TEORÍA DE LA CALIDAD Y SUS SISTEMAS

ESTUDIANTE:
DAHIANA BUITRAGO MARTÍNEZ

DOCENTE:
TITO BERMÚDEZ

CURSO
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

CORPORACIÓN DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS DEL

NORTE DEL VALLE
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CARTAGO
2019
 TEORÍA DE LOS SISTEMAS

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y
1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí
producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación
en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales
y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar
los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias
sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de
sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más
grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan
por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.
Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energía.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los
sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se
reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como
colectivamente.

Desde un punto de vista histórico, se verifica que:

1. La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-
máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
2. La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las
relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda
revisión de criterios y técnicas gerenciales.
3. La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo
que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total
integrado.
4. La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve
como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman
decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al
comportamiento organizacional.
5. Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se
aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y
complejos con muchas variables.
6. La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones
típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad
óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso ha
llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de
la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la
situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de
las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades
generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico.
Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas
abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el
ambiente. La TS permite re conceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para
integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
Concepto de sistemas
 Un conjunto de elementos
 Dinámicamente relacionados
 Formando una actividad
 Para alcanzar un objetivo
 Operando sobre datos/energía/materia
 Para proveer información/energía/materia

Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que
forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma
de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente
admiten cierta arbitrariedad.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes
y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de
restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
1. Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas
reales. El hardware.
2. Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas
veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea,
son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo
y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados.
Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y
materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente
estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar
y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.

 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y

salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se
organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo
proceso de aprendizaje y de auto-organización.

 Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con
el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada
entropía, tiende a aumentar al máximo".
  Sistema aislado: es aquél que no intercambia ni materia ni energía con los
alrededores.
 Sistema cerrado: es aquél que intercambia energía (calor y trabajo) pero no materia
con los alrededores (su masa permanece constante).
 Sistema abierto: es aquél que intercambia energía y materia con los alrededores.

En la siguiente figura se han representado los distintos tipos de sistemas termodinámicos.

 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia de Fiedler, también denominada teoría de la efectividad del

liderazgo, describe la manera en que se obtiene una alta efectividad de un grupo u
organización mediante la personalidad de un líder y la situación. La base de la teoría de
Fiedler es el grado al cual se conduce el estilo del líder, si se orienta a las tareas o se orienta
a las relaciones (personas). La facilidad con que el líder es capaz de influir en sus seguidores
dependerá de lo favorable que es la situación. Los principales elementos de su modelo son:
a) las características del líder, b) el control situacional y c) la efectividad del líder.

Características del líder

Para determinar las características del líder, Fiedler desarrollo un instrumento para medir la
motivación del líder a través del cual describía o clasificaba al colega menos preferido
"CMP". De esta forma se determina si los líderes se orientan hacia las personas o hacia las
tareas. Los líderes de alto CMP lo hacían por medio de relaciones positivas con otras personas
y un clima positivo de grupo. Cuando el líder es, en general, critico en su valoración, obtiene
una puntuación baja de CMP, lo cual significa que se encuentra más enfocado a la estructura
y cumplimiento eficaz de las tareas

Control situacional
En cuanto al control situacional, Fiedler propone tres dimensiones para su análisis:
 Calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del equipo de trabajo; es la
influencia más importante para el poder y la efectividad del líder.
 La estructura de las tareas (grado en que las tareas están bien definidas, con objetivos
y procedimientos de trabajo explícitos)
 El poder de posición del líder es la última dimensión donde el grado que el líder posee
tiene una base fuerte y legitima de poder sobre sus subordinados (El poder de los
puestos altos facilita la tarea para influir en otros, mientras que el poder de puestos
bajos hace que la tarea del líder resulte más difícil).
La combinación de estos tres elementos nos da ocho combinaciones o grados de
favorabilidad. Las situaciones más favorables serán aquellas en las que estas tres dimensiones
puntúan alto. Lo contrario para las situaciones más desfavorables.
Adaptación del liderazgo a la situación
Combinar tres características situacionales produce una variedad de situaciones de liderazgo,
que van desde altamente favorables a las altamente desfavorables. Cuando Fiedler examinó
las relaciones entre estilo de liderazgo y condiciones situacionales favorecedoras encontró el
patrón que se presenta. Los líderes orientados a las tareas son más efectivos cuando la
situación es altamente favorable o altamente desfavorable
Efectividad del líder
Respecto a la efectividad, Fiedler señala que existen dos tipos de liderazgo con base en el
nivel obtenido del CMP. Si obtiene un CMP bajo significa que se encuentra motivado por las
tareas; si su CMP resulta alto son líderes motivados por las relaciones.
Líder orientado a las tareas
Estos líderes son más efectivos en situaciones ya sea de baja o alta favorabilidad en una
situación, debido a que establecen su autoridad sobre los subordinados. Esto lo lleva a generar
una gran estructura y dirección hacia las tareas.1 Debido a que las relaciones entre el líder y
los miembros son malas, una orientación fuerte hacia las tareas no provocará diferencia
alguna en la popularidad de este tipo de líder.
Líder orientado a las relaciones
Son más eficaces en situaciones medianamente favorables (algunos son favorables y otros
son desfavorables), debido a que las habilidades de relaciones humanas son importantes para
el logro de un alto desempeño grupal. En estas situaciones el líder puede ser querido
moderadamente, supervisa trabajos con ambigüedad, así como también mejorar el
rendimiento de los miembros del trabajo. Un líder con buenas habilidades interpersonales
puede crear una atmósfera grupal positiva que mejorara las relaciones, aclarará la estructura
de las tareas y establecerá eficazmente el poder de posición.
 CALIDAD CONCEPTO Y SU EVOLUCIÓN

Si empezamos por la raíz etimológica de la palabra calidad, esta tiene sus inicios en el término
griego Kalos, que significa "lo bueno, lo apto" y también en la palabra latina qualitatem, que
significa "cualidad" o "propiedad". En este sentido, calidad es una palabra de naturaleza
subjetiva, una apreciación que cada individuo define según sus expectativas y experiencias,
es un adjetivo que califica alguna acción, materia o individuo.
La calidad constituye el conjunto de cualidades que representan a una persona o cosa; es un
juicio de valor subjetivo que describe cualidades intrínsecas de un elemento; aunque suele
decirse que es un concepto moderno, el hombre siempre ha tenido un concepto intuitivo de
la calidad en razón de la búsqueda y el afán de perfeccionamiento como constantes del
hombre a través de la historia.
La primera definición del concepto de Calidad Total, tal cual hoy lo conocemos, fue
desarrolla por el Dr. Armand Feigenbaun y publicada en una revista técnica de la época en
el año 1957.
Puede decirse que la Gestión de la Calidad es consustancial a la actividad de la empresa. No
obstante, durante muchos años se desarrolló con criterios y aplicaciones dispares y su práctica
fue ocasional e intuitiva. Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse
a la Gestión de la Calidad el carácter de función específica y a hacerla aparecer de norma
explícita en los organigramas de las Compañías. Tomando ese momento como punto de
partida para el análisis y resumiendo al máximo sus conclusiones, podemos distinguir tres
etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos así:
1. El Control de Calidad.
2. El Aseguramiento de la Calidad.
3. La Calidad Total.
En términos generales, la historia y evolución del término de calidad puede dividirse en cinco
etapas básicas. Repasemos cada una de ellas:
Industrialización:
Para entender el concepto de calidad es preciso remitirnos al siglo XIX, en los años de la
Revolución Industrial, cuando el trabajo manual es reemplazado por el trabajo mecánico. En
la Primera Guerra Mundial, las cadenas de producción adquieren mayor complejidad y
simultáneamente surge el papel del inspector, que era la persona encargada de supervisar la
efectividad de las acciones que los operarios realizaban. Es el primer gesto de control de
calidad.
Control estadístico:
La segunda etapa se sitúa entre 1930 y 1950. Las compañías ya no sólo dejan ver su interés
por la inspección, sino también por los controles estadísticos. Estos procesos se vieron
favorecidos por los avances tecnológicos de la época. Se pasó de la inspección a un control
más global.
Desde los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como un proceso
estratégico.
Primeros sistemas:
Entre 1950 y 1980, las compañías descubren que el control estadístico no es suficiente. Hace
falta desglosar los procesos en etapas y, tras un período de observación, detectar los fallos
que se originen en ellas. En estos años surgen los primeros sistemas de calidad y las
compañías ya no dan prioridad a la cantidad productos obtenidos; ahora el énfasis está en la
calidad.
Estrategias:
A partir de los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como un proceso
estratégico. Este es quizá uno de los cambios más significativos que ha tenido el concepto,
pues a partir de este momento se introducen los procesos de mejora continúa. La calidad, que
ahora ya no es impulsada por inspectores sino por la dirección, se contempla como una
ventaja competitiva. Además, toma como centro de acción las necesidades del cliente. Los
Sistemas de Gestión se consolidan y la implicación del personal aumenta.
Calidad total:
A partir de los años 90 y hasta la fecha, la distinción entre producto y servicio desaparece.
No hay diferencias entre el artículo y las etapas que lo preceden; toda forma parte de un
nuevo concepto que entra en escena: la Calidad Total, es decir, el proceso en su conjunto.
Adicionalmente, la figura del cliente adquiere mayor protagonismo que en la etapa anterior
y su relación con el artículo, que ahora llega incluso a etapas de posventa, se convierte en el
principal indicador de calidad. Los sistemas se perfeccionan y se adapta
 DIMENSIONES Y EFECTOS DE LA CALIDAD

La definición de Calidad siempre ha sido un tema de gran discusión, lo que podría parecer
para muchos un simple concepto cuando se medita con más profundidad 'Calidad' tiene una
connotación difícil de homogeneizar y precisar.
La definición más básica de un producto con calidad es cuando este cumple con las
expectativas del cliente, sin embargo, aún esta definición es demasiado ambigua para ser
considerada como la adecuada. Y para poder desarrollar una definición más completa
queremos hablar de algunas de las dimensiones de la calidad de un producto o servicio.
Dimensión 1: Desempeño
¿El producto o servicio realizan las funciones que supone deben hacer dentro de el margen
de algunas tolerancias definidas?
El desempeño suele ser una fuente de discordia entre los clientes y los proveedores, en
particular cuando las entregas no están adecuadamente definidas dentro de las
especificaciones. El desempeño de un producto a menudo influye en la rentabilidad o
reputación del usuario final. Como tal, muchos contratos o especificaciones incluyen daños
relacionados con el desempeño inadecuado.
Dimensión 2: Características
¿El producto o servicio posee todas las características especificadas o requeridas para cumplir
su propósito?
Aunque esta dimensión pueda parecer obvia, las especificaciones de desempeño rara vez
definen las características requeridas en un producto. Por lo tanto, es importante que los
proveedores que diseñan productos o servicios a partir de especificaciones de desempeño
estén familiarizados con la utilización de dicho producto y mantengan estrechas relaciones
con los usuarios finales.
Dimensión 3: Fiabilidad
¿El producto tiene un funcionamiento consistente acorde a las especificaciones?
La fiabilidad puede estar estrechamente relacionada con el desempeño. Por ejemplo las
especificaciones de un producto pueden definir los parámetros de tiempo de actividad o la
tasa aceptable de fallas.
La fiabilidad es un importante contribuidor de la imagen de la marca o la empresa y también
es considerada una de las dimensiones fundamentales de la calidad por la mayoría de usuarios
finales.
Dimensión 4: Conformidad al diseño
¿El producto o servicio cumple con las especificaciones?
Si se desarrolla en función de una especificación de desempeño, ¿funciona como se
especifica? si se desarrolla basado en una especificación de diseño ¿posee todas las
características establecidas?
Dimensión 5: Durabilidad
¿Cuánto durará el producto y bajo qué condiciones?
La durabilidad está estrechamente relacionada con la garantía. Los requisitos para la
durabilidad del producto se incluyen a menudo dentro de los contratos y especificaciones.
Por ejemplo, los aviones de combate adquiridos para operar desde el portaaviones incluyen
criterios de diseño destinados a mejorar su durabilidad en el entorno naval tan exigente.
Dimensión 6: Calidad de Servicio
¿Es relativamente fácil mantener y reparar el producto?
A medida que los usuarios finales se centran más en el Costo Total de Propiedad que en los
simples costos de adquisición, la facilidad de servicio ( así como la fiabilidad) se están
convirtiendo en una dimensión cada vez más importante de la calidad y los criterios de
selección de productos.
Dimensión 7: Estética
La apariencia de un producto es importante para los usuarios finales. Las propiedades
estéticas del producto contribuyen a la identidad de la empresa o marca. Las fallas o defectos
que disminuyen las propiedades estéticas de un producto inclusive aquellas que no alteren
otras dimensiones de la calidad, son a menudo causa de rechazo.
Dimensión 8: Percepción
Percepción es realidad. El producto o servicio puede poseer muy buenas o inclusive
excelentes dimensiones de calidad pero sigue siendo víctima de las percepciones negativas
del cliente o del público.
Por ejemplo, un producto de alta calidad puede obtener la reputación de ser de baja calidad
basada en un servicio deficiente por parte de la instalación o los técnicos operativos. Si el
producto no se instala o no se mantiene correctamente y tiene un fallo, dicho fallo suele
asociarse con la calidad del producto y no con la calidad del servicio que recibe.
 INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINÚA

Cuando se habla de innovación, muchas veces se lo hace con un enfoque parcial, que termina
asociándola únicamente a los cambios tecnológicos. Pero la innovación no es sólo
tecnológica, y ni siquiera requiere obligadamente de cambios permanentes. Geoffrey
Nicholson, de la corporación 3M, define a la Innovación como la forma de “transformar
conocimiento en dinero”.
Así, tal como sostiene Nicholson, para poder innovar es necesario utilizar el conocimiento a
fin de identificar qué aspecto se podría cambiar, y qué otro no cambiar si funciona bien.
En este sentido, la norma ISO 9001 permite gestionar la innovación mediante los requisitos
de Medición, análisis y mejora, cuya orientación general favorece que las organizaciones
generen datos de las mediciones que resulten relevantes para la toma de decisiones basadas
en hechos, tales como la medición y evaluación de:
Sus productos,
La capacidad de sus procesos,
El logro de sus objetivos, y
La satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.
Al desarrollar adecuadamente estas actividades de medición y análisis, las organizaciones
obtienen el conocimiento necesario sobre sí mismas como para identificar qué mejorar, y al
mismo tiempo definir cómo pueden hacerlo.
También es conveniente considerar las reacciones que muchas veces se generan producto de
la toma de las decisiones necesarias para la mejora del desempeño. Al respecto, Albert O.
Hirschmann, (economista alemán, profesor en
Berkeley, Yale, Columbia, Harvard y Princeton) menciona que estas reacciones pueden
contener:
 Perversidad, “Esto no sirve para nada”
 Futilidad, “Es inútil”
 Contradicción, “Esto va contra nuestra forma habitual de trabajar.
Implementar la mejora continua y gestionar la innovación:
Podemos definir la Mejora Continua como una herramienta estratégica que plantea el proceso
de producción como una situación de trabajo de mejora progresiva. Este planteamiento
implica que, aun teniendo éxito, el trabajo siempre se orienta hacia la mejora, de modo que
la empresa, en cualquier situación (buena o mala) debe seguir esforzándose para perfeccionar
los procesos.
De este modo, resulta fundamental el papel de la dirección en la utilización de esta
herramienta, que es el de inculcar la idea de que por muy bien que vayan las cosas, éstas
todavía pueden mejorar más y, a la vez, hacer ver a los empleados que la empresa está donde
está gracias a su esfuerzo.
Si bien siempre ha sido necesario aplicar la Mejora Continua, en la actualidad los cambios
son más rápidos y profundos, razón por la cual la falta de mejora implica una importante
pérdida de competitividad, por lo que las empresas se ven obligadas a revisar y renovar
continuamente sus procesos.
La Mejora Continua conlleva que todos los miembros de la empresa se impliquen en una
estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad,
reduciendo los costes y tiempos de respuesta y mejorando los índices de satisfacción de los
clientes, para de esta forma mejorar los rendimientos. Además, cuenta con la ventaja de ser
una herramienta aplicable a cualquier tipo de empresa.
A continuación se describen las fases a seguir para implementar la Mejora Continua de forma
genérica. Resulta conveniente tener en cuenta que en todas estas fases la comunicación
interpersonal constituye un elemento clave:

1. Análisis del proceso

El primer paso a seguir consiste en el análisis de los procesos que se llevan a cabo en la
empresa. A continuación, se elige el proceso más adecuado de mejora, de forma que se
produzca un impacto sobre los objetivos de la empresa. Es necesario en esta fase definir los
objetivos de la mejora, a través de indicadores que permitan identificar la necesidad y
orienten al equipo de trabajo.

2. Evaluación del proceso.

Es importante elegir una oportunidad de mejora y centrarse específicamente en los problemas
concretos del proceso en cuestión

3. Análisis.
En esta fase se trata de identificar y analizar minuciosamente las causas fundamentales de los
problemas reconocidos en la fase anterior.

4. Puesta en marcha.
Una vez identificados los problemas y sus causas, el siguiente paso consiste en la
planificación y la puesta en práctica de las acciones que permitan subsanar dichos problemas.
La planificación de la acción debe encaminarse hacia la caracterización de los recursos
necesarios, buscando la efectividad y la economía.

5. Evaluación de los resultados.

Se trata de confirmar la efectividad de las acciones y verificar si se han cumplido los objetivos
propuestos. Asimismo, se deben investigar las causas de la efectividad o no efectividad de
las acciones que se han llevado a cabo y, en caso negativo, buscar nuevas soluciones con la
consiguiente verificación de su ejecución.

6. Normalizar la solución.
Los resultados positivos obtenidos deben ser integrados en la organización de forma que las
mejoras sean una parte más de las funciones diarias. Una estrategia útil para difundir esta
filosofía empresarial es implantar un sistema de control que resuma el proceso, las tareas
implicadas y los esfuerzos y objetivos de mejora, de manera que lo aprendido se aplique en
los sucesivos planes.

7. Plantear el futuro.
Esta última fase implica plantearse qué hacer con los problemas para los que todavía no se
ha encontrado una solución y evaluar la efectividad del equipo de trabajo. De esta forma, esta
estrategia plantea la posibilidad de que sea el propio equipo de trabajo que ha llevado a cabo
el proceso el que evalúe su efectividad.
 Calidad total

Desarrollada en Japón a partir de los años 80, la Calidad Total es una nueva filosofía de
trabajo caracterizada por una actitud permanente encaminada a la mejora continua de la
calidad y que supone un cambio cultural que afecta e involucra a todos los niveles y
colectivos de la empresa.

Es un compromiso absoluto con la calidad; al considerar que no es suficiente con realizar

productos y servicios de calidad, sino que ésta debe extenderse al proyecto, materias primas
y componentes, distribución, embalaje, transporte y asistencia al cliente y todas las
actividades de la empresa.
Para el éxito de este modo de gestión son indispensables el liderazgo fuerte y permanente de
la alta dirección y la educación y entrenamiento de todos los miembros de la organización.
El objetivo principal perseguido por la gestión de la calidad total (TQM, Total Quality
Management), como veremos más adelante, es la excelencia empresarial.
Históricamente, el control de la calidad ha evolucionado pasando por las siguientes fases o
etapas:
Fase: Verificación.
Fase: Control Estadístico.
Fase: Gestión de Calidad y Garantía de Calidad.
Fase: Gestión Total de la Calidad (G.T.C.) o Calidad Total.
El concepto de Calidad Total, se apoya en tres pilares fundamentales:
 Una filosofía de trabajo.
 Un conjunto de estrategias o políticas de acción.
 Un conjunto de instrumentos o herramientas de trabajo.
Las políticas que propone la Calidad Total, son estrategias o líneas de acción adecuadas para
que puedan cumplirse los puntos esenciales de la filosofía de la Calidad Total. Los puntos
básicos que la organización deberá cumplir con relación a su política de calidad total son:
 Potenciar el recurso humano.
 Desarrollar un sistema de comunicaciones abierto.
 Implantar el control estadístico de los procesos.
 Establecer la calidad concertada con los proveedores.
 Establecer un sistema de calidad.
 Realizar auditorías tanto internas como externas.
 Recurrir a las certificaciones tanto de productos como de los sistemas de calidad,
implantados como estrategia para mantener la calidad con perspectivas de futuro.
 Calidad Total
 CICLO DE DEMING

Por todo lo mencionado anteriormente podemos concluir que la Calidad Total es un concepto
de gestión de empresa orientada hacia la mejora continuada de los procesos y actividades a
través de la participación de todos/as con el objetivo de mejorar el nivel de sensibilización
de los/as clientes tanto internos como externos.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Gómez., A. C. (s.f.). Geoinnova. Obtenido de https://geoinnova.org/blog-territorio/que-es-la-

calidad-total/

Isootools. (30 de Enero de 2016). Historia y evolución del concepto de gestion de calidad. Obtenido
de https://www.isotools.org/2016/01/30/historia-y-evolucion-del-concepto-de-gestion-
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Mario Cassani. (s.f.). Evolución de la calidad . Obtenido de

https://www.monografias.com/trabajos99/evolucion-calidad/evolucion-calidad.shtml

Martin, U. N. (2004). Calidad total, origenes y sus Conceptos. Obtenido de

file:///D:/Users/Janus/Downloads/CALIDAD-TOTAL-ORIGEN-CONCEPTOS.pdf