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INTERVENCIONES
GLOBALES.
En este capítulo examinaremos las intervenciones del DO globales en términos del grado
hasta el cual está involucrada la organización y / o de la profundidad del cambio cultural
abordado. Se incluye una discusión sobre ¨ reunir a todo el sistema en una habitación,
conferencia de búsqueda futura, junta de confrontación de Beckhard, actividades de dirección
estratégica, retroalimentación de encuestas(vinculadas al sistema transorganizacional (DT),
una variación del DO que involucra varias organizaciones.
Frases como ¨ reunir a todo el sistema en una habitación ¨ están apareciendo cada vez
con mayor frecuencia en la práctica del DO. A lo que se refieren los practicantes es a la
utilidad de reunir a todos los actores clave de una organización o un sistema complejos en
una especie de sesión deformación de equipos y planificación del futuro. La conferencia de
búsqueda futura comprende una versión de reunir a todo el sistema en una habitación ¨ y la
junta de confrontación de Bechard es otra versión. En cierto sentido la asociación, tal y como
se describe en el capítulo 10, es en el mismo modo.
La razón de invitar a reunirse a todos los actores clave de un sistema complejo es
congruente con la teoría de sistemas y es una extensión de la hipótesis que es la base de la
formación de equipos. Si usted reúne a todas las personas con interdependencia decisivas
para que trabajen en aspectos de interés mutuo, pueden suceder cosas muy buenas. En este
caso, el sistema se conceptualiza como una organización total, o como varias organizaciones
en interacción.
¨ Reunir a todo el sistema en una habitación ¨ tiene una historia larga y venerable, incluyendo
el arte y la ciencia de planificar y organizar juntas numerosas. Por ejemplo, el libro de Burkey
y Beckhard, Conference Planning, incluye ensayos que datan de la década de 1940 y que
son pertinentes para la práctica actual del DO. Algunos ejemplos del ¨ sistema total ¨ podrían
ser
Marvin Weisbord ha escrito extensamente acerca del las conferencias de búsqueda futura
que integran ideas de Ronald Lippit, Edward Lindaman, Eric Trist, Fred y Merrelyn emery, y
otros. De utilidad particular son los descubrimientos de Lippit y de Lindaman, de que ¨cuando
las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad
desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso ¨.
También de importancia particular en la evolución de las conferencias de búsqueda futura
fue la experiencia de Trist y de los Emery en conceptuar y organizar conferencias para
gerentes europeos, las cuales incluían una exploración participativa del medio ambiente delas
empresas y el desarrollo de una visión común. En la exploración del ambiente, los
participantes en la conferencia describían ¨ la red de presiones externas sobre su
organización[ )véase también la sección sobre la visión, capítulo 9).
Una versión de la conferencia de búsqueda futura, de Weisbord, consta de los pasos
siguientes:
1. los consultores (o los gerentes de la conferencia) se reúnen con un comité de
voluntarios de cuatro a seis participantes potenciales. Se planifican muchos aspectos
incluyendo el enfoque general, quiénes deberían asistir, las fechas y los horarios, la
ubicación y las comidas, las tareas del grupo, etcétera. Por lo común se hacen planes
para que las conferencias empiecen un miércoles por la noche (con una cena,
seguida de la primera sesión de trabajo) y para que terminen por la tarde.
2. Se invita de 50 a 60 personas, dependiendo de la naturaleza del enfoque, todo el
sistema está representado en la conferencia, esto podría significar que asistirían
personas de todas las áreas funcionales y de todos los niveles de organización;
personas de todos los antecedentes raciales y étnicos, y de cualquier sexo y edad; y
se podría incluir a clientes proveedores y líderes sindicales. Se pide a las personas
que lleven recortes de periódicos y revistas que describan los acontecimientos que
creen que influyen en el futuro de la organización y lo modelan.
3. Se pide a los participantes que se sienten alrededor de mesas de seis a ocho
personas, con un atril, plumones marcadores y cinta adhesiva. Dependiendo del
enfoque y de las tareas asignadas, los grupos pueden variar durante la conferencia, y
las membresías en los grupos en hojas de papel colocadas en el atril, todas las ideas
son válidas y no se requieren llegar a un acuerdo. La conferencia no es para resolver
problemas, sino para generar conciencia, comprensión y apoyo mutuo. (sin embargo,
al terminar el taller, los miembros de la conferencia hacen recomendaciones para
emprender una acción).
4. La conferencia de cuatro o cinco segmentos, y cada uno dura hasta medio día. Como
lo describe Weisbord, ¨ Cada uno de ellos requiere que las personas (a)desarrollen
una base de datos, (b) la estudien juntas, (c) interpreten lo que han descubierto, y (d)
saquen conclusiones para la acción.¨
5. La primera actividad importante se enfoca en el pasado. Aunque están sentadas
frente a la mesa con otras personas, se pide a cada de ellas que haga anotaciones
individuales sobre acontecimientos significativos, hito, etcétera, que puedan recordar
en relación con una de las tres últimas décadas, y desde tres perspectivas: personal,
de la campaña (o la ciudad o la industria), y de la sociedad. Estas anotaciones
individuales se transfieren a hojas de papel pegadas en las paredes, las cuales están
organizadas por temas y por décadas.
en mi entusiasmo por este medio, no pretendo implicar que una conferencia transforma
para siempre, o que no es necesario un trabajo posterior arduo. Si creo que cualquier que
haya asistido a uno de estos eventos lo recordará durante toda la vida. La conferencia de
búsqueda vincula los valores y las acciones del presente. Promueve a la productividad de los
lugares, utilizando más de la realidad de cada persona. Une a las personas que se necesitan
unas a otras, y que no obstante muy rara vez interactúan, en una nueva clase de relación.
Estimula la creatividad y el pensamiento innovador. ofrece un trampolín único de la tercera ola
para la planificación y el establecimiento de metas. En la última mitad del siglo XX hay muY
pocos medios tan poderosos como éste para despertar la conciencia de quiénes somos, a lo
que nos enfrentamos, lo que queremos, y cómo podríamos trabajar juntos para obtenerlos.
Piensen en ustedes mismos como individuos con necesidades y metas. También piensen
como personas interesadas en la organización total. ¿Cuáles son los obstáculos que acaban
con la motivación ¨, los procedimientos o políticas deficientes, las metas que no son claras,
o las actitudes negativas que existen en la actualidad? ¿Qué condiciones diferentes, si las
hay que la organización fuera más efectiva y que la vida en ella fuera mejor?.
Los grupos trabajan en esta tarea durante una hora y los registradores o relatos hacen
una lista delos resultados de la discusión.
Paso 3. Compartir la información (una hora).los relatos de cada grupo reducido
presentan descubrimientos completos del grupo total y dichos resultados se
colocan en las de rotafolio en las paredes. La lista total de aspectos se clasifica
por categorías, una actividad que por lo común desempeña el líder de la junta,
según algunas categorías importantes que se pueden basar en el tipo de
problema (por ejemplo, problemas de comunicación), el tipo de relación (por
ejemplo, problemas con la alta gerencia), o el tipo de área (por ejemplo,
problemas con el departamento de contabilidad).
Un equipo de la alta gerencia trabajará de seis meses a un año para responder a esas cuatro
preguntas. Las juntas se celebran cada mes o cada dos meses; entre una y otra junta tienen
lugar una extensa recopilación de datos y un análisis. Podemos ver que la primera pregunta
requiere un análisis a fondo de los que está haciendo actualmente la organización, o de lo que
cree que está haciendo. La segunda pregunta dirige la atención al ambiente externo y a las
fuerzas que pueden afectarla habilidad dela organización para competir y seguir siendo viable.
La tercera pegunta empieza a combinar las capacidades de la organización con las exigencias
del medio ambiente externo. La cuarta pregunta aborda las acciones y los cambios necesarios
para permitir que la organización opere como se desea en el futuro.
Una técnica de planificación estratégica, desarrollada por Thomas Rogers, utiliza una serie
de juntas de dos días con los principales encargados de establecer las políticas. Después de
varias sesiones de calentamiento para lograr que todos se centren en patrones de largo plazo
tanto dentro dela organización como del ambiente externo, el grupo aborda la pregunta, ¿a
qué negocio nos dedicamos? Las respuestas se plasman en una declaración de la misión
para la organización. El siguiente paso es identificar y analizar los varios ¨ territorios ¨ o
segmentos del ambiente externo que le imponente demandas a la organización Rogers
manifiesta que ¨ Una premisa importante acerca delos segmentos es que las organizaciones
no existen en forma independiente, sino en un estado interactivo los varios organismos que la
afectar y que resultan afectados por ella. Los cuatro segmentos básicos son proveedores,
consumidores, competencia y reguladores . Los pasos involucrados en el análisis de los
segmentos son: 1) identificar varios de los segmentos, 2) identificar las demandas actuales
delos segmentos , 3)identificar las respuestas actuales de la organización a esas
demandas,4) predecir las futuras demandas de los segmentos y las respuestas futuras de la
organización, y 5) identificar las demanda ideales o deseadas delos segmentos y las
respuestas ideales. Entonces se inician la planificación y la puesta en práctica de la acción.
La planificación de sistemas abiertos(PSA) es una técnica desarrollada por charles Krone,
G.K. Jayaram, y otros para evaluar el ambiente externo en una forma sistemática. Aquí, el
equipo de la alta gerencia desarrolla cierto número de escenarios. El escenario actual es una
descripción de las expectativas y demandas de los segmentos del ambiente y de los grupos y
subgrupos internos, junto con una descripción de la respuesta actual a esas demandas. El
escenarios realista futuro proyecta cuál es probable que sea la perspectiva de la demanda
futura y cuál es probable que sea el patrón futuro de respuesta si la organización no hace
ningún cambio para adaptarse. Es muy posible que esta extrapolación ponga de relieve lo
acontecimientos indeseables inminentes si la organización simplemente mantiene el statu
quo. Después se desarrolla un escenario futuro ideal, que describe cómo sería un sistema de
demanda idéalo deseado, e identifica cuáles acciones debería emprender la organización
para lograr que exista el estado deseado. Estas acciones necesarias se analizan entonces en
cuanto a su viabilidad y costos. Por consiguientes, la planificación de sistemas abiertos ayuda
a quienes toman las decisiones a avanzar del presente al futuro y de ¨ lo que es ¨ a ¨ lo que
debería ser ¨. Estas imágenes verbales ponen de relieve la necesidad de adaptación y
cambio de la organización y conducen a la planificación y la puesta en práctica de la acción.
Bechard y Harris proponen un proceso de planificación estratégica de siete pasos para la
organización que atraviesan por transiciones importantes. su enfoque asume que las
organizaciones son sistemas abiertos que deben responder a múltiples fuentes de demandas.
El primer paso en su procedimiento es determinar la función esencial de la organización- su
razón o propósito de ser. El segundo paso explora el sistema de demandas actual- ¿qué
grupos y organizaciones están imponiendo cuáles demandas a la organización? El tercer paso
explora el sistema de respuestas actual- lo que está haciendo la organización para responder
las demandas del presente. El cuarto paso explora el sistema de demandas que se proyecta
que existirá en el futuro, dentro de tres o cuatro años a partir de ahora- cuáles serán las
futuras demandas y de quienes, suponiendo que la organización siga su trayectoria actual. El
quinto paso pide a los ejecutivos que identifiquen el estado deseado de la cosas que les
gustaría ver que existiera dentro de tres o cuatro años. Las comparaciones entre los datos
generadores en los paso cuarto y quinto sugieren discrepancias o brechas que se deben
corregir si se quiere que el estado deseado se convierta en una realidad. El sexto paso
consiste en planificar las acciones necesarias para lograr el estado deseado- articular las
acciones específicas que se deben emprender para asegurarse que se logre el estado
deseado. El séptimo paso examina la viabilidad, la efectividad en relación con los costos y las
consecuencias intencionales y no intencionales de los paso de acción generados en el sexto
paso. Según Beckhard y Harris, cuando se pide a los altos ejecutivos y gerentes de una
organización que trabajen en este proceso de una manera sistemática, se incrementan las
probabilidades de que el estado futuro deseado se convierta en realidad.
David Hanna, en Designing Organization for Hig Performance, presenta dos modelos de
planificación estratégica. Llama al primero modelo de desempeño de la organización (DO) y
describe cinco variables clave que ejercen un impacto sobre el desempeño de la organización.
Este modelo es de una utilidad especial cuando se trata de comprender por qué los resultados
de la organización son como son ( y no mejores), y para planificar cambios que conducirán a
mejores resultados. Las cinco variables clave son: 1) situación de negocios, 2) resultados del
negocio, 3) estrategia del negocio, 4) elementos del diseño, y 5) cultura. La situación del
negocio examina ¨ Las necesidades que se deben satisfacer y las presiones que se deben
administrar.¨ Esto es un examen del ambiente externo. Los resultados del negocio examinan
¨
¿Qué es lo que 3esta organización rinde ahora? La estrategia del negocio examina el
propósito, misión, metas y valores de la organización. Los elementos del diseño se refieren a
los elementos de diseño de tareas, estructura, recompensas, toma de decisiones, información
y personal dela organización. La cultura examina ¨ cómo opera realmente la organización
¨Hanna explica la forma de analizar cada elementos y de lograr una alineación entre los cinco
elementos. La parte difícil es lograr la alineación; su discusión es muy completa y valiosa.
HANNA llama a su segundo modelo ¨ el enfoque de afuera hacia dentro: un verdadero
diseño de sistemas abiertos. la mayoría de las personas que se dedica al diseño de
organizaciones de desempeño superior se basa en una combinación de la teoría de sistemas
sociotécnicos (SST) y de planificación de sistemas abiertos (PSA). Estas teorías funcionan
bien en la mayor parte delos casos, pero en opinión de Hanna, a menudo están demasiado
enfocados en lo interno. El enfoque de afuera hacia adentro inicia el proceso de diseño con un
examen del ambiente externo, e incorpora dicho examen a la situación actual. Las demandas
y expectativas de los grupos externos de interés y de los grupos internos se examinan de una
manera sistemática con el fin de determinar cuáles debería ser las tareas y los procesos
esenciales dela organización. este es un valioso modelo de dirección estratégica para los
practicantes del DO.
Los practicantes del desarrollo organizacional necesitan convertirse en expertos en los
procesos de dirección estratégica y poseer un conocimiento sólido del contenido de la
dirección estratégica.
Algunos practicantes del DO han comprendido la necesidad de que éste se involucre de
una manera más activa en los aspectos de la dirección estratégica en las organizaciones.
Zand observó una considerable separación y a menudo un conflicto entre el personal de
dirección estratégica y el personal del DO en las organizaciones. Como resultado, sufren
tanto la planificación estratégica como su puesta en práctica. Zand aboga por una
colaboración más estrecha entre estos dos campos, que tienen mucho que ofrecer el uno al
otro. Greiner y Schien retan a los practicantes del DO a involucrarse más en el proceso de
dirección estratégica- tanto para mejorar estas actividades en las organizaciones, como para
crear una base de poder para el practicante. Paul Buller recomienda la combinación de las
prácticas del DO con la dirección estratégica, para incrementar la efectividad de ambas
disciplina. Bulle sugiere seis áreas en las cuales puede ayudar la dirección estratégica, como
sigue: ¨ Las seis actividades primordiales que promueven una combinación mejor dela
dirección estratégica y el DO son: evaluar y desarrollar el estado de buena disposición dela
organización para el cambio estratégico, poner en práctica la estrategia, crear condiciones
para fusiones y adquisiciones exitosas, prevenir el deterioro de la organización, y desarrollar
habilidades de liderazgo.¨ Explica en qué forma las intervenciones específicas del DO pueden
facilitar estos procesos. Nosotros convenimos con Buller- se trata de seis estrategias en
donde el DO puede hacer contribuciones valiosas para los lideres de la organización.
Un análisis muy completo de Mariam Jelinek y Joseph Litterer describe la importancia
dela estrategia en el turbulento ambiente actual, con sus paradigmas cambiantes y sus
demandas variable. Retan a los practicantes del DO a aplicar sus habilidades en los procesos
de dirección estratégica, con el fin de mejorar tanto la formulación de la estrategia como su
puesta en práctica. las habilidades y los métodos del DO pueden resultar inapreciables para
los estrategias de la organización, pero los practicantes del DO no se están poniendo a la
altura dl reto.
Terminamos esta discusión de la dirección estratégica con algunas observaciones de
Jelinek y Litterer:
Los gerentes y los miembros de la organización necesitan las habilidades del DO para
ayudarlos a navegar en estas difíciles aguas poco profundas. El DO, mediante un análisis
concienzudo y una cuidadosa articulación, debe crear los puentes para unir las necesidades
de la dirección estratégica con las habilidades del DO. El cambio organizacional vasto, el
cambio en la cultura o en la misión estratégica, son por definición ¨ estratégicos ¨ , y están
inseparablemente entrelazados con las habilidades clásicas del DO. Estas situación ofrece
una oportunidad importante a los practicantes del DO.
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS.
Con muy pocas consecuencias para la organización. (véase la figura 11-1 para una
comparación de los dos enfoques a la utilización de las encuestas de actitudes- el enfoque
tradicional y el enfoque de la retroalimentación del encuestas.)
Las investigaciones realiza en el Instituto para la Investigación social en la Universidad de
Michigan indican que si se quiere que la encuesta tenga una utilidad óptima, deben ocurrir los
pasos siguientes:
INTERVENCIONES GLOBALES.
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Una encuesta bien diseñada ayuda a los miembros de la organización a desarrollar modelos
válido de la forma en la cual funcionan las organizaciones y también proporciona información
(retroalimentación) acerca del progreso hacia la meta.
Se ha demostrado que la retroalimentación de encuestas es una técnica de cambio
efectiva en el DO. En un estudio longitudinal para evaluar los efectos de las diferentes
técnicas de cambio en 23 organizaciones diferentes, se encontró que la retroalimentación de
encuestas es la estrategia de cambio más efectiva cuando se compara con la consultoría del
procesos interpersonales, la consultoría de procesos de la tarea, y el entrenamiento de
laboratorios. Sin embargo, estos resultados pueden ser un tanto engañosos, en el sentido de
que los programas de retroalimentación de encuestas tal vez han sido más completos que los
demás programas, y los resultados positivos pueden reflejar la superioridad de los programas
más completos sobre los menos completos. Por otra parte, la retroalimentación de encuestas
es un medio efectivo, en relación con su costo, para llevar a cabo un programa muy amplio, lo
que lo convierte en una técnica de cambio altamente deseable.
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LIDERAZGO.
1. Apoyo gerencial
2. Énfasis en las metas gerenciales
3. Facilitación del trabajo gerencial
4. Facilitación de la interacción gerencial
5. Apoyo de los compañeros
6. Énfasis en las metas de los compañeros
7. Facilitación del trabajo de los compañeros
8. Facilitación de la interacción de los compañeros
AMBIENTE EN LA ORGANIZACIÓN.
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alguna comunicación lateral; y la comunicación ascendente con frecuencia se filtra antes que
llegue a los superiores. Se demuestra confianza en los subordinados, pero tiende a ser de
naturaleza condescendiente. Se emplean extensamente las recompensas monetarias; se
emplean hasta cierto grado las amenazas y el castigo, pero en general hay menos temor que
en el sistema 1. los datos de costos y productividad se utilizan recompensas y castigos. En
ocasiones existe una considerable hostilidad en la organización, pero a veces sí existen
actitudes favorables. En general, hay descontento considerable con el sistema formal, y una
considerable resistencia disimulada.. hay muy poco trabajo en equipo. La motivación es
relativamente baja, pero más alta que en el Sistema. 1.
El Sistema 3 es mucho más participativo que los sistemas 1 y 2. la política general se decide
en el nivel más alto, pero hay una considerable delegación descendente en la roma de
decisiones en toda la organización. las metas se formulan en el nivel más alto, después de
una consulta. Existe una delegación moderada delas actividades de revisión y control. Por lo
común se buscan ideas de los subordinados y , por lo general, los consultan acerca de las
decisiones relacionadas con su trabajo. Se demuestra una confianza considerable en los
subordinados. La comunicación tiende a se tanto descendente como ascendente, sin mucho
distorsión; es se fomenta la comunicación lateral y es algo muy común. Se utilizan
extensamente la participación y las recompensas como fuerzas motivadoras, y se emplea muy
poco el temor. Los datos de control y productividad y otros controles, se utilizan para las
recompensas y para un apoca de auto dirección. Hay muy poca hostilidad y las actitudes por
lo general son favorables; la mayoría de los individuos se siente responsable del bienestar de
la organización. La resistencia ene l sistema informa en general es baja. El trabajo en equipo
existen cantidades moderadas.
El sistema 4 es el más participativo y está orientado en gran parte al proceso del grupo.
Según lo consideran los miembros de la organización, las metas se establecen mediante una
participación y muchas decisiones se toman por medio de un consenso Los superiores, que
son los eslabones entre los grupos de trabajo facilitan la interacción del grupo entre los grupos
de trabajo y los miembros de los grupos comando integrados con personal de varias unidades
pertinentes. Las ideas de los subordinados se buscan en forma natural y los involucrados
totalmente en la toma de decisiones. Un alto nivel de confianza se muestra en los
subordinados. El flujo de la comunicación es descendente, ascendente y lateral, y hay muy
poca distorsión. No se emplean la coerción ni el temor, y el alto nivel de motivación se basa en
una amplia participación, en las metas del grupo, y en sistemas de compensación
desarrollados mediante la participación. Los datos de costos, productividad y otros controles e
utilizan para la auto dirección y la resolución de problemas. Las actitudes por lo general son
bastante favorable. Las personas en todos los niveles se sienten responsables de alcanzar las
metas de la organización y hay muy poca o ninguna resistencia disimulada a las metas y la
políticas de la unidad. El trabajo en equipo es evidente en toda la organización.
Cuando a la tipología se agregan variables como ¨ los niveles de las metas de
desempeño ¨ y el nivel de competencia técnica y las puntuaciones son altas, Likert y Likert se
refieren a esta condición como el sistema 4t, en donde la T significa modelo total. (nosotros
creemos que estas variables adicionales son en extremos importantes en términos dela
efectividad dela organización. En cierta forma, estas dimensiones son un recordatorio de la
importancia dominante tanto del sistema social como del sistema tecnológico, y de sus
interrelaciones.)
Cada uno delos sistemas 1-4 da resultado, aunque existe una considerable evidencia que
muestra que las organizaciones del sistema 1 por lo común pagan un precio muy alto en
términos de las resistencias de todas clases de los empleados y de un nivel muy bajo del
clima y del compromiso. (si ampliamos el concepto a las naciones es bastante obvio que la
antigua Unión soviética era un sistema 1 a escala masiva, y es igualmente obvio que fue un
fracaso masivo) Además, hay numerosas investigaciones que indican que , a la larga, las
puntuaciones latas del cuestionario de la Encuesta que antes describimos, sobre el clima de la
organización y otras dimensiones , tienden a relacionarse con las utilidades de la organización
y con excelentes relaciones laborales. En general, y cada vez más, gerentes y empleados por
igual albergan la esperanza de que las organizaciones pueden cambiar ventajosamente hacia
los sistemas 3 ó 4 (o 4T). Los enfoques del desarrollo organizacional, incluyendo la
retroalimentación de encuestas, son formas de lograrlo.
Blake y Mouton explican la relación entre el cuestionario de diagnóstico del Grid Gerencial
y el DO del Grid. ¨ la sola premisa significativa en la cual se basa en Desarrollo Organizacional
del Grid que la forma 9.9 de hacer negocios es reconocida universalmente por los gerentes
como la forma más sensata de dirigir y lograr la excelencia. Tal y como se emplea en el
proceso del DO del Grid, el cuestionario del Grid Gerencial se convierte en un vehículo para
que individuos y grupos examinen y exploren sus estilos y modifiquen las prácticas
prevalecientes.
En el programa de seis fases del DO del Grid se combinan los conceptos de las ciencias
conductuales y una rigurosa lógica de los negocios. Estas fases se describen como sigue.
Fase previa 1. Antes que una organización ( por lo común una corporación de negocios)
inicie un programa de desarrollo organizacional del Grid, algunos gerentes clave
seleccionados, que después serán instructores en la organización, asisten a un Seminario de
Grid. En este laboratorio de una semana, basado en la experiencia, los gerentes aprenden
acerca de los conceptos del Grid, evalúan sus propios etilos usando el cuestionario del Grid
Gerencial y el esquema bidimensional , desarrollan habilidades de equipo, aprenden
habilidades de resoluciones de problemas y de crítica, trabajan para mejorar sus habilidades
en la comunicación y aprenden a analizar la cultura de un equipo y de una organización de
proyectos de equipo que se juzgan en cuanto a su adecuación, criticando el desempeño
individual y del grupo, y de aportaciones conceptuales.
Después de que varios gerentes han asistido a un Seminario del Grid, algunos podrían
continuar con cursos avanzados del Grid, o con una exposición adicional al enfoque del Grid
en el DO. En el Seminario del Grid, se enseña a los participantes todo el material que incluyen
las Fases 2 a 6. aprenden tanto lo que es el programa del DO. Del Grid, como la forma
deponerlo en práctica en su propia compañía.
Otro curso avanzado es el Seminario de Desarrollo del Instructor, en el cual los
participantes aprenden verdaderamente a dirigir las fase 1 del Seminario del Grid dentro de la
compañía. El entrenamiento de estos gerentes en los varios seminarios logra dos cosas:
aprenden a dirigir un programa del DO del Grid en su propia organización, y también pueden
evaluar el enfoque del Grid con el fin de determinar si es buena idea para que su organización
inicie ese curso de acción.
Si en este punto, la compañía decide poner en práctica un programa de desarrollo
organizacional del Grid, podría llevar a cabo un programa piloto de la fase 1 para gerentes
que ofrezcan como voluntarios. Si el resultado de esto es una señal de ¨ adelante ¨ , entonces
se inicia la fase 1.
Fase 1: el Grid Gerencial. En esta fase, los gerentes internos de la compañía organizan un
Seminario del Grid para todos los gerentes dela organización. El enfoque del entrenamiento
es similar al que acabamos de describir: se presta atención a la evaluación de los etilos
gerenciales del individuo; se practican habilidades como resolución de problemas, crítica y
comunicación; se aprenden y se practican las habilidades del trabajo en equipo sinergísta. En
esta fase, los igerentes aprenden a convertirse en gerentes. 9.9.
Fase 2. desarrollo del trabajo en equipo. a el enfoque de esta fase son los equipos de trabajo
en la organización. La meta es perfeccionar el trabajo en equipo de la organización mediante
un análisis dela cultura, las tradiciones y de otros aspectos por el estilo del equipo, como
desarrollar habilidades de planificación, establecimiento de objetivos y resolución de
problemas. Algunos aspectos adicionales de esta fase incluyen la retroalimentación que se
proporciona a cada gerente acerca de su conducta individuo y del comportamiento del quipo;
esta crítica de él en el trabajo en equipo.
El trabajo en equipo se hace en el contexto delos problemas reales. Los problemas y
aspectos que se abordan son los reales del equipo. En este proceso de la fase 2, los
individuos aprenden la forma de estudiar y administrar la cultura de sus equipos de trabajo.
Fase 5: puesta en práctica del modelo estratégico ideal. En varios pasos diferentes, la
organización trata de poner en práctica el modelo de excelencia corporativa desarrollado enla
fase 4. para realizar la transformación al modelo estratégico ideal, es necesario reorganizar la
organización. Se identifican los componentes lógicos de la corporación ( éstos podrían ser
centros de utilidades, ubicaciones geográficas, líneas de productos, etcétera). Para cada
componente se integra un equipo de planificación, cuyo trabajo es examinar cada fase de la
operación del componente, para ver en qué forma se puede alinear más el negocio con el
ideal. El equipo de planificación estudia cada concepto del modelo estratégico corporativo
ideal para el componente. Además, se nombra a un coordinador de la fase 5 para que actúe
como un árbitro para los equipos de planificación.
De esta manera, el equipo de planificación lleva a cabo ¨ estudios de transformación ¨ para
ver cómo deben cambiar los componentes para que se ajusten al modelo estratégico
corporativo ideal. Se forma un equipo de planificación adicional y se le asigna la obligación de
diseñar una oficina central que operaria en forma efectiva y, que, sin embargo, mantendría los
gastos generales en un nivel mínimo. Después de terminar los pasos de planificación y
evaluación se lleva a cabo la transformación de la organización a la condición ideal.
Fase 6: crítica sistemática. En esta fase se miden los resultados del programa del DO del
Grid, desde la fase previa 1 hasta la postfase 5. la crítica sistemática, la medición y la
evaluación conducen a un conocimientos del progreso logrado, de las barreras que todavía
existen y que se deben superar, y de cuáles son las nuevas oportunidades que se han
desarrollado y que se podrían explotar. Esta fase se inicia después de que la fase 5 está
funcionando bien y empieza a transformar la organización conforme al modelo ideal. Por
consiguiente, hacer un inventario de en dónde estaba la organización, cuánto ha avanzado y
en donde se encuentra en la actualidad, representa un nuevo comienzo a partir del cual se
debe seguir luchando hacia la excelencia corporativa.
El desarrollo organizacional del Grid es un enfoque completo, sistemático y difícil al
mejoramiento organizacional. ¿ Da resultado? Blake, Mouton Barners y Greiner evaluaron los
resultado de un programa de DO del Grid en una planta muy grande que era parte de una
compañía de múltiples plantas Gerencial y del DO del Grid a los 800 gerentes y a una fuerza
laboral de 4000 personas. Se demostraron mejoras significativas en la organización en
aspectos básicos como mayores utilidades, costos más bajos, y menos desperdicios. Los
gerentes mismos, cuando fueron interrogados acerca de su propia efectividad y la de su
corporación, declararon también que el programa había dado por resultado cambios positivos.
Una vez que se ha establecido el propósito, yo sugeriría a los clientes inmediatos que
considerasen la posibilidad de reunir a grupos de gerentes y/ o empleados con el propósito de
discutir el concepto de la cultura y empezar a identificar algunas de sus propias hipótesis.
Una vez que se ha reunido un grupo así, yo doy una vez conferencia sobre la distinción entre
artefactos, valores adoptados, e hipótesis fundamentales, seguida de una invitación al grupo
para que todos empiecen a buscar ideas sobre lo que consideran que son los artefactos de su
organización. Si hay personal de recién ingreso en la organización, a menudo pueden formar
un buen grupo para empezar con él.
A medida que se identifican para empezar artefactos, como arquitectura, disposición de la
oficina, forma de vestir, requisitos previos y símbolos de posición, etcétera, yo los anoto en
rotafolios y cubro las paredes con ellos, más o menos en una hora, los participantes en el
grupo empiezan a ver algunos de los valores que hay detrás de los artefactos y estos valores
también se anotan para una observación común. A medida que avanza este proceso, la
persona ajena al grupo debe empezar a presionar en algunas de la hipótesis fundamentales,
indicando áreas de consistencia y áreas de inconsistencia. En ocasiones, la mejor forma de
obtener una hipótesis fundamentales es observar en dónde no están alineados los valores
adoptados con los artefactos observados. En este punto, la persona ajena al grupo también
puede ofrecer hipótesis para estimular más los esfuerzos del grupo en la identificación de
hipótesis y ayudarlo a que las clasifique si tienen cabida en conjuntos o si forman un patrón.
El siguiente paso en la intervención, por lo común es hacer que los participantes se reúnan
en grupos más reducidos, con la tarea de seguir identificando las hipótesis y después
clasificarlas en dos categorías: 1) las hipótesis culturales que nos ayudarán a alcanzar nuestra
metas; 2( las hipótesis culturales que serán un obstáculo para que alcancemos nuestra metas.
Este autodiagnóstico se reporta después al grupo total y se analiza con la ayuda del consultor
externo, con el propósito de determinar cuáles pasos podrían ser apropiados.
En esta discusión, es muy importante que los consultores ayuden al grupo a enfocarse en
las partes útiles de la cultura, y a reconocer cuáles serán las consecuencias de decir que
quieren cambiar las partes de la cultura que pueden considerar que no son útiles. Pero todo
esto sólo tiene en el contexto de ciertas metas estratégicas o tácticas que el grupo trata de
alcanzar. Si el análisis cultural se hace sólo por hacerlo, en el mejor de los casos resulta
tedioso, y en el peor es peligroso.
Schein continúa observando que el sistema cliente ¨ esta totalmente involucrado en
reconocer tanto el diagnóstico como las intervenciones ¨. Además, hace hincapié en que el rol
de consultor es proporcionar el marco de referencia conceptual para al análisis y dirigir el
proceso.
DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL.
Fase 3: se organiza el ST. Una vez que se han generado propósitos comunes y la
suficiente motivación, los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear lo roles,
estructuras y mecanismos necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboración de los
miembros del ST.
Los practicantes necesitan representar más el rol de un activista de los que se ve
tradicionalmente en el DO. Además, los practicantes necesitan mantener un rol neutral y no se
les debe ver como alineados con organizaciones o personas miembro particulares.
COMENTARIOS FINALES.