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Faculté des Sciences Juridiques Economiques

et Sociales Mohammedia

GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES

Pr. HAFIDA NIA


PH, FSJES MOHAMMEDIA
2018-2019
Contrat pédagogique
1.Comment a évolué la question humaine
dans le management des organisations ?
2.Quels outils opérationnels pour la Gestion des
Ressources Humaines?
3.Quels outils de pilotage pour la Gestion
Stratégique des Ressources Humaines
GSRH?
……..……

………..
Pédagogie (7 règles)
Concentration, Participation, prises de notes, Apprendre à apprendre

Calendrier
Démarrage, vacances, contrôle suivant les décisions de la commission
pédagogique

EVALUATION
Examen écrit sous forme de questions directes de compréhension ou
d’analyse
Chapitre 1: Question humaine en
management des organisations
Sommaire
S1. Fonction personnel, exclusion sociale

S2. GRH, Inclusion sociale progressive

S3. De la GRH au Management des


compétences et performance sociale
Introduction :

▪ Une évolution en 5 conceptions (M. Crozier) :


– Homme bras : (Taylor) force physique, la carotte et le bâton;
– Homme cœur : force physique et besoin de relations;
– Homme tête : planifie, calcule, anticipe;
– Homme culture : valeurs communes ou différentes de celles de
l’organisation ou l’homme projet (acteur et système);
– Homme énergie : dynamique de progrès (partenaire de
l’amélioration continue).
S1. Fonction personnel, exclusion sociale
Deux grandes conceptions de l’Homme au
travail:
Une conception traditionnelle basée sur
l’administration du personnel et donc le
contrôle ;
et la seconde conception moderne fondée
sur la gestion des compétences et par
conséquent fait appel à l’auto contrôle.
▪ Conception traditionnelle de l’Homme
–Peu d’exigence concernant les qualifications = le poste
à combler ne demande pas de grandes compétences et
tout salarié, quel que soit son niveau de qualification,
est apte à l’occuper;

–Motivations (pécuniaires) et besoins (physiologiques)


des travailleurs traitées à l’identique. (Guérin et Wils,
1992);
– Main-d'œuvre est un bloc homogène = Employé est paresseux et le
gestionnaire doit l'amener forcément à servir l'intérêt de son
organisation;
– Main-d'œuvre est un coût : les salaires payés en contrepartie du
travail fourni et les employés sont vus par les gestionnaires classiques
comme des charges ou des coûts;
– L'économique et le technique priment sur l'humain = Les
préoccupations techniques et économiques l'emportent sur les
considérations humaines. «l'homme constitue la variable dépendante
qu'il faut adapter et ajuster au poste et intégrer à l'organisation»
(Boureau et al., 1997).
Coupure entre le travail de conception et de décision et le travail
d’exécution;
Étude scientifique du travail = Utilisation du chronomètre et tout
OST

geste doit être productif;


Décomposition du travail en tâches standardisées ultrasimples ;
The right man on the right place and the one best way;

Taylor
Production standardisée de masse;
Utilisation de la chaîne de montage qui réduisait notablement
l’effort humain nécessaire;
Five dollars Day (Motivation pécuniaire). Ford
2. Fonction administrative = Management
Management = prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler ( processus managérial).
Fayol

4) Unité de
2) Autorité et
1) Division du travail: 3) Discipline: commandement: dépendre
responsabilité: ordre et
spécialisation obéissance d’un seul chef et seul
pouvoir de faire exécuter
programme
8) Degré de
6) Subordination de 7) Rémunération:
5) Unité de direction: un décentralisation:
l ’intérêt individuel en fonction des efforts
chef et un programme Activité et qualité du
à l ’intérêt général de l’entreprise
personnel
9) Hiérarchie: structure
10) Ordre: Une place 11) Équité: 12) Stabilité d’emploi du
pyramidales
pour chaque individu bienveillance personnel:
pour une transmission
et vice versa et justice limiter le changement
assurée

14)Union du personnel:
13) Initiative: de tous
fait la force de
Prémisses d’intégration de
pour prospérer
l’entreprise l’approche relationnelle
3. Mouvement des relations humaines

Système de relations et d’interactions entre individus


(comportements et affinités) (Mayo, 1933);

Prise en considération des besoins d’estime et de réalisation


exprimés par les individus (Maslow, 1954) :
Pyramide des besoins de MASLOW

réalisation personnelle …

respect de soi, considération,


prestige…

amitié, affection, échange…

protection morale et physique


faim, soif, sommeil, …


⚫ Pyramide des besoins de Maslow
Théories X et Y (Mc Gregor, 1971 )
Théorie X Théorie Y
L'individu moyen évite l'effort fuit les L'individu moyen placé dans les conditions
responsabilités, et cherche la sécurité. adéquates se comporte à l’opposé de la
théorie X.
management directif (contrôler, diriger, Management participatif par objectifs (pas
contraindre, menacer et sanctionner). besoin de contrôle ni sanction, s'auto
corriger et s'auto diriger).
Théorie des deux facteurs (Herzberg, 1975)
FACTEURS D’HYGIENE FACTEURS MOTIVATIONNELS
1. Conditions générales de travail 1. Travail lui-même
2. Politiques et pratiques 2. Succès : réalisation des aptitudes
administratives personnels
3. Supervision 3. Considération : appréciation des capacités
4.Relations entre collègues 4.Responsabilité
5. Salaire 5. Avancement
Modèle Fonction Personnel
L’ère de la manufacture jusqu’à la seconde guère mondiale fait
une période de peine et de revendication des droits pour les
salariés.
Multiplication des grèves dans une quête d’obtenir des minimums
légaux :
Fonction personnel
Salaire minimum (SMIG),
orientée gestion
Diminution des horaires de travail, quantitative des
Protection sociale et médicale, effectifs
Allongement des congés payés,
Couverture contre les accidents de travail et les maladies professionnelles,
droit de grève, respect de la dignité humaine, …
préconisations du mouvement des relations humaines+
productivité du travail corrélée au degré de développement
technique = garantie des droits minimums aux salariés

Efficacité & efficience


Gilles Virrier, 2012, « Stratégie et RH : l’équation gagnante », Dunod.
▪ Missions de la fonction personnel (appelée administration du
personnel:
– respect des obligations légales (code du travail, convention collective,
accords collectifs, règlement intérieur)
– calcul et gestion des traitements et salaires et cotisations sociales
afférentes ;
– gestion des temps (congés payés, maladies, autres)
– contrats de travail et avenants aux contrats de travail ;
– études sociales et fiscales (coût du travail, coût de l'absentéisme, coût
de la maladie, impact social d'une mesure gouvernementale...).
S2. GRH, inclusion sociale progressive

CHSCT = Comité Hygiène sécurité & conditions de travail


▪ Conception moderne de l’Homme
– investissement intégral du potentiel du salarié tout en répondant à
ses intérêts.
– Nouvelle vision du traitement du rapport employé/entreprise
théorie Y.
– Le personnel est une ressource rare (spécifique) = pénurie de la
main-d'œuvre qualifiée (rareté)

En tant que ressource rare, le personnel mérite d'être entretenu,


conservé et développé.
– Le personnel est une ressource stratégique qui garantit l'efficacité du
fonctionnement de l'entreprise;
– Le personnel est une ressource difficile à gérer et peut être traité
par la gestion de trois variables : leur pouvoir, leur savoir et leur
vouloir;

– Le personnel a des ressources plutôt que de le considérer comme


une ressource humaine (Crozier (1989)), en plus de son effort
physique, il apporte dynamisme, initiative, innovation, connaissances
et créativité.
Pro-actif

Personnel = coût Personnel = ressources

Réactif
Emery et Gonin (1999)
Déterminants de la Valeur des RH

Effectif du personnel et sa Compétences


structure

Ressources
humaines

Comportements

Atamer et Calori (2003)


Différence entre attitude et comportement ?

L’attitude est un état d’esprit, qui est donc dépendante


du caractère de la personne ou de son humeur.

Le comportement est l’action qui traduit concrètement


l’attitude de la personne.
Gestion des Ressources Humaines (GRH)= Définitions
– Ensemble des processus, tâches et activités nécessaires au
traitement des questions de personnel.
– Ensemble des moyens mis en œuvre par l’organisation
(recrutement, gestion des carrières, formation, évaluation des
performances, gestion des conflits, motivation et l'implication
du personnel, communication…) pour garantir en permanence
une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel,
sur les plans :
▪ quantitatif : la quantité de facteur travail disponible dans l’entreprise doit
correspondre à ses besoins.
▪ qualitatif : la main d’œuvre disponible doit par ailleurs disposer des
compétences nécessaires à l’entreprise.
▪3 grandes missions:
– Acquisition des ressources humaines;
– Stimulation (Rémunération, Mobilité,…)
– Développement & valorisation des compétences-
connaissances individuelles et collectives.
▪3 principales fonctions:
– Fonction administrative du personnel (Paie, congés, conflits
et négociation…);
– GPEC (Evaluation, Recrutement, formation, mobilité,
participation, motivation … );
– Management des connaissances (KM) (fonction récente dans
les entreprises leaders mondialement).
Évolution de la fonction et passage du collectif à la
personnalisation
Différenciation des réalités de la fonction d’une organisation à
une autre et d’un pays à un autre.

Instrument
Gilles Virrier, 2012, « Stratégie et RH : l’équation gagnante », Dunod.
Modèle RH

▪ Passage d’une gestion du personnel à la GRH (1980-


2000) =
– disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence, des
personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail
nécessaire, en les mettant en situation de valoriser leurs
talents, avec un niveau élevé de performance et de qualité, à
un coût salarial compatible avec les objectifs économiques et
dans le climat social le plus favorable possible »;
– approche cohérente et anticipative de maintien (lutte contre
l’obsolescence) et de développement (potentiel = compétences)
des compétences du personnel (Meignant, 1997).
S3. de la GRH au Management des
compétences et performance sociale
Bases

Conception rénovée de La GRH vers la prise en compte


de la matière grise:
✓Coopération délibérée (volontaire) élément essentiel entre
l’entreprise et ses salariés.
✓Participation des salariés à la gouvernance de l’entreprise
fait que le dialogue social ne se limite pas à satisfaire les
obligations prescrites par le droit du travail (angle
exclusivement juridique) (Landier, 2013) .
Anticipation par l’entreprise des besoins des salariés, via leur
intégration dans tous les processus décisionnels =
source à la fois d’amélioration de la qualité de vie au travail +
apaisement des tensions + exercice de la RSE, de motivation des
collaborateurs, voire même d’acception de décisions douloureuses
quant il le faut, et par conséquent de pérennité pour l’entreprise.

Développement
Gilles Virrier, 2012, « Stratégie et RH : l’équation gagnante », Dunod.
Savoirs de Savoirs (déclaratifs et procéduraux) partagés et
l’organisation conservés au niveau de l’organisation

Savoirs partagés Savoirs partagés Savoirs partagés


Savoirs de au niveau d’un au niveau d’un au niveau d’un
groupe groupe ou équipe groupe ou équipe groupe ou équipe

Savoirs
Individuels

IBM Knowledge Management Consulting Group


Paradigme compétence
⬧ Développement des compétences

⬧ Orientation long terme (durabilité)

⬧ Vision du allways-in-place

⬧ Investissement important dans la formation (Jusqu’à 15% de


la masse salariale)

⬧ Conception organique de l’entreprise

⬧ Apprentissage continu, proactif

⬧ Système d’incitation et de valorisation des RH


Cas pratique
Ecole Google “people operations.”
– Sélection meilleurs RH  respect mutuel et maintien des
attentes réciproques;
– Motivation intrinsèque  créativité;
– Travail en petites équipes  coûts de coordination, 
communication et apprentissage ;
– Coordination Via TIC  favorisant la connaissance, le
partage et l’échange;
– Règle du 20% = ingénieurs utilisent 20% de leur temps pour
des travaux personnels sur les heures de travail;
– Partage et décentralisation des données numériques 
échanges et culture d’entreprise fondée sur la rigueur.
– Dialogue social virtuel prospectif = Décisions ressources humaines
dans les domaines suivantes :
▪ Prédiction des candidats qui peuvent réussir après leur recrutement suite à
une décision d’embauche par groupe ;
▪ Évaluation périodique des managers par leurs équipes;
▪ Détermination des approches les plus efficaces pour gérer et récompenser
le personnel;
▪ Amélioration du taux de rétention du personnel;
▪ Amélioration des prévisions de problèmes et opportunités liés au
personnel;
▪ Amélioration de la diversité parmi le personnel;
▪ Configuration de l’espace de travail sur la base des critères de la
découverte;
▪ Collaboration et l’amusement (ergonomie);
▪ Et enfin l’apprentissage sur le tas .
(Journal du net, 2013).
Chapitre 2: Fonctions opérationnelles
RH
Sommaire
S1. Gestion des carrières

S2. Gestion administrative

S3. Gestion des relations sociales


PERETTI J.M., 2013, Ressources humaines, Vuibert
S1. Gestion des carrières
Le recrutement est adéquation de deux sous ensembles
Le marché du travail L’entreprise

Des individus et leurs aptitudes Un emploi et son profil

Appréciation des aptitudes Description des emplois existants


individuelles ou à créer

Hiérarchie des candidats Adaptabilité : des savoirs, des aptitudes, Hiérarchie des besoins
des personnalités

Une embauche =
Un candidat recrutement Un emploi
Pr. Hafida Nia
1 Définition de l’emploi Base pour l’appréciation
Evaluation de
l’emploi Définition de profil Gestion des carrières
2

Identification des sources de


3 recrutement

Mise en place des moyens de


4 recrutement

5 Campagne de recrutement Répétition du processus


si nécessaire

Sélection des candidats


6

7
Décision d’embauche

8
Intégration

Source: adapté de Jbouteiller, 2011)


▪ Pourquoi?
– Concurrence acharnée; Turnover;
– Accompagnement stratégie de croissance de l’entreprise; etc.
▪ Quoi?
– Définition emploi
▪ Missions, objectifs et tâches; Type de clientèle et secteur; Permanent ou
occasionnel.
– Profil
▪ Connaissances (savoir); Compétences (savoir-faire) ; Comportements (savoir-
être & savoir-vivre).
– Mode de recrutement
▪ Interne ou externe (candidature spontanée, annonces, chasse à la tête );
▪ Direct ou faire-faire (ANAPEC, Cabinets).
Choix des modes de recrutement
Recrutement par le supérieur Recrutement par Service Recrutement par
hiérarchique spécialisé cabinet extérieur
(DIORH)
Conditions Les emplois à pourvoir ne Réalisation d’un volume de Encadrement externe
d’utilisation nécessitent pas de qualités recrutement important en de l’opération de
particulières permanence recrutement

Voies Par connaissance, relation Petites annonces journaux, Sites Annonces


possibles Par affichage sur les lieux Appel aux organismes officiels
d’embauche, Par annonce (ANAPEC )
Appel aux organismes officiels Forums
(ANAPEC )
Avantages Coût limité Peu de qualité du recrutement Qualité de sélection et
éventuellement rapidité Coût moins important que par de recrutement
cabinets extérieurs
Inconvénients Risque sur la qualité du recrutement Difficulté liée à la constitution de Coût plus important
Limitation des candidatures ( l’équipe de recrutement
recrutement par connaissance, ou Risque de ne pas satisfaire aux
par affichage surPr. HafidaleNia lieu besoins de l’entreprise en cas de 54
d’embauche) vagues de recrutements
▪ Examen lettre de motivation et CV (Cv-théque);
▪ Chasse de tête auprès de grandes écoles, concurrents ou sur les réseaux
sociaux;
▪ Rencontre directe avec des candidats lors de forums organisés par des
écoles ou par des groupements d'entreprises ;
▪ Cooptation ou parrainage : proposition des candidats par les
collaborateurs ;
▪ Tests d'aptitudes (psychométriques ou psychotechniques) = mesurer les
capacités intellectuelles (mémoire, raisonnement, curiosité, intelligence)
et physiologiques (dynamisme, motricité).
▪ Tests d'attitudes situationnelles (traits dominants de la personnalité).
▪ Entretien
MODELE DE GRILLE D’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT
Date: Chargé de recrutement:
Nom du candidat: Poste:
Avis Commentaire
OUI NON
Résultats des tests:
Motivation pour le poste ++ + - -- ?
Formation ++ + - -- ?
Expérience professionnelle
Compétences acquises ++ + - -- ?
Présentation- Elocution ++ + - -- ?
Personnalité et qualités relationnelles ++ + - -- ?
Capacités professionnelles (analyse, rigueur,
organisation, autonomie
Projet professionnel- Potentiel d’évolution ++ + - -- ?
• Etape juridique
Type Eléments Durée et fin de contrat
Sur démission ou licenciement ou
CDI A temps plein ou à temps partiel
retraite ou décès
Pour durée fixée ou tâche Au terme du contrat avec
CDD
déterminée possibilité de tacite Reconduction
Contrat d’apprentissage Pour jeune + L’employeur perçoit
De 1 à 2 ans
ou d’insertion des aides de l’Etat en contrepartie
Contrat entre salarié et agence de
Travail temporaire travail temporaire + contrat entre Mêmes conditions que pour le CDD
agence et l’entreprise

– Accueil dans l’entreprise grâce à l’information et la confortation;


• Etape – Essai sur le terrain avec tutorat et aide à la réussite;
opérationnelle
– Soutien relationnel et mise à disposition de moyens;
– Validation collégiale de la période d’essai.
Formation

Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines L’entreprise en action 58 de 26
◼ La formation vise la réalisation d’études de besoins, la définition d’objectifs de
formation et la mise en œuvre des actions de formation en se basant sur un
plan (plainning) de formation.

➢Importance de la formation:
– Adaptation aux exigences des salariés ;
– Développement des compétences (adaptation, promotion, conversion,
perfectionnement).

59
➢ Modes:
– Initiale (pour les nouveaux) vs continue;
– Sur le tas (tutorat, coaching, réunions, stages, etc.) vs en salle;
– Faire (département formation) ou faire-faire.
➢ Plan de formation :
Plan de formation = traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d’une
organisation sur les moyens qui sont affectés dans une période donnée, au développement de la
compétence individuelle et collective des salariés.
➢ Détection des besoins:
▪ Entretien annuel d’appréciation
▪ Bilan personnel (personnalité, compétences, aspirations)
▪ Demandes spontanées, etc.
– Budgétisation;
– Programmation avec indicateurs de performance;
– Exécution et contrôle.
Évaluation de
la formation

Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines L’entreprise en action 62 de 26
▪ L'évaluation est l'étape préalable à tout entretien en général.
Elle est effectuée par le n+1, de manière écrite ou non, au moyen
d'un formulaire, d'un questionnaire ou d'une grille créé en
interne ou en externe. Elle peut donner lieu à une notation
consolidée lors de l'entretien. Cette évaluation est effectuée 2 à 3
semaines avant l'entretien.
▪ 1-Evaluation optique acteur:
– L’évaluation à sens unique (solitaire) où le gestionnaire effectue
seul l’évaluation de l’employé. Il remplit la grille d’évaluation
et entretien défend son point de vue / à celui de l’employé.
– L’auto évaluation (co- évaluation) à travers un questionnaire
ou un document rempli par l'évalué (le salarié) (dans le cas de
la France le document appelé bilan personnel est fait auprès
d’organisme spécialisé externe à l’entreprise et doit être livré
le jour de l’entretien d’évaluation) . Ce document est avant
tout un guide ouvert pour se poser les bonnes questions avant
une rencontre avec le n+1 = le superviseur et l’employé
mettent leurs évaluations en commun et discutent des points
où ils ont des rapprochements et des divergences .
• L’ÉVALUATION 360 DEGRÉS

• Plusieurs personnes prennent part au processus d’évaluation : l’employé, son


supérieur, ses collègues, des clients, fournisseurs, etc. + détermination qui
seront les évaluateurs en fonction du poste et des objectifs à atteindre;
( Par exemple, un client peut évaluer un vendeur, un superviseur est
évalué par ses subordonnés et un employé peut se faire évaluer par
ses collègues si le travail d’équipe est au cœur de la tâche)
• Ce type d’évaluation permet d’obtenir un portrait complet.
• L’équipe doit être assez mature et les relations entre les collègues doivent être
déjà harmonieuses pour choisir ce type d’évaluation.
• Le superviseur doit aussi être soumis au même processus…pas seulement les
employés.


▪ 2-Evaluation optique objet (Delery et Doty, 1996):
– Évaluation de la performance (objectifs et des résultats quantifiables );
– Évaluation du potentiel (professionnalisme, implication, motivation…).

Delery J.L. & Doty D.H. (1996), “Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency and configurational
performance predictions”, in Academy of Management Journal, 39, 802-835.
▪ La mobilité consiste à changer périodiquement les postes du
travail= « marché interne du travail ».
▪ La mobilité apporte également des occasions de développement
individuel en ménageant des occasions d’apprendre (Herriot et
Pemberton, 1995).
▪ Lamobilité peut être interne comme elle peut être externe, ou
mixte.
▪ Lamobilité interne = recrutement interne d’une personne ayant les
compétences lui permettant de postuler à un emploi;
▪ La mobilité interne s’exerce à l’intérieur du périmètre de l’entreprise
ou du groupe. Elle peut être géographique, fonctionnelle, avec ou sans
promotion.
▪ Ellepeut être choisie par le salarié (mutation, reconversion) ou subie
(redéploiement d’effectifs de fonctions en surnombre vers d’autres
fonctions pour lesquelles existe un fort besoin en effectifs),
reclassement, reconversion).
▪ La mobilité externe s’exerce vers des territoires situés à l’extérieur
de l’entreprise : démission, licenciement, retraite. Elle suppose un
changement d’employeur.
▪ La mobilité mixte s’effectue lorsque la mobilité entre l’entreprise et
le monde extérieur est provisoire, (c’est-à-dire que le salarié peut
réintégrer son entreprise d’origine après une période déterminée).
▪ Une autre classification de la mobilité (Mathis, 1982) :
– La mobilité professionnelle des salariés (dite mobilité anti-rouille) qui consiste en
un changement de postes pour des finalités de motivation et d’amélioration de la
productivité ;
– La mobilité des managers (ou managériale). qui a pour objectif de développer les
compétences des futurs responsables et parfois de ceux déjà en fonction.
▪ Reconversion ou reclassement
– Recherche d’adaptation des profils aux exigences de nouveau
emploi;
– Principaux outils pour réussir cette mesure: les cellules de
reclassement, la formation, le congé-formation, les séminaires
d’orientation individuelle et collective ;
– 2 options:
▪ Placement (à l’intérieur de l’entreprise même);
▪ Outplacement soit dans une autre entité si l’entreprise appartient à un
groupe soit dans le réseau relationnel.
– Garantie de paiement de l’ancien salaire jusqu’à occupation
du nouveau poste.
▪ Déclassement

– Affectation à une fonction moins évaluée;


– 2 défis:
▪ Garantie conventionnel pour une durée déterminée de l’ancien salaire
annuel le temps que le salarié prenne ses dispositions puis versement
du nouveau salaire équivalent au poste actuel;

▪ Limiter l’impact de la baisse du salaire sur les cotisations sociales.


S2. Gestion administrative
▪ Importance:
– Les missions, les objectifs et la situation du marché conditionnent la rémunération;
– Les règles de rémunération conditionnent le comportement du collaborateur
(turnover, rendement, etc.).
▪ Règles:
– Simplicité
▪ Simple à établir ➔ moins de travail administratif ;
▪ Simple à comprendre.
– Cohérence
▪ Avec la hiérarchie des salaires de l ’entreprise;
▪ Avec le secteur d ’activité (concurrents);
▪ Avec les qualifications du poste.
– Objectivité (Equité)
▪ Base de calcul identique pour tous les salariés .
– Stimulation
▪ Sécurité = assurance d’un revenu;
▪ Récompense effort marginal ➔ incitation au dépassement.
• Bases de calcul:
– Le volume de ventes (rétention);
– Les augmentations de ventes (développement);
– La rentabilité et les disponibilités de l’entreprise;
– Le remboursement des frais engagés (déplacement, usage véhicule personnel,
hébergement, restauration)
– etc.
• Structures de rémunération:
– Salaire fixe seulement;
– Commissions seulement;
– Salaire et commissions;
– Salaire et primes;
– Salaire, commissions et primes.
S3. Gestion des relations sociales
▪ Licenciementéconomique
–Interruption du contrat de travail CDI en respectant
la procédure et octroi du préavis;
–Le choix des personnes doit être justifié avec attention
particulière à l’ancienneté (âge), la valeur
professionnelle et les charges familiales (Art. 71);
– Priorité au réembauchage max un an après si même emploi
est disponible avec interdiction de recours durant la même
période aux salariés de l'entreprise de travail temporaire
pour faire face à l'accroissement d'activité temporaire de
l'entreprise dans les mêmes postes supprimés .
▪ Départ volontaire avec retraite anticipée (mesure d’âge)
– Solution adapté aux entreprise dont la pyramide à la forme
champignon ce qui constitue un écrêtement du haut;
– Peu coûteux pour l’entreprise en raison de son acceptabilité et
l’existence de dispositif public (retraite);
– Déperdition des compétences dans le cas des entreprises type J
où le système d’échange est informel;
– Les dispositions de la LF 2004 stipulent l'exonération de l’IR
au profit des bénéficiaires des départs volontaires à la retraite,
quelle que soit la forme de la rupture du contrat de travail.
▪ Départ négocié
– Basé généralement sur le volontariat sans fixation d’une liste
de personnes visées;
– L’une des options d’indémnisation c’est l’incitation à la
création d’entreprises sous-traitantes de l’ancien employeur
(essaimage);
– Cette mesure présente les risques élevés de départ de key
people et de désorganisation subite;
– Exemple Maroc Telecom, 5 départs 2000, 2001, 2005, 2006 et
2012:
▪ 2 mois de salaire par année de service dans la limite de ½ du salaire
restant jusqu’à la retraite pour limite d’âge;
▪ Les 4 premiers départs ont concerné 3.800 salariés pour un coût
global d’environ 1,5 milliard DH.
Chapitre 3 : Outils de pilotage des
RH
Sommaire
S1. techniques Pilotage RH
Autissier, D. et Simonin, B.2009, Mesurer la performance des ressources humaines, Eyrolles.
Autissier, D. et Simonin, B.2009, Mesurer la performance des ressources humaines, Eyrolles.
▪ Bilan Social et TBS=
– Obligatoire en France pour les entreprises 300 et +;
– Comporte 170 indicateurs classés en 7 grandes rubriques: emploi,
rémunérations, conditions d ’hygiène et de sécurité, ,conditions de
travail, formation, relations professionnelles, autres conditions de
vie;
– Utile pour le dialogue social et le benchmarking,
– Présente les limites de: masse quantitative, annualité, et
retracement seulement du passé;
– A défaut d’avoir un bilan social les entreprises peuvent recourir au
Tableau de Bord Social qui reste plus léger, liberté dans le choix des
indicateurs et confection à périodicité variable selon le besoin.
Seulement il nécessite un SIRH fonctionnel en temps réel.
Chapitre Exp. Indicateurs Mode calcul
Pyramide des âges Nbre de salariés par tranches d’âge
Taux de T.O. Volontaire Nombre de démissions/effectif moy. mensuel
Taux de licenciement Nbre de licenciements/effectif moy. mensuel
Emploi Taux d’absentéisme Nbre d’heure d’absence/nbre d’heures théoriques
travaillées
% de salariés promus Nbre de salariés promus à une CSP sup./effectif
permanent
Salaire moy. Mensuel Brut MS annuelle/effectif moyen
Rémunération Hiérarchie des salaires Salaire moy. des CSP les mieux payées/salaire moy.
des CSP les moins bien rémunérées
Chapitre Exp. Indicateurs Mode calcul
Taux d’accident du Nbre d’accidents x 1 000 0000/nbre d’heures
travail travaillées
Conditions
Taux d’accident avec Nbre d’accidents avec arrêts x 1 000 0000/ nbre
d’Hyg. et de
arrêt d’heures travaillées
sécurité
Maladies Nbre de salariés atteints de maladie professionnelle/
professionnelles effectif moyen
Pourcentage de la MS Somme des dépenses de formation/MS
Formation
consacrée à la formation
Relation Intensité des conflits Nbre d’heures de travail perdues pour cause de
professionnelles grève/ nbre d’heures travaillées théoriques
Autres Travail de nuit Nbre de salariés qui travaillent de nuit/ effectif moy.
conditions de Salariés soumis à un Nbre de salariés soumis à plus de 85 décibels/effectif
travail travail pénible moyen

Tiré de S. Guerrero, Les outils des RH, Dunod, 2004


S2. Outils Gestion des compétences
▪ La gestion des compétences repose essentiellement sur une
gestion anticipatrice (Piolle, 2001) qui consiste à :
– Décrire la carte et le contenu des emplois types de l’organisation ;
– Identifier et décrire les facteurs d’évolution susceptibles d’avoir un
impact sur cette cartographie (technologiques, organisationnels,
économiques, réglementaires, culturels…) ;
– Décrire l’évolution prévisible et souhaitable de la cartographie et du
contenu des emplois types, sous l’impact des facteurs d’évolution ;
– Identifier les principales décisions de gestion (formation, mobilité,
recrutement, organisation…) permettant de faire face à ces
cartographies.
Piolle J-M. (2001), Valoriser les compétences : un levier pour l'entreprise, Management Et Société, Collection Pratiques d'Entreprises.
Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris – Délégation de Paris (2004), « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », in Capital RH, N° 3 ;
mars 2004. URL : www.ccip75.ccip.fr (consulté en Mars 2005).
1. « Acquérir les compétences (spécifier les compétences
requises et repérer les compétences détenues) ;
2. stimuler les compétences (évaluer les compétences à
partir des référentiels de compétences et établir les
rémunérations sur la base des compétences);
3. et réguler les compétences (élaborer des stratégies de
développement des compétences individuelles et
collectives) ».
Defélix C.D. (2003), « Ce que gérer les compétences veut dire », in Revue Economique et Sociale.
Nomenclature des emplois
▪ Un emploi regroupe un ensemble de postes dont les activités et compétences (savoirs,
savoir-faire opérationnels, savoir-être comportementaux) sont similaires.
▪ La nomenclature des emplois permet notamment de doter l'ensemble de la démarche
de G.P.E.C d'un langage commun, en présentant une liste d'emplois types, leur
description, et leur regroupement en familles d'emplois.
Construire la nomenclature des emplois
▪ Identifier les emplois
▪ Regrouper les emplois en métiers et en familles professionnelles (avec l'aide des
opérationnels)
▪ Nommer les métiers
▪ Valider la nomenclature : des opérationnels à la Direction
A partir de cette nomenclature on construit la cartographie des emplois
Nomenclature des emplois
La nomenclature des emplois s'organise de la manière suivante :
▪ Les familles professionnelles : chaque famille professionnelle
regroupe des métiers
▪ Les métiers : à chaque métier sont associés des emplois
▪ Les emplois : chaque emploi peut regrouper un ou plusieurs postes;
▪ Les postes : le poste qu'occupe le salarié .
Exemple: Famille professionnelle RH = Métier : Recrutement,
Emploi: responsable recrutement + assistant recrutement ,
Postes :RR Zone A, AR Zone A
Définitions GPEC
▪ La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
est un outil de gestion des ressources humaines qui permet
d’accompagner le changement;
▪ La GPEC est une approche prospective (anticipative) de la gestion
des emplois. (Elle accompagne l’entreprise et les salariés aux
changements à venir);
▪ La GP (E) ou (EC) permet de faire une correspondance entre les
ressources humaines de l'entreprise et ses besoins tant d’un point de
vue quantitatif (les effectifs) que qualitatif (les emplois et les
compétences);
▪ La GPEC permet d'harmoniser les compétences des salariés à
l'activité de l’entreprise et à ses perspectives d’évolution pour
concevoir et mettre en œuvre des plans d’actions adaptés
OBJECTIFS GPEC
1. Réduire des difficultés de recrutement,
2. Faire face à un problème de pyramide des âges,
3. Résoudre une situation de sureffectif,
4. Optimiser les dispositifs de formation,
5. Développer la qualification des salariés,
6. Valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives,
7. Accompagner des changements dans l'organisation du travail et
de la production,
8. Développer les mobilités professionnelles des salariés,
9. Favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution
professionnelle.
Autissier, D. et Simonin, B.2009, Mesurer la performance des ressources humaines, Eyrolles.
Référentiel de compétences
– « un document identifiant l’ensemble des compétences utiles à
l’organisme dans le présent et le futur, comportant la détermination
des niveaux de complexité croissante à l’intérieur de chacune d’elles »
(norme AFNOR FD X50-183).
– Le R de C a pour but d’apporter l’ensemble des informations
nécessaires au développement des compétences du personnel (Eray,
1999)
– Pour le gestionnaire des ressources humaines, les référentiels de
compétences sont des outils de base qui permettent, d’une part, de
définir les compétences nécessaires pour occuper un poste de travail et
d’autre part, d’apprécier les compétences effectivement maîtrisées par
un individu.
Labruffe A. (2003), 100 questions pour comprendre et agir les compétences, AFNOR, Paris.
Eray P. (1999), Précis méthodologique de développement des compétences, concilier organisation et formation, Editions Liaisons, Paris
Cas pratique : Cas CDG , Elaboration du R des C
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