Procesos Avanzados de Gestion II DR Juan Diego Sigüenza Rojas

UNIVERSIDAD TÉCNICA
PARTICULAR DE LOJA
MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO
SOCIAL
EVALUACIÓN A DISTANCIA
“Procesos avanzados de Gestión II”

MODULO 10
TUTOR: Mauro Hernán Rivadeneira Campuzano
Nombre: Juan Diego Sigüenza Rojas
No. Cédula: 0300862653

Centro universitario: Azogues

Periodo académico: May – Oct 2010

Lugar y fecha: Azogues 1 de Septiembre de 2010
1

EVALUACIÓN A DISTANCIA
Actividad 1.
Realice un inventario de los procesos de la organización y defina una Cadena

de Valor para la operación.
Desarrollo.
Cadena de Valor:
El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de

obtener ventaja competitiva.
El concepto de una cadena de valor nos permite visualizar las interrelaciones de

los procesos en una estructura ordenada.
a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un

incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial.
Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos
acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de
producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas
que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output
que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa
requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas
para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE).
Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por
ejemplo, el almacenamiento.
b) Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las

actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas
dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:
2

¾ Cadena de valor de los proveedores
¾ Cadena de valor de otras unidades del negocio
¾ Cadena de valor de los canales de distribución
¾ Cadena de valor de los clientes.
El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la
capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
¾ Procesos Gobernantes.
Los procesos gobernantes orientan la gestión institucional a través de la

formulación de políticas, directivas, normas e instrumentos para poner en
funcionamiento a la organización.
¾ Procesos principales.
Definen y despliegan la política y la estrategia de la institución, constituyen el

marco de referencia para los demás procesos.
• Adquisición.
• Suministro.
• Desarrollo.
• Operación.
• Mantenimiento.
¾ Procesos de apoyo
3

Estos factores (personal, infraestructura física, materiales, métodos y varios)
inciden directamente en los procesos para la realización del producto. La
orientación de su desempeño y uso de estos factores dependen de los procesos
de gestión. A su vez, el sostén de la permanente mejora de ellos, es brindado por
los procesos de apoyo.
Los procesos principales o básicos tienen dos características principales:
a) Impactan o son valorados en alto grado por el cliente.

b) Son secuenciales, es decir no pueden ejecutarse si no se han terminado el
anterior.
Los procesos Gobernantes y de apoyo, son transversales, atraviesan a los

procesos principales y gobernantes y también lo hacen entre si, por ejemplo:
Recursos Humanos – RRHH dota de personal a la alta administración o procesos
gobernantes, a adquisiciones, operaciones, comercial y también a los otros de
apoyo como finanzas o gestión de calidad.
M.Potter sugiere 5 procesos básicos:
a) logística de entrada o aprovisionamiento.
b) operaciones, producción o manufactura.
c) logística de salida o contribución.
d) comercialización, que usualmente incluye ventas y mercado.
e) postventa o seguimiento, que cada vez que cobra más fuerza e importancia.
Si bien esta sugerencia aplica muy bien a empresas de manufactura, debemos

tener claro que mientras más personalicemos la cadena de valor, mejor podemos
administrar los procesos, por esta razón se considera que debe generarse no
como un modelo genérico sino como un traje a la medida.
En algunos sectores adquisiciones o compras no son secuenciales y no impactan

en el cliente, por lo tanto son procesos de apoyo, en otros casos como la
4

operación bancaria, los procesos financieros son principales y no de apoyo como
en manufactura.
Incluso dentro de la misma línea podrían existir cadenas de valor muy diferentes.
Algunos procesos como investigación y desarrollo, servicio al cliente, mercadeo,

pueden incluirse como principales en ciertos negocios o industrias.
5

Actividad 2.
Análisis del Valor Agregado AVA
El proceso está constituido por una serie de de actividades relacionadas que

transforman entradas en salidas con valor agregado.
Desde este punto de vista de la generación del valor, existen tres clases de
actividades:
¾ VAC – Actividades que generan valor al cliente.

¾ VAE – Actividades que generan valor a la empresa.
¾ NV – Actividades que no generan valor.
Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases:
¾ P – Preparación.
¾ E – Espera.
¾ M – Movimiento.
¾ I – Inspección.
¾ A – Archivo.
Nótese que la clasificación desde el punto de vista operativo es tangible, en

cambio la de generación de valor es percepción, por ejemplo una actividad de
inspección puede en ciertos casos generar VAC porque evita la llegada de
productos / servicios defectuosos. Puede también generar en algunos casos VAE
porque evita perdidas por rechazo o reproceso.
Es importante por tanto seguir una secuencia en la evaluación del valor, primero
nos cuestionamos si la actividad es tipo VAC, si es así, VAE, marcamos y
terminamos y no es generadora de valor, entonces clasificamos en alguno de los 5
tipos de actividades no generadoras de valor.
6

El análisis AVA se termina totalizando en un número y tiempo, los diferentes tipos
de actividades tipo VAC y el tiempo total que estas toman realizar y así para los 7
tipos.
Desarrollo.
CLÍNICA SANTA MARIANITA DE

JESÚS MANUAL DE PROCESOS
CODIGO: Proceso: Servicio de Pediatría
Edición No. 01 Pág.
1. PROPÓSITO
Proporcionar servicios médicos especializados a los pacientes niños que requieren
este servicio de la clínica.
2. ALCANCE
El proceso cubre las actividades profesionales de médicos pediatras que en este
servicio cumplen para la atención de pacientes niños.
RESPONSABLES
Médico especialista Pediatra.
3. INDICADORES
Número de pacientes niños atendidos.
4. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES

No aplica.
5. DEFINICIONES
No aplica.
6. PROCEDIMIENTO
7

8

A
8
Realizar evaluación médica y
solicita exámes de
Comprobante de
PACIENTE laboratorio, de imágenes y
pago
otros según la necesidad.
Médico Especialista
(Pediatra)
Tipo de
Exámenes
9
Realiza Exámenes y Elabora 10 11
los documento con los Tomar placas de Rayos X y Tomar muestras para
resultados revela los resultados laboratorio
Médico Especialista o Centro
especializado Tecnólogo Médico
Técnólogo en Rayos X Laboratorio
12
Realizar evaluación de
resultados de exámenes
solicitados y determina
diagnóstico
(Pediatra)
13
Determina tipo de tratamiento
(Pediatra)
B

9

10

Clínica Santa Marianita
Proceso en Pediatría
T IEMPO
CALCULADO
ACTIVIDADES No. VAC VAE P E M I A EN MINUT OS
INICIO 0 0
Recibir al paciente 1 x 1
Retirar Historia Clinica del
Archivo y Actualizar
Datos 2 x 10
Comprovante de pago por

el valor de la consulta 3 x 1
Realizar el Cobro 4 x 10
Turno y medico
especialista 5 x 5
Controlar signos vitales 6 x 10

Realizar Evaluación
Médica 7 x 15
Tomar Placas de Rx y
examanes. 8 x 15
Analizar Examenes 9 x 10
Dar Tratamiento 10 x 5
Ordenar hospitalización 11 x 5
Realizar cobro de insumos 12 x 5

Realizar la entrega de
Insumos 13 x 5
Controlar signos vitales
permanentemente 14 x 20
Realizar Evaluación
médica 15 x 10
Dar alta al paciente 16 x 10

FIN 0
T 2 7 1 0 5 0 1 137
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
11

OMPOSICION DE ACTIVIDADE VALORACIÓN
No. %#
ACTIVIDADE ACTIVIDADE TIEM EN % DE
CODIGO DESCRIPCION S S MIN TIEMPO
VAC valor agregado al clien 2 12,5 20 14,60
VAE valor agregado a la em 7 43,75 85 62,04
P preparación 1 6,25 1 0,73
E espera 0 0 0 0
M movimiento 5 31,25 21 15,33
I inspección 0 0 0 0
A archivo 1 6,25 10 7,30
T total 16 100,00 137 100,00
TIEMPO DE VALOR AGREGA 105
Indice AVA en t (%) 76,64
Indice AVA en No (%) 56,25
ANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD
20 100%
18 90%
NUMERO DE ACTIVIDADES
16 80%
14 70%
12 60%
% DE ACTIVIDADES
10 50%
8 40%
6 30%
4 20%
2 10%
0 0%
VAC VAE P E M I A
COMPOSICIÓN
VAC 2
VAE 7
P 1
E 0
M 5
I 0
A 1
12

CLINICA SANTA MARIANITA DE
CODIGO: Proceso: Cirugía
7. PROPÓSITO
Proporcionar servicios médicos especializados en cirugía para la atención de
cirugías a los pacientes que requieran.
8. ALCANCE
El proceso cubre las actividades profesionales del médico especialista cirujano
que realizará las operaciones programadas o de emergencias en el servicio de
quirófano del hospital.
9. RESPONSABLES
Médico especialista Cirujano.
10. INDICADORES
Número de cirugías atendidas.

No aplica.
12. DEFINICIONES
No aplica.
13. PROCEDIMIENTO
13

1
Recibir al paciente y tomar información
Encargado de Estadística
3
Llenar todos los datos del
Paciente paciente y aperturar carpeta
Si
nuevo ? con historia clínica
No
No
2
Retirar historia clínica del archivo y
Historia Clínica actualizar datos
PACIENTE
4
Elaborar comprobante de pago por el
valor de la consulta
5
Realizar el cobro por el valor de la
Comprobante de consulta
PACIENTE pago
Cajero
No Realizó el pago?
Si
6
Proporcionar turno y médico especialista
(Cirujano) que atenderá al paciente
7
Controlar signos vitales, pulso, peso,
temperatura, presión arterial y otros
factores y llena los resultados en historia
clínica
Enfermera
A

14

A
8
solicita exámes de
laboratorio, de imágenes y
Médico Especialista (Cirujano
Consulta Externa)
Comprobante de
PACIENTE pago
Tipo de
Exámenes
9 10 11
Realiza Exámenes y Elabora Tomar placas de Rayos X y Tomar muestras para
los documento con los revela los resultados laboratorio
resultados
Médico Especialista Tecnólogo Médico
Técnólogo en Rayos X
(Cardiólogo) Laboratorio
12
solicitados
Consulta Externa)
13
Programar la cirugía,
determinar fecha y hora.
Consulta Externa)
14
Solicitar informe de
Anestesiólogo
Consulta Externa)
MEDICO Informe sobre el

ANESTESIOLOGO paciente
B

15

B
15
Solicitar a Enfermería se recepten los signos
vitales del paciente
Médico Especialista (Cirujano Consulta
Externa)
16
temperatura, presión arterial y otros factores y
llena los resultados en historia clínica y
elabora necesidades de insumos y medicinas
para la cirugía
Enfermera
17
Realizar el cobro por el valor de los insumos
Comprobante de
PACIENTE médicos, medicinas y aranceles del quirófano
pago
Cajero
Si
18
Realizar la entrega de insumos, medicinas y
materiales requeridos para la cirugía
Encargado de farmacia
19
Preparar quirófano insumos, medicinas y
materiales requeridos para la cirugía
Enfermera
Informe sobre el
ENFERMERIA paciente
20
Participar en la cirugía en colaboración del
Anestesiólogo.
Enfermera
C

16

C
21
Recuperar al paciente y controlar sus
signos vitales
Médico Especialista (Anestesiólogo) y
Enfermera
22
Revisar al paciente y dar el alta
Recuperación 12 Horas
Médico Especialista (Cirujano)
Más de 12 horas
Fin
23
Contratar personal de enfermería
ocasional
Directora del Hospital
24
Revisar al paciente y dar el alta
Médico Especialista (Cirujano)
Fin

17

Proceso en Cirugía
TIEMPO
CALCULADO
ACTIVIDADES No. VAC VAE P E M I A EN MINUTOS
INICIO 0 0
Archivo y Actualizar Datos 2 x 10
Comprovante de pago por el

valor de la consulta 3 x 1
Turno y medico especialista
Cirugía 5 x 5
Realizar Evaluación Médica 7 x 15

examanes. 8 x 15
Programar cirugía 10 x 5
Informe de Anestesiologo 11 x 20
Enfermera CSV 12 x 5
Cobro de insumos 13 x x 5
Entrega de insumos para la

cirugía 14 x 10
Preparación de quirófanos 16 x 20
Participar en cirugía 17 x 60
Recuperación del paciente
signos vitales
Realizar Evaluación médica

despues de 24 horas 19 x 15

FIN 0
T 3 12 1 0 3 0 1 352
18

POSICION DE ACTIVIDA VALORACIÓN
No. %#
ACTIVIDA ACTIVIDA TIEM EN % DE
CODIGODESCRIPCIONDES DES MIN TIEMPO
VAC valor agregad 3 15 25 7,10
VAE valor agregad 12 60 310 88,07
P preparación 1 5 1 0,28
E espera 0 0 0 0
M movimiento 3 15 11 3,13
A archivo 1 5 10 2,84
T total 20 100,00 352 100,00
TIEMPO DE VALOR AG 335
Indice AVA en No (%) 75
20 100%
18 90%
16 80%
14 70%
12 60%
% DE ACTIVIDADES
10 50%
8 40%
6 30%
4 20%
2 10%
0 0%
VAC VAE P E M I A
COMPOSICIÓN
VAC 3
VAE 12
P 1
E 0
M 3
I 0
A 1
20
19

CLINICA SANTA MARIANITA DE
CODIGO: Proceso: Hospitalización
14. PROPÓSITO
Proporcionar servicios de hospitalización de acuerdo a la prescripción del médico
especialista cirujano para la atención de personas que requieran este servicio.
15. ALCANCE
El proceso cubre las actividades profesionales de la enfermera, anestesiólogo y
cirujano que desarrollarán actividades específicas para la el procedimiento post
operatorio en pacientes sometidos a cirugía.
RESPONSABLES
Médico especialista Cirujano.
Anestesiólogo.
Enfermera
16. INDICADORES
Número de pacientes hospitalizados.

No aplica.
18. DEFINICIONES
No aplica.
19. PROCEDIMIENTO
20

1
Recibir al paciente y tomar información
3
Llenar todos los datos del
Paciente paciente y aperturar carpeta
Si
nuevo ? con historia clínica
No
2
Retirar historia clínica del archivo y
Historia Clínica actualizar datos
PACIENTE
4
Elaborar comprobante de pago por el
valor de la consulta
5
Realizar el cobro por el valor de la
Comprobante de consulta
PACIENTE pago
Cajero
Si
6
Proporcionar turno y médico especialista
que atenderá al paciente
7
temperatura, presión arterial y otros
factores y llena los resultados en
historia clínica
Enfermera
A

21

A
8
solicita exámes de
laboratorio, de imágenes y
(Consulta Externa)
Comprobante de
PACIENTE pago
Tipo de
Exámenes
9 10 11
Realizar Exámenes y Tomar placas de Rayos X y Tomar muestras para
Elaborar los documento con revela los resultados laboratorio
los resultados
Médico Especialista o Centro Tecnólogo Médico
especializado Técnólogo en Rayos X
Laboratorio
12
solicitados y determina
diagnóstico
(Consulta Externa)
13
Determina tipo de tratamiento
(Consulta Externa)
B

22

B
14 15
Tratamiento ambulatorio con Ordenar transferencia del
receta médica paciente a hospital de tercer
Tipo de nivel
tratamiento
Médico Especialista Médico Especialista
(Consulta Externa) (Consulta Externa)
16
Ordenar hospitalización con
diagnóstico inicial y determinar tratamiento
(Consulta Externa)
17
Realizar el cobro por los valores de los
Comprobante de insumos médicos, medicinas y aranceles,
PACIENTE pago laboratorio, hospitalizacion, quirófano u otros
servicios
Cajero
Si
18
Realizar la entrega de insumos, medicinas y
Resultados de resultados de laboratorio, Placas de RX
LABORATORIO exámenes, placas
RAYOS X de RX
Encargado de farmacia/ Tecnólogo Médico
laboratorio/ Tecnólogo de RX
Crítico
19
Controlar permanentemente el estado del
paciente y evaluar sus signos vitales
Enfermera hospitalización
20
Realizar evaluación médica del paciente y
resolver si mantener en hospitalización o dar
de alta al paciente
(Consulta Externa)
21
Dar de alta al paciente
Estado del
Bueno
Médico Especialista paciente
(Consulta Externa)
Fin

23

Proceso en Hospitalización
TIEMPO
CALCULADO
ACTIVIDADES No. VAC VAE P E M I A EN MINUTOS
INICIO 0 0
Archivo y Actualizar Datos 2 x 10
Comprovante de pago por el
valor de la consulta 3 x 1
Turno y medico consulta
externa 5 x 5
Realizar Evaluación medico

consulta externa 7 x 15
examanes. 8 x 30
Tipo de tratamiento 10 x 5
Enfermera CSV 12 x 5
Cobro de insumos 13 x 5
Entrega de insumos para la

hospitalizacion 14 x 10
Evaluación médica 17 x 15
Recuperación del paciente
signos vitales

FIN 0
T 3 12 1 0 2 0 1 197
24

POSICION DE ACTIVIDA VALORACIÓN
No. %#
ACTIVIDA ACTIVIDA TIEM EN % DE
CODIGODESCRIPCIONDES DES MIN TIEMPO
VAC valor agregad 3 15,7894737 25 12,69
VAE valor agregad 12 63,1578947 155 78,68
P preparación 1 5,26315789 1 0,51
E espera 0 0 0 0
M movimiento 2 10,5263158 6 3,05
A archivo 1 5,26315789 10 5,08
T total 19 100,00 197 100,00
TIEMPO DE VALOR AG 180
Indice AVA en No (%) 78,9473684
20 100%
18 90%
16 80%
14 70%
12 60%
% DE ACTIVIDADES
10 50%
8 40%
6 30%
4 20%
2 10%
0 0%
VAC VAE P E M I A
COMPOSICIÓN
VAC 3
VAE 12
P 1
E 0
M 2
I 0
A 1
19
25

El análisis del valor agregado (AVA) de la Clínica Santa Marianita de Jesús
persigue tres objetivos:
1. En primer lugar, el análisis pretende asegurarse de que se satisfagan los

requisitos de los grupos de interés de la forma más efectiva posible.
Asegurarse de que un proceso, aporta valor a los grupos relacionados con
el mismo es el determinante, decisivo, a la hora de incluir cada etapa en el
proceso de conversión.
2. El análisis del valor añadido valida la estructura definida por la dirección

para organizar sus operaciones.
3. Permite determinar si las personas que desempeñan el trabajo entienden

o no lo que tienen que hacer.
En los procesos de Pediatría, Cirugía y Hospitalización de la Clínica está

constituido por una serie de de actividades relacionadas que transforman entradas
en salidas con valor agregado.
Desde este punto de vista de la generación del valor, existen tres clases de
actividades:
¾ VAC – Actividades que generan valor al cliente:
En estas actividades en los procesos mencionados, existen pocas

actividades de acuerdo a las tablas mencionadas, notándose en el trabajo
de campo que el cliente espera una atención rápida, efectiva y con calidez.
¾ VAE – Actividades que generan valor a la empresa.
¾ En estas actividades de los procesos investigados es donde existe mayor

cantidad de actividades y son las que generan valor a la empresa.
26

Existiendo cuello de botella y donde los procesos se deben agilitar y realizar
un trabajo para disminuir los tiempos de ejecución por ejemplo:
1.- Recepción:
2.- Pagaduría,
3.- Estadística,
4.- Enfermería (toma de signos vitales, peso y talla),
5.- Recepción de paciente para hospitalización (cirugía, pediatría)
6.- Recepción de medicación para administrar al paciente hospitalizado.
7.- Administración de medicinas.
8.- Cobro de planillas.
¾ NV – Actividades que no generan valor.
Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases:
¾ P – Preparación.
¾ E – Espera.
¾ M – Movimiento. Son ineficaces
¾ I – Inspección.
¾ A – Archivo. Poca de agilidad en buscar historias clínicas .
Conclusiones
¾ El punto de partida es reconocer que solamente una fracción pequeña del

tiempo y de los esfuerzos en cualquier organización tradicional contribuyen
a añadir valor al producto o servicio que adquiere el consumidor final.
Definiendo claramente el valor de un producto o servicio desde la
perspectiva del consumidor final estamos en condiciones de concentrar
nuestros esfuerzos en la eliminación sistemática de tales desperdicios.
Estudios efectuados por la Escuela de Negocios de Cardiff han
determinado que en la mayoría de las empresas tradicionales sólo un 5%
de las actividades agregan valor para el consumidor final, en tanto que un
35% constituyen actividades de apoyo interno sin valor agregado para el
27

cliente, y el restante 60% no añade ningún tipo de valor. La eliminación de
esta basura (desperdicio / muda) es la fuente potencial más grande de
mejora en los servicios, costos y rendimientos de la empresa.
¾ Llevar a cabo tal cambio en los procesos de la empresa requiere de
importantes modificaciones en los sistemas de medición e información, de
manera tal de identificar eficazmente los recursos utilizados en la no
generación de valor. Por otra parte es de fundamental importancia capacitar
a directivos y personal en la detección de desperdicios, y en el uso de
diversos instrumentos y herramientas destinados al análisis, resolución de
problemas y mejora continúa.
Actividad 3.
Seleccione un proceso crítico o un problema organizacional latente y analícelo con

el uso de las herramientas de mejoramiento de procesos planteadas en el capítulo
5.1.2.4.
Desarrollo.
Mejoramiento de procesos
La mejora continua debe ser una condición permanente dentro de las

organizaciones, es necesario estructurarla con metodología adecuada, tanto para
el manejo de herramientas como para gestión de los programas para la actitud y
motivación de las personas.
El ciclo de mejora es parecido al que utiliza al médico al tratar un paciente: recoger

información, apoyarse en análisis de diagnóstico (exámenes) y emitir un
tratamiento en base al diagnóstico.
28

Existen 3 tipos básicos de herramientas:
a) Herramientas para la recolección de información: la más común es la

lluvia de idea, pero puede complementarse con entrevistas, encuestas,
análisis estadístico, etc.
b) Herramientas para el análisis: sirven para entender la relación entre los
diferentes elementos del problema y se basa en identificar y entender la
relación causa – efecto (diagnóstico).
c) Herramientas de solución: entre las más usadas tenemos los flujogramas,
y matriz de plan de acción (tratamiento).
Lluvia de ideas en la Clínica Santa Marianita.
¾ Dedicar entre 5 y 15 minutos para la recolección de la información.

¾ Seleccionar un coordinador.
¾ Usar método de recopilación adecuado.
a) Rotafolio.
b) Post-it.
c) Pc.
¾ Todos los integrantes exponen sus ideas.
¾ El coordinador anota las opiniones/ideas tal cual fueron expuestas.
¾ No hay ideas absurdas.
¾ Nunca ridiculizar una idea y peor a la persona que lo emite.
29

Clínica Santa Marianita de Jesús
Lluvia de Ideas
Adecuar el Servicio de
Emergencia Especialistas Médicos Tecnología
Talento Humano Servicios Informáticos Parqueo
Cocina Recepción Ascensor
Bar Quirófano Sala de Partos
Capacitación Servicio de Aseo Servicio de Dietas
Una vez recabada la información es conveniente utilizar el diagrama de afinidad

para concentrar el análisis en los temas más relevantes, hágalo bajo las siguientes
recomendaciones>
¾ Escoger el tema.
¾ Recolectar los datos (Información).
¾ Trasferir los datos a la cartelera.
¾ Agrupar las tarjetas (Ideas).
¾ Dar un nombre a los grupos de ideas.
¾ Volver a agrupar si es posible.
30

Diagrama de Afinidad - Problemas servicio de emergencia
Infraestructura Talento Humano Tecnología
Ausencia de
Área muy pequeña Emergensiólogo No resucitador
No sigue las normas de Médico residente no

construcción para la capacitado No multiparámetros
Ingresos deficientes Enfermera no capacitada No succionador
No lavatorios quirúrgicos Auxiliar de Enfermería No toma de oxigeno

de manos competente especial
Una vez concentrados en el tema principal podemos utilizar una herramienta para
análisis causa – efecto, en el ejemplo se utiliza el diagrama oval.
¾ Escoger el tema.
¾ Identificar factores críticos.
¾ Escribir factores alrededor de un centro imaginario.
¾ Numerar los factores críticos.
¾ Partiendo del factor # 1, determinar si existe relación con los demás.
¾ Identificar la causa y efecto.
¾ Continuar con todos los factores.
¾ Totalizar y marcar también entradas y salidas por factor.
Los que tengan mayor cantidad de salidas se constituyen en causa raíz del
problema y los que tienen mayor cantidad de entradas son efectos principales del
problema.
Utilizamos el diagrama de espina de pescado de K. Ishikawa, que permite ver

la relación causa – efecto entre los elementos de cada componente, pero no
permite analizar la relación entre los diferentes componentes.
31

Accseso Tecnología Talento humano
No toma de oxigeno
especial
Medico especialista
No suscionador
Difícil Emergensiologo
No resucitador
Servicio de
Emergencia
No acogedor Carencia SI Área pequeña deficiente
Ambiente Infraestructura
Sistema Informático
If you are unhappy with the fishbone diagram, click on the appropriate buttons below to adjust data
Back to Specific Back to Cause Back to Back to Main Print Color

Causes Catagories Problem Menu Diagram
Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Con el fin de seleccionar adecuadamente las tareas de mejora a realizarse, se

utilizamos la matriz de priorización de Holmes.
¾ Identificar los aspectos a relacionar.

¾ Se procede a establecer el nivel de relación entre los diferentes aspectos.
¾ Se hace la sumatoria de la puntuación de cada aspecto.
¾ Se determina cual es el aspecto prioritario en base a la puntuación.
Nótese que la matriz bajo la línea central es la inversa, es decir cuando

comparamos 1 y 4 es exactamente igual 4 y 1, pero el valor es el contrario.
32

Matriz de priorización de Holmes:

Clíncia Santa Marianita de Jesús

Matriz de priorización de Holmes:
1 E E H L
. M S 3 O A T 6
- E 2 P , S B X R .
R . E - P O , A A -
G - C I R Q N M
E I E T A U S B 5 A
¿Cuál es el más N E M A Q A T I P U . M
importante C Q E L U L O R O L - B C
I U D I I A R O R A I A T O
A I I Z P R I F 4 T N A E L o r
S P C A O I O A . E C S T I t d
O O D O , N - I E E D a e
O : R O - A O O l n
1.- EMERGENCIAS 1 1 1 1 1 5 1
2.- EQUIPO MEDICO

ESPECIALIZADO 0 1 1 1 1 4 2
3,- EQUIPO
HOSPITALARIO:
LABORATORIO,RX,QUI
ROFANO 0 0 1 1 1 3 3
4.- TRANSPORTE -
AMBULANCIA 0 0 0 1 0 1 5
5.- ASEO 0 0 0 0 0 0
6.- AMBIETE CALIDO 0 0 0 1 1 2 4
Realizado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Elabore un diagnóstico de mejora de un proceso organizacional crítico.
Para solucionar los problemas críticos es conveniente manejamos un proyecto que

incluimos acciones concretas, responsabilidades, tiempo y forma de ejecución,
lugar y razones que justifiquen las acciones.
Para el proceso crítico plantamos actividades de mejora en la matriz.
33

Plan de Acción de mejora de Procesos: Servicio de Emergencia
Fecha Indicadores de desempeño

Indicadores
Tareas Resultado Responsable Inicio Fin Recursos Indicador Riesgos Supuestos
Aumentar el área Área de emergencia % de cumplimiento
Dirección administrativa
emergencia óptima 01-sep-10 30-sep-10 2000,00 de obra Área óptima
Cumplir las normas de % de normas
Dirección administrativa
Mejorar la diseño de emergencia Normas cumplidas 01-ago-10 30-ago-10 100,00 cumplidas Normas cumplidas
Infraestructura Ingreso de pacientes Eficiente ingreso de % ingresos
deficiente pacientes a la emergencia Dirección administrativa 01-ago-10 01-sep-10 100,00 eficientes Ingreso eficientes
No lavatorio de % de colocación
Manos Lavatorio de manos Dirección administrativa 01-sep-10 10-sep-10 300,00 de lavatorio Lavatorio colocado
Número de
Ausencia de emergenciContratar emergenciologo Dirección RRHH 10-ago-10 10-ago-10 600,00 pacientes atendidos Emergenciologo
Médico residente no Número de
capacitado Capacitar residente Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 300,00 residentes Residente capacitado
Mejorar el Número de
Talento Humano
Enfermera no capacitadCapacitar enfermera Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 200,00 enfermeras Enfermera Capacitada
Número de
Capacitar auxiliar de
Auxiliar de enfemería auxiliares de Auxiliar de enfermería
enfermería
no capacitada Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 100,00 enfermería capacitada
Número de
No resucitador Compra de Resucitador Direccción administrativa 01-jun-08 01-ago-08 5000,00 utilizaciónes Resucitador
Número de
Implementar No multiparámetros Compra de MultiparámetroDirección administrativa 01-sep-10 10-sep-10 4000,00 utilizaciónes Multiparámetros
Tecnología Número de
No succionador Succionador Direccción administrativa 01-sep-10 10-sep-10 1000,00 utilizaciónes Succionador
No toma de oxigeno Número de
especial Toma de O2 especial Direccción administrativa 01-sep-10 10-sep-10 500,00 utilizaciónes Toma de O2
Defina conclusiones o diagnóstico y comente su impresión sobre el uso de las

herramientas.
La Lluvia de ideas el resultado final es el adecuar el servicios de emergencias.

En el diagrama de afinidad del servicio de emergencias el resultado es: Talento
humano, la infraestructura y la tecnología.
En el diagrama de espina de pescado de K. Ishikawa la relación causa – efecto
tenemos las causas que llevan a una deficiente atención en el servicio de
emergencias.
Seleccionamos adecuadamente las tareas de mejora a realizarse, para lo cual

utilizamos la matriz de priorización de Holmes. Luego elaboramos un plan de
acción de mejora del proceso en el servicio de emergencia de la clínica
34

Conclusiones:
¾ Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una

serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental
importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas
técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento de procesos.
¾ El mejoramiento de procesos es una herramienta que en la actualidad es
fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los
procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas
estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones
sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a
permanecer en el mercado.
¾ Para la aplicación del mejoramiento de procesos es necesario que en la
organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la
conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con
la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa
para llevar a cabo de forma óptima el mejoramiento de procesos.
¾ El Mejoramiento de procesos se aplica regularmente, él permite que las
organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos
procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa
debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen y es muy
importante que se incluya el mejoramiento de procesos.
Actividad 4.
Escoja un proceso de entre los principales de la organización y defina los

principales elementos de gestión:
• Entradas
• Salidas
• Recursos
35

• Controles
No olvide personalizar adecuadamente e incluir las preguntas que considere

apropiadas para la organización seleccionada.
Código: IMA-PE-CC-001
CLÍNICA SANTA MARIANITA DE JESÚS
Versión: 1,1 Pág.. 1 DE 1
Fecha: ABRIL / 08
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
Vigencia
Macro proceso: SERVICIO DE ENFERMERÍA
Proce so: Subproce so: . Tipología: EST RAT EGICO
O bjetivo de l Proceso: Proporcionar apoyo profesional a los médicos especialistas en la atención y tratamiento de los pacientes.
DESC RIPC IÓ N DEL PRO CESO
El proceso cubre las actividades que en los diferentes servicios hospitalarios cumple la profesional en enfermería, tanto en la preparación del paciente como
en el tratamiento.
Salida (s)
Nº Prove e dor (e s) Entrada (s) o insumo (s) SUBPRO C ESO (S) Clientes
Productos)
Internos: C línica Santa Inte rnos:
Marianita Iinformación Personal de
1.Recibir al paciente y tomar la
1 Paciente (enfermo) recibida del R ió
información Exte rnos:
Exte rnos: Comunidad paciente.
Paciente
Marianita Entrega de Recepción
Iinformación recibida del 2. Retirar historia clínica del
2 historia clínica
paciente. archivo y actualizar datos. Exte rnos:
Exte rnos: Comunidad actualizada
Comunidad
Internos: C línica Santa Información Inte rnos:
Marianita 3. Llenar todos los datos del Personal de
Entrega de historia clínica completa
3 paciente y aperturar carpeta con di i
actualizada contenida en la Exte rnos:
Exte rnos: Comunidad historia clínica
historia clínica. Comunidad
Marianita Entrega de Estadística
Información completa contenida 4. Elaborara comprobante de
4 comprobante de
en la historia clínica. pago por el valor de la consulta.
Exte rnos: Comunidad pago al paciente Exte rnos:
Comunidad
Internos: C línica Santa
Inte rnos: Caja
Marianita Entrega de comprobante de pago 5. Realizar el cobro por el valor Comprobante
5
al paciente de la consulta de Pago Exte rnos:
Exte rnos: Comunidad
Comunidad
Marianita 6. Proporcionar turno y médico C aja
6 Comprobante de Pago especialista que atenderá al T urno
paciente. Exte rnos:
Comunidad

Marianita Estadística
7. Recibir historia clínica y al Paciente con
7 T urno
paciente historia clinica Exte rnos:
Comunidad
Internos: C línica Santa 8. Controlar peso, temperatura, Inte rnos:

Marianita talla y otros factores y llenar los Paciente con Enfermería
8 Paciente con historia clinica resultados en historia clínica y talla y peso
remitir a médico especialista controlados Exte rnos:
Comunidad
(pediatra)

36

Internos: C línica Santa 9. Controlar signos vitales, pulso, Paciente con Inte rnos:
Marianita peso, temperatira, presión signos vitales Enfe rmería
Paciente con talla y peso
9 arterial y otros factores y llena controlados,
controlados Exte rnos:
Exte rnos: Comunidad los resultados en historia clínica y ingresados en la
Comunidad
remitirla a médico especialista. historia clínica.
Internos: C línica Santa Niños Inte rnos:

Marianita Paciente con signos vitales 11. Vacunar a los ninos según su vacunados, Enfe rmería
10 controlados, ingresados en la edad y llenar el carnet y control carnet y control
historia clínica. de vacunación. de vacunación Exte rnos:
Comunidad
llenos.
Internos: C línica Santa Evaluación de Inte rnos:

Marianita 12. Realizar evaluación de Médico
los resultados de
Niños vacunados, carnet y resultados de exámenes
11 los exámenes,
control de vacunación llenos. solicitados y determina Exte rnos:
Exte rnos: Comunidad diagnóstico
diagnóstico. Comunidad
determinado.

Marianita Evaluación de los resultados de Médico
13. Determinar tipo de
12 los exámenes, diagnóstico T ratamiento
tratamiento. Exte rnos:
Exte rnos: Comunidad determinado.
Comunidad
Internos: C línica Santa Evaluación de Inte rnos:

Marianita 14. Realizar evaluación de Médico
los resultados de
13 T ratamiento los exámenes,
solicitados y determina Exte rnos:
Exte rnos: Comunidad diagnóstico
diagnóstico. Comunidad
determinado.

Marianita Evaluación de los resultados de médico
15. Determinar tipo de
14 los exámenes, diagnóstico T ratamiento
tratamiento. Exte rnos:
Exte rnos: Comunidad determinado.
Comunidad

Marianita 16. Realizar las curaciones Curaciones, con Médico
15 T ratamiento necesarias, solicitar insumos y insumos,
Exte rnos: Comunidad medicamentos a farmacia. medicamentos. Exte rnos:
Comunidad

Marianita 17. Elaborar comprobante de Enfe rmería
Curaciones, con insumos, Comprobante
16 pago poe el valor de la curación,
medicamentos. de Pago Exte rnos:
Exte rnos: Comunidad medicamentos e insumos.
Comunidad

Marianita 18. Realizar el cobro por el valor Enfe rmería
17 Comprobante de Pago de la curación, medicinas e Cobro
insumos Exte rnos:
Comunidad
Requisitos del proceso y Base Legal: Indicadores: Nº de pacietes Control y Docume ntos y Re gistros
Constitución, Código de Salud, Consep, etc e valuación. A i d
antendidos. Nº de ingresoso H, Nº Comprobante de Pago, Historia
Concetrados
Estadisticas del INEC de egreso, Nº comprovantes de Clíncia, etc.
se manales y
pago, etc
mensuale s.
ELABORO: REVISO: APROBO:
37

Actividad 5.
Diseñe una encuesta para evaluación de clima organizacional, puede basarse

en los conceptos planteados en el punto 5.2.2.4 y anexo 2 de la guía.
El clima organizacional es una característica de las organizaciones (Schneider y

Snyder, 1975) que se desprende de las descripciones que los sujetos realizan
acerca de las políticas, prácticas y condiciones que existen en el ambiente de
trabajo (en Lotito, 1992). En consecuencia, el clima se refiere a "la percepción que
los miembros de una organización tienen de las características que la describen y
la diferencian de otras organizaciones, influyendo estas percepciones en el
comportamiento organizacional de los miembros"(Anastassiou y Haz, 1980 en
Justiniano, 1984).
También se lo ha definido como "el sistema predominante de valores de una

organización… combinando las diferentes características personales de los
individuos, para hacer que una organización sea más efectiva” (Katz y Kahn,
1966). En tanto que, Martínez (2001) señaló que el clima organizacional "es un
fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y
las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias para la organización (productividad, satisfacción, rotación, entre
otros)". A su vez, Campbell et al. (1970) definen clima como un "conjunto de
atributos específicos de una organización particular dentro de la organización que
pueden ser inducidos por el modo como la organización se enfrenta con sus
miembros y su entorno.
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
En este trabajo se diagnostica el Clima Organizacional de la Clínica Santa

Marianita de Jesús, para lo cual fue preciso identificar las variables representativa
del clima organizacional, determinar un instrumento de medición que permitiese
38

reunir información de la percepción de los trabajadores, definir las dimensiones del
clima organizacional relevantes para la organización y determinar las dimensiones
que presentan mayor dificultad en el clima Organizacional. El instrumento
empleado es el propuesto por Miguel A. Bustamante-Ubilla1 que a nuestro pensar
reúne las características para el medio. Ver anexo Nº
Es una investigación de carácter descriptivo que analiza e interpreta

sistemáticamente las características del fenómeno del Clima Organizacional. La
organización cuenta con 60 trabajadores agrupados en las categorías directivos y
profesionales no clínicos, técnicos y administrativos, auxiliares y profesionales
clínicos.
Cuadro Nº1
Distribución del personal
Rango Nº del personal Porcentaje No de encuetas
Profesionales 22 37,00% 22
Clínicos
Directivos y 5 8,00% 5
personal no
clínico
Técnicos y 3 5,00% 3
administrativos
Auxiliares 30 50,00% 30
Total 60 100 % 60
Fuente: Propia.
Elaborado por Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Resultados.

1
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Deusto, España. Ingeniero Comercial, U.
de Concepción, Chile, MBA, Universidad Adolfo Ibáñez, Chile y Profesor de la Facultad de Ciencias
Empresariales, Universidad de Talca, Casilla 721, Talca, Chile. E-Mail: mabu@utalca.cl
39

Del total de funcionarios encuestados (60), el 54% son mujeres y el 46% son
hombres, mientras que en la categoría profesionales no clínicos y directivos, el
57% son mujeres. En la categoría administrativos y técnicos el 53% corresponden
al género femenino. En la categoría Profesionales clínicos, compuesto por el 17%
del total, el 50% son profesionales femeninos. Por último, en la categoría de
auxiliares que representan el 17% el 54% corresponden a las mujeres.
El rango de edades en la categoría de Profesionales no Clínicos y Directivos

presenta un 34% en el rango de 26 años a 35 años, un 29 % superando estos dos
estratos el 50% del total. En la categoría de Administrativos y Técnicos, al igual
que en el estamento anterior, la mayor proporción 26 % se encuentra en el rango
de 26 a 35 años, el 23% supera los 56 años. De igual forma, en la categoría
Profesionales Clínicos el 31% profesional está entre los 36 y 45 años, el 28 %
entre los 26 y 35 años, Por último en la categoría auxiliares, el 27% se encuentra
entre los 26 y 35 años, un 27% supera los 56 años.
El nivel educacional en las categorías Profesionales no clínicos y Directivos el
100% corresponde a enseñanza superior completa al igual que la categoría de
Profesionales Clínicos, en cambio en la categoría de Administrativos y Técnicos la
enseñanza Superior completa representa el 43%, y la enseñanza Superior
Incompleta es de un 31%. En la categoría de Auxiliares la enseñanza es de nivel
media completa con un 86% de frecuencia.
Respecto del estado civil, un 50% de los profesionales no clínicos y Directivos que
corresponde a 34 funcionarios es casado y sólo un 1% separado. En la categoría
de Administrativos y Técnicos un 49% son solteros en tanto que un destacable 9
% son separados. En la categoría de Profesionales Clínicos un 57% son casados
y un 4% viudos. En la categoría Auxiliares el 58% son casados, el 27% son
solteros, un 10% separados y un 6% viudos.
Entre 1 a 5 años de servicios, los Profesionales no Clínicos y Directivos presentan

un 34%, los Administrativos y Técnicos 16%, Profesionales Clínicos 31% y
40

Auxiliares 31%. Por otra parte entre 6 y 10 años de servicio los Profesionales no
Clínicos y Directivos representan el 9%, Administrativos y Técnicos 22%,
Profesionales Clínicos 19% y Auxiliares 15%. Mientras entre 11 y 15 los
Profesionales no Clínicos y Directivos representan el 12%, Administrativos y
técnicos 21%, Profesionales Clínicos 15% y Auxiliares 10%. Asimismo, entre 16 a
20 años los Profesionales no Clínicos y Directivos representan el 4%,
Administrativos y Técnicos 14%, Profesionales Clínicos 6% y Auxiliares 4%.
Finalmente sobre los 21 años el 41% son Profesionales no Clínicos y Directivos,
los Administrativos y Técnicos son el 27%, los Profesionales Clínicos el 30% y los
Auxiliares alcanzan el 40%.
Determinación de variables de clima organizacional

Las variables seleccionadas como representativas del clima organizacional a partir
del estudio y comparación de las diversas propuestas teóricas contrastadas fueron
las que presentaron el mayor número de menciones entre los autores.
En relación al aspecto organizacional, las variables seleccionadas fueron
Estructura que representa la percepción que tienen los funcionarios acerca de la
claridad y limitaciones de las reglas, regulaciones, procedimientos y trámites que
enfrentan en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad por cuanto evidencia la
percepción de las personas respecto de la autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo, relacionado directamente con la supervisión que recibe
el empleado y Recompensa con relación a la percepción de la adecuación que las
recompensas recibidas tienen respecto del trabajo realizado.
En lo operativo, el Riesgo dice relación con el sentimiento que las personas tienen
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida cómo se promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Así
mismo, la Calidez hace referencia a la percepción por parte de los individuos de la
existencia de un ambiente bueno y amistoso, como puede ser, la celebración de
festividades de aniversario entre otras actividades similares.
Complementariamente, la variable Apoyo pone de manifiesto la percepción de las
41

personas sobre la existencia de una relación amistosa y de ayuda mutua en la
organización.
En lo que a la gestión corresponde, las variables fueron, entre otras,

Administración del Conflicto como expresión de la percepción, tanto pares
como de superiores, en torno a la aceptación de las opiniones discrepantes y al
hecho de no temer enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. En
estrecha relación con Estilo de Supervisión que orgánicamente debe existir en
las organizaciones complejas y que los empleados son capaces de percibir y
aquilatar. Además de la gestión de equipos expresada en la Motivación Laboral
como el grado en que los empleados muestran interés por su trabajo, si tratan de
prosperar y si están comprometidos con su trabajo y con la organización como un
todo. A las variables citadas, se agrega, Equipo y distribución de personas y
material por cuanto se refiere al grado en que el equipo y la distribución de
personas y de material permiten operaciones de trabajo eficientes y efectivas con
relación al stock de recursos personales e institucionales disponibles en la
organización.
En lo individual, variables como Identidad, fueron reconocidas entre los más

importantes y valiosos componentes del desempeño general, como es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Variable a la que se suma, la necesaria Estabilidad Laboral, representativa de
grados mínimos de seguridad en la permanencia laboral y la disposición opciones
de Oportunidad de Desarrollo que los individuos sienten y valoran que su trabajo
les puede transferir para su crecimiento personal, ya que pueden llegar a percibir
sus funciones y tareas, como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.
Por último, es preciso señalar, la variable Comunicación en consideración a que

es uno de los elementos claves para que los desempeños sean efectivamente
fluidos y los contactos realmente oportunos, especialmente, entre directivos y
funcionarios.
42

Ficha técnica del instrumento.

Se diseñó un instrumento para la medición del clima organizacional en la forma de

un cuestionario estructurado en dos secciones. En la primera que contiene
preguntas demográficas tales como: años de servicio, edad, estado civil, nivel
educacional, rango, género, tipo de contrato y que, en la segunda sección recoge
datos de la percepción del Clima Organizacional a través 71 afirmaciones
agrupadas en 14 dimensiones que fueron calificadas mediante una escala Likert
de 5 puntos.
Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende

identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos
tienen dentro de la organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente
proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de las dimensiones que la componen.
Significación: una puntuación se considera alta baja según el número de ítems o

afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 71 y la máxima es de 355.
Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima
organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con
problemas dentro de la organización.
Grupo de referencia (población destinataria): Va dirigida a funcionarios de la

Clínica Santa Marianita de Jesús.
Extensión: la prueba consta de 71 ítems. El tiempo de duración para desarrollar

la prueba es de 160 minutos.
Material a utilizar: un computador con el programa Acces, un Cds con el

instrumento
43

Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo
se realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (71
y 355) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los
dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido
así:
- Nivel Bajo: De 71 a 165 puntos.
- Promedio: De 166 a 260 puntos
- Nivel alto: Puntajes entre 261 y 355.
Dimensiones: que valoran características específicas del clima organizacional como

son
N° DIMENSIONES
1. Estructura
2. Responsabilidad
3. Recompensa
4. Riesgo
5. Calidez
6. Apoyo
7. Administración del Conflicto
8. Identidad
9. Estilo de Supervisión
10. Motivación Laboral
11. Estabilidad Laboral
12. Oportunidad de Desarrollo
13. Comunicación
14. Equipo y Distribución.
Luego de haber aplicado el instrumento el resultado general fue de 200 puntos, de

acuerdo a la escala corresponde a un Promedio.
44

Conclusiones:
Al analizar los resultados de las dimensiones si bien hay un promedio en todas

ellas se observa que existe un nivel bajo fundamentalmente en las dimensiones:
Recompensa, Motivación, estabilidad laboral, comunicación y administración del
conflicto. Recomendando a los directivos realizar estrategias para elevar el nivel
del clima organizacional en la clínica Santa Marianita de Jesús.
Finalmente, es posible afirmar que, el clima organizacional en los ambientes

laborales es, efectivamente, la expresión de la percepción de los miembros de la
organización hacia aquellos aspectos del ambiente de trabajo que están más
inmediatos a la experiencia del individuo. Es posible rescatar, a su vez, que en
una organización pueden existir diferentes percepciones que configuran climas
globales y, eventualmente, sub-climas representativos de unidades y secciones
particulares, lo cual puede ocurrir a partir de eventos y sucesos específicos que
dan forma a grupos y sub grupos particulares de trabajo, sean estos por niveles
jerárquicos o por atribución situacional, pero que, sin embargo, hacen al sistema y
al conjunto conformando el clima de la organización como un todo.
Actividad 6
Con toda la información de diagnóstico alcanzada en las actividades anteriores,

diseñe una estructura organizacional enfocada hacia los procesos.
45

ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL POR PROCESOS
HABILITANTES DE APOYO GOBERNANTES
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
GESTION DE PRESUP. Y CONTAB. GESTIÓN ESTRATÉTIGA Socios.
GESTION FINANCIERA HOSPITALARIA
GESTION DE ENFERMERIA GERENTE DE CLINICA HABILITANTES DE ASESORIA
GESTION DE FARMACIA
GESTIÓN DE COMUNICACIÓN ASESORÍA JURÍDICA
GESTIÓN DE HOTELERIA GESTIÓN TÉCNICA HOSPITALARIA DOCENCIA E INVESTIGACION
GESTION DE RECURSOS HUMANOS DIRECCIÓN MÉDICA
DE VALOR AGREGADO
CONTROL Y
OPERATIVIZACIÓN DE MEJORAMIENTO DE LA
Calificación de NORMAS EN A OPERATIVIZACIÓN DE
NORMAS
la Oferta y la L GESTIÓN DE SERVICIOS
HOSPITALAR EN LA GESTIÓN DE
demanda SERVICIOS
IOS.
HOSPITALARIOS.
[T SERVICIOS
ex TÉCNICOS
Emergencia HOSPITALIZACIÓN CONSULTA EXTERNA
to COMPLEMEN‐
] TARIOS
Actividad 7.
Considerando la información de las actividades de diagnóstico, defina estrategias

o directrices enfocadas hacia el uso de tecnología de información, mejoramiento
de la cultura y conocimiento de la organización.
Recuerde que estas estrategias deben estar relacionadas y tener una adecuación
a la realidad de la organización, es decir, deben ser absolutamente ejecutables.
Desarrollo
Las principales dimensiones que se encuentran en un nivel bajo en nuestro
análisis fue la Recompensa, Motivación, estabilidad laboral, comunicación y
administración del conflicto.. Entonces planteamos una estrategia de mejora del
Clima Organizacional a través de la cultura organizacional y gestión humana en la
Clínica Santa Marianita de Jesús.
46

El interés por administrar con efectividad la diversidad la fuerza de trabajo refleja
tres tipos de metas organizacionales:
• Cumplir con leyes y reglamentos,

• Crear una cultura organizacional positiva.
• Mejorar el desempeño de la organización.
CULTURA ORGANIZACIONAL
ASPECTO DESCRIPCION ANALISIS IMPLICACIONES LIMITANTES U
OPORTUNIDADES
DE COMUNICACION
Credibilidad: Aceptación de Como el Es nuestro desafío -evaluaciones

los líderes y su empleado percibe vivirla. Los exhaustivas de las
estilo de sus superiores (y trabajadores se prácticas en los
liderazgo. Donde a la Clínica Santa sienten libres de lugares de trabajo
analizan la Marianita) expresarse y
comunicación, valoran poder dar -mayor productividad
sus puntos de y rentabilidad
la existencia de vista. El ambiente
competencia laboral es bueno,
gerencial y si se lo que es muy
motivador; todos
tiene integridad
en llevar a cabo se saludan, la
gente viene
la visión con
contenta a trabajar
Consistencia. "
Consistente
(Prácticas de
dirección,
transparencia,
identificación,
contribución,
integración)
Respeto La aceptación de Como el Afiliativa - Construir una

las prácticas de la empleado piensa (interacción Jef- cultura de confianza.
organización que es visto por Colaborador,
47

frente a las sus superiores respeto y -Transformar a las
personas. cordialidad, empresas en
Analizando excelentes lugares de
colaboración, trabajo
el respaldo al imparcialidad).
desarrollo
profesional, el transmite un
nivel de sentido de
identidad a sus
involucramiento miembros.
de los
colaboradores en
la toma
de decisiones y si
se muestra
consideración por
los
colaboradores
como individuos
en sus intereses
personales.
Imparcialidad: Percibida en los Ausencia de Un equipo de

líderes y discriminación, trabajo
justicia, reglas participativo en las -Dedicarse a construir
compromiso de claras acciones de la una sociedad mejor.
estos con la organización.
equidad.
Teniendo Cumple la función
-implantar una
de definir los
presente filosofía de alto
límites hasta los desempeño orientada
aspectos como que los
Equidad - el a la excelencia en
comportamientos servicio al cliente
tratamiento difieren unos de
otros.
parejo en los
espacios de
reconocimiento,
Imparcialidad -
ausencia de
favoritismo en
48

las
contrataciones y
promociones – y
Justiciaausencia
de discriminación
y acceso a
mecanismos
de apelación.
Orgullo sentimiento de Valor del trabajo, Facilitar la El capital humano

pertenecía hacia imagen de la creación de un alineado a la
la compañía en la compromiso estrategia.
comunidad personal con algo
organización, más amplio que los estrategia de
medido en tres intereses desarrollo humano y
facetas el orgullo personales del organizacional de la
por su individuo. compañía, basada
en el fortalecimiento
trabajo personal Incrementa la de la satisfacción de
e individual, estabilidad del los empleados
orgullo por el sistema social.
trabajo
producido por su
equipo de trabajo
o la empresa
y orgullo por los

productos de la
organización y el
Posicionamiento
en la comunidad.
Camaradería: Inteligencia Sentimiento de Constructiva Confianza es el factor

emocional en los familia y de (orientación al clave a desarrollar por
equipo aprendizaje, las empresas.
colaboradores y manejo del
de los grupos El personal refleja
entre sí. Donde su identidad con conflicto, manejo
se ella. Viste la de recursos,
49

analiza si el camiseta de la trabajo en equipo,
colaborador clínica, lo que se
puede ser el constata en su empoderamiento)
mismo en comportamiento
lleno de
el espacio de
trabajo, si existe entusiasmo y
una atmosfera de satisfacción
bienvenida y un
sentido de equipo
o familia.
GESTION HUMANA
ASPECTO DESCRIPCION ANALISIS IMPLICACIONES LIMITANTES U
OPORTUNIDADES DE
COMUNICACION
COMUNICACIÓN La Es un error a) Conoce la Ventaja

INTERNA comunicación pensar que la importancia de la competitiva.
interna es la comunicación Comunicación
comunicación interna es «un Interna para lograr -Los flujos de
dirigida al lujo» y algo un mejor comunicación que
cliente interno, exclusivo de funcionamiento de predominan en la
es decir, al las grandes todas las áreas de entidad se
trabajador. empresas y la organización. manifiestan de
Nace como máxime en la b) Sabe atajar los forma vertical
respuesta a las etapa que conflictos que descendente y
nuevas estamos surgen en la vertical ascendente.
necesidades atravesando organización de
-Los directivos para
de las que viene una forma clara y establecer
compañías de marcada por en ningún caso comunicación con
motivar a su unos traumática.
los empleados
equipo resultados un c) Conocer cada utiliza mayormente
humano y tanto inciertos una de las los canales directos
retener a los a todos los herramientas de la como el lenguaje
mejores en un niveles. De ahí Comunicación hablado y escrito, al
entorno que se esté Interna y las aplica
igual que ocurre
empresarial convirtiendo según las
cuando se
donde el en uno de los circunstancias, sin establece la
cambio es grandes retos dejar de lado retroalimentación de
cada vez más profesionales ninguna de las
50

rápido del siglo XXI, formas de dicha comunicación.
donde todavía comunicación
son muy pocas (descendente, -La comunicación
las entidades ascendente y informal se pone de
que horizontal), y manifiesto en el
desarrollan ponderando su centro a través de
una adecuada uso según las las relaciones de
política de necesidades de empatía entre los
comunicación los miembros de la empleados y de
interna que organización. estos con los
contribuya a directivos tanto en
implantar los La implicación del el contexto laboral
cambios y a personal como fuera del
lograr los La armonía de las mismo.
objetivos acciones de la
corporativos y empresa
estratégicos El cambio de
de la actitudes
compañía. La mejora de la
productividad
GESTION POR La gestión por Gestionar por 1. Establecer La gestión por

COMPETENCIAS competencias competencias claridad respecto a competencias
es una es una los estándares de puede generar
disciplina disciplina excelencia conflictos (se
organizacional organizacional 2.Ayudar a la conocen algunos
que permite que, bien compresión de lo casos de reclamos
alinear la utilizada, que se necesita entre empleadores y
estrategia de apalanca al hacer diferente sindicatos).
recursos negocio y lo para ser exitoso.
humanos con ayuda a 3. Proveer las El Enfoque por
la estrategia desarrollarse a bases del Competencias
del negocio. futuro, guiando desarrollo responde mejor a
los valores y 4. Es la base del los requisitos del
las crecimiento y del puesto.
capacidades desarrollo continuo · Hace más
de la gente en del negocio y de transparente el
esa dirección. las personas. mercado de trabajo
(al utilizar la
Una -Selección de certificación de
competencia personal: competencias)
es una -Proceso del · En las empresas la
característica Desempeño: gestión de personal
individual: -Gestión del puede ser más
conocimientos, Potencial: - eficiente (se
51

habilidades o Desarrollo: compensa más
actitudes, Compensaciones. equitativamente)
observable y
medible, que -Capacitación:
permite el
desempeño
adecuado de
las actividades
laborales.
52

Anexos
1

Instrumento de medición de Clima Organizacional
SECCIÓN I: ANTECEDENTES PERSONALES
1. Sexo (Marque con una X)
Femenino Masculino
2. Edad (Marque con una X).
Más de 56
18 a 25 años 36 a 45 años años
26 a 35 años 46 a 55 años
3. Nivel Educacional (Marque con una X)
Secundaria incompleta
Secundaria completa
Superior incompleta
Superior completa
Otro
4. Estado Civil. (Marque con una X)
Soltero Casado
Separado Viudo
Casado
Análisis del Clima Organizacional de la Clínica Santa Marianita de Jesús
5- Categoría que Pertenece. (Marque con una X)
Profesional no Clínico y
Directivo
Profesionales Clínicos
Administrativo y Técnico
Auxiliares
6. Años de Servicio. (Marque con una X)
1 a 5 años 18 a 23 años
Mas de 24
6 a 11 años años
12 a 17 años
7. Tipo de Contrato. (Marque con una X)
Titular
Contrato
Transitorio
A Contrato
Instruncciones
A continuación UD. encontrará una serie de afirmaciones acerca de la Clínica Santa Mariantia de Jesús
institución en la que trabaja. Para cada una de ellas tendrá 5 alternativas de respuestas:
1) Totalmente en desacuerdo
2) En desacuerdo
3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo;
4) De acuerdo;
5) Totalmente de acuerdo;
Su tarea consistirá en marcar con una cruz (X) en los casilleros que aparecen al lado derecho de cada
afirmación, la alternativa que según su opinión describe con mayor exactitud LO QUE USTED PIENSA, primero
de la situación de la Clínica Santa Marianita de Jesús en su totalidad y luego del servicio o unidad en el cual
POR FAVOR RECUERDE:
- Marcar sus respuestas en los casilleros.
- Contestar todos los ítems
2

Cuestionario del Clima Organizacional
ESTRUCTURA 1 2 3 4 5
1) Aquí se me ha explicado el funcionamiento de la institución; quién tiene la

autoridad y cuáles son las responsabilidades y tareas de cada uno.
2) Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta, debido a que existen

demasiadas reglas, detalles administrativos y trámites que cumplir.
3) A veces trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.
4) En algunas actividades en las que se me ha solicitado participar, no he

sabido exactamente quién era mi jefe.
5) En esta institución los trabajos están bien asignados y organizados
6) La capacidad es el criterio básico para asignar tareas en esta institución.
7) En esta institución a veces no se sabe bien quién tiene que decidir las cosas
RESPONSABILIDAD 1 2 3 4 5
8) En esta institución hay poca confianza en la responsabilidad de las personas
para desarrollar su trabajo.
9) Quienes dirigen esta institución prefieren que si uno está haciendo bien su
trabajo, siga adelante con
confianza en vez de consultarlo todo con ellos.
10) En esta institución los jefes dan las indicaciones generales de lo que se
debe hacer y se le deja a los
empleados la responsabilidad sobre el trabajo específico.
11) En esta institución no se confía mucho en le criterio individual porque casi

todo el trabajo que hacemos
se revisa.s
12) Para que un trabajo de buenos resultados es necesario que sea hecho con
un alto nivel de conocimientos
13) En esta institución cada personal realiza el trabajo que corresponde a su

cargo y no deben asumir
responsabilidades que no le competen.
14) En esta institución se piensa que las personas deben resolver por sí solas
los problemas del trabajo y no
recurrir para todo a los jefes.
3

15) Uno de los problemas existentes en esta institución, es que el personal no
es responsable en el trabajo.
RECOMPENSA 1 2 3 4 5
16) En esta institución los que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un

mayor reconocimiento de
parte de sus superiores.
17) En esta institución existe mayor preocupación por destacar el trabajo bien
hecho que aquel mal hecho.
18) En esta institución a quien comete un error se le aplica castigo.
19) No importa si hago las cosas bien, porque nadie me lo reconoce.
20) En esta institución las críticas son bien intencionadas.
21) En esta institución existen demasiadas críticas.

RIESGO 1 2 3 4 5
22) Las nuevas ideas que aporta el personal no son bien acogidas por los jefes.
23) El ambiente en esta institución no es propicio para desarrollar nuevas ideas.

24) Aquí se da facilidad para que cualquier funcionario pueda presentar una
idea nueva.
25) Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa.

CALIDEZ 1 2 3 4 5
26) En esta institución la gente no confía en los demás.
27) En esta institución, entre el personal predomina un ambiente de amistad.
28) Esta institución se caracteriza por un ambiente de trabajo tenso.
29) Aquí la mayoría de las personas son indiferentes hacia los demás.
30) En esta institución es muy difícil hablar con lo jefes.
31) En esta institución existe un alto respeto por las personas.

APOYO 1 2 3 4 5
32) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con la ayuda de mis
compañeros o colegas.
33) En esta institución se trabaja en equipo.
34) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con la ayuda de
mi(s) jefe(s).
35) La dirección de esta institución se preocupa por las personas, de cómo se

sienten y de sus problemas.
4

36) los jefes son comprensivos cuando uno comete un error.
ADMINISTRACION DEL CONFLICTO 1 2 3 4 5
37) Los jefes piensan que las discrepancias entre las distintas unidades y
personas pueden ser útiles para el mejoramiento de la institución
38) En esta institución se tiende a llegar a acuerdos lo más fácil y rápidamente
posible.
39) Aquí se nos alienta para decir lo que pensamos, aunque estemos en
desacuerdo con nuestros jefes.
40) En esta institución, la mejor manera de causar una buena impresión es

evitar las discusiones y
desacuerdos.
41) En esta institución es posible decir que “no” cuando a uno se le asigna un
trabajo que no corresponde
con las responsabilidades del cargo.
IDENTIDAD 1 2 3 4 5
42) En esta institución la mayoría de las personas están preocupadas por sus
propios intereses.
43) El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes, habilidades e
intereses.
44) Me interesa que esta institución sea la mejor.
45) En la medida que esta institución se desarrolla siento que yo también me

desarrollo.
46) Las personas de esta institución están satisfechas de pertenecer a ella.
47) Hasta donde yo me doy cuenta existe lealtad hacia la institución.

48) No me gusta trabajar en esta institución.
ESTILO DE SUPERVISION 1 2 3 4 5
49) Los jefes de esta institución tratan con respeto a sus subordinados
50) Los jefes promueven las buenas relaciones humanas entre las personas de
la institución.
51) Los jefes entregan información a su personal respecto de su desempeño
laboral.
52) Los funcionarios saben lo que los supervisores esperan de ellos.
53) La mejor manera de tener buenas relaciones con el jefe es no contradecirlo.
54) La gente de los niveles superiores toma todas las decisiones.

MOTIVACION LABORAL 1 2 3 4 5
55) Las personas en esta institución muestran interés por el trabajo que
realizan.
5

56) Las personas de esta institución se esfuerzan bastante por desarrollar
eficientemente su labor.
57) En esta institución la gente está comprometida con su trabajo.

ESTABILIDAD LABORAL 1 2 3 4 5
58) Me preocupan los efectos que puedan tener sobre la estabilidad de mi

empleo los cambios de método de trabajo y la automatización en esta
institución.
59) Me preocupa que por una reorganización en la institución se vea afectada la

estabilidad de mi trabajo.
60) Creo que en cualquier momento puedo perder el trabajo en esta institución.
OPORTUNIDAD DE DESARROLLO 1 2 3 4 5
61) Esta Institución se caracteriza por una preocupación constante acerca del
perfeccionamiento y capacitación del personal.
62) En esta institución existen muy pocas posibilidades de ascenso.
63) En esta institución no se dan las oportunidades para desarrollar las

destrezas y habilidades personales.
COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5
64) En esta institución se nos mantiene desinformados sobre materias que

deberíamos saber.
65) Todo lo que hay que hacer está claro, porque se nos explica bien y
oportunamente.
66) Existe una buena comunicación entre la dirección y los trabajadores.
67) Los trabajadores de esta institución creen más en el rumor que surge sobre
un cierto hecho, que en la información oficial.
68) Existe una buena comunicación entre los diferentes servicios y unidades
que trabajan generalmente juntos.
EQUIPOS Y DISTRIBUCION DE PERSONAS Y MATERIAL 1 2 3 4 5
69) El número de personas que trabaja en esta institución es apropiado para la

cantidad de trabajo que se realiza.
70) En esta institución hay disponibilidad de materiales del tipo y cantidad
requeridos.
71) La distribución del personal y de material en esta institución permite que se

realice un trabajo eficiente y efectivo

6

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UNIVERSIDAD TÉCNICA

“Procesos avanzados de Gestión II”

TUTOR: Mauro Hernán Rivadeneira Campuzano

Periodo académico: May – Oct 2010

Realice un inventario de los procesos de la organización y defina una Cadena

El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de

El concepto de una cadena de valor nos permite visualizar las interrelaciones de

a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un

b) Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las

El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

Los procesos gobernantes orientan la gestión institucional a través de la

Definen y despliegan la política y la estrategia de la institución, constituyen el

Los procesos principales o básicos tienen dos características principales:

a) Impactan o son valorados en alto grado por el cliente.

Los procesos Gobernantes y de apoyo, son transversales, atraviesan a los

M.Potter sugiere 5 procesos básicos:

a) logística de entrada o aprovisionamiento.

b) operaciones, producción o manufactura.

c) logística de salida o contribución.

d) comercialización, que usualmente incluye ventas y mercado.

Si bien esta sugerencia aplica muy bien a empresas de manufactura, debemos

En algunos sectores adquisiciones o compras no son secuenciales y no impactan

Algunos procesos como investigación y desarrollo, servicio al cliente, mercadeo,

Análisis del Valor Agregado AVA

El proceso está constituido por una serie de de actividades relacionadas que

¾ VAC – Actividades que generan valor al cliente.

Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases:

Nótese que la clasificación desde el punto de vista operativo es tangible, en

CLÍNICA SANTA MARIANITA DE

Edición No. 01 Pág.

Médico especialista Pediatra.

4. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES

Comprovante de pago por

Controlar signos vitales 6 x 10

Realizar cobro de insumos 12 x 5

Dar alta al paciente 16 x 10

CODIGO: Proceso: Cirugía

Edición No. 01 Pág.

11. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES

MEDICO Informe sobre el

Directora del Hospital

Médico Especialista (Cirujano)

Comprovante de pago por el

Controlar signos vitales 6 x 10

Realizar Evaluación Médica 7 x 15

Entrega de insumos para la

Realizar Evaluación médica

Dar alta al paciente 20 x 10

CODIGO: Proceso: Hospitalización

Edición No. 01 Pág.

Médico especialista Cirujano.

17. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES

Controlar signos vitales 6 x 10

Realizar Evaluación medico

Entrega de insumos para la

Controlar signos vitales 16 x 15

Dar alta al paciente 19 x 10

1. En primer lugar, el análisis pretende asegurarse de que se satisfagan los

2. El análisis del valor añadido valida la estructura definida por la dirección

3. Permite determinar si las personas que desempeñan el trabajo entienden

En los procesos de Pediatría, Cirugía y Hospitalización de la Clínica está

¾ VAC – Actividades que generan valor al cliente: