestion d'un service public relevant de sa compétence à un délégataire, société privée
ou d'Etat, dont la rémunération est liée ou substantiellement assurée par les résultats de
l'exploitation du service public concerné.

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Gestion de projet 33

• Conformité des offres


La conformité administrative, financière et technique des offres conditionne la recevabilité de celles-ci.
Chaque offre doit répondre aux critères imposés dans le DAO et inclure les documents exigés. Dans le
cas des marchés sous financement national, le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés
Publics du pays définit les critères de conformité des offres. D'une manière générale, sur base de la bonne
pratique et l'expérience, on considère:
o Conformité administrative:
La conformité administrative comprend la présence dans l’offre des documents exigés dans les
Documents d’appel d’Offres (Tout manquement peut entrainer le rejet de l’offre).
o Conformité technique
Toute offre doit être conforme aux spécifications techniques stipulées dans le DAO. En outre,
l’offre doit contenir des données et documents techniques demandés dans le DAO, et dont
l'absence peut entrainer le rejet de l'offre.
« En cas de cumul des marchés des travaux le matériel et le personnel doivent pouvoir couvrir
en suffisance la bonne exécution de l’ensemble des marchés des travaux en cours. Toute
inadéquation peut entrainer le rejet de l’offre ».
o Conformité financière
Selon les stipulations dans le DAO, l’offre doit contenir les données et preuves y afférentes
notamment:
- Chiffre d’affaire : Il s’agit du montant moyen du chiffre d’affaire sur 3 ou 5 dernières
années (selon les précisions du DAO) pour les activités du domaine du marché
correspondant à l’appel d’offres. Ce montant moyen doit couvrir autant de fois que stipulée
dans le DAO le montant global de l’offre et en cas d’AOI, doit être prouvé par des états
financiers certifiés.
- Ligne de Crédit : Il s’agit d’un montant fixe ou un pourcentage donné du montant global de
l’offre. Ce montant doit, en principe, couvrir le coût des travaux ou des acquisitions pendant
une durée donnée sans intervention financière du Client.

• Garanties et cautions
Le processus de passation des marchés comporte trois (3) types de garanties, dont deux obligatoires:
o Caution ou garantie de soumission (de l'offre)
Un montant fixe ou pourcentage du montant de l’offre que le soumissionnaire doit déposer dans
son offre (pli) une garantie bancaire d’un montant ou pourcentage, défini dans l’Avis d’Appel
d’Offres, en faveur de l'AC. Cette garantie est retournée au soumissionnaire après adjudication du
marché. Elle est saisie en cas du retrait du soumissionnaire en cours de route.
o Garantie de bonne fin ou bonne exécution
Sous forme de lettre de garantie bancaire, elle est constituée d’un montant fixe ou plus
généralement d’un pourcentage minimum de (5%) du montant total du marché adjugé. Elle est
retournée à l’adjudicataire (50%) à la réception provisoire et le solde à la réception définitive.
Elle peut être saisie en cas de rupture du marchés à tord de l’adjudicataire.
Cette garantie peut, éventuellement, à la demande de l'adjudicataire et avec mention au contrat,
être constituée par des retenues sur facturations successives de l'adjudicataire (garantie
constituée), aux mêmes conditions précitées.
Et une conditionnelle:
o Garantie d’avance
A la demande de l’adjudicataire, un pourcentage ne dépassant pas 10% à 30% (selon le type de
marché) du montant total du marché adjugé contre une garantie bancaire. En cas de marchés de
consultance individuelle aucune garantie d'avance n'est exigée.

• Préférences nationales et régionales


Conformément aux dispositions des Directives de passation des marchés des Bailleurs de Fonds et/ou
du Code de Marchés Publics du pays, lors de la passation d’un marché public sous certaines conditions,
une préférence, sous forme d’abattement variant de 5% à 15% (selon le type de marché) de la valeur
globale du marché, peut être accordée aux soumissionnaires nationaux et régionaux.
Dans tous les cas, toute préférence devra être indiquée et quantifiée dans l’Appel d’Offres.

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Gestion de projet 34

§ Marchés de prestations intellectuelles (Consultance)


Les méthodes de sélection des firmes ou des individus sont:
o Sur base d'appel à manifestations d'intérêt:
▪ Sélection fondée sur la qualité technique et sur le coût;
▪ Sélection fondée sur la qualité technique (Qualification du consultant);
▪ Sélection fondée sur le moindre coût ;
▪ Sélection fondée sur le budget déterminé.
o Sélection par entente directe.
Pour les services des consultants d'une valeur estimée supérieur à un seuil fixé dans les Conventions ou les
Accords de Financement ou dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays, on
utilisera une méthode de sélection en fonction de la qualité et des coûts. Pour les services d'une valeur
inférieure à ce montant, la sélection utilisera les méthodes de choix fondé sur la qualité ou de source unique,
suivant la nature de la tâche. Tous les services conseils individuels seront choisis uniquement en fonction de la
qualité.
Il faudra impérativement faire approuver par l’Autorité nationale des marchés publics et/ou par le Bailleur de
Fonds, selon la source de financement, tous les Termes de Référence pour prestations intellectuelles (service
de consultants). L'emploi de l'une ou l'autre des méthodes de sélection est dicté par les dispositions dans la
Convention ou l'Accord de Financement ou dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés
Publics du pays, selon la source de financement.
Les différents marchés de prestations intellectuelles peuvent se faire à travers:
▫ La manifestation d'intérêt;
▫ L'établissement de liste restreinte.
Et l'évaluation se fait sur base:
▫ Des critères d'évaluation avec score précisés dans le dossier (Termes de Référence);
▫ Et de la primauté de la qualité sur le prix;
▫ De la négociation du contrat après évaluation.
"Les principes de base demeurent les mêmes".
« La méthode de sélection des consultants à utiliser par excellence est celle basée sur la qualité technique et
le coût. Toutefois, suivant la spécificité d'une mission, une autre méthode de sélection des consultants
pourrait être utilisée, et les méthodes à utiliser pour chaque activité précise sont renseignées dans le Plan de
Passation des Marchés approuvé par le Bailleur de Fonds concerné ou par l’Autorité nationale des marchés
publics ».

• Constitution de liste restreinte (Shortlist)


o Pour les prestations complexes
Les sélections de firmes pour des prestations à caractère spécialisé ou complexe qui requièrent
une expertise internationale ou nationale, selon le cas, se font généralement sur la base d’une
liste restreinte (Shortlist), internationale ou nationale établie après un appel à l'expression
d'intérêt par voie de publicité internationale ou nationale.
La liste restreinte pour ces prestations est établie en fonction des dispositions prévues dans les
Accords de Financement ou dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics
du pays, selon le cas. La règle générale pour la sélection des consultants (firmes, individuels et
d'autres prestataires de services) est la consultation à partir d'une liste restreinte idéalement
composée de six (6) candidats. Néanmoins, pour la sélection des consultants individuels, la liste
restreinte n'a pas de limitation en nombre.
o Pour les prestations simples ou à caractère répétitif
Pour les prestations simples ou à caractère répétitif, la liste restreinte peut être établie par l’AC à
partir de son registre de classement de consultants.
La liste restreinte pour ces prestations est établie en fonction des dispositions prévues dans les
Accords de Financement ou dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics
du pays, selon le cas.
Elle sera idéalement constituée de six (6) consultants, toutefois, sans restriction pour des
consultants individuels. Les précautions à prendre en la matière, précités ci-dessus dans le cadre
de la méthode de sélection de la présente section, restent d'application.

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Gestion de projet 35

• Procédures de sélection des consultants


o Sélection fondée sur la qualité technique et sur le coût
Cette procédure est la plus fréquemment utilisée, notamment pour les prestations courantes
d'études et/ou de contrôle des travaux.
Les termes de référence sont préparés par l'AC. Ils sont soumis, selon le cas, à l'avis du Bailleur
de Fonds ou à celui de l’Autorité nationale des marchés publics, selon les dispositions prévues
dans les Accords de Financement ou dans le Manuel de Procédures relatives au Code de
Marchés Publics du pays, selon la source de financement.
Les critères de sélection des consultants sont définis en fonction du type de prestation demandée
(simple ou complexe). D'une manière générale la sélection pourrait se faire sur base des critères
pondérés (Voir exemple ci-dessous).
Critères Points
Expérience du consultant applicable à la 0 -10
mission
Qualification du personnel clé proposé 30 – 60
Méthodologie proposée 20 – 50
Transfert de connaissances 0 – 10
Participation des nationaux 0 – 10
Le total des points doit être égal à 100
Les consultants sont invités à fournir une proposition technique et une proposition financière
sous enveloppes séparées. L'évaluation des offres se fera en deux temps:
1ère étape: consiste à ouvrir les propositions techniques et les évaluer sur la base de notation
définie pour la consultation dans la Note d'Information aux Consultants.
Les consultants n'ayant pas obtenu le minimum de note technique requis sont éliminés et leurs
offres financières leurs sont retournées non ouvertes.
2ème étape: consiste à ouvrir les enveloppes financières des consultants qui ont obtenu au
minimum la note technique requise, selon les dispositions convenues dans les Accords de
Financement ou dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays,
selon la source de financement.
Le candidat ayant obtenu la note pondérée la plus élevée sera retenu en vue de négocier un
contrat conforme au modèle fourni dans le dossier de la consultation.
o Sélection fondée sur la qualité technique (Qualification du consultant)
Cette procédure est utilisée dans les cas de missions à faible coût et à courte durée, et pour
lesquelles il n'y a pas lieu d'obtenir et d'évaluer des propositions de la part des candidats.
Après consultation du registre de l'AC ou après appel à expression d'intérêt, la sélection du
consultant est faite sur la base d'une liste restreinte d'au maximum six (6) candidats (établie par
l’AC) et sur la base de la qualification et notamment des références les plus adéquates pour la
mission.
Le consultant sélectionné sera invité par l'AC à remettre une proposition technique et financière,
puis à négocier le contrat.
o Sélection fondée sur le moindre coût
Cette méthode s'applique plus particulièrement à la sélection de consultants pour des missions
standards ou courantes (audits, préparation de dossiers techniques simples, etc.), et dont le
montant du contrat est faible.
Les consultants sont invités, sur la base d'un dossier de consultation similaire à celui précité, à
fournir sous enveloppes séparées, une proposition technique et une proposition financière.
L'évaluation des offres se fera en deux temps:
1ère étape: consiste à ouvrir les propositions techniques et les évaluer sur la base de notation
définie pour la consultation dans la Note d'Information aux Consultants.
Les consultants n'ayant pas obtenu le minimum de note technique requis sont éliminés et leurs
offres financières leurs sont retournées non ouvertes.
2ème étape: consiste à ouvrir les enveloppes financières des consultants qui ont obtenu au
minimum la note technique requise, selon les dispositions convenues dans les Accords de
Financement ou dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays,
selon la source de financement.
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Gestion de projet 36

La proposition dont le prix évalué est le plus bas est retenue en vue de négocier un contrat
conforme au modèle fourni dans le dossier de la consultation
o Sélection fondée sur le budget déterminé
Cette procédure est applicable dans le cas de mission simple et pour lequel un budget déterminé
est arrêté et ne pourrait pas être augmenté. Le dossier de consultation, similaire celui décrit
précédemment, doit indiquer le budget disponible pour la mission.
Les consultants seront invités à soumettre, sous plis séparés, leur proposition technique et
financière dans les limites du budget disponible.
Le processus d'évaluation technique se fait comme dans le cas de la procédure basée sur la
qualité technique et le coût. La proposition ayant reçue la meilleure note technique sera retenue
en vue de négocier un contrat, à la condition que le montant de l'offre financière évaluée soit
inférieur ou égal au budget fixé.
o Sélection par entente directe
Cette procédure est à utiliser d'une manière exceptionnelle et n'est acceptable que dans la mesure
où elle présente un net avantage par rapport à l'appel à la concurrence. La sélection sera fondée
sur l’évaluation simultanée des propositions techniques et financières du consultant. Elle peut
être utilisée dans les cas suivants:
▪ projets d'urgence où l'AC n'a pas le temps de procéder à une consultation; ou
▪ le consultant est le seul à posséder les qualifications requises pour la mission.
L'utilisation de cette méthode nécessite obligatoirement l'accord du Bailleur de Fonds finançant
le programme/projet ou de l’Autorité nationale des marchés publics.
La proposition du consultant fera l'objet de négociation avant signature du marché.

• Sélection des consultants individuels


Il est fait appel à des consultants individuels quand une équipe n'est pas nécessaire et l'expérience et les
qualifications spécifiques de l'expert constituent un critère de choix majeur. Les types de services
recherchés dans ce cas consistent, entre autres, en la préparation de termes de référence, la préparation
ou la remise à jour d'études préliminaires, l'assistance aux appels d'offres, assistance technique et la
formation, et la rédaction des rapports d'achèvement.
La procédure de sélection se fait d'une manière plus simple, par comparaison des qualifications comme
décrit aux points précédents de la présente section.
L'évaluation de la qualification des candidats se fait sur la base des diplômes, de l'expérience antérieure
et leur connaissance du contexte local.
Le choix entre les différents candidats doit être guidé par des critères de poids donnés à la qualification
technique, l'expérience, et la connaissance de la langue et de la région comme pour le choix de firmes.
Tous les services conseils individuels seront choisis uniquement en fonction de la qualité. Pour des
contrats spécifiques ou de faible valeur de coût estimé, leur sélection se fera par comparaison des CV
des candidats, soit ayant été présélectionnés après évaluation des dossiers de candidature reçus après
publication d'un avis de sollicitations des manifestations d'intérêt, soit à partir de la base des données
des consultants individuels que l'AC tient.
Néanmoins, un mécanisme décisionnel doit être mise en place afin de permettre de se prémunir contre
tout risque de recourir toujours aux services des mêmes consultants, notamment en procédant à une
évaluation périodique, annuelle ou semestrielle, des performances des consultants utilisés, et à leur
rotation périodique (trimestrielle ou semestrielle).

• Rémunération des consultants


Les prestations des consultants seront rémunérées conformément aux termes du contrat passé avec l'AC.
Selon le cas, la rémunération peut être soit:
§ forfaitaire pour les prestations simples et/ou de courte durée, selon un montant prédéterminé et
un calendrier de rémunération fondé sur la production par le consultant de rapports et/ou plans
et/ou notes de calcul spécifiés au contrat, ou la réalisation de certaines phases de construction;
soit
§ au temps passé sur la base d'un bordereau de prix unitaires pour des prestations complexes et/ou
de moyenne et longue durée, pour des missions de conseils ou de supervision dont la durée ne
dépend pas réellement du consultant et de sa performance.

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Gestion de projet 37

La rémunération ne sera jamais définie comme un pourcentage du coût final des travaux; on pourra
éventuellement utiliser un pourcentage de l'estimation provisionnelle des travaux pour fixer le forfait
de rémunération dans le cas d'un contrat au forfait.
En cas de rémunération au forfait, déterminée sur la base d'un pourcentage de l'estimation
prévisionnelle, ce forfait devra tenir compte de la complexité des prestations à réaliser.

§ Contrôles a priori et a posteriori, approbation


Pendant le processus de passation des marchés de travaux, de fournitures, de services et de prestations
intellectuelles exécutés sur financement interne (national) et externe (crédit et/ou don des Bailleurs de Fonds),
le contrôle s'exerce sous forme d'examen a priori et a posteriori.
• Examen a priori
Le Bailleur de Fonds et/ou l’Autorité nationale des marchés publics, selon le cas, procède
systématiquement à l'examen a priori de la procédure de passation et l'attribution des marchés publics
pour les marchés d'un montant (estimé) ≥ aux seuils suivants:
o Marchés de travaux: (montant *);
o Marchés de fournitures ou de services: (montant *);
o Marchés de prestations intellectuelles: (montant *).
De même qu’ils procèdent à une revue préalable des DAO et des DP pour les marchés d'un montant
estimé ≥ aux seuils suivants:
o Marchés de travaux: (montant *);
o Marchés de fournitures ou de services: (montant *);
o Marchés de prestations intellectuelles: (montant *).
(*) Ces montants sont fixés dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays et dans
les Accords de Financement du Bailleur de Fonds.
Les Termes de Références, les recours aux avenants et à la procédure d'appel d'offres en deux étapes ou
restreint doivent être motivés et soumis à l'autorisation préalable de l’Autorité nationale des marchés
publics, de même que le recours aux marchés en entente directe (de gré à gré) dûment motivé est
assujetti, au préalable, à l'autorisation spéciale du Bailleur de Fonds et/ou de l’Autorité nationale des
marchés publics.
Il en est de même pour toute réduction du délai minimum requis (entre la date de publication et celle du
dépôt des offres).
• Examen a posteriori
L'examen a posteriori est assuré par le Bailleur de Fonds et/ou par un organe autonome de l’Autorité
nationale des marchés publics en application des dispositions des Accords de financement et/ou du
Manuel de procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays, selon le cas.
• Approbation
De même qu’en cas de financement national (gouvernement) les contrats de marchés publics seront
soumis à l'approbation de l'Autorité Approbatrice (1er Ministre et/ou des Ministres concernés par le
marché), selon les dispositions du Manuel de procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays.

§ Evaluation des offres


• Commission d’évaluation
Appelée aussi « Commission d’analyse » et constituant une entité intégrante de la Commission des
marchés, elle a pour tâches :
- Examiner les offres (Spécifications Techniques, Termes de Référence);
- Sélectionner l'offre évaluée la moins disante (meilleure offre technique et financière);
- Proposer cette offre à la Commission des marchés.
• Commission des marchés
Appelée aussi « Commission d’adjudication », elle a pour tâches :
- Examiner la conformité de l'ensemble du processus par rapport aux procédures;
- Attribuer le marché après examen de la proposition faite par la Commission d'évaluation.
"Pour des raisons d’éthique, il est conseillé qu’aucun membre d'une Commission d'évaluation ne siège
dans la Commission des Marchés correspondante, sauf à la demande de celle-ci et avec voix consultative"
 

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Gestion de projet 38

§ Quelques règles pratiques de passation des marchés


• Information
Lorsque des entreprises, consultants ou fournisseurs sont mis en compétition et quel que soit le type de
consultation (appel d'offres ouvert ou restreint, consultation restreinte, etc.), ils doivent être informés
par écrit de toutes les conditions de la compétition et en particulier de la méthode qui sera utilisée pour
sélectionner le contractant.
Ceci est fait dans le règlement de l'appel d'offres ou de la consultation, autrement appelé "Instructions
aux Soumissionnaires" ou "Note d'Information aux Consultants".
• Ouverture des plis en séance publique
- A l'exception des manifestations d'intérêt, toute offre ou des propositions financières, transmis par
courrier recommandé ou déposé en main propre, doivent être ouvertes en séance publique.
- Pour des raisons de sécurité et de confidentialité, à l'exception des manifestations d'intérêt, aucune
offre transmise par courrier électronique ne doit être recevable.
- La séance de l'ouverture des plis doit se fera à l'heure indiquée, aucun retard par rapport à l'heure
limite de dépôt des offres ne peut être admis, toute offre reçue après l'heure limite de dépôt doit
être écartée.
- A la séance d'ouverture des plis, on doit donner lecture, à haute voix, des informations précisées au
RPAO (Règlement Particulier de l'Appel ou Instructions aux Soumissionnaires), notamment le
nom des soumissionnaires, le montant des offres, y compris les rabais éventuels, et l'existence de
la garantie de soumission acceptable tels qu'ils ressortent des informations contenues dans les
soumissions.
- A l'issue de cette séance il doit être établi un procès-verbal; toute information qui n'a pas été lu, à
haute voix, en séance publique ne pourront pas être pris en compte pour l'évaluation des offres.
- Aucune décision de rejet d’offre pour quelque raison que se soit ne doit être prise à l'ouverture des
plis et à fortiori aucune décision ne doit être communiquée à l'assemblée. En aucun cas il ne doit
être procédé à la consultation en séance des soumissionnaires présents dans la salle.
• Evaluation des offres
- La décision concernant la recevabilité des offres ou des propositions doit être basée sur l'analyse
détaillée, par la Commission d’évaluation, de la conformité des offres et de la recevabilité, qui doit
être effectuée strictement sur la base du règlement.
- La Commission d’évaluation ne doit pas être autorisée à ajouter, supprimer ou modifier les critères
d'analyse et de recevabilité des offres définis dans les règlements; seule la Commission des
marchés pourrait être autorisée à déroger à un critère dans des cas exceptionnels et seulement
lorsque le lancement d'un nouvel appel d'offres mettrait gravement en cause l'exécution d'une
opération ou d'un sous-projet.
- La Commission d’évaluation doit être habilitée à procéder à la vérification des informations
transmises par les candidats et nécessaires à l'application des critères d'attribution; s'il est établi
qu'un candidat, qu'il soit ou non moins disant, aurait transmis un renseignement volontairement
erroné, son offre doit être écartée et le soumissionnaire pourrait, dès lors, faire l'objet de sanction
qui sera décidée par la Commission des marchés.
Dans ce cas également, l'exactitude des informations transmises par tous les autres candidats en ce
qui concerne le critère incriminé doit être vérifiée.
- La Commission d’évaluation ne doit consulter un des soumissionnaires pour obtenir des
clarifications concernant son offre qu'après avoir obtenu l'accord écrit du président de la
Commission des marchés. Une telle consultation ne doit se faire que par écrit.
- Toute demande de clarifications ne doit être adressée au soumissionnaire qu'au plus tard dix (10)
jours calendrier à compter de la date limite de dépôt des offres.
- Toute absence de réponse écrite de la part d'un soumissionnaire à une demande de clarifications
dans le délai notifié pourrait entrainer le rejet de l'offre dudit soumissionnaire.
- Ni la Commission des marchés, ni la Commission d’évaluation, ne doivent être autorisées à
demander aux entreprises de modifier leurs offres, les quantités de travaux du dossier d'appel
d'offres, ni à compléter ou modifier une offre sauf si le règlement d'appel d'offres précise
clairement dans quelles conditions et suivant quelle méthode.
- Le rapport d'analyse doit proposer un classement des soumissionnaires qui pourraient être déclarés
adjudicataires.
• Attribution des marchés et des contrats
- Au cours de la Commission des marchés, si les trois membres qui ont voix délibérative estiment
que les bases ou les conclusions du rapport d’analyse méritent d’être réexaminées, le dossier doit
alors retourner à la Commission d’évaluation pour un nouvel examen.

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Gestion de projet 39

Une nouvelle séance de la Commission des marchés serait dès lors nécessaire pour l’examen du
rapport d’analyse éventuellement révisé.
Le nouveau rapport doit refléter toutes ces étapes et expliciter clairement les motifs de décision de
la Commission des marchés et la façon dont la Commission d’évaluation a tenu compte de ces
observations.
- Tous les rapports doivent être conservés en archive et la fiche de suivi de l’appel d’offres doit
permettre de suivre toutes ces phases de l’analyse.

- L'acceptation des propositions du rapport d’analyse des offres doit être consignée dans un procès
verbal, signé par les membres présents de la Commission des marchés. La liste des personnes
présentes figure dans le procès verbal.
- La Commission des marchés se réserve le droit d'accepter ou de rejeter toute offre et d'annuler la
procédure de préqualification à tout moment, sans pour autant encourir une responsabilité
quelconque vis-à-vis des soumissionnaires.
- La Commission des marchés doit indiquer clairement dans le procès verbal, d'une part, la décision
prise en ce qui concerne l'attribution du contrat ou du marché et, d'autre part, un classement des
soumissionnaires qui peuvent être déclarés adjudicataires en cas de défaillance des
soumissionnaires mieux classés.
• Préparation des marchés et des contrats
- Tout marché public doit préciser sa durée qui ne peut excéder une (1) année sauf dans le cas des
programmes/projets pluriannuels d'investissements.
- Tout avis et dossier d'appel d'offres doit mentionner le mode de rémunération du marché qui peut
être à prix forfaitaire ou à prix unitaire.
- Le marché à prix forfaitaire est recommandé pour les travaux, sauf dans le cas où la détermination
des quantités est aléatoire, pour les marchés de prestations de service comportant un résultat, et
pour l'achat d'équipements clés en main assorti de prestations connexes d'installation ou de
montage.
- Le marché à bordereau des prix unitaires est recommandé pour l'achat de fournitures et de
prestations de services courants, pour les travaux dont la détermination des quantités est aléatoire
et pour les prestations intellectuelles dont la durée est aléatoire.
- Le marché ou le contrat doit être strictement conforme au modèle joint au dossier d'appel d'offres
ou de consultation; les seuls éléments qui peuvent différer du dossier doivent être clairement
explicités dans le règlement et signés par l'adjudicataire.
- En cas de défaillance de l'entreprise ou du fournisseur adjudicataire, soit au moment de la
signature, soit au cours de l'exécution du contrat, l'AC doit convoquer la Commission des marchés
afin d'attribuer le contrat ou le marché à la société suivante dans le classement établi par la
Commission des marchés lors de sa décision d'attribution du marché ou du contrat.
- L’AC doit informer le Bailleur de Fonds finançant le programme/projet ou l'Autorité national des
marchés publics de la défaillance de l'entreprise ou du fournisseur adjudicataire et de la décision
de la Commission des marchés d'attribuer le contrat ou le marché à la société suivante dans le
classement précédemment établi.
- L'avis provisoire d'attribution d'un marché par l'AC doit être publié dans les sites Web d’usage,
ainsi que l'information des soumissionnaires non retenus, des raisons du rejet de leurs offres.
- Avant de conclure un marché, pour d'éventuels recours des soumissionnaires non retenus, un délai
de cinq (5) et de dix (10) jours calendaires doit être observé respectivement pour les marchés en
deçà et au dessus du seuil d'appel d'offres et ce, à dater de la publication de l'avis provisoire
d'attribution et l'information des soumissionnaires non retenus.
- Toute absence de publication de l'avis provisoire d'attribution et l'information des
soumissionnaires non retenus rend les marchés sans effets.
• Actualisation et révision des prix unitaires et des montants forfaitaires
La nature ferme ou révisable du prix du marché doit être mentionné tant dans l'avis que dans le dossier
d'appel d'offres concerné.
Le prix du marché sera ferme et non révisable, à moins que la révision n'ait été explicitement prévue
dans le dossier d'appel d'offre ou de consultation et dans le marché ou le contrat. Le prix ferme peut être
adopté pour un marché de courte durée, sauf lorsqu'il concerne ou met en œuvre des produits ou
matières de prix très fluctuants sur des courtes périodes et d'une manière inopinée.
Dans le cas d'un marché à prix ferme et non révisable et, dans les cas exceptionnels où la signature du
marché devrait être différée au-delà de la date initiale de validité des offres, le règlement d'appel
d'offres devra prévoir si les offres seraient actualisées ou non, et indiquer la formule d'actualisation à
utiliser.
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Gestion de projet 40

Dans le cas d'un marché à prix révisable, le prix initial peut être modifié durant l'exécution du marché
en vertu d'une clause de révision stipulé par le marché, comportant obligatoirement une partie fixe en
une autre variable.
En principe, sauf si le rythme d'inflation était élevé, les marchés dont la durée d'exécution prévue est
inférieure ou égale à dix-huit (18) mois (marchés sous financement externe) et à douze (12) mois
(marchés sous financement national), devraient être à prix ferme et non révisable.
• Suivi des contrats et des avenants
Tout contrat et avenant, conformément aux Directives de Passation des Marchés des Bailleurs de Fonds
ou du Code des Marchés Publics du pays, selon le cas et les seuils y sont précisés, doit avoir obtenu la
non objection du Bailleur de Fonds ou l'Autorité national des marchés publics et être approuvé,
conformément aux seuils, par l'Autorité Approbatrice du pays.
Toute modification du marché pour cause de dépassement du montant initial doit se faire, soit à travers
un ordre de service, soit par un avenant, mais en conformité avec les Directives de passation des
marchés du Bailleur de Fonds et/ou avec le Manuel de Procédures relatives au Code des Marchés
Publics du pays. Les taux de dépassement varient en général entre 0 à 5% (pour ordre de service) et
entre plus de 5% et moins de 15% (pour avenant).
En cas d'application de la formule de révision des prix toute variation conduisant à une augmentation
supérieure à vingt pourcent (20%) du montant initial du marché ou du montant de la partie du marché
restant à exécuter, peut en principe entrainer la résiliation du marché par l'AC ou le titulaire.
Conformément aux Directives de Passation des Marchés des Bailleurs de Fonds ou du Code des
Marchés Publics du pays, le montant cumulé d'un avenant ne peut excéder quinze pourcent (15%) de la
valeur du marché de base. Pour tout montant supérieur à quinze pourcent (15%) l'AC doit procéder à
un nouveau marché.
Toute requête d'établissement d'avenant à un contrat doit être justifiée par un compte rendu sur l'état
d'exécution dudit contrat en y stipulant l'état d'avancement descriptif des travaux, bilan quantitatif des
consommations en matériaux (sur base des bordereaux des prix de départ et consommations reprises
dans les attachements) et ainsi que indications sur l'incidence de l'évolution des prix (sur base des prix
de départ et des prix actuellement pratiqués) et des fiches dites Fiche de Suivi du Contrat et Fiche
Justificative d'Avenant, dûment mise à jour l'AC.
Tout DAO dans ses clauses particulières doit comporter une mention spécifiant que "Tous les frais
bancaires engendrés par la gestion des garanties (de soumission, de bonne exécution et d'avance)
seront à charge du soumissionnaire titulaire de la ou des garanties et ils seront déduits du montant
respectif desdites garanties au cours de leur restitution".
Pour les marchés comportant des lots distincts, pour chacun des lots, on doit établir des procès verbaux
distincts d'ouverture des plis, de commission d'évaluation et de commission des marchés et un contrat
distinct. Ainsi, pour chacun des lots distincts, on doit constituer un dossier de passation des marchés
distinct.
• Publications
L’AC a la responsabilité de la publication de tous les avis d'appel d'offres, de manifestations d'intérêt,
avis d’adjudication provisoire et avis d’adjudication définitive dans les médias et organes de publication
des Bailleurs de Fonds et/ou de l'Autorité national des marchés publics, selon le cas.
• Litige et recours
En cas de litiges (contestations) venant tant de la Commission des marchés sur le dossier d'évaluation
des offres (renvoi à la commission d'analyse pour réexamen) que des soumissionnaires s'estimant lésés
au vue de la publication d'adjudication avant la signature du contrat, ou encore la procédure de recours
après la publication de l’avis d’adjudication provisoire (des litiges qui pourraient naître pendant
l'exécution du contrat), les dispositions ci-dessous doivent être appliquées:
En cas de recours exercé par la Commission des marchés pour un réexamen d'un rapport de la
commission d'analyse, tout dossier d'analyse renvoyé par la Commission des marchés doit être
réexaminé par une Commission d'évaluation contradictoire composée de membres qui n'auraient pas
siégés dans la précédente commission;
A la suite d’une publication d’un avis d’adjudication provisoire, les soumissionnaires peuvent présenter,
dans un délai de cinq (5) à quinze (15) jours, leurs recours. Au-delà duquel délai aucun recours ne sera
recevable. Dans un délai de cinq (5) jours ouvrables à compter de la réception d'un recours écrit d'un
soumissionnaire non retenu, l'AC doit lui communiquer les motifs du rejet de sa soumission.

Prof. Dr. Ir. Yasar Argun ISIN


Gestion de projet 41

A la suite du délai d'attente, en absence de recours écrit, l'AC procède successivement à la signature et
approbation par l'Autorité Approbatrice, à la notification définitive et à la publication de l'avis
d'attribution définitive du marché.
En cas de recours recevable des soumissionnaires au résultat de l'adjudication, le délai de traitement du
dossier pour une solution à l'amiable est de 15 jours et au delà duquel si aucune solution n'est trouvée
dans un délai de 7 jours on procèdera à une réévaluation contradictoire des offres par une commission
indépendante.
La commission indépendante sera constituée des consultants sans lien avec les parties en présence dont
le résultat obtenu serait irrévocable. Dans le cas où le plaignant n'obtiendrait pas le gain de cause, les
frais engendrés par cette procédure seront à sa charge.
Les délais susmentionnés varient d’un Bailleur de Fonds à l’autre et selon le Code de Marchés Publics
des pays.
En cas de litiges au cours de l'exécution du contrat, on accordera (malgré que, c'est une matière
juridique nationale du domaine contractuel), avant tout recours en justice, la priorité par ordre successif
à une solution à l'amiable, à la conciliation, et à l'arbitrage.
• Délais minima entre les étapes de passation des marchés
Les délais minima qu’on doit considérer entre une publication d’Avis d’Appel d’Offres et la date limite
du dépôt des offres, à titre d’exemple et de suggestion sont repris dans le tableau ci-dessous.

Publication des Avis (AOI, AON, DPIR, DPNR et MI)


• Avec Préqualification Délais
§ Approbation de la liste restreinte 14 jours
• Sans préqualification
Délai minimum entre publication et Ouverture des Plis (selon mode et type du marché):
§ (AOI) Appel d'Offres International
ú Grands Travaux 60 jours
ú Petits Travaux 45 jours
ú Fournitures 60 jours
ú Fournitures simples 30 jours
ú Services 30 jours
§ (AON) Appel d'Offres National
ú Grands Travaux 45 jours
ú Petits Travaux 30 jours
ú Fournitures 45 jours
ú Fournitures simples 30 jours
ú Services 30 jours
§ (DPIR) Demande de Proposition Internationale Restreinte (sur liste restreinte)
ú Grands Travaux 45 jours
ú Petits Travaux 30 jours
ú Fournitures 45 jours
ú Fournitures simples 30 jours
ú Services 14 jours
§ (DPIR) Demande de Proposition Nationale Restreinte (sur liste restreinte)
ú Grands Travaux 30 jours
ú Petits Travaux 14 jours
ú Fournitures 30 jours
ú Fournitures simples 14 jours
ú Services 14 jours
§ Toute Manifestation d'Intérêts 14 jours
§ Le délai entre l'avis de non objection du bailleur et l'Ouverture
des Propositions Financières (dépend des cas) 14 jours

NOTE

Pour plus de détails le lecteur est invité à consulter:


• Pour le financement national, le "Code des Marchés Publics du pays concerné" et "Manuel de Procédures des
Marchés Publics" y relatif.
• Pour le financement octroyé par les Bailleurs de Fonds, les "Directives ou Règlement de Passation des
Marchés" du Bailleur de Fonds concerné en application des Accords de Financement et/ou des textes légaux
(Convention, contrat, protocole d'accord, etc.).

Prof. Dr. Ir. Yasar Argun ISIN