Liderazgo y Trabajo en Equipo

Desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento

Semana 7

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APRENDIZAJE ESPERADO
 Caracterizar equipos de alto rendimiento
dentro de diversas organizaciones.

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..................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1. creación de equipos ............................................................................................................... 5
2. negociación de roles en los equipos de trabajo....................................................................... 8
3. equipos de alto desempeño ................................................................................................... 9
4. diseño de un equipo de alto desempeño .............................................................................. 11
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 13
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 14

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INTRODUCCIÓN
Durante esta unidad se revisará de manera
detallada cómo se crean los equipos, cuáles
son sus componentes para un trabajo
eficiente y las intervenciones que se deben
realizar al crear uno. También se dará a
conocer la perspectiva del Meta Learning de
Marcial Losada para lograr un trabajo de
equipo de alto desempeño en base a la
positividad y negatividad.

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1. CREACIÓN DE EQUIPOS
Se espera un involucramiento de la gerencia en el proceso de implementación, el cual puede variar
según el proyecto o impacto que se espera que tenga para la organización.

Cuando se crean equipos de trabajo, las organizaciones apuestan a ser destacadas en su rubro,
buscando convertirse en las mejores en cuanto a clima y productividad, focalizándose en poseer
avances y mejorar la calidad de los productos o servicios que ofrece. Muchinsky, P. (2002) señala
que existen “organizaciones de alto desempeño”, cuya referencia se encuentra en un conocido
estándar externo, se les ve como un ejemplo de lo que se debe hacer y con menos recursos.

Dichas organizaciones fomentan una dinámica relacional basada en la confianza y el compromiso

mutuo entre el equipo y la organización, incentivando espacios de colaboración y creatividad.

Según West, M. (2000) la creación de equipos puede ser dividida en cinco etapas principales, cada
una con un enfoque diferenciado. Se debe mencionar que, para poder realizar una intervención, es
necesario que el equipo escoja qué tipo es el más adecuado para las circunstancias.

Las etapas son cinco y se revisarán a continuación:

Puesta en marcha del equipo

Revisiones formales regulares

Consideración de los problemas asociados con las tareas

Identificación de problemas

Intervenciones sociales de procesos

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1. Puesta en marcha del equipo: los comienzos de la vida útil de un equipo tienen relevancia
significativa en su desarrollo y su eficacia futura, sobre todo en situaciones de crisis. La
intervención de la propuesta puesta en marcha puede contribuir en la creación del alma o
espíritu del equipo, determinar la claridad de la dirección y confrontar las prácticas de
trabajo. En relación a esta etapa West, M. (2000) recomienda:

1. Asegurar que el equipo posea una tarea completamente importante

que desarrollar.

2. Clarificar los objetivos del equipo.

3. Garantizar que cada miembro del grupo tenga una tarea completa,
importante e intrínsecamente interesante que desarrollar.

4. Asegurar que las actividades de los miembros del equipo sean

evaluables.

5. Garantizar que el rendimiento del grupo en conjunto esté controlado

y que sus miembros reciban un feedback regular y claro acerca del
rendimiento individual y de grupo.

6. Establecer un medio de comunicación y revisión dentro del equipo.

2. Revisiones formales regulares: los equipos deben tener revisiones formales en las cuales
se puedan revisar los objetivos, roles, estrategias, procesos, etc., con el fin de mantener la
eficacia de los logros. Como todas las actividades, la revisión regular del funcionamiento
permitirá la corrección de conductas y fortalecer otras.

West, M. (2000) menciona que los equipos deberían utilizar los días muertos como una
forma de asegurar efectividad, en estos tiempos los equipos deberían dedicarse a revisar
los procesos. Se aconseja que se programe un día cuando se haya concluido un objetivo
importante de la tarea programada.

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3. Consideración de los problemas asociados con las tareas: cuando ocurre un problema
específico, el equipo debe otorgar tiempo para analizarlo cuidadosamente, desarrollando
planes de acción y alternativas para enfrentarlo.
Se espera que el equipo pueda determinar el origen del problema y no el síntoma, para que,
de esta manera, se propongan los planes de acción y soluciones siempre y cuando exista un
compromiso y participación de los miembros de los equipos.
Se recomienda que exista un facilitador del equipo para abordar las problemáticas. Es
importante tener en cuenta los problemas identificados que son referentes al
funcionamiento del equipo.

4. Identificación de problemas: cuando el equipo identifica el origen y la naturaleza de los

problemas, debe utilizar estrategias adecuadas para su superación a futuro.
Según West, M. (2000) cuando un grupo no sabe la naturaleza del problema, puede utilizar
tres alternativas: organizar debates de grupo y analizar en conjunto la naturaleza; aportar
ideas individuales y privadas acerca de la naturaleza del problema, esto se puede hacer
como cuestionario abierto y breve; o utilizar un cuestionario validado para la identificación
de problemas.

5. Intervenciones sociales de procesos: corresponde al compromiso de cada integrante para

un compromiso en común. Es un proceso de actuación sobre un determinado contexto
social, donde su propósito radica en el desarrollo, cambio o mejora de situaciones que se
han gestado en el sistema organizacional.

Pregunta reflexiva

¿Qué etapa considero que es la

más importante en la creación
de un equipo? ¿Por qué?

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2. NEGOCIACIÓN DE ROLES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Uno de los principales problemas que ocurren en los equipos de las organizaciones es la falta de
claridad en los roles, sus funciones y que puedan reflexionar sobre cómo con este conocimiento se
puede producir una mayor oportunidad y eficacia.

Según West, M. (2000) los equipos que reflexionan acerca de sus roles y estrategias, son mucho más
eficaces en su rendimiento a largo plazo.

Pucheu, A. (2014) señala que Balbín propuso que existirían nueve roles asociados a un equipo
efectivo, donde los miembros serían capaces de actuar complementariamente. Así subsanarían
mutuamente sus debilidades, generando una base efectiva para la acción.

Roles y la descripción de cómo Posibles debilidades

contribuyen con el equipo
Base: creativo, imaginativo, no ortodoxo,
resuelve problemas difíciles.
Investigador de recursos: extrovertido,
entusiasta, comunicativo, explora
oportunidades y desarrolla contactos.
Coordinador: maduro, seguro, ejecutivo.
Clarifica las metas, promueve la toma de
decisiones, delega.
Estructurador: dinamiza a través de
manifestar desafíos, maneja la presión.
Tiene el valor y el entusiasmo de superar
obstáculos.
Evaluador: sobrio, estratégico y con
capacidad de discernimiento. Evalúa
opciones y juzga adecuadamente.
Trabajador: cooperador, flexible,
perceptivo y diplomático. Escucha y
construye sin fricción, mantiene la calma.
Implementador: disciplinado, confiable,
eficiente. Transforma las ideas en acciones
prácticas.
Ignora detalles y se preocupa demasiado por
la comunicación.
Demasiado optimista, pierde interés una vez
que su entusiasmo inicial ha pasado.
Puede ser evaluado como manipulador,
delegando su trabajo personal.
Puede provocar reacciones negativas o pasar
a llevar los afectos de otros.
Puede faltarle el deseo o la habilidad para
entusiasmar, demasiado crítico.
Indeciso, puede ser influenciado en ocasiones
en que debe mantener una posición.
Algo inflexible, puede demorar en responder
a imprevistos.

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Revisor: consciente de los riesgos y Inclinando a preocuparse, puede resultar

concienzudo. Busca errores y omisiones. Es
capaz de cumplir lo programado.
Especialista: focalizado y proactivo. Provee
conocimientos y habilidades en ámbitos
específicos.
susceptible o concentrar demasiado sus
tareas.
Contribuye solo en aspectos muy específicos,
puede perder de vista el conjunto de los
temas y “quedarse pegado” en tecnicismos.

Los nueve roles de equipo

Fuente: Pucheu, A. (2014) Desarrollo y eficacia organizacional. p. 240

3. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Hasta los años noventa, lo que se entendía acerca de los equipos y su relación con el entorno
organizacional era muy escaso. Ancona y Caldwell (citados en West, M. 2000) identificaron tres
estrategias que solían utilizar los equipos en la gestión del desempeño en su entorno organizativo,
dentro de las que se encuentran las actividades diplomáticas, las actividades de coordinación de
tareas y las actividades de coordinación - exploración.

Actividades diplomáticas

Implican la comunicación con la alta dirección, ayuda a fomentar el perfil del equipo y
proporcionarle una imagen donde el equipo es eficaz, comprometido e innovador.
Este tipo de actividades también puede ayudar al equipo a conseguir recursos organizativos.

Actividades de coordinación de tareas

Pretenden mejorar la comunicación con los

otros equipos de los departamentos de la
organización.
La comunicación y la coordinación no se dan
de manera jerárquica sino horizontal, donde
se fomenta y se le da importancia al feedback.
“Su propósito consiste en gestionar las
actividades de flujo de trabajo de una forma
más coordinada con el fin de conseguir un

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rendimiento más eficaz mediante la negociación y el feedback de departamento” (West, M. 2000,

p. 198).

Actividades de exploración

Se relaciona con la búsqueda de información sobre las necesidades y exigencias del mercado y
desarrollo técnico; los cambios externos al equipo y la capacitación de habilidades de los miembros
del mismo. “Este tipo de actividad proporciona un medio de asegurar que el equipo se mantenga
actualizado en término de desarrollo técnico”. (West, M. 2000, p. 199).

Pregunta reflexiva

¿Por qué será importante la

conformación de equipos de alto
desempeño en las organizaciones?

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4. DISEÑO DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO

La inclusión de los equipos de alto desempeño en las organizaciones ha sido uno de los grandes
desafíos para estos últimos años.

Su importancia no solo ayuda a incrementar la

productividad en la organización, sino además
a apoyar la estrategia organizacional y gestión
del talento humano.

Ángel (2000), señala que:

Un equipo de trabajo de alto

desempeño es un número pequeño de

personas, que comparten habilidades,

conocimientos y experiencias

complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen

metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también

compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los

cuales los miembros se hacen mutuamente responsables (Ángel 2000, citado en

Malpica, R. y Cols., 2014).

Se invita a revisar el siguiente video que expone 8 consejos para formar

un equipo de trabajo efectivo o equipo de alto desempeño.

https://www.youtube.com/watch?v=Vey7n-GBm1M

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Uno de los principales retos de los líderes, gerentes y jefaturas es promover la formación de equipos
de alto desempeño. Se preocupan de crear un espacio de confianza, liderazgo y buena
comunicación. Además, la organización se asegurará de dar a entender el objetivo y la participación
de cada miembro, destacando y afianzando las fortalezas de cada miembro del equipo.

Un equipo de alto desempeño trabaja en un alto nivel intelectual de competencias para desarrollar
una actividad determinada, apoyando la idea de lograr los objetivos. Clavijo (2009), citado en Uribe,
A., Molina, J., Contreras, F., Barbosa, D. y Espinosa, J.C. (2013, p. 58) señala la clave para encontrar
personas con diferentes conocimientos y competencias para lograr las metas en función del perfil
que se haya establecido para el cargo o las funciones, generando una dinámica de trabajo en equipo
y estableciendo metas conjuntas que generen satisfacción para todos.

Una de las principales características de los equipos de alto desempeño es que existe participación
en grupo y se toman en cuenta las ideas de todos, lo cual se evidencia en los resultados.

Blanchard, Randolph y Grazier (2006) citado en Uribe, A. et al (2013) señalan que los equipos de alto
desempeño establecen que entre los beneficios que se presentan está la inclusión de todas las ideas
de los miembros y los procesos motivacionales de cada participante del equipo. Se observa la
optimización de los tiempos de cada uno, lo que se muestra en los resultados, la productividad y la
satisfacción de todo el equipo.

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Pregunta reflexiva:

Considerando los elementos

estudiados durante esta semana
y link que se detalla a
continuación
https://www.youtube.com/watc
h?v=yb-0NC7rxxQ

¿Qué puede señalar respecto de

lo visualizado en el extracto?

COMENTARIO FINAL
En las organizaciones actuales los equipos de alto desempeño están representando un papel
fundamental, pues están ayudando al alcance de los objetivos y las metas institucionales mediante
la cohesión de los integrantes, motivación y aumento de la productividad, entre otros elementos.

Es importante recordar que un equipo de alto desempeño corresponde a un número de personas

que comparten conocimientos, habilidades y experiencias, cuyos integrantes están comprometidos
con un propósito común, en donde su modalidad de trabajo se caracterizará por establecer metas
realistas y desafiantes.

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REFERENCIAS
Palamary, R. Formación de equipos de alto desempeño y estrategias gerenciales en proyectos de

empresas publicitarias. Estudios Gerenciales, Vol. 28, n° 122, pp. 69-81; enero-marzo 2012.

Gutiérrez, O. (2011). Marcial Losada y Los equipos de alto rendimiento: El modelo meta learning.

Revista Revismar. Chile.

Malpica, R. (2014). Equipos de trabajo de alto desempeño. Observatorio Laboral Revista Venezolana

(Vol. 7, n° 14). Universidad de Carabobo.

Muchinsky, P. (2002). Psicología Aplicada al trabajo. México: Thomson Editores.

Pucheu. A. (2014). Desarrollo y eficacia organizacional. Chile: Ediciones UC.

Uribe, R. y Cols. (2013). Liderar Equipos de alto desempeño: un gran reto para las organizaciones

actuales. Universidad & Empresa, (Vol. 15, n° 25), pp. 53-71. Universidad del Rosario. Bogotá,

Colombia.

West, A. (2000). El trabajo eficaz en equipo. Buenos Aires, Argentina: Paidós Plura.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Liderazgo y Trabajo en

IACCequipo.
2019 Desarrollo de equipos de alto

rendimiento. Semana 7.
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