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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO SOCIAL EVALUACIÓN A DISTANCIA “Procesos

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO SOCIAL

EVALUACIÓN A DISTANCIA

“Procesos avanzados de Gestión II”

MODULO 10

TUTOR: Mauro Hernán Rivadeneira Campuzano

Nombre: Juan Diego Sigüenza Rojas

No. Cédula: 0300862653

Centro universitario: Azogues

Periodo académico: May – Oct 2010

Lugar y fecha: Azogues 1 de Septiembre de 2010

EVALUACIÓN A DISTANCIA

Actividad 1.

Realice un inventario de los procesos de la organización y defina una Cadena de Valor para la operación.

Cadena de Valor:

Desarrollo.

El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de obtener ventaja competitiva.

El concepto de una cadena de valor nos permite visualizar las interrelaciones de los procesos en una estructura ordenada.

a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

b) Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor de otras unidades del negocio

Cadena de valor de los canales de distribución

Cadena de valor de los clientes.

El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Procesos Gobernantes.

Los procesos gobernantes orientan la gestión institucional a través de la formulación de políticas, directivas, normas e instrumentos para poner en funcionamiento a la organización.

Procesos principales.

Definen y despliegan la política y la estrategia de la institución, constituyen el marco de referencia para los demás procesos.

Adquisición.

Suministro.

Desarrollo.

Operación.

Mantenimiento.

Procesos de apoyo

Estos factores (personal, infraestructura física, materiales, métodos y varios) inciden directamente en los procesos para la realización del producto. La orientación de su desempeño y uso de estos factores dependen de los procesos de gestión. A su vez, el sostén de la permanente mejora de ellos, es brindado por los procesos de apoyo.

Los procesos principales o básicos tienen dos características principales:

a) Impactan o son valorados en alto grado por el cliente.

b) Son secuenciales, es decir no pueden ejecutarse si no se han terminado el anterior.

Los procesos Gobernantes y de apoyo, son transversales, atraviesan a los procesos principales y gobernantes y también lo hacen entre si, por ejemplo:

Recursos Humanos – RRHH dota de personal a la alta administración o procesos gobernantes, a adquisiciones, operaciones, comercial y también a los otros de apoyo como finanzas o gestión de calidad.

M.Potter sugiere 5 procesos básicos:

a) logística de entrada o aprovisionamiento.

b) operaciones, producción o manufactura.

c) logística de salida o contribución.

d) comercialización, que usualmente incluye ventas y mercado.

e) postventa o seguimiento, que cada vez que cobra más fuerza e importancia.

Si bien esta sugerencia aplica muy bien a empresas de manufactura, debemos tener claro que mientras más personalicemos la cadena de valor, mejor podemos administrar los procesos, por esta razón se considera que debe generarse no como un modelo genérico sino como un traje a la medida.

En algunos sectores adquisiciones o compras no son secuenciales y no impactan en el cliente, por lo tanto son procesos de apoyo, en otros casos como la

operación bancaria, los procesos financieros son principales y no de apoyo como en manufactura.

Incluso dentro de la misma línea podrían existir cadenas de valor muy diferentes.

Algunos procesos como investigación y desarrollo, servicio al cliente, mercadeo, pueden incluirse como principales en ciertos negocios o industrias.

y desa rrollo, servicio al cliente, mercadeo, pueden incluirse como principales en ciertos negocios o industrias.

Actividad 2.

Análisis del Valor Agregado AVA

El proceso está constituido por una serie de de actividades relacionadas que transforman entradas en salidas con valor agregado.

Desde este punto de vista de la generación del valor, existen tres clases de actividades:

VAC – Actividades que generan valor al cliente.

VAE – Actividades que generan valor a la empresa.

NV – Actividades que no generan valor.

Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases:

P – Preparación.

E – Espera.

M – Movimiento.

I – Inspección.

A – Archivo.

Nótese que la clasificación desde el punto de vista operativo es tangible, en cambio la de generación de valor es percepción, por ejemplo una actividad de inspección puede en ciertos casos generar VAC porque evita la llegada de productos / servicios defectuosos. Puede también generar en algunos casos VAE porque evita perdidas por rechazo o reproceso.

Es importante por tanto seguir una secuencia en la evaluación del valor, primero nos cuestionamos si la actividad es tipo VAC, si es así, VAE, marcamos y terminamos y no es generadora de valor, entonces clasificamos en alguno de los 5 tipos de actividades no generadoras de valor.

El análisis AVA se termina totalizando en un número y tiempo, los diferentes tipos de actividades tipo VAC y el tiempo total que estas toman realizar y así para los 7 tipos.

Desarrollo.

CLÍNICA SANTA MARIANITA DE JESÚS

MANUAL DE PROCESOS

CODIGO:

1

Proceso: Servicio de Pediatría

Edición No.

01

Pág.

1. PROPÓSITO

Proporcionar servicios médicos especializados a los pacientes niños que requieren este servicio de la clínica.

2. ALCANCE

El proceso cubre las actividades profesionales de médicos pediatras que en este servicio cumplen para la atención de pacientes niños.

RESPONSABLES

Médico especialista Pediatra.

3. INDICADORES

Número de pacientes niños atendidos.

4. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES

No aplica.

5. DEFINICIONES

No aplica.

6. PROCEDIMIENTO

8
8
8
A 8 Realizar evaluación médica y Comprobante de PACIENTE pago solicita exámes de laboratorio, de
A
8
Realizar evaluación médica y
Comprobante de
PACIENTE
pago
solicita exámes de
laboratorio, de imágenes y
otros según la necesidad.
Médico Especialista
(Pediatra)
Tipo de
Exámenes
9
11
Realiza Exámenes y Elabora
10
Tomar muestras para
los documento con los
resultados
Tomar placas de Rayos X y
laboratorio
revela los resultados
Médico Especialista o Centro
especializado
Tecnólogo Médico
Técnólogo en Rayos X
Laboratorio
12
Realizar evaluación de
resultados de exámenes
solicitados y determina
diagnóstico
Médico Especialista
(Pediatra)
13
Determina tipo de tratamiento
Médico Especialista
(Pediatra)
B
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
 

Clínica Santa Marianita

 
 

Proceso en Pediatría

 
                 

TIEMPO

CALCULADO

ACTIVIDADES

No.

VAC

VAE

P

EM

IA

EN MINUTOS

INICIO

0

             

0

Recibir al paciente

1

   

x

       

1

Retirar Historia Clinica del Archivo y Actualizar Datos

2

           

x

10

Comprovante de pago por el valor de la consulta

3

       

x

   

1

Realizar el Cobro

4

x

           

10

Turno y medico especialista

5

       

x

   

5

Controlar signos vitales

6

 

x

         

10

Realizar Evaluación Médica

7

 

x

         

15

Tomar Placas de Rx y examanes.

8

 

x

         

15

Analizar Examenes

9

 

x

         

10

Dar Tratamiento

10

 

x

         

5

Ordenar hospitalización

11

       

x

   

5

Realizar cobro de insumos

12

       

x

   

5

Realizar la entrega de Insumos

13

       

x

   

5

Controlar signos vitales permanentemente

14

 

x

         

20

Realizar Evaluación médica

15

 

x

         

10

Dar alta al paciente

16

x

           

10

FIN

               

0

 

T

2

7

1

0

5

0

1

137

Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

   
 

Clínica Santa Marianita

 

OMPOSICION DE ACTIVIDAD

 

VALORACIÓN

 
   

No.

% #

   

ACTIVIDADE

ACTIVIDADE

TIEM EN

% DE

CODIGO

DESCRIPCION

S

S

MIN

TIEMPO

VAC

valor agregado al clien

2

12,5

20

14,60

VAE

valor agregado a la em

7

43,75

85

62,04

P

preparación

1

6,25

1

0,73

E

espera

0

0

0

0

M

movimiento

5

31,25

21

15,33

I

inspección

0

0

0

0

A

archivo

1

6,25

10

7,30

T

total

16

100,00

137

100,00

   

TIEMPO DE VALOR AGREGA

105

 
   

Indice AVA en t (%)

76,64

 
   

Indice AVA en No (%)

56,25

 

Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

   
 

Clínica Santa Marianita

 
 

ANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD

 
 

20

100%

 

18

 

90%

NUMERO DE ACTIVIDADES

16

80%

14

70%

12

60%

% DE ACTIVIDADES

10

50%

8

40%

6

     

30%

4

     

20%

2

 

10%

0

       

0%

   

VAC VAE

P

E

M

I

A

 
 

COMPOSICIÓN

 

Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

 

VAC

2

                 

VAE

7

                 

P

1

                 

E

0

                 

M

5

                 

I

0

                 

A

1

                 

CLINICA SANTA MARIANITA DE JESÚS

MANUAL DE PROCESOS

CODIGO:

2

Proceso: Cirugía

Edición No.

01

Pág.

7. PROPÓSITO

Proporcionar servicios médicos especializados en cirugía para la atención de cirugías a los pacientes que requieran.

8. ALCANCE

El proceso cubre las actividades profesionales del médico especialista cirujano

que realizará las operaciones programadas o de emergencias en el servicio de quirófano del hospital.

9. RESPONSABLES

Médico especialista Cirujano.

10. INDICADORES

Número de cirugías atendidas.

11. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES

No aplica.

12. DEFINICIONES

No aplica.

13. PROCEDIMIENTO

1

Recibir al paciente y tomar información

Encargado de Estadística

3 Paciente Si nuevo ? Llenar todos los datos del paciente y aperturar carpeta con
3
Paciente
Si
nuevo ?
Llenar todos los datos del
paciente y aperturar carpeta
con historia clínica
Encargado de Estadística
No
No
2
Retirar historia clínica del archivo y
actualizar datos
Encargado de Estadística
4
Elaborar comprobante de pago por el
valor de la consulta
Encargado de Estadística
PACIENTE
PACIENTE
Historia Clínica
Historia Clínica
PACIENTE
PACIENTE
5 Comprobante de Realizar el cobro por el valor de la consulta pago Cajero No
5
Comprobante de
Realizar el cobro por el valor de la
consulta
pago
Cajero
No
Realizó el pago?
Si
Si

6

Proporcionar turno y médico especialista

(Cirujano) que atenderá al paciente

Encargado de Estadística

7

Controlar signos vitales, pulso, peso, temperatura, presión arterial y otros factores y llena los resultados en historia clínica

Enfermera

A
A
pulso, peso, temperatura, presión arterial y otros factores y llena los resultados en historia clínica Enfermera
A
A

8

Realizar evaluación médica y solicita exámes de laboratorio, de imágenes y otros según la necesidad.

Médico Especialista (Cirujano Consulta Externa)

Tipo de Exámenes
Tipo de
Exámenes
Comprobante de PACIENTE pago
Comprobante de
PACIENTE
pago
Externa) Tipo de Exámenes Comprobante de PACIENTE pago 9 Realiza Exámenes y Elabora los documento con

9

Realiza Exámenes y Elabora

los documento con los resultados Médico Especialista (Cardiólogo)

con los resultados Médico Especialista (Cardiólogo) 10 Tomar placas de Rayos X y revela los resultados

10

Tomar placas de Rayos X y revela los resultados

Técnólogo en Rayos X

de Rayos X y revela los resultados Técnólogo en Rayos X 12 Realizar evaluación de resultados

12

Realizar evaluación de resultados de exámenes solicitados

Médico Especialista (Cirujano Consulta Externa)

13

Programar la cirugía, determinar fecha y hora.

Médico Especialista (Cirujano Consulta Externa)

y hora. Médico Especialista (Cirujano Consulta Externa) 14 Solicitar informe de Anestesiólogo Médico Especialista

14

Solicitar informe de

Anestesiólogo

Médico Especialista (Cirujano Consulta Externa)

11

Tomar muestras para laboratorio

Tecnólogo Médico

Laboratorio

11 Tomar muestras para laboratorio Tecnólogo Médico Laboratorio MEDICO ANESTESIOLOGO Informe sobre el paciente B 15
11 Tomar muestras para laboratorio Tecnólogo Médico Laboratorio MEDICO ANESTESIOLOGO Informe sobre el paciente B 15
MEDICO ANESTESIOLOGO
MEDICO
ANESTESIOLOGO
Informe sobre el paciente
Informe sobre el
paciente
B
B
B
B

15

Solicitar a Enfermería se recepten los signos vitales del paciente

Médico Especialista (Cirujano Consulta Externa)

paciente Médico Especialista (Cirujano Consulta Externa) 16 Controlar signos vitales, pulso, peso, temperatura,

16

Controlar signos vitales, pulso, peso, temperatura, presión arterial y otros factores y

llena los resultados en historia clínica y

elabora necesidades de insumos y medicinas

para la cirugía

Enfermera

de insumos y medicinas para la cirugía Enfermera PACIENTE 17 Comprobante de Realizar el cobro por
PACIENTE
PACIENTE
17 Comprobante de Realizar el cobro por el valor de los insumos médicos, medicinas y
17
Comprobante de
Realizar el cobro por el valor de los insumos
médicos, medicinas y aranceles del quirófano
pago
Cajero
No
Realizó el pago?
Si
Si

18

Realizar la entrega de insumos, medicinas y materiales requeridos para la cirugía

Encargado de farmacia

materiales requeridos para la cirugía Encargado de farmacia 19 Preparar quirófano insumos, medicinas y materiales

19

Preparar quirófano insumos, medicinas y materiales requeridos para la cirugía

Enfermera

20

Participar en la cirugía en colaboración del

Anestesiólogo.

Enfermera

C
C
ENFERMERIA
ENFERMERIA
Informe sobre el paciente
Informe sobre el
paciente
C
C

21

Recuperar al paciente y controlar sus

signos vitales

Médico Especialista (Anestesiólogo) y Enfermera

Recuperación 12 Horas Más de 12 horas
Recuperación
12 Horas
Más de 12 horas

22

Revisar al paciente y dar el alta

Médico Especialista (Cirujano)

al paciente y dar el alta Médico Especialista (Cirujano) Fin 23 Contratar personal de enfermería ocasional

Fin

23

Contratar personal de enfermería

ocasional

Directora del Hospital

personal de enfermería ocasional Directora del Hospital 24 Revisar al paciente y dar el alta Médico

24

Revisar al paciente y dar el alta

Médico Especialista (Cirujano)

ocasional Directora del Hospital 24 Revisar al paciente y dar el alta Médico Especialista (Cirujano) Fin

Fin

 

Clínica Santa Marianita

 
 

Proceso en Cirugía

 
                 

TIEMPO

CALCULADO

ACTIVIDADES

No.

VAC

VAE

P

E

M

I

A

EN MINUTOS

INICIO

0

             

0

Recibir al paciente

1

   

x

       

1

Retirar Historia Clinica del Archivo y Actualizar Datos

2

           

x

10

Comprovante de pago por el valor de la consulta

3

       

x

   

1

Realizar el Cobro

4

x

           

10

Turno y medico especialista Cirugía

5

       

x

   

5

Controlar signos vitales

6

 

x

         

10

Realizar Evaluación Médica

7

 

x

         

15

Tomar Placas de Rx y examanes.

8

 

x

         

15

Analizar Examenes

9

 

x

         

10

Programar cirugía

10

 

x

         

5

Informe de Anestesiologo

11

 

x

         

20

Enfermera CSV

12

 

x

         

5

Cobro de insumos

13

x

     

x

   

5

Entrega de insumos para la cirugía

14

 

x

         

10

Ordenar hospitalización

15

 

x

         

5

Preparación de quirófanos

16

 

x

         

20

Participar en cirugía

17

 

x

         

60

Recuperación del paciente signos vitales permanentemente

18

 

x

         

120

Realizar Evaluación médica despues de 24 horas

19

 

x

         

15

Dar alta al paciente

20

x

           

10

FIN

               

0

 

T

3

12

1

0

3

0

1

352

Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

   
 

Clínica Santa Marianita

 

POSICION DE ACTIVID

 

VALORACIÓN

 
   

No.

% #

   

ACTIVIDA

ACTIVIDA

TIEM EN

% DE

CODIGO

ESCRIPCIO

DES

DES

MIN

TIEMPO

VAC

valor agregad

3

15

25

7,10

VAE

valor agregad

12

60

310

88,07

P

preparación

1

5

1

0,28

E

espera

0

0

0

0

M

movimiento

3

15

11

3,13

I

inspección

0

0

0

0

A

archivo

1

5

10

2,84

T

total

20

100,00

352

100,00

   

TIEMPO DE VALOR AG

335

 
   

Indice AVA en t (%)

95,17

 
   

Indice AVA en No (%)

75

 

Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

   
 

Clínica Santa Marianita

 
 

ANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD

 
 

20

100%

 

18

 

90%

NUMERO DE ACTIVIDADES

16

80%

14

70%

12

     

60%

% DE ACTIVIDADES

10

50%

8

40%

6

30%

4

20%

2

       

10%

0

       

0%

   

VAC

VAE

P

E

M

I

A

 
 

COMPOSICIÓN

 

Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

 

VAC

3

                 

VAE

12

                 

P

1

                 

E

0

                 

M

3

                 

I

0

                 

A

1

                 
 

20

                 

CLINICA SANTA MARIANITA DE JESÚS

MANUAL DE PROCESOS

CODIGO:

3

Proceso: Hospitalización

Edición No.

01

Pág.

14. PROPÓSITO

Proporcionar servicios de hospitalización de acuerdo a la prescripción del médico especialista cirujano para la atención de personas que requieran este servicio.

15. ALCANCE

El proceso cubre las actividades profesionales de la enfermera, anestesiólogo y cirujano que desarrollarán actividades específicas para la el procedimiento post operatorio en pacientes sometidos a cirugía.

RESPONSABLES

Médico especialista Cirujano.

Anestesiólogo.

Enfermera

16. INDICADORES

Número de pacientes hospitalizados.

17. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES

No aplica.

18. DEFINICIONES

No aplica.

19. PROCEDIMIENTO

1

Recibir al paciente y tomar información

Encargado de Estadística

3 Paciente Llenar todos los datos del paciente y aperturar carpeta Si nuevo ? con
3
Paciente
Llenar todos los datos del
paciente y aperturar carpeta
Si
nuevo ?
con historia clínica
Encargado de Estadística
No
2
Retirar historia clínica del archivo y
actualizar datos
Encargado de Estadística
4
Elaborar comprobante de pago por el
valor de la consulta
Encargado de Estadística
pago por el valor de la consulta Encargado de Estadística 5 Realizar el cobro por el
pago por el valor de la consulta Encargado de Estadística 5 Realizar el cobro por el

5

Realizar el cobro por el valor de la

consulta

Cajero

PACIENTE PACIENTE
PACIENTE
PACIENTE
Historia Clínica
Historia Clínica
Comprobante de pago
Comprobante de
pago
PACIENTE PACIENTE Historia Clínica Comprobante de pago No Realizó el pago? Si 6 Proporcionar turno y

No

Realizó el pago? Si
Realizó el pago?
Si

6

Proporcionar turno y médico especialista

que atenderá al paciente

Encargado de Estadística

que atenderá al paciente Encargado de Estadística 7 Controlar signos vitales, pulso, peso, temperatura,

7

Controlar signos vitales, pulso, peso,

temperatura, presión arterial y otros factores y llena los resultados en historia clínica

Enfermera

A
A
A
A

8

Realizar evaluación médica y

solicita exámes de laboratorio, de imágenes y otros según la necesidad.

Médico Especialista

(Consulta Externa)

PACIENTE
PACIENTE
Comprobante de pago
Comprobante de
pago
Tipo de Exámenes
Tipo de
Exámenes
Externa) PACIENTE Comprobante de pago Tipo de Exámenes 9   10 11 Realizar Exámenes y Elaborar
Externa) PACIENTE Comprobante de pago Tipo de Exámenes 9   10 11 Realizar Exámenes y Elaborar
9   10 11 Realizar Exámenes y Elaborar los documento con los resultados Tomar placas
9   10 11 Realizar Exámenes y Elaborar los documento con los resultados Tomar placas

9

 

10

11

Realizar Exámenes y Elaborar los documento con los resultados

Tomar placas de Rayos X y revela los resultados

Tomar muestras para

laboratorio

Médico Especialista o Centro especializado

Técnólogo en Rayos X

Tecnólogo Médico

Laboratorio

   
     
 
 
 

12

Realizar evaluación de resultados de exámenes solicitados y determina diagnóstico

Médico Especialista

(Consulta Externa)

13

Determina tipo de tratamiento

Médico Especialista

(Consulta Externa)

B
B
Médico Especialista (Consulta Externa) 13 Determina tipo de tratamiento Médico Especialista (Consulta Externa) B 22
B 15 14 Tratamiento ambulatorio con receta médica Ordenar transferencia del paciente a hospital de
B
15
14
Tratamiento ambulatorio con
receta médica
Ordenar transferencia del
paciente a hospital de tercer
Tipo de
nivel
tratamiento
Médico Especialista
Médico Especialista
(Consulta Externa)
(Consulta Externa)
16
Ordenar hospitalización con
diagnóstico inicial y determinar tratamiento
Médico Especialista
(Consulta Externa)
17
Comprobante de
PACIENTE
pago
Realizar el cobro por los valores de los
insumos médicos, medicinas y aranceles,
laboratorio, hospitalizacion, quirófano u otros
servicios
Cajero
No
Realizó el pago?
Si
18
Resultados de
Realizar la entrega de insumos, medicinas y
resultados de laboratorio, Placas de RX
LABORATORIO
exámenes, placas
RAYOS X
de RX
Encargado de farmacia/ Tecnólogo Médico
laboratorio/ Tecnólogo de RX
Crítico
19
Controlar permanentemente el estado del
paciente y evaluar sus signos vitales
Enfermera hospitalización
20
Realizar evaluación médica del paciente y
resolver si mantener en hospitalización o dar
de alta al paciente
Médico Especialista
(Consulta Externa)
21
Dar de alta al paciente
Estado del
Bueno
paciente
Médico Especialista
(Consulta Externa)
Fin
 

Clínica Santa Marianita

 
 

Proceso en Hospitalización

 
                 

TIEMPO

CALCULADO

ACTIVIDADES

No.

VAC

VAE

P

E

M

I

A

EN MINUTOS

INICIO

0

             

0

Recibir al paciente

1

   

x

       

1

Retirar Historia Clinica del Archivo y Actualizar Datos

2

           

x

10

Comprovante de pago por el valor de la consulta

3

       

x

   

1

Realizar el Cobro

4

x

           

10

Turno y medico consulta externa

5

       

x

   

5

Controlar signos vitales

6

 

x

         

10

Realizar Evaluación medico consulta externa

7

 

x

         

15

Tomar Placas de Rx y examanes.

8

 

x

         

30

Analizar Examenes

9

 

x

         

10

Tipo de tratamiento

10

 

x

         

5

Ordenar hospitalización

11

 

x

         

20

Enfermera CSV

12

 

x

         

5

Cobro de insumos

13

x

           

5

Entrega de insumos para la hospitalizacion

14

 

x

         

10

Ordenar hospitalización

15

 

x

         

5

Controlar signos vitales

16

 

x

         

15

Evaluación médica

17

 

x

         

15

Recuperación del paciente signos vitales permanentemente

18

 

x

         

15

Dar alta al paciente

19

x

           

10

FIN

               

0

 

T

3

12

1

0

2

0

1

197

Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

   
 

Clínica Santa Marianita

 

POSICION DE ACTIVID

 

VALORACIÓN

 
   

No.

% #

   

ACTIVIDA

ACTIVIDA

TIEM EN

% DE

CODIGO

ESCRIPCIO

DES

DES

MIN

TIEMPO

VAC

valor agregad

3

15,7894737

25

12,69

VAE

valor agregad

12

63,1578947

155

78,68

P

preparación

1

5,26315789

1

0,51

E

espera

0

0

0

0

M

movimiento

2

10,5263158

6

3,05

I

inspección

0

0

0

0

A

archivo

1

5,26315789

10

5,08

T

total

19

100,00

197

100,00

   

TIEMPO DE VALOR AG

180

 
   

Indice AVA en t (%)

91,37

 
   

Indice AVA en No (%)

78,9473684

 

Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

   
 

Clínica Santa Marianita

 
 

ANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD

 
 

20

100%

 

18

 

90%

NUMERO DE ACTIVIDADES

16

80%

14

70%

12

     

60%

% DE ACTIVIDADES

10

50%

8

40%

6

30%

4

20%

2

       

10%

0

       

0%

   

VAC

VAE

P

E

M

I

A

 
 

COMPOSICIÓN

 

Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

 

VAC

3

                 

VAE

12

                 

P

1

                 

E

0

                 

M

2

                 

I

0

                 

A

1

                 
 

19

                 

El análisis del valor agregado (AVA) de la Clínica Santa Marianita de Jesús persigue tres objetivos:

1. En primer lugar, el análisis pretende asegurarse de que se satisfagan los

requisitos de los grupos de interés de la forma más efectiva posible. Asegurarse de que un proceso, aporta valor a los grupos relacionados con el mismo es el determinante, decisivo, a la hora de incluir cada etapa en el proceso de conversión.

2. El análisis del valor añadido valida la estructura definida por la dirección

para organizar sus operaciones.

3. Permite determinar si las personas que desempeñan el trabajo entienden

o no lo que tienen que hacer.

En los procesos de Pediatría, Cirugía y Hospitalización de la Clínica está constituido por una serie de de actividades relacionadas que transforman entradas en salidas con valor agregado.

Desde este punto de vista de la generación del valor, existen tres clases de actividades:

VAC – Actividades que generan valor al cliente:

En estas actividades en los procesos mencionados, existen pocas actividades de acuerdo a las tablas mencionadas, notándose en el trabajo de campo que el cliente espera una atención rápida, efectiva y con calidez.

VAE – Actividades que generan valor a la empresa.

En estas actividades de los procesos investigados es donde existe mayor cantidad de actividades y son las que generan valor a la empresa.

Existiendo cuello de botella y donde los procesos se deben agilitar y realizar un trabajo para disminuir los tiempos de ejecución por ejemplo:

1.- Recepción:

2.- Pagaduría, 3.- Estadística, 4.- Enfermería (toma de signos vitales, peso y talla), 5.- Recepción de paciente para hospitalización (cirugía, pediatría) 6.- Recepción de medicación para administrar al paciente hospitalizado. 7.- Administración de medicinas. 8.- Cobro de planillas.

NV – Actividades que no generan valor.

Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases:

P – Preparación.

E – Espera.

M – Movimiento. Son ineficaces

I – Inspección.

A – Archivo. Poca de agilidad en buscar historias clínicas .

Conclusiones

El punto de partida es reconocer que solamente una fracción pequeña del tiempo y de los esfuerzos en cualquier organización tradicional contribuyen a añadir valor al producto o servicio que adquiere el consumidor final. Definiendo claramente el valor de un producto o servicio desde la perspectiva del consumidor final estamos en condiciones de concentrar nuestros esfuerzos en la eliminación sistemática de tales desperdicios. Estudios efectuados por la Escuela de Negocios de Cardiff han determinado que en la mayoría de las empresas tradicionales sólo un 5% de las actividades agregan valor para el consumidor final, en tanto que un 35% constituyen actividades de apoyo interno sin valor agregado para el

cliente, y el restante 60% no añade ningún tipo de valor. La eliminación de esta basura (desperdicio / muda) es la fuente potencial más grande de mejora en los servicios, costos y rendimientos de la empresa. Llevar a cabo tal cambio en los procesos de la empresa requiere de importantes modificaciones en los sistemas de medición e información, de manera tal de identificar eficazmente los recursos utilizados en la no generación de valor. Por otra parte es de fundamental importancia capacitar a directivos y personal en la detección de desperdicios, y en el uso de diversos instrumentos y herramientas destinados al análisis, resolución de problemas y mejora continúa.

Actividad 3.

Seleccione un proceso crítico o un problema organizacional latente y analícelo con el uso de las herramientas de mejoramiento de procesos planteadas en el capítulo

5.1.2.4.

Desarrollo.

Mejoramiento de procesos

La mejora continua debe ser una condición permanente dentro de las organizaciones, es necesario estructurarla con metodología adecuada, tanto para el manejo de herramientas como para gestión de los programas para la actitud y motivación de las personas.

El ciclo de mejora es parecido al que utiliza al médico al tratar un paciente: recoger información, apoyarse en análisis de diagnóstico (exámenes) y emitir un tratamiento en base al diagnóstico.

Existen 3 tipos básicos de herramientas:

a) Herramientas para la recolección de información: la más común es la lluvia de idea, pero puede complementarse con entrevistas, encuestas, análisis estadístico, etc.

b) Herramientas para el análisis: sirven para entender la relación entre los diferentes elementos del problema y se basa en identificar y entender la relación causa – efecto (diagnóstico).

c) Herramientas de solución: entre las más usadas tenemos los flujogramas, y matriz de plan de acción (tratamiento).

Lluvia de ideas en la Clínica Santa Marianita.

Dedicar entre 5 y 15 minutos para la recolección de la información.

Seleccionar un coordinador.

Usar método de recopilación adecuado.

a) Rotafolio.

b) Post-it.

c) Pc.

Todos los integrantes exponen sus ideas.

El coordinador anota las opiniones/ideas tal cual fueron expuestas.

No hay ideas absurdas.

Nunca ridiculizar una idea y peor a la persona que lo emite.

Clínica Santa Marianita de Jesús Lluvia de Ideas Adecuar el Servicio de Emergencia Especialistas Médicos
Clínica Santa Marianita de Jesús
Lluvia de Ideas
Adecuar el Servicio de
Emergencia
Especialistas Médicos
Tecnología
Talento Humano
Servicios Informáticos
Parqueo
Cocina
Recepción
Ascensor
Bar
Quirófano
Sala de Partos
Capacitación
Servicio de Aseo
Servicio de Dietas

Una vez recabada la información es conveniente utilizar el diagrama de afinidad para concentrar el análisis en los temas más relevantes, hágalo bajo las siguientes recomendaciones>

Escoger el tema.

Recolectar los datos (Información).

Trasferir los datos a la cartelera.

Agrupar las tarjetas (Ideas).

Dar un nombre a los grupos de ideas.

Volver a agrupar si es posible.

Clínica Santa Marianita de Jesús Diagrama de Afinidad - Problemas servicio de emergencia Infraestructura Talento
Clínica Santa Marianita de Jesús
Diagrama de Afinidad - Problemas servicio de emergencia
Infraestructura
Talento Humano
Tecnología
Ausencia de
Área muy pequeña
Emergensiólogo
No resucitador
No sigue las normas de
construcción para la
Médico residente no
capacitado
No multiparámetros
Ingresos deficientes
Enfermera no capacitada
No succionador
No lavatorios quirúrgicos
de manos
Auxiliar de Enfermería
competente
No toma de oxigeno
especial
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

Una vez concentrados en el tema principal podemos utilizar una herramienta para análisis causa – efecto, en el ejemplo se utiliza el diagrama oval.

Escoger el tema.

Identificar factores críticos.

Escribir factores alrededor de un centro imaginario.

Numerar los factores críticos.

Partiendo del factor # 1, determinar si existe relación con los demás.

Identificar la causa y efecto.

Continuar con todos los factores.

Totalizar y marcar también entradas y salidas por factor.

Los que tengan mayor cantidad de salidas se constituyen en causa raíz del problema y los que tienen mayor cantidad de entradas son efectos principales del problema.

Utilizamos el diagrama de espina de pescado de K. Ishikawa, que permite ver la relación causa – efecto entre los elementos de cada componente, pero no permite analizar la relación entre los diferentes componentes.

Clínica Santa Marianita

Accseso

Tecnología

Talento humano

No toma de oxigeno especial Difícil No resucitador
No toma de oxigeno
especial
Difícil
No resucitador
No acogedor Carencia SI
No acogedor
Carencia SI
especial Difícil No resucitador No acogedor Carencia SI Ambiente Medico especialista No suscionador Emergensiologo

Ambiente

Medico especialista No suscionador Emergensiologo Servicio de
Medico especialista
No suscionador
Emergensiologo
Servicio de
especialista No suscionador Emergensiologo Servicio de Emergencia Área pequeña deficiente Infraestructura
Emergencia Área pequeña deficiente
Emergencia
Área pequeña
deficiente

Infraestructura

de Emergencia Área pequeña deficiente Infraestructura Sistema Informático If you are unhappy with the fishbone

Sistema Informático

If you are unhappy with the fishbone diagram, click on the appropriate buttons below to adjust data

Back to Specific Causes Back to Cause Catagories Back to Back to Main Menu Print
Back to Specific
Causes
Back to Cause
Catagories
Back to
Back to Main
Menu
Print Color
Problem
Diagram

Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

Con el fin de seleccionar adecuadamente las tareas de mejora a realizarse, se utilizamos la matriz de priorización de Holmes.

Identificar los aspectos a relacionar.

Se procede a establecer el nivel de relación entre los diferentes aspectos.

Se hace la sumatoria de la puntuación de cada aspecto.

Se determina cual es el aspecto prioritario en base a la puntuación.

Nótese que la matriz bajo la línea central es la inversa, es decir cuando comparamos 1 y 4 es exactamente igual 4 y 1, pero el valor es el contrario.

Matriz de priorización de Holmes:

 

Clíncia Santa Marianita de Jesús

 
 

Matriz de priorización de Holmes:

 
 

1

E

 

E

 

H

L

         

.

M

S

3

O

A

 

T

6

-

E

2

P

,

S

B

X

R

.

R

.

E

-

P

O

,

A

A

-

G

-

C

I

R

Q

N

M

¿Cuál es el más importante

E

I

E

T

A

U

S

B

5

A

N

E

M

A

Q

A

T

I

P

U

.

M

C

Q

E

L

U

L

O

R

O

L

-

B

C

 

I

U

D

I

I

A

R

O

R

A

I

A

T

O

A

I

I

Z

P

R

I

F

4

T

N

A

E

L

o

r

S

P

C

A

O

I

O

A

.

E

C

S

T

I

t

d

 

O

O

D

O

,

N

-

I

E

E

D

a

e

 

O

:

R

O

 

-

A

O

O

l

n

1.- EMERGENCIAS

         

111115

 

1

2.- EQUIPO MEDICO ESPECIALIZADO

0

       

11114

 

2

3,- EQUIPO

               

HOSPITALARIO:

LABORATORIO,RX,QUI

ROFANO

00

 

1113

3

4.- TRANSPORTE - AMBULANCIA

 

000

       

101

 

5

5.- ASEO

 

0000

         

00

 

6.- AMBIETE CALIDO

     

00011

   

2

4

Realizado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

         

Elabore un diagnóstico de mejora de un proceso organizacional crítico.

Para solucionar los problemas críticos es conveniente manejamos un proyecto que incluimos acciones concretas, responsabilidades, tiempo y forma de ejecución, lugar y razones que justifiquen las acciones.

Para el proceso crítico plantamos actividades de mejora en la matriz.

 

Clínica Santa Marianita de Jesús

 
 

Plan de Acción de mejora de Procesos: Servicio de Emergencia

 
       

Fecha

   

Indicadores de desempeño

     

Indicadores

Tareas

Resultado

Responsable

Inicio

Fin

Recursos

Indicador

Riesgos Supuestos

 

Aumentar el área emergencia

Área de emergencia óptima

       

%

de cumplimiento

 

Dirección administrativa

01-sep-10

30-sep-10

2000,00

de obra

Área óptima

Cumplir las normas de diseño de emergencia

         

%

de normas

 

Mejorar la

Normas cumplidas

Dirección administrativa

01-ago-10

30-ago-10

100,00

cumplidas

Normas cumplidas

Infraestructura

Ingreso de pacientes deficiente

Eficiente ingreso de pacientes a la emergencia

       

%

ingresos

 

Dirección administrativa

01-ago-10

01-sep-10

100,00

eficientes

Ingreso eficientes

No lavatorio de Manos

         

%

de colocación

 

Lavatorio de manos

Dirección administrativa

01-sep-10

10-sep-10

300,00

de lavatorio

Lavatorio colocado

             

Número de

 

Ausencia de emergenc

Contratar emergenciologo

Dirección RRHH

10-ago-10

10-ago-10

600,00

pacientes atendidos

Emergenciologo

Médico residente no capacitado

         

Número de

 

Capacitar residente

Dirección RRHH

01-sep-10

20-sep-10

300,00

residentes

Residente capacitado

Mejorar el

           

Número de

 

Talento Humano

Enfermera no capacita

Capacitar enfermera

Dirección RRHH

01-sep-10

20-sep-10

200,00

enfermeras