Planificacion Estrategica (Presentaciones)

GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO
Conceptos
Ing. Msc. José Antonio Lanza
Universidad Autónoma Gabriel René Moreno
MBA - INDUSTRIAL
UNIDAD DE POST GRADO DE TECNOLOGIA
Capítulo 1
EL PROCESO DE LA
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
MBA Ing.. Msc. JOSE ANTONIO LANZA 2

“Sin ninguna estrategía la
organización es como un barco sin
rumbo, viajando en círculos.”
Joel Ross and Michael Kami
“Anótenlo”
Contenido del Capítulo
¡ Cinco Tareas del Gerenciamiento Estratégico
Î Desarrollando una Visión y Misión Estratégica
Î Fijando Objetivos
Î Diseñando una Estrategia
Î Implementando y Ejecutando la Estrategia
Î Evaluando y comenzando ajustes Correctivos
¡ Por que el Gerenciamiento Estratégico
es un proceso?
¡ Quienes Realizan la Tarea de la Estrategia?
¡ Beneficios de “Pensar y dirigir
Estratégicamente”
Pensando Estratégicamente:
Las Tres Grandes Preguntas de Estrategia
1. Donde estamos ahora?
2. Donde queremos ir?
Î Negocios a entrar y posición de mercado
ha asumir?
Î Necesidades del comprador
y grupos a servir?
Î Resultados a lograr?
3. Como llegamos allá?
Que es Estrategia?
¡ La estrategia de una empresa consiste de un
conjunto de movimientos competitivos y
aproximaciones del negocio que el gerente emplea
para operar la empresa
¡ Estrategia es el plan de juego de la empresa para
Î Atraer y satisfacer a los clientes
Î Posicionarse en el mercado
Î Conducir las operaciones
Î Competir exitosamente
Î Alcanzar objetivos organizacionales

Qué es la Teoría del Negocio?
¡ La teoría del negocio de una empresa pregunta “Como
hacemos dinero en este negocio?”
Î Es la estrategia que el gerente esta desarrollando
capaz de producir buenos resultados?
¡ El margen costo - beneficio tiene buena relación con el
negocio estratégico de la compañía?
Î Vea los ingresos que se espera
que la estrategia produzca
Î Vea los costos asociados a la estructura
y los márgenes de utilidad potenciales
Î Los estados de resultados y el
ROI indican que la estrategia tiene sentido y que la
empresa tiene un modelo de negocio viable?
Estrategia vs. Teoría del Negocio:
Cuál es la Diferencia?
Estrategia -- Se ocupa Teoría del Negocio -
de las iniciativas - Trata si los ingresos
competitivas de la y costos producidos
empresa y el enfoque por la estrategia
del negocio demuestran que el
negocio puede ser
a
rentable y viable
e gi
t
tr a
l
de
Es ía
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o
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T e g
N

Teoría del Negocio de Microsoft
Emplear
Emplear programadores
programadores altamente
altamente calificados
calificados para
para
desarrollar
desarrollar códigos
códigos con
con derecho
derecho propietario;
propietario; mantener
mantener
la
la fuente
fuente de
de código
código oculto
oculto para
para los
los usuarios
usuarios
Ventas
Ventas dede sistemas
sistemas operativos
operativos yy paquetes
paquetes dede software
software
aa fabricantes
fabricantes de
de PCs
PCs yy usuarios
usuarios aa precios
precios relativamente
relativamente
atractivos
atractivos yy conseguir
conseguir ventas
ventas de
de lotes
lotes grandes
grandes
Mayoría
Mayoría dede los
los costos
costos son
son de
de desarrollo
desarrollo de
de software;
software;
costos
costos variables
variables sonson pequeños.
pequeños. Pasado
Pasado el
el volumén
volumén de
de
equilibrio,
equilibrio, los
los ingresos
ingresos por
por ventas
ventas son
son ganancia
ganancia pura
pura
Proporcionar
Proporcionar soporte
soporte técnico
técnico aa los
los usuarios
usuarios sin
sin costo
costo
alguno
alguno
Teoría del Negocio de Redhat Linux
Uso
Uso voluntario
voluntario dede programadores
programadores
para
para crear
crear el
el software;
software; hacer
hacer fuente
fuente de
de códigos
códigos
abierta
abierta yy disponible
disponible para
para todos
todos los
los usuarios
usuarios
Proporcionar
Proporcionar el el sistema
sistema operativo
operativo Linux
Linux libre
libre de
de
costo
costo aa todos
todos aquellos
aquellos que
que lo
lo quieran
quieran descargar
descargar
(pequeño
(pequeño cargo
cargo aa aquellos
aquellos usuarios
usuarios que
que quieran
quieran
copia
copia en
en CD)
CD)
Hacer
Hacer dinero
dinero por
por medio
medio del
del empleo
empleo de
de personal
personal de
de
soporte
soporte técnico,
técnico, quienes
quienes proporcionan
proporcionan soporte
soporte
técnico
técnico por
por una
una tarifa
tarifa

Para qué se Necesita la Estrategia?
Para mostrar Para moldear las

proactivamente acciones
como se independientes y las
conducen los decisiones de los
negocios de una gerentes y
compañía empleados dentro un
plan coordinado en
toda la compañía

Concepto de la Administración
Estratégica
La ejecución competente de una

estrategia bien-concebida es la
mejor prueba del gerenciamiento
excelente y la receta probada para
el éxito organizacional!
Buena Estrategia + Buena Ejecución de

la Estrategia = Buen Gerenciamiento

Figura 1-1: Las Cinco Tareas de la
Administración Estratégica
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5
Desarrollar
Crear una Monitorear,
una Visión Implementar
Estrategia Evaluar,
Estratégica y Determinar y
para el logro y Tomar
una Misión Objetivos Ejecutar la
de los Acciones
del Estrategia
Objetivos Correctivas
Negocio
Revisar Revisar Reciclar

Mejorar/ Mejorar/
según sea según sea según sea
Cambiar Cambiar
Necesario Necesario Necesario

Desarrollando una Visión Estratégica
Primera Tarea del Gerenciamiento Estratégico
¡ Implica pensar estratégicamente
acerca
Î Plan futuro del negocio de la Firma
Î Donde “ir”
¡ Tareas incluyen
Î Crear un mapa de ruta del futuro
Î Decidir la posición futura del
negocio, a donde llegar
Î Proporcionar dirección largo plazo
Î Dar a la firma identidad fuerte
Características de una Visión Estratégica
¡ Un mapa de ruta del futuro
de una compañía
Î Tecnología futura -
producto-enfoque cliente
Î Mercados geográficos y
productos a perseguir
Î Capacidades a ser
desarrolladas
Î Clase de gerenciamiento
que la firma está tratando
de lograr
Misión vs. Visión Estratégica
¡ Declaración de una ¡ Una visión estratégica
misión se focaliza en está relacionada con la
los negocios actuales -- trayectoria futura de la
“Quienes somos y que firma -- “Donde
hacemos” estamos yendo”
Î Qué productos Î Qué Mercados
actuales y que servicio vamos a alcanzar
ofrecemos Î Qué tecnología futura -
Î Qué necesidades del Qué enfoque al cliente
cliente satisfacemos Î Qué clase de empresa
Î Qué capacidad teclóg. está tratando de crear
y de negocios tenemos la gerencia
Por que la Visión Estratégica es
Importante?
¡ La gerencia existe para mirar mas allá de hoy y
pensar estratégicamente acerca de:
Î Impacto en nuevas tecnologías ?
Î Como están cambiando las
necesidades de los clientes
y sus expectativas
Î Qué se hará para desplazar a la competencia
Î Qué oportunidades de mercado deben ser
alcanzadas agresivamente
Î Qué factores, externos e internos, deben ser
reforzados para que la empresa se prepare
para el futuro
Ejemplos: Declaración de Misión y Visión
Microsoft Corporation
Empoderar a la gente,
mediante software, en
cualquier momento, lugar
y en cualquier equipo.

Intel
Nuestra visión: Conseguir un billón de computadoras
conectadas a nivel mundial, millones de servidores y
trillones de dólares en e-commerce. La misión de Intel
es ser el proveedor y constructor de la economía de
Internet y hacer todos los esfuerzos para que la
Internet sea más útil. Estar conectados es ahora la
principal experiencia computacional de la gente.
Estamos ayudando a expandir las capacidades de las
plataformas de la Internet y de las PCs.
Ascensores Otis
Nuestra misión es proporcionar al cliente un
significado de movimiento de gente hacia arriba,
abajo y a los lados, en distancias cortas, con la
confiabilidad mas alta que ninguna
empresa similar en el mundo.
Avis Rent-a-Car
Nuestro negocio es alquilar autos. Nuestra misión
es la satisfacción total del cliente.
Hoteles Ritz-Carlton
El hotel Ritz-Carlton es el lugar donde el cuidado
genuino y el confort de nuestros huéspedes es nuestra
mas alta misión.
Nos enorgullecemos de tener el servicio personal y las
instalaciones más finas para nuestros invitados,
quienes nunca olvidarán la hospitalidad y lo refinado
de nuestro servicio.
La experiencia Ritz-Carlton le avivará los sentidos,
infundirá sentimientos de bienestar y satisfacción aún
de sus deseos y necesidades no expresados
Eastman Kodak
Estamos en el negocio de la fotografía.
Wit Capital
(an Internet startup company)
Nuestra misión es ser el primer banco de

inversión en Internet, focalizado en ofrecer y
vender seguros para una comunidad de
inversores en línea.
Definir Objetivos
Segunda Tarea de la Administración Estratégica
¡ Convierte la visión estratégica

y la misión en metas
específicas de rendimiento
¡ Crea criterios para rastrear el
rendimiento
¡ Empuja a la firma a
resultados creativos y
focalizados
¡ Ayuda a prevenir la
complacencia
Tipos de Objetivos Requeridos
Objetivos Financieros Objetivos Estratégicos

Resultados focalizados Resultados focalizados
en mejorar el en mejorar las
comportamiento posiciones de negocios
financiero competitivas en el
largo plazo

Ejemplo de Objetivos Financieros
¡ Ganancias anuales del 15% por acción
¡ Retorno sobre la inversión (o EVA) desde 15%
a 20% dentro de tres años
¡ Incrementos anuales del dividendo
por acción, a los accionistas, en 5%
por año
¡ Precios en la bolsa igual o encima al promedio
de S&P 500
¡ Mantener un flujo de caja positivo cada año
¡ Lograr y mantener una calificación AA
Ejemplos de Objetivos Estratégicos
¡ Incrementar la participación en el mercado
¡ Sobrepasar a los rivales en calidad,
servicio al cliente, ó calidad del producto
¡ Costos menores que la competencia
¡ Alta reputación de la firma con los clientes
¡ Presencia sólida en mercados internacionales
¡ Lograr superioridad tecnológica
¡ Ser líder en introducción de productos
¡ Capturar oportunidades atractivas de
crecimiento
Ejemplos: Objetivos Estratégicos
Banc One Corporation

Ser una de las tres compañías mas grandes de
banca, en términos de captura del mercado, en
todos los mercados que servimos.
Domino’s Pizza
Entregar pizza caliente de calidad y en forma
segura dentro de 30 minutos; sino descontar
el precio a un rango razonable.
¡ Satisfacer nuestro cliente proporcionando

Î Autos y camiones de calidad,
Î Desarrollar nuevos productos,
Î Reducir el tiempo que toma llegar con
vehículos nuevos al mercado,
Î Mejorar la eficiencia de todas nuestras
plantas y procesos y
Î Construir equipos con nuestros empleados,
sindicatos, dealers y proveedores.
y Financieros
Alcan Aluminum
Ser los productores de aluminio de más bajo
precio y conseguir resultados promedio de
retorno sobre capital del índice de la industria de
Standard and Poor’s.
Atlas Corporation
Llegar a ser los productores de oro de tamaño
mediano de mas bajo precio, produciendo sobre
125,000 onzas de oro al año y logrando reservas
de 1,500,000 onzas.
Ejemplos: Objetivos Estratégicos y
Financieros
3M Corporation
¡ Ganancias anuales crecientes por acción

iguales o superiores a 10% en promedio;
¡ Retorno sobre patrimonio para los accionistas
de 20-25%;
¡ retorno sobre capital de 27% o mejor; y
¡ Tener al menos el 30% de las ventas con

productos introducidos en los últimos 4 años.
Creando la Estrategia
Tercera Tarea de la Administración Estratégica
¡ Estrategia requiere determinar si
Î Concentrarse en un solo negocio ó varios
negocios (diversificación)
Î Abastecer una amplia gama de clientes ó
focalizarce en un determinado nicho
Î Desarrollar una línea de productos amplia ó
estrecha
Î Alcanzar ventajas competitivas basadas en:
z Costo bajo, ó
z Superioridad del producto, ó
z Capacidades organizacionales únicas
Creando la Estrategia
¡ Involucra decidir como
Î Responder a los cambios de
preferencias de los compradores
Î Responder a las condiciones Nuestra
de nuevos mercados estrategia
Î Crecer el negocio en el largo será . . .
plazo
Î Alcanzar las metas de
rendimiento
Î Sacar fuera de competencia
a los rivales
Estrategia de una Compañía es Parcialmente
Planeada y Parcialmente Reactiva
d o n a da
eg ia ab a n
Est r at
Estrategia P
Experiencia lanificada
Nuevas inic
de la iativas, más
estrategias
en marcha q
Compañía, vienen de p ue
eriodos pas
Know-how, ados Estrategia
Fortalezas y Actual de la
Debilidades y para
Compañía
a p ta ti vas
Capacidades ci o n es ad a ncia s
Reac i rcun s t
Competitivas r la s c
cambia a
i a R e a ctiv
g
Estrate

Los Comos y los Qué .....
Definen la Estrategia de una Firma
¡ Como hacer crecer el negocio
¡ Como satisfacer a los clientes
Estrategia
¡ Como derrotar a la competencia es COMO
...
¡ Qué responder a los cambios
del mercado
¡ Como manejar cada pieza funcional del negocio
y desarrollar las necesarias capacidades
organizacionales
¡ Como lograr los objetivos financieros y
estratégicos
Entendiendo la Estrategia de una
Compañía- Que buscar
Acciones para Acciones para derrotar al
diversificarse rival
Acciones para Respuesta a los
fortalecer los recursos cambios externos
y capacidades
Patrón
de Acciones Acciones para
Como manejar las
que Define alterar la
actividades
funcionales la Estrategia cobertura
geográfica
Acciones para fusionar
Esfuerzos para alcanzar o adquirir empresas
nuevas oportunidades o rivales
defensa contra amenazas Acciones para crear
alianzas estratégicas y
colaboración con socios
Prioridades Estratégicas de McDonald
¡ Continuar creciendo
¡ Proporcionar cuidado excepcional al
cliente
¡ Permanecer como un productor eficiente y de
calidad
¡ Desarrollar gente a todo nivel de la
organización
¡ Compartir las mejores prácticas entre
todas las unidades
¡ Reinventar el concepto de comida rápida
innovando el menú, instalaciones, mercadeo,
operaciones y tecnología
Elementos Clave de la
Estrategia de McDonald
¡ Adicionar 1750 restaurantes anualmente
¡ Visitas frecuentes de los clientes vía menú atractivo,
precios bajos y valores extras en la comida
¡ Altamente selectivos en otorgar franquicias
¡ Ubicación convenientes para el cliente y que
ofrezcan crecimiento potencial
¡ Focalizado en menú limitado y calidad consistente
¡ Atención cuidadosa para mantener la eficiencia
¡ Propaganda extensiva usando el prefijo Mc
¡ Contratar personal cortés, pago equitativo y brindar
buen entrenamiento
Crear la Estrategia es un Ejercicio
Emprendedor
¡ Las estrategias son actividades para
inducir el mercado y inducir al
cliente
Î Ojo abierto a oportunidades
de mercados emergentes
Î Observar necesidades de
los clientes
Î Innovación y creatividad
Î Tomar riesgo prudente
Î Sentido profundo de cómo
crecer y como fortalecer el negocio
Características de Gerentes con Buenas
Habilidades Emprendedoras
¡ Audaz en ver oportunidades estratégicas
nuevas
¡ Enfatizar la innovación de la competencia
¡ Encontrar el camino para mejorar el
rendimiento de la Firma
¡ Desear ser el que se mueve
primero y tomar riesgos
¡ Responder rápidamente y
oportunamente a nuevos desarrollos
¡ Divisar estrategias inverosímiles
Por Que se Desarrollan las Estrategias?
¡ Siempre se reacciona debido a

Î Cambió en las condiciones del mercado
Î Movimientos de los competidores
Î Nuevas tecnologías
Î Evolución en las preferencias
de los clientes
Î Cambios políticos y regulatorios
Î Nuevas oportunidades
Î Situaciones de crisis
Aproximación Estratégica para
Condiciones de Mercados Futuros
Aproximación Compañía
Condiciones futuras de mercado
Reactivo/Seguidor Proactivo/Líder
Cambios agresivos
Cambios Se mantiene
Revolucionarios de la estrategia
empantanado por
Rápidos para cambiar el
las olas del cambio
curso de las olas
Se anticipa a los
Revisión estrategia
cambios e inicia
Cambios (afortunadamente a
acciones
Graduales tiempo) para
estratégicas para
Evolutivos alcanzar las olas
pasar la cresta del
del cambio
cambio
Source: Adapted from Derek F. Abell, “Competing Today While Preparing for Tomorrow,” Sloan Management Review 40, No. 3 (Spring 1999), p. 75.

Cual es el Plan Estratégico?
Donde se dirige la Firma --

Visión Estratégica y misión
del negocio
Metas de rendimiento de corto y

largo plazo, -- Objetivos
estratégicos y financieros
Acción para alcanzar las metas

(resultados) -- Una estrategia
comprensiva
Implementando y Ejecutando la
Estrategia
Cuarta Tarea de la Administración Estratégica
¡ Tomar acciones para refrescar la
estrategia elegida
¡ Supervisar la marcha de la
estrategia y su alcance
¡ Mejorar la competencia
y eficiencia con la estrategia que
está siendo ejecutada
¡ Mostrar el progreso midiendo los
logros, los objetivos y las metas
alcanzadas
Ejecución e Implementación de la
Estrategia
La implementación y ejecución de la
estrategia es una acción orientada a
un proceso que involucra a la gente
de la gerencia, desarrollando
competencias y capacidades,
presupuestos, políticas, motivación,
cultura y liderazgo
Que Incluye la Implementación y la
Ejecución Estratégica?
¡ Construir capacidades en la organización
¡ Dar recursos a las actividades críticas de la estrategia
¡ Establecer políticas de soporte a la estrategia
¡ Motivar a la gente a alcanzar los objetivos meta
¡ Dar recompensas para alcanzar los resultados
¡ Crear cultura corporativa para soportar la estrategia
¡ Instalar sistemas de información, comunicación y
operación
¡ Instituir las mejores prácticas y programas para el
mejoramiento continuo
¡ Ejercer el liderazgo necesario para conducir y llevar el
proceso hacia adelante
Monitorear, Evaluar y Ejecutar Acciones
Correctivas si se Necesitan
Quinta Tarea de la Administración Estratégica
¡ La tarea de comunicar, implementar y ejecutar la
estrategia no es un ejercicio de una sola vez
Î Cambios en las necesidades del cliente y en la
competencia
Î Aparecen nuevas oportunidades; avances
tecnología; ocurrencia de muchos eventos
Î Uno o mas aspectos de la ejecución
de la estrategia podría no estar
funcionando bien
Î Nuevos gerentes con ideas diferentes
toman el control
Î Ocurre el aprendizaje de la organización
¡ Todos estos eventos activan la necesidad de ajustes
y acciones correctivas
Características del Proceso del
Gerenciamiento Estratégico
¡ Necesidad de hacer las cinco tareas nunca
es suficiente
¡ Las fronteras entre las cinco tareas no son
claras
¡ Estrategia no está aislada de otras
actividades gerenciales
¡ Tiempo requerido viene a gotas y sale a
borbotones
¡ El gran reto: Para conseguir la mejor
estrategia: ..... soporte de los empleados.
Quienes Realizan las Cinco Tareas de la
Administración Estratégica?
¡ Ejecutivos Senior de
la Corporación
¡ Gerentes de las
Unidades de
Negocios
Subsidiarias
¡ Gerentes de Áreas
Funcionales
¡ Gerentes
Operativos
Aproximaciones para Realizar la Tarea de
Hacer la Estrategia
Arquitecto Jefe
Función personal del gerente como jefe de la estrategia
Delegar a los gerentes de línea (hacia abajo)
Gerente delega algunas responsabilidades de la
estrategia para que tomen responsabilidad los
subordinados a cargo de unidades organizacionales
Equipo/Colaboración
Gerente requiere de asistencia e induce en sus
subordinados que la estrategia se consense.
Corporación
Gerentes empoderan a sus subordinados para
desarrollar y asumir nuevos desafíos
Rol Estratégico de la Junta de
Directorio
¡ Apoyo fundamental y son los últimos en
aprobar las acciones del plan estratégico
¡ Evaluar la habilidad de los CEO y
candidatos a CEO en el liderazgo de la
estrategia

Beneficios Gerenciales de “Pensar” y
“Actuar ” Estrategicamente
¡ Guía a la totalidad de la firma a buscar “que estoy tratando
de hacer y lograr”
¡ Pone a los gerentes mas alertas a
responder por “cambios de dirección,
nuevas oportunidades y amenazas”
¡ Unifica numerosas decisiones
estratégicas relacionadas y esfuerzos
organizacionales
¡ Crea una atmósfera proactiva
¡ Promociona el desarrollo de un modelo envolvente de
negocios focalizados en los éxitos obtenidos
¡ Proporciona las bases para evaluar las competencias
¡ AYUDA A LA FIRMA A PREPARARSE AL FUTURO!
GRACIAS
CAPITULO 2
LAS TRES TAREAS

EN LA CREACION DE
LA ESTRATEGIA
MBA INDUSTRIAL
MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 1
“La labor de la Gerencia no es ver a
la empresa como lo que es….sino
como lo que puede llegar a ser.”
John W. Teets
“Una estrategia es un compromiso

para emprender una serie de
acciones en vez de otra.” “anótenlo
Sharon M. Oster
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2

Bosquejo del Capítulo
Desarrollar una Visión/Misión Estratégica
Establecer Objetivos Financieros y

Estratégicos
Artificios Estratégicos
Factores de la Estrategia
de una Compañía
Uniendo Estrategia con la ética

Desarrollando una Visión y Misión Estratégica
Primera Tarea-Determinación de la Dirección
Vincula los esfuerzos de la
gerencia para crear un camino
orientado al futuro para una
compañía que se pregunta “donde
vamos”
Î Qué necesidades del
comprador vamos a satisfacer
Î Qué grupo de compradores y
mercados metas
Î Qué clase de empresa
queremos alcanzar
Principio del Gerenciamiento Estrategico
Estrategia efectiva
comienza con la Visión de
donde debe ir la
organización!

Ejemplo: Visión Estratégica de John Deere
Quienes Somos?
John Deere ha crecido y prosperado debido a
una relación de largo plazo con los agricultores
mas productivos del mundo.
Hoy en día, John Deere es una compañía

global con muchos equipos de operaciones y
un servicio de negocios complementario.
Estos negocios estan estrechamente

interrelacionados, proporcionando a la
compañía oportunidades significativas de
crecimiento y otros sinergias benéficas.
Donde Vamos?
Deere está comprometida en proporcionar valor
genuino a los accionistas de la empresa. Para
cumplir este compromiso, Deere aspira a:
Î Crecer y obtener posición de liderazgo en cada
uno de nuestros negocios.
Î Extender nuestra prominente posición de
liderazgo en el mercado mundial de equipos de
agricultura.
Î Crear nuevas oportuniddes para apalancar
globalmente la marca de John Deere.

Como llegamos Allá?

Persiguiendo las metas corporativas de crecimiento
rentable y mejoramiento continuo. Se espera que cada uno
de los negocios de la compañía:
Î Logren rendimientos de clase mundial, alcanzando
una posición competitiva sólida en los mercados meta.
Î Exceder las expectativas de calidad y precio de
nuestros clientes.
Î Ganancias por encima del costo de
capítal en cada ciclo del negocio.

Como llegamos Allá?

Creciendo rentablemente y mejorando
continuamente para que cada uno de nuestros
negocios se beneficien y contribuyan a los activos
intangibles de Deere:
Î Nuestra marca única.
Î Nuestra herencia de
integridad y trabajo
en equipo.
Î Nuestras avanzadas habilidades.
Î La especial relación que ha existido entre la
compañía y nuestros empleados, clientes,
dealers y otros socios alrededor del mundo.
Como medimos Nuestro Rendimiento?

Cada negocio hará una contribución positiva a los
objetivos de la corporación en una búsqueda de
crear valor genuino a nuestros accionistas.
Nuestro “medidor” incluye:
Î Recursos Humanos –satisfacción
del empleado, entrenamiento
Î Foco en el Cliente--lealtad,
liderazgo en el mercado
Î Proceso del Negocio—produc-
tividad, calidad, costo, medio ambiente
Î Resultados del Negocio--retorno sobre
activos, crecimiento de ventas
Ejemplo: Visión Estrategica de Delta
Airlines
DELTA AIRLINES
. . . . . . Queremos que Delta sea la
AEROLINEA PREFERIDA A NIVEL
MUNDIAL.

Airlines
DELTA AIRLINES
MUNDIAL, porque pretendemos seguir

siendo un competidor innovativo, agresivo,
ético y exitoso que ofrece acceso al mundo
con los mas altos estandares de servicio al
cliente. Continuaremos buscando nuevas
oportunidades para extendernos a nuevas
rutas y conseguir alianzas creativas globales.
Airlines
DELTA AIRLINES
AEROLINEA, porque permaneceremos en el

negocio que mejor conocemos—transporte aéreo y
servicios relacionados. Sin desviarnos de nuestras
raices. Creemos en las perspectivas de largo plazo para
lograr crecimiento rentable en la industria de la aviación y
seguiremos enfocados en el tiempo, la atención y la
inversión en mejorar nuestro lugar en la conservación del
medio ambiente.

Airlines
DELTA AIRLINES
PREFERIDA, porque valorizamos la lealtad de
nuestros clientes, empleados e inversores.
Para los pasajeros y fletadores, continuaremos
proporcionando el mejor servicio.
Para nuestro personal, continuaremos ofreciendo un
lugar de trabajo de mucho reto, reconocimiento,
orientado a resultados, que reconozca y aprecie su
contribución.
Para los accionistas, utilidades consistentes y
retorno financiero superior.
Tres Elementos de una Visión
Estrategica
Use los enunciados de la misión

como un punto de partida
Desarrolle una visión estrategica

que indique el rumbo a seguir
Comunicar la visión en una forma

clara, excitante e inspiradora

Características de la Declaración de una
Misión
Define las actividades del negocio actual
Resalta las fronteras del negocio actual
Transmite
ÎQuienes somos,
ÎQue hacemos, y
ÎDonde estamos
Distingue a la Companía, no
genericamente —sino para dar a la empresa su propia
identidad
La misión de una compañía no es hacer utilidades !
La misión real siempre es—“Que debo hacer para
lograr utilidades?”

Definiendo el Negocio de la Companía
Una buena definición del negocio
incorpora tres factores
Î Necesidades del Cliente –
Que se está tratando de
satisfacer
Î Grupo de Clientes– A Quien
se está tratando de satisfacer
Î Tecnologias y competencias
empleadas – Como estamos
entregando valor al cliente para
satisfacer sus necesidades
Misión del Negocio: Cardinal Health
Cardinal Health es el proveedor lider de servicios de
soporte para el cuidado de la salud a nivel mundial.
La compañía ofrece una amplia gama de
servicios y manufactura para proporcionar
cuidado a la salud. Ayuda a mejorar la
eficiencia y la calidad del cuidado de la salud.
Estos servicios incluyen distribución
farmaceútica, fabricación y distribución de productos para
el cuidado de la salud, desarrollo de sistemas de entrega
de drogas, . . . , detallista farmaceútico,franquicia y
desarrollo de sistemas de información en cuidado a la
salud.

Misión del Negocio: Russell Corp.
Russell Corporation es un diseñador,

fabricante y vendedor de equipos atléticos,
integrado verticalmente internacionalmente, . . . , y
con una linea de telas liviana de hilos de fibra.
Las operaciones manufactureras de la compañía
incluyen el proceso entero de convertir la materia
prima en telas terminadas.
Sus productos son mercadeados con
delaers deportivos, tiendas y
departamentos especializados,
mayoristas y otros fabricantes de ropa.
Declaración de la Misión: Amplia o
Limitada?
Suficientemente Limitada para especifar el
campo real de interés
Sirve como
Î Límite para saber que hacer y que no
Î Guía de donde la cúpula gerencial intenta
afirmarse
Compañías Diversificadas
tienen definiciones de negocios
más amplias que las empresas
con un solo negocio

Definiciones: Alcance Amplia vs.
Limitada
Definición Amplia Definición Limitada
Î Muebles de hierro
Î Muebles
forjado
Î Telecomunicaciones Î Servicio de telefonía
de larga distancia
Î Bebidas Î Bebidas no
alcohólicas
Î Entrega de correo a Î Entrega urgente de
nivel global paquetes
Î Viajes & turismo Î Crucero en el Caribe

Misión del Negocio: McGraw Hill Companies
(una empresa diversificada)
La compañía McGraw-Hill es una editora global,
financiera, proveedora de servicios de información y de
comunicación con marcas renombradas como
Standard & Poor’s, Business Week y
materiales educativos y profesionales
McGraw-Hill educational.
La compañía provee varias plataformas de información:

libros, revistas y noticias, televisión en línea via satélite
y radios en FM, software, videos, productos de fax y
CDs.
La compañía crea más del 90% de su información

en una plataforma digital y sus unidades de
negocios están presentes en mas de 75 sitios web.

Definición del Negocio: FDX Corporation
(una compañía diversificada)
FDX está compuesta por una poderos familia de
empresas: FedEx, RPS, Viking Freight, FDX Global
Logistics and Roberts Express.
Estas compañías ofrecen soluciones logísticas y
distribución a escala regional, nacional y global: rápida,
confiable, entrega expresa en tiempo definido; . . .
Entrega en el día; . . . ; y soluciones integradas de
información y logística.
Con todo este expertise bajo el paraguas, las compañías
FDX pueden proporcionar negocios con
la ventaja competitiva que requieren
soluciones continuas de alta tecnología.

Ejemplo: Declaración de la Misión
Apple Computer
Apple Computer, Inc., inició la revolución del

computador personal en 1970 con la Apple II y
reinventó el computador personal en los 80s con la
Macintosh.
Apple está ahora comprometida con su misión
original—brindar el mejor producto personal de
computación y soporte a estudiantes, educadores,
diseñadores, científicos, ingenieros, gente de
negocios y consumidores alrededor de 140 paises en
el mundo.
The Gillette Company

La compañía Gillette es una compañía global focalizada en
productos de consumo masivo que busca ventajas
competitivas en calidad, cuidado personal con valor
agregado y productos de uso personal. Competimos en
tres grandes negocios mundiales: productos personales de
limpieza, productos portátiles, productos estacionarios y
pequeños aparatos eléctricos.
Nuestra compañía, comparte sus recursos y habilidades
entre sus unidades de negocios para optimizar su
rendimiento. Estamos comprometidos con un plan
sostenido de ventas y crecimiento de las utilidades que
reconozca los objetivos de corto y largo plazo.
The Gillette Company

Nuestra misión es lograr un claro liderazgo mundial, con los
productos existentes o nuevos con los que competimos en las
categorias que elegimos competir. Nuestro núcleo actual de
categorias son:
¡ Productos de belleza masculinos – razuradores y hojas, razuradas
electricas, preparadores para razurarse y desodorantes . . .
¡ Productos de belleza Femeninos - razuradoras, removedoras de
pelo, aparatos para el cuidado del cabello y desodorantes. . .
¡ Baterias y pilas Alkalinas.
¡ Productos para escribir y correctores.
¡ Algunas áreas de cuidado bucal – cepillo de dientes . . .
¡ Areas selectas de pequeños aparatos hogar de alta calidad -
cafeteras . . .
Declaración de la Misión para
Departamentos Funcionales
Exposición en departamentos
Î Rol y alcance de las

actividades
Î Dirección en la cual el
departamento necesita
avanzar
Î Contribución a la misión
general de la empresa

Declaración de la Misión para
Departamentos Funcionales
RECURSOS HUMANOS
Contribuir al éxito de la organización desarrollando
liderazgo efectivo, creando equipos de alto
rendimiento y maximizando las capacidades de cada
individuo..
SEGURIDAD CORPORATIVA
Proporcionar servicios para la protección del personal
corporativo y lograr medidas
preventivas y de investigación.

Cararacteristicas de una Visión
Estrategica
Mapa del curso futuro
estratégico de la compañía
Define el negocio por 5 años
(o más)
Especifíca el enfoque futuro
tecnología-producto-cliente
Indica las capacidades a ser
desarrolladas
Requiere que los gerentes
ejerciten la perspicacia

Preguntas para Desarrollar una Visión
Estratégica
1. Que cambios están ocurriendo en el mercado
donde operamos y que implicaciones tendrán en
nuestra dirección futura?
2. En que necesidades, nuevas o diferentes, de los
clientes debemos movernos para satisfacerlos?
3. En que segmento, nuevo o diferente, de
compradores deberiamos concentrarnos?
4. A que nuevo mercado geográfico o del producto
debo alcanzar?
5. Como debiera lucir el negocio de la compañía de
aquí a 5 años?
6. Que clase de compañía debemos tratar de
alcanzar?
Retos Emprendedores en Formular una Visión
Estratégica
Como se debe preparar creativamente una
compañía en el futuro
Como mantenemos responsable a la
compañía en:
Î Desarrollar las necesidades del
cliente
Î Presiones competitivas
Î Nuevas tecnologias
Î Nuevas oportunidades de
mercado
Î Oportunidad de crecer o
reducirse

Puntos de Inflexión Estratégicos de Intel
Antes de medianos de 1980s
Î Centrado en los chips de memoria
Comenzando a mediados de 1980s
Î Abandona el negocio de los chips de
memoria y:
z Convierte en un prominente
proveedor de microprocesadores
para la industría de PCs
z Hacer de las PC equipos centrales
en los lugares de trabajo y las
casas
1998
Î Cambia su foco sobre la tecnología de
las PC para lograr ser un prominente
proveedor de plataformas en la
economía de Internet
Comunicando la Visión
Una visión excitante e inspiradora
Î Rete y motive a la fuerza laboral
Î Despierte intensos sentimientos sobre los
propósitos de la organización
Î Induzca a los empleados
Î Motive a la gente a hacer negocios con ellos

Valores Gerenciales de una Visión y
Misión bien-Concebida
Cristaliza la dirección de largo plazo
Reduce el riesgo de tomar
decisiones sin rumbo
Conduce a la organización
con propósito e identidad
Mantiene las acciones
relacionadas de los gerentes de niveles
inferiores en una misma trayectoría
Ayuda a la organización a prepararse para
el futuro

Establecimiento de Objetivos
Segunda Tarea-Deteminación de la Dirección
Representa un compromiso para

lograr metas específicas de
rendimiento en un cierto tiempo
Debe ser establecida en términos

cuantitativos y fijar niveles para
lograrlo
Indicar “Cuanto” o “que clase” de

rendimiento se tendrá y para
cuando
Propósitos de Ajustar los Objetivos
Reemplaza las decisiones orientadas

a los resultados con la ayuda de que
es lo que va a lograr
Proporciona
benchmarking para
evaluar el comportamiento
organizacional

Se requieren Dos Tipos de Objetivos
Objetivos financieros Objetivos Estratégicos

Resultados que Resultados que
mejoran el fortalecen la posición
comportamiento competitiva y la
financiero de la posición en el mercado
empresa a largo plazo

Principio Estratégico Gerencial
Toda empresa necesita

ambos objetivos:
estratégicos y
financieros!

Ejemplos: Objetivos Financieros
Ingresos mayores a 10% por año

Incrementar anualmente las ganancias en 15%
Incrementar dividendos por acción en 5% por año
Incrementar el margen neto de utilidades entre 2% a 4%
Rendimiento atractivo del VEA
Bonos fuertes y buena calificación crediticia
Incrementar el precio en la bolsa ( S&P 500)
Ingresos atractivos en VMA
Reconocida como una compañía “blue
chip”
Tener ingresos diversificados

Mayor participación en el mercado
Tiempos de diseño para el mercado más rápidos que los
rivales
Respuestas al mercado más rápidas que los rivales
Calidad del producto mas alta que sus rivales
Costos mas bajos que sus competidores
Línea de productos mas amplia que la de sus rivales
Capacidad de ventas por internet y e-commerce mejores
que sus rivales
Mejor servicio al cliente que sus rivales
Reconocido como el líder en tecnología
Mayor cobertura geográfica que sus rivales

Ejemplo: Objetivos Corporativos
Citigroup (objetivo estratégico)
Lograr un billón de clientes a nivel mundial.
McDonald’s (objetivo estratégico)
Lograr 100% de satisfacción del cliente . . .

cada día . . . en cada restaurant . . . para
cada cliente.
General Electric (objetivo estratégico)
¡ Ser la empresa más competitiva en el

mundo.
¡ Ser numero uno o dos en cada negocio en
el que estamos.
¡ Globalizar cada actividad de la compañía.
¡ Abarcar la Internet y ser un negociante
global en e-business.
Anheuser-Busch
(objetivos estratégicos y financieros)
¡ Hacer de todas nuestras empresas, líderes calidad en

sus industrias, excediendo las expectativas de nuestros
clientes.
¡ Lograr el 50% de participación en el mercado de la
cerveza de USA.
¡ Establecer y mantener una posición dominante de
liderazgo en el mercado internacional de la cerveza.
¡ Proporcionar, a nuestros empleados, retos y premios
por su trabajo, . . . , y oportunidades para avanzar en su
desarrollo personal y compensación competitiva.
¡ Proporcionar a los accionistas retornos superiores,
logrando cada año ganancias
por acción de dos dígitos, . . .
Motorola (objetivos financieros)

¡ Crecimiento de ingresos de 15%
anualmente.
¡ Retorno promedio sobre activos de 13 a
15%.
¡ Retorno promedio sobre inversiones en
patrimonio de los accionistas de 16 a 18%.
¡ Estado de resultados
consistente.
McCormick & Company
(objetivos financieros)
¡ Lograr retorno de 20% sobre patrimonio.

¡ Crecimiento neto de ventas de 10% por año.
¡ Mantener un promedio de ganancias por acción de 15%
por año.
¡ Mantener una relación deuda- capital de 40% o menos.
¡ Pagar entre 25% a 35% de ingresos netos en dividendos.
¡ Adquisiciones selectivas que complementen nuestros
negocios actuales y con retornos atractivos.
¡ Vender aquel negocio que no pueda generar retornos
adecuados o no calce con nuestra estrategia de
negocios.
Objetivos Estratégicos o Financieros --
Cual tiene Precedencia?
Presiones para mejorar los rendimientos financieros
de corto plazo vienen precedidos de:
Î Firma está bregando financieramente
Î Compromisos de recursos para iniciar una nueva
estrategia se alejan por varios años
Î Movimientos estratégicos propuestos están en
riesgo
Si la compañía deja pasar la oportunidad de
reforzar su posición competitiva de largo plazo:
Î Riesgo de diluir su competitividad
Î Riesgo de perder el ímpetu en sus mercados
Î Dañar su habilidad de impedir los retos de rivales
ambiciosos
Principio Gerencial Estratégico
Construir una sólida posición

competitiva de largo plazo
significa beneficiar al accionista
a largo plazo más que mejorar
sus utilidades en el corto plazo!

Concepto del Propósito Estratégico
Una empresa tiene un propósito

estratégico cuando inexorablemente busca
un objetivo estratégico ambicioso y
concentra su acción y energía competitiva en
lograr dicho objetivo!

Características del Propósito Estratégico
Propósito de la Firma
significa alcanzar una
posición particular en el
largo plazo
Involucra una MAGD -

“meta audaz grande y
descabellada”
Es una señal inexorable

del compromiso de ganar

Objetivos de Corto Plazo Versus
Objetivos de Largo Plazo
Objetivos de Corto – plazo
Î Metas a ser logradas pronto
Î Sirve como una escalera de
peldaños para alcanzar el
rendimiento de largo plazo
Objetivos de Largo - Plazo
Î Metas a ser logradas dentro de
3 a 5 años
Î Acciones prontas ahora, que
permitirán alcanzar las metas
de largo plazo mas tarde.
Objetivos Son Necesarios a Todos
Niveles
Objetivos del proceso son de arriba-abajo no
de abajo-arriba!
1. Primero, establecer los objetivos amplios de la
organización y las metas a alcanzar
2. Siguiente, ajuste los negocios y
los objetivos de la línea de
productos
3. Luego, establezca los objetivos
funcionales y departamentales
4. Objetivos Individuales se establecen al último

Principio de la Administración
Estratégica
Ajustes necesarios son procesos más de

arriba - abajo que de abajo - arriba, en orden
de dirigir a los gerentes de nivel inferior y a
las unidades organizacionales, a resultados
que apoyan el logro de los objetivos totales
del negocio y de la compañía.

Creación de la Estrategia
Tercera Tarea - Determinación de la Dirección
La estrategia de una organización es
Î Como hacer que la visión sea una realidad y
como alcanzar los objetivos meta
Î El plan de juego para
z Satisfacción de los clientes
z Conducir las operaciones
z Construir una ventaja competitiva
sustentable
La estrategia se constituye en el modelo del
negocio para producir una buena rentabilidad
Estrategia Contiene al ¿COMO . . . ?
Lograr los objetivos meta

Sacar de competencia a los Nuestro plan
rivales y lograr ventaja de juego para
competitiva sustentable la compañía
será......
Responder a las condiciones
del mercado (cambios) y
requerimientos de los nuevos
clientes
Hacer de la visión una
realidad
Característica de la Estrategia-Hacer
Estrategia es una
acción orientada
Estrategia se desarrolla
en el tiempo
Hacer estrategia es una

tarea que nunca
termina
Estrategia: Romper las Reglas
Desafíos fundamentales
Î Reconcebir un producto o un servicio
(Crear una cámara desechable de un solo
uso)
Î Redefinir el mercado
(Evitar minorista vendiendo en línea
a una compañía en la Web)
Î Redibujar las fronteras de la industria
(Dar tarjetas de crédito como Shell
Oil ó General Motors ó AOL)

Niveles de Ejecución de la Estrategia en
Compañías Diversificadas
Gerentes - Nivel Estrategia

Corporativo Corporativa
Influencia de dos vías

Gerentes - Nivel Estrategia de
de Negocios negocios
Gerentes
Funcionales Estrategias funcionales
Gerentes de
Operaciones Estrategias operativas

Niveles de Ejecución de la Estrategia en
Compañías de un Solo Negocio
Nivel Gerentes
Ejecutivos Estrategia
del Negocio
Gerentes
Funcionales Estrategias Funcionales
Gerentes
Operativos Estrategias Operativas

Estrategia Corporativa para una Compañía
Diversificada
Base de diversificación amplia o estrecha
Es la diversificación
Distribuye el relacionada, no
capital relacionada o mixta?
Esfuerzo para lograr

calce en la estrategia
Estrategia Alcance geográfico
de las operaciones
de negocios cruzados Corporativa
Se deshace de Se mueve para

unidades de negocio adicionar nuevos
débiles negocios
Se mueve para construir posiciones
en nuevas industrias
Tareas de la Estrategia Corporativa
Moverse para lograr diversificación
Acciones para levantar el rendimiento de
negocios individuales
Capturar calce estratégico en unidades de
negocios relacionados que resulten en efectos
1 + 1 = 3!
Establecer prioridades de
inversión y direccionar
recursos corporativos en los
negocios más atractivos

Identificando los Componentes de la
Estrategia de una Firma de un Sólo Negocio
Movimientos planificados proactivos para eliminar la competencia
Esfuerzos para Respuesta a

construir ventaja condiciones
competitiva cambiantes
Estrategia Alcance
Estrategia de I&D
Estrategia de Es
del de cobertura
administración geográfica
de la cadena de
tra Negocio
te
suministro gi
as
Estrategia de Fu Socios
manufactura nc colaboradores
Estrategia de io
na y alianzas
mercadeo le
s estratégicas
Estrategia Estrategia Financiera
de recursos humanos
Que involucra la Estrategia del Negocio
Da respuestas a los cambios y condiciones
competitivas en la industria, a las necesidades
y preferencias de los compradores, a la
economía, regulación, etc.
Arte de hacer movimientos competitivos
para producir ventaja competitiva sustentable
Construir competitivamente valores
de competencias y habilidades
Iniciativas estratégicas únicas de
áreas funcionales
Informar las claves estratégicas a la compañía
Estrategias Funcionales
Plan de acción estratégico para una
función relevante, actividad o proceso del
negocio
Detalles de como serán

manejadas las actividades
clave
Proporcionar soporte para
negocios estratégicos
Especificar como se conseguirán

los objetivos funcionales
Estrategias de Operación
Considerar estrategias más

específicas para las actividades
gerenciales inferiores y unidades
operativas estratégicamente
relevantes
Incrementar detalle a las

estrategias de las unidades de
negocios y funcionales

Ejemplo: Estrategia Operativa
Mejorando la Entrega y Llenado de Pedidos
Fabricante de equipo de plomería enfatiza la
entrega rápida y el llenado de pedidos sin error
como clave para llegar a su cliente. El gerente del
almacén debería considerar:
Î Inventario estratégicamente estocado,

permitiendo que el 99% de las
órdenes sean llenadas sin pedir ningún item
Î Estrategia del personal del almacén para lograr

tener capacidad para embarcar cualquier
orden dentro de 24 horas

Ejemplo: Estrategia Operativa
Incrementando la Productividad del Trabajador
Para mejorar la productividad en 10% con una estrategia de

precios bajos y altos volúmenes, se deben tomar las siguientes
acciones:
Î El gerente de personal, desarrollar un proceso de selección,
para encontrar a mejor calificados
Î Gerente de sistemas de información, usar la tecnología para
incrementar la productividad de los trabajadores
Î Gerente de personal, desarrollar un plan de
incentivos
Î Gerente de compras, debe desarrollar un plan
de compras de herramientas y equipos que
incrementen la eficiencia

Uniendo la Estrategia de la Compañía - Esfuerzo
de Creación
La estrategia de una compañía es
una colección de estrategias e
iniciativas, llevadas a cabo por los
gerentes a varios niveles de la
organización
Niveles separados de estrategia,

deben ser unificados dentro de un
amplio y cohesivo plan de acción
Las partes de la estrategia deben

calzar juntas como las piezas de un
rompecabezas
Red de Misión,
Objetivos y Estrategia
Nivel 1 Visión Objetivos Estrategia
Corporativa Nivel Nivel
Corporativo - nivel - Amplia Corporativo Corporativo
Gerentes
Influencia de 2 vías Influencia de 2 vías Influencia de 2 vías
Nivel 2 Visión Objetivos Estrategias

Negocios-Nivel Nivel Nivel Nivel
Negocios Negocios Negocios
Gerentes
Nivel 3
Gerentes Misión Objetivos Estrategias
Funcional Funcionales Funcionales
Funcionales
Nivel 4
Gerentes de Misión Objetivos Estrategia
Planta, supervisores Operaciones Operaciones Operaciones
de nivel bajo
Estratégica
Los objetivos y estrategias que

están definidas de arriba a
abajo para la ejecución de la
estrategia, requieren un trabajo
de equipo

Factores que Definen la Elección de la
Estrategia de una Compañía
Social, Condiciones
Oportunidades
Í Factores Externos
político, competitivas y amenazas
regulatorio y y la para la
factores de la importancia compañía
comunidad de la industria
Determina
la
relevancia Identifica y Empleo
Situación Estratégica de la Firma de los evalúa de la
factores alternativas Estrategia
internos y
externos
Fortalezas,
capacidades Valores
Influencia de
y debilidades compartidos
los ejecutivos
y cultura de la
de los
recursos
claves
compañía Í Factores Internos

Factores Sociales, Políticos, Regulatorios,
y de la Comunidad
Presiones de grupos de intereses particulares
Impacto de reportes investigativos
Preocupación por salud y nutrición
Preocupación por abuso de alcohol
y drogas
Acoso sexual
Achicamiento de la Corporación
Impacto del cierre de plantas en la comunidad
Elevación/caída de las tasas de interés
Condiciones Económicas (buenas/malas)
Restricción del comercio, tarifas y cuotas de
importación
Que Significa:
“Responsabilidad Social Corporativa?”
Conducir las actividades de la compañía dentro
los límites considerados éticos y de interés
Responder positivamente a las prioridades y
expectativas de la emergencia social
Demostrar buena voluntad de tomar la acción
necesaria en la confrontación regulatoria
Equilibrar el interés del accionista con los
intereses de la sociedad en su conjunto
Ser un “buen ciudadano” en la comunidad
Condiciones de Competitividad y Atractivo
de la Industria
La estrategia de una compañía tiene que

reaccionar a:
Î Movimientos de la competencia
Î Cambios en la industria: precio-
costo-utilidad-economía
Î Cambio de las necesidades
y expectativas del comprador
Î Desarrollo de nuevas tecnologías
Î Crecimiento del mercado
Estratégica
La estrategia de una compañía

no producirá éxitos reales en
el mercado, a menos que este
bien adecuada a la industria y
a las condiciones de
competitividad!
Oportunidades y Amenazas para la
Compañía
Para que la estrategia sea
exitosa, tiene que
Î Estar bien adecuada
para capturar las
mejores oportunidades
de la compañía
Î Y ayudar a eliminar las
amenazas que afectan
el bienestar de la
empresa
Fortalezas, Competencias y Capacidad
Competitiva de las Compañías
Una Compañía debe tener o ser

capaz de adquirir competencias y
capacidades competitivas necesarias
para ejecutar la estrategia elegida
Deficiencias en los recursos, falta de

habilidades y debilidades en
posiciones competitivas hacen que
resulte arriesgado buscar ciertas
estrategias u oportunidades

Estratégica
La estrategia de una compañía debe

estar cimentada en sus fortalezas y en
lo que hace bien (competencias y
capacidad competitiva). Es peligroso
descartar la responsabilidad de la
compañía en las deficiencias y en la
ausencia de habilidades!

Ambiciones, Filosofías y
Creencias Eticas de Ejecutivos Claves
Generalmente los gerentes diseñan
estrategias acorde a su personalidad
ÎAmbiciones Creo que
debemos
ÎValores ser #1!
ÎFilosofía del negocio

ÎActitudes hacia el riesgo
ÎCreencias éticas
Valores Compartidos y Cultura de la
Compañía
Valores y cultura de la compañía ocasiona
que las medidas estratégicas o se
Î Consideren
Î Rechacen
Es generalmente imprudente
que una compañía emprenda
medidas estratégicas que estén
en conflicto con
Î Su cultura
Î Sus valores ampliamente compartidos
por gerentes y empleados
Hewlett-Packard
Valores Básicos: “The HP Way”
Compartir el éxito de la Firma con los
empleados
Mostrarles confianza y respeto
Proporcionar servicios y productos del
mayor valor a los clientes
Proporcionar genuinamente soluciones efectivas
a los problemas de los clientes
Priorizar las utilidades de los accionistas
Evitar el uso de la deuda a largo plazo para
financiar el crecimiento
Iniciativa y creatividad individual, & trabajo en
equipo
Ser un buen ciudadano corporativo
El Vínculo de la Estrategía con la Etica
Los estándares de ética y moral van
más allá de
ÎProhibiciones de la ley y
ÎLenguaje de “no deberás”
Los estándares de ética

y moral involucran
Î Aspectos del deber humano
ÎLenguaje “debes y no debes”

Responsabilidades Éticas de una Firma con
sus Accionistas
Dueño/Accionista
Dueño/Accionista –– Derechos
Derechos legítimos
legítimos sobre
sobre
alguna
alguna forma
forma de
de retorno
retorno aa su
su inversión
inversión
Empleados
Empleados -- Respeto
Respeto aa su
su trabajo
trabajo yy aa la
la entrega
entrega de
de
energía
energía aa la
la empresa
empresa
Cliente
Cliente -- Legítimo
Legítimo respeto,
respeto, proporcionándole
proporcionándole
confiabilidad,
confiabilidad, productos
productos seguros
seguros yy servicio
servicio
Proveedores
Proveedores -- Expectativa
Expectativa de
de tener
tener una
una relación
relación
equitativa
equitativa entre
entre la
la firma
firma yy sus
sus proveedores
proveedores
Comunidad
Comunidad -- Trabajadores
Trabajadores que
que sean
sean buenos
buenos
ciudadanos
ciudadanos en
en su
su comunidad
comunidad
Prueba de una Estrategia Ganadora
PRUEBA DE CALCE
Î Está la estrategia ajustada a la
situación de la empresa?
PRUEBA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Î La estrategia nos conduce a una
ventaja competitiva sustentable?
PRUEBA DEL DESEMPEÑO
Î La estrategia mejora el desempeño de la
firma?
Principio Estratégico del Gerenciamiento
Para ser un ganador real, la estrategia

debe
1. Calzar con la situación interna y
externa de la empresa
2. Construir ventaja competitiva
sustentable
3. Mejorar el desempeño de la compañía

Capítulo 3
ANALISIS
INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO
MBA INDUSTRIAL
MBA INDUSTRIAL ING. MSC JOSE ANTONIO LANZA. 1
“El análisis es el punto de partida
crítico del pensamiento
estratégico.”
Kenichi Ohmae
“Las cosas son siempre
diferentes, el arte es encontrar
que cosas hacen las diferencias.”
“Anotalo
Laszlo Birinyi
MBA INDUSTRIAL ING. MSC JOSE ANTONIO LANZA.

Que es el Análisis de la Situación?
¡Dos consideraciones
ÎAmbiente externo o macro
de la compañía
z Condición industrial y
competitivo
ÎAmbiente interno o micro de
la compañía
z Competencias,
capacidades, recursos
fortalezas y debilidades,
y competitividad
Los Componentes del Ambiente Macro de la
Compañía
MACROAMBIENTE
Economía
Le
ía Re gisl
o g gu aci
ol
la ón
ecn Proveedores Substitutos ci
ón y
T
COMPANIA
Firma Compr
rival adores
Va Nuevos
lor
so es Entrantes
es cie de c ión a
tilo da
sd dy
la Ï o bla ráfic
P og
ev INDUSTRIA IMMEDIATA
m
ida Y AMBIENTE De
COMPETITIVO

Consideraciones Clave Respecto al
ambiente Industrial y la competitivo
Característica
económica
dominante de
la industria
Fuerzas
Inductores de
competitivas e
cambio en la
intensidad de
industria
cada fuerza
Conclusiones:
Análisis del Factores Atractivo de la
competidor Claves de éxito industria

Pregunta 1: Cuales son las Características
Económicas Dominantes de la Industria?
¡ Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
¡ Alcance de la competitividad del rival
¡ Número de competidores y sus tamaños relativos
¡ Predominancia de la integración hacia atrás o hacia
adelante
¡ Barreras de entrada/salida
¡ Naturaleza y camino de los cambios tecnológicos
¡ Características del producto y del cliente
¡ Efecto de las economías de Escala y curva de aprendizaje
¡ Utilización de la Capacidad y recursos requeridos
¡ Rendimiento de la industria

El Efecto de la Curva de Experiencia
¡ La curva de experiencia existe cuando los

costos unitarios de la compañía disminuyen
y cuando el volumen de producción
acumulada se incrementan, debido a:
Î Acumulación conocimiento de la
producción –(know-how )
Î Crecimiento maestro de la tecnología
¡ A mayor efecto de la curva de experiencia,
mayor la ventaja de costo de la firma con el
volumen mas grande acumulado
Ventajas de Costo de Diferentes Efectos de
la Curva de Experiencia
$1
$1 .90 10%
Costo por Unidad
.80 .81 Reducción

.729 costo
.70 .64
.512 20%
.49 Reducción
.343 costo
30%
Reducción
costo
1 2 4 8
Millón Millones Millones Millones
Unidades Unidades Unidades Unidades
Pregunta 2: Como es la Competencia y que tan
Poderosas son las 5 Fuerzas Competitivas?
Objetivo
¡ Para identificar
ÎFuentes principales de
fuerzas competitivas
ÎPoder de estas fuerzas
¡ Herramienta clave de análisis
ÎModelo de competencia
de las 5 fuerzas

Modelo de las Cinco Fuerzas de la
Competencia
Productos Sustitutos
(de firmas en otras
industrias)
Rivalidad
entre
Proveedores Compradores
competidores
Nuevos
integrantes
potenciales
Analizando las Cinco Fuerzas
Competitivas : Para qué Hacerlo?
¡ Determinar la intensidad de cada una de las cinco fuerzas
competitivas (Fuerte? Moderada? Débil? )
Î Rivalidad entre competidores
Î Competencia con productos substitutos
Î Amenaza competitiva de potenciales
ingresos
Î Poder de negociación del proveedor
y colaboración proveedor - vendedor
Î Poder de negociación del comprador
y colaboración comprador - vendedor
¡ Explica como cada fuerza actúa para crear presión
competitiva—Que hace que cada factor cause a cada
fuerza a ser fuerte o débil?
¡ Decidir donde la competencia global, (efecto combinado
de todas las cinco fuerzas combinadas), es brutal
Rivalidad entre Competidores
¡ Usualmente la más poderosa de las cinco fuerzas
¡ El gran factor que determina la intensidad de la
rivalidad es como en forma activa y agresiva
emplean los rivales las varias armas de competencia
en la búsqueda de una posición más fuerte de
mercado y mayores ventas
Î Es el precio de competencia vigoroso?
Î Esfuerzos activos para mejorar la calidad?
Î Están los rivales en carrera para ofrecer mejores
características de rendimiento?
Î Están rivales en carrera para ofrecer mejor
servicio al cliente?
Î Mucha propaganda y promociones de venta?
Î Esfuerzos activos para construir una red
de dealers poderosa?
Î Activa innovación del producto?
Î Usos activos de otras armas del rival?
Que Ocasiona que la rivalidad sea más
Intensa?
¡ Jugadores activos para posicionarse entre rivales y frecuentes
lanzadores de ofensivas nuevas para ganar ventas y
participación en el mercado
Î Una o más firmas inician movimientos para reforzar su
posición a expensas de los rivales
¡ Grupo de firmas de relativos tamaños iguales y capacidad
¡ Crecimiento lento del mercado
¡ Condiciones de la industria tientan a las empresas a ser más
ofensivas para crecer en volumen y participación del mercado
¡ Cliente consigue costos bajos al cambiarse a la marca rival
¡ Exitosa estrategia de movimiento lleva a gran resultado
¡ Estrategia de costos tiende a sacar del negocio mas que a
permanecer
¡ Diversas estrategias, prioridades corporativas, recursos y
origen de las firmas
Factores que Afectan la Fortaleza del Rival
Rivalidad es generalmente más fuerte
Las “Armas” del rival cuando:
competitivo •Rivales son activos en buscar incremento en
ventas y participación del mercado
Rivalidad
•Precio mas bajo Demanda del comprador crece lentamente
entre El número de rivales está encima de 5
•Más atractivo vendedores
•Mejor comportamiento Los rivales tienen similar tamaño y capacidad
de la Costo del comprador para cambiar de marca es
del producto
competencia bajo
•Calidad más alta
•Imagen más fuerte y Uno o más rivales esta insatisfecho con su
Esfuerzos del posición actual y participación en el mercado y es
más atractiva de marca
rival para agresivo para mejorar su situación
•Mejor capacidad de
servicio cliente
ganar mejor Cuando los rivales tienen diversas estrategias y
posición de objetivos y están ubicados en diferentes países
•Selección más amplia
de productos
mercado, mas Cuando uno o dos rivales tienen estrategias
ventas, mayor poderosas y otros rivales están peleando para
•Red de dealers mas
participación entrar al juego
grande/mejor
y ventaja
•Capacidad poderosa
competitiva
de innovación del Rivalidad es generalmente mas débil cuando:
producto •Rivales se mueven esporádicamente o en una
•Garantía larga forma no agresiva para quitarles a los rivales
•Nivel altos de ventas y mercado
propaganda •Demanda del comprador crece rápidamente
•Costo para cambiar de marca es alto

Principio de Mercado Competitivos
La habilidad competitiva entre

empresas rivales es la dinámica y el
cambiar siempre
Î Los miembros de industrias deben
iniciar nuevos movimientos
ofensivos y defensivos
Î Enfatizar el cambio de una mezcla
de armas competitivas a otra
Fuerza Competitiva a un Potencial
Ingreso
¡ Seriedad de la amenaza depende de:
Î Barreras a la entrada
Î Reacción de las firmas existentes
a la entrada
¡ Barreras existen cuando
Î Nuevos entrantes confrontan
obstáculos
Î Factores económicos ponen al
“ingresante” en una desventaja
relativa
Factores que Afectan la Amenaza de
Entrada
Amenazas de entrada son
más fuertes cuando
•Grupo de candidatos a
La Rivalidad entrar es grande
Amenazas de entrada •Barreras de entrada bajas o
son débiles cuando entre
pueden fácilmente ser
•Grupo de candidatos a Competidores saltadas
entrar es pequeño •Cuando miembros actuales
•Barrera de entrada alta de la industria están
•Competidores actuales buscando expandir el
están luchando para
Presiones competitivas vienen de alcance de su mercado por
ganar buenos márgenes amenazas de entrada de nuevos entrar con productos nuevos
•La industria está en rivales o áreas geográficas son de
riesgo o incierta ellos no tienen presencia
•Demanda del actualmente
comprador crece •Miembros de la industria
lentamente o esta Potenciales
Nuevos están ganado márgenes
parada atractivos
Entrantes
•Demanda del comprador
crece rápidamente

Barreras Comunes de Entrada
¡ Economía de escala
¡ Imposibilidad de acceder a tecnología
especializada
¡ Existencia de intenso aprendizaje/curva
de experiencia
¡ Preferencias por marcas fuertes y lealtad del cliente
¡ Grandes requerimientos de capital y otros recursos
especializados
¡ Costo independiente del tamaño
¡ Dificultades en lograr acceso a los canales de
distribución
¡ Políticas regulatorias, tarifas, restricciones comerciales
Principio de Mercados Competitivos
Amenaza de entrada es más intensa
cuando:
Î Barreras de entrada bajas
Î Grupo apreciable de candidatos a
entrar
Î Actores son incapaces de
contrarrestar los esfuerzos de
entrada de los entrantes
Î Entrantes esperan ganar márgenes
atractivos
Fuerza Competitiva de
Productos Substitutivos
Concepto
Substitutos aparecen cuando los clientes son
atraídos a los productos de empresas en otras
industrias
Ejemplo
4 Lentes vs. Lentes de Contacto
4 Azúcar vs. Edulcorantes
4 Periódicos vs. TV vs. Internet
4 E-mail vs. Entrega nocturna vs “Snail
mail” (U.S. Post Office)
Como decir Cuando los Productos
Sustitutos son una Fuerza Poderosa
¡Cuentas de los sustitutos
están creciendo
rápidamente
¡Los sustitutos planean

adicionar nueva capacidad
¡Márgenes de los
sustitutos están en alza

Factores que Afectan la Competencia
de los Sustitutos
Firmas en Otras
Industrias Ofrecen Presiones competitivas
Presión competitiva de Productos de los sustitutos son
los sustitutos son más Sustitutos mas fuertes cuando:
débiles cuando: •Existen buenos
•Sustitutos no son sustitutos o nuevos
buenos o no existen están emergiendo
•Sustitutos tienen •Substitutos tienen
precio relativo más alto Presiones competitivas vienen de precios más bajos al
los intentos de compañías fuera de
al valor que ellos la industria para ganar valor que ellos
entregan compradores sobre sus productos entregan
•Compradores tienen •Compradores tienen
alto costo en cambiar a costo bajo al cambiar a
los sustitutos Rivalidad entre los sustitutos
Vendedores •Compradores están
Competitivos mas confortables
usando sustitutos

La amenaza competitiva de sustitutos es

más fuerte cuando ellos son:
ÎFácilmente aprovechable
ÎPrecios atractivos
ÎCreen tener iguales o mejores
características
ÎCosto del cambio del cliente es
bajos
Presiones Competitivas de los Proveedores
y la Cooperación Proveedor - Vendedor
¡ La relación proveedor-vendedor
representa una fuerza competitiva
débil o fuerte que depende de:
Î Que los proveedores pueden
ejercer suficiente apalancamiento
en promoción para influenciar la
provisión a su favor
Î Extender y ampliar la importancia
de la sociedad cooperativa
entre uno o más vendedores
y sus proveedores

Fuerza Competitiva de los Proveedores
¡ Proveedores son una fuerza competitiva fuerte cuando:
Î Artículo constituye una gran porción del costo del
producto, es crucial para el proceso de producción y/o
afecta significativamente la calidad del producto
Î Es más caro para los compradores cambiar de
proveedor
Î Tienen buena reputación y demanda creciente
Î Pueden proveer un componente mas barato
que los miembros de la industria puedan
hacerlo por si mismos
Î No tienen que competir con sustitutos
Î Firmas de compradores no son clientes importantes

Factores que Afectan el Poder de Negociación
de los Proveedores
Proveedores de Presión
competitiva
Rivalidad
materias primas, origina desde la entre
partes, promoción del
vendedores
componentes o proveedor y la
otros recursos de colaboración en
vendedor- competencia
entrada proveedor
El poder de negociación del proveedor es mas fuerte cuando

•El costo de cambiar de vendedor a un proveedor alternativo es alto
•Algunos proveedores son amenaza de integración adelante (negocio de su cliente)
•Entradas requeridas son de poco suministro
El poder de negociación del proveedor es débil cuando

•El costo de cambiar de vendedor a un proveedor alternativo es bajo
•Existen muchos proveedores alternativos
•Existen sustitutos buenos o emergen nuevos
•Colaboración proveedor-vendedor proporciona oportunidades atractivas de ganar-
ganar

Presiones Competitivas: Colaboración
entre Vendedores y Proveedores
¡ Vendedores están formando estrategias de sociedad de

largo plazo con proveedores seleccionados
para:
Î Promover entregas justo a tiempo y reducir
el inventario y los costos de logística
Î Velocidad aprovechable para los
componentes de la generación siguiente
Î Mejorar la calidad de las partes suministradas
Î Reducir los costos de los proveedores para tener
precios más bajos en los artículos suministrados
¡ Ventaja competitiva podría crecer para lo miembros de la
industria, logrando un mejor manejo de la cadena de
suministro
Principio de Mercados competitivos
Proveedores son una fuerza poderosa si

ellos ejercen poder sobre:
Î Precios
Î Calidad y rendimiento
de los artículos
suministrados
Î Confiabilidad de entregas
Presiones Competitivas de los Compradores
Colaboración Vendedor-Comprador
¡ Para que la relación vendedor-comprador

represente una fuerza competitiva débil o
fuerte, debe depender de:
Î Si el comprador tiene el suficiente

apalancamiento para influenciar los
términos de venta a su favor
Î Extender y ampliar la
importancia de la sociedad
cooperativa entre uno o mas
vendedores y sus clientes

Fuerzas Competitivas de los
Compradores
¡ Compradores son una fuerza competitiva
poderosa cuando:
Î Son grandes y compran un porcentaje
grande del producto
Î Compran en grandes cantidades
Î Están integrados hacia atrás
Î Producto de la industria es estandarizado
Î Costos bajos para cambiar a sustitutos o otras
marcas
Î Pueden comprar a varios vendedores
Î Producto comprado no le ahorra dinero al
comprador
Presiones Competitivas: Colaboración
entre Vendedores y Compradores
¡ Relaciones de sociedad son un elemento competitivo

importante en las relaciones negocio a negocio
¡ Colaboración podría resultar en beneficios mutuos
considerables
Î Entregas justo a tiempo
Î Proceso de órdenes
Î Pagos facturados electrónicamente
Î Ventas en línea en la caja registradora
¡ Ventaja competitiva podría desbalancear la rivalidad
industrial a quien haga el mejor trabajo de manejar las
relaciones vendedor-comprador

Factores que Afectan el Poder de los
Compradores
Rivalidad Presiones Competitivas

provienen del poder de
Entre negociación del Compradores
Competidores comprador y la
colaboración vendedor-
comprador
Poder de los compradores es mas fuerte cuando:

•Costo del comprador de cambiar a otras marcas son relativamente bajos
•Compradores son grandes y compran grandes cantidades
•Mejora la cantidad y calidad de la información a los compradores
•Compradores son amenaza de integración a atrás en el negocio de los vendedores
•Demanda de compra es débil o está declinando
Poder de los compradores es mas débil cuando:

•Costo del comprador para cambiar a otra marcas es alto
•Hay muchas alternativas de compra (otros proveedores)
•Cooperación o sociedad vendedor-comprador proporciona atractiva oportunidades de
ganar - ganar

Compradores son una fuerza

competitiva más fuerte, si ellos se
apalancan sobre:
Î Precio
Î Calidad
Î Servicio
Î Otros términos y
condiciones de venta
Implicaciones Estratégicas de las Cinco
Fuerzas Competitivas
¡ Ambiente competitivo no es atractivo,
desde el punto de vista de la ganancia
de buenas utilidades, cuando:
Î Rivalidad es fuerte
Î Barreras de entrada bajas
y entrada agradable
Î Competencia de los
sustitutos es fuerte
Î Proveedores y clientes tienen
considerable poder de negociación

Implicaciones Estratégicas de las Cinco
Fuerzas Competitivas
¡ Ambiente competitivo es ideal desde
el punto de vista de hacer ganancias
cuando:
Î Rivalidad es moderada
Î Barreras de entrada altas
y no es agradable el entrar
Î No existen buenos sustitutos
Î Proveedores y clientes están en
una posición débil de negociación

Compitiendo con las Cinco Fuerzas
Competitivas
¡ Los objetivos son las artimañas de
la estrategia:
Î Para aislar a la firma de las

fuerzas competitivas
Î Para ayudar a hacer las

“reglas” de colocar presión a los
rivales
Î Los cuales permiten a la firma a

definir el modelo de negocio para la
industria
Pregunta 3: Cuales son los Impulsores del
Cambio en la Industria? y su Impacto?
¡ Industrias cambian debido a que
las fuerzas están induciendo a
los participantes de la industria
a alterar sus acciones
¡ Fuerzas impulsoras son

las causas fundamentales
del cambio en la industria y
en las condiciones competitivas

Analizando las Fuerzas Impulsoras
1. Identificar aquellas fuerzas probables para

ejercer la influencia mas grande en los
siguientes 1-3 años
ÎUsualmente no mas de
3 - 4 factores califican
como inductores reales
del cambio
2. Determinar el impacto
ÎQue fuerza hará la
diferencia - favorable?
desfavorable?
Las Fuerzas Impulsoras más Comunes
¡ Oportunidades de Internet y e-commerce

¡ Incremento en la globalización de la industria
¡ Cambios en el índice de crecimiento de la
industria a largo plazo
¡ Cambios en quienes compran el producto y como
lo usan
¡ Innovación del producto
¡ Cambios tecnológicos/proceso de innovación
¡ Innovación de mercadeo
Las Fuerzas Impulsoras más Comunes
¡ Ingreso o salida de las principales empresas
¡ Difusión de conocimientos técnicos
¡ Cambios en el costo y eficiencia
¡ Cambios en el mercado de productos
estandarizado a diferenciado (o viceversa)
¡ Políticas regulatorias/ Legislación gobierno
¡ Preocupaciones, actitudes y estilos de vida
cambiantes de la sociedad
¡ Cambios en la incertidumbre y el riesgo
Pregunta 4: Cuales las Firmas con Posiciones
Competitivas más Fuertes/más Débiles?
¡ Una técnica para evaluar las diferentes
posiciones competitivas de las empresas
rivales en la industria es el empleo de
mapas estratégicos de grupo
¡ Un grupo estratégico
consiste de aquellos
rivales con
características
competitivas
similares en
la industria
Mapa Estratégico del Grupo
¡ Firmas en el mismo grupo estratégico tienen
dos o más características competitivas en común
Î Venden en el mismo rango de precio/calidad
Î Cubre las mismas áreas geográficas
Î Tiene el mismo grado de integración vertical
Î Tiene líneas de productos comparables
Î Enfatiza en los mismos canales de
distribución
Î Ofrece al comprador servicios similares
Î Usa idénticos enfoques tecnológicos

Procedimiento para Construir un Mapa de
los Grupos Estratégicos
PASO 1: Identificar las características que diferencian a
las empresas en la industria
PASO 2: Ubicar a las empresas en un mapa de dos
variables, utilizando pares de estas
características de diferenciación
PASO 3: Asignar las empresas que tienen estrategias
similares al mismo grupo estratégico
PASO 4: Trazar círculos alrededor de cada grupo
estratégico, haciéndolos corresponder para que
sean proporcionales al tamaño de participación
en la industria por los ingresos totales

Ejemplo: Mapa del Grupo Estratégico de la
Industria del Video Game
Proveedores/Canales de Distribución
Tilines
Operadores de
Tilines Publicadores
Tipos de Video Game
PCs (casas) de juegos en

CD-ROMs
Sony, Sega,
Nintendo, varios
Consolas otros
Video game
MSN Gaming Zone,

En línea/Internet Pogo.com,
America Online,
HEAT, Engage,
Oceanline, TEN
Bajo Medio Alto

(Equipo operado (Costo jugadores (Usan PC)
con moneda) $100-$300)
Costo Total de los Jugadores de Video Games
Interpretando Mapas de Grupos
Estratégicos
¡ Fuerzas impulsoras y presiones competitivas de la
industria favorecen a algunos grupos estratégicos y
perjudican a otros
¡ El potencial de utilidades de diferentes grupos
estratégicos varía debido a los puntos fuertes y
débiles competitivos en cada posición de mercado
del grupo
¡ Mientras los grupos estratégicos estén más cerca
unos de otros en el mapa, más poderosa tiende a
ser la rivalidad competitiva entre las empresas
miembro
Pregunta 5: Que Medidas Estratégicas es
Probable que Tomen los Rivales?
¡ La propia estrategia de una firma está afectada por
Î Estrategias actuales de la competencia
Î Acciones futuras de la competencia
¡ Seguir las claves de los rivales involucra reunir
inteligencia competitiva acerca de sus
Î Estrategias actuales
Î Movimientos más recientes
Î Fortalezas y Debilidades
Î Planes anunciados

Análisis del Competidor
¡ Estrategas exitosos se esfuerzan a

estudiar a los competidores para
Î Entender sus estrategias
Î Mirar sus acciones
Î Evaluar su vulnerabilidad a las fuerzas
impulsoras y presiones competitivas
Î Crecimiento de sus fortalezas y/o
debilidades y/o sus capacidades
Î Tratar de anticipar los siguientes
movimientos que ejecutarán
Prediciendo los Movimientos del Rival
¡ Predecir los siguientes movimientos del rival
involucra
Î Analizar su posición competitiva actual
Î Examinar sus publicaciones públicas acerca
de lo que hizo para ser exitoso en la industria
Î Reunir la información acerca de sus
actividades actuales y cambios potenciales
Î Estudiar las acciones pasadas y liderazgo
Î Determinar quien tiene más flexibilidad para
hacer mayores cambios estratégicos y quien
está enclavado con la misma estrategia
Pregunta 6: Cuales son los Factores Clave
para el Éxito Competitivo
¡ Los elementos competitivos que más afectan
a los miembros de cada industria en su
habilidad para prosperar son:
Î Elementos específicos de
la estrategia
Î Atributos del producto
Î Recursos
Î Competencias
Î Capacidad competitiva
¡ FCEs nos indica la diferencia entre
Î Ganancias y pérdidas
Î Éxito o fracaso competitivo
Identificando los Factores Claves De Éxito
para la Industria
¡ Responder a tres preguntas sobre FCE
Î Sobre que base eligen los clientes las marcas
en competencia en la industria?
Î Que recursos y capacidades competitivas
necesita la firma para tener éxito competitivo?
Î Que se necesita para que las empresas
logren una ventaja competitiva sustentable?
¡ FCEs consisten entre 3 - 5 éxitos
claves financieros y competitivos
en la industria

Ejemplo: FCEs para la Industria de la
Cerveza
¡ Utilización de la capacidad instalada -- para
mantener costos bajos de manufactura
¡ Red fuerte de distribuidores mayoristas --
para ganar acceso a los anaqueles de los
minoristas
¡ Publicidad inteligente -- para inducir a los
bebedores a comprar una marca
particular

Ejemplo: FCEs para la Industria
Manufacturera de Ropa
¡ Diseño agradable -- para

crear fidelidad del comprador
¡ Bajo costo de manufactura

(eficiencia) -- para mantener
precios de venta
competitivos

Ejemplo: FCE para la Industria de Hojalata
y Aluminio
¡ Localizar plantas cerca del cliente final --
para mantener costo de embarque bajo
¡ Habilidad para salir al mercado con

distancias económicas cortas de
embarque

Principio del Gerenciamiento Estratégico
La estrategia incorpora esfuerzos

a ser competentes en todos los
FCEs de la industria y ser
excelente al menos en un factor

Pregunta 7: Es la Industria Atractiva o No
y Por Que?
Objetivo
Desarrollar conclusiones acerca de si la industria
y su ambiente competitivo es atractivo o no para
ganar buenas utilidades, en el corto y largo plazo
Principio
Una firma bien adaptada en una industria poco
atractiva, bajo ciertas circunstancias, puede
ganar buenas utilidades
Aspectos a Considerar en la Determinación
del Atractivo de la Industria
¡ Tamaño del mercado y crecimiento potencia de
la industria
¡ Si las condiciones competitivas conducen a
elevar/caer los beneficios de la industria
¡ Las fuerzas competitivas serán más fuertes o
más débiles
¡ Si la industria será impactada favorablemente o
no por las fuerzas que la impulsan
¡ Entrada/salida potencial de firmas importantes
¡ Estabilidad/dependencia de la demanda
¡ Problemas severos que enfrenta la industria
¡ Futuro de la industria riesgoso o incierto
Conduciendo un Análisis de la Industria y
de su situación Competitiva
¡ Dos cosas para mantener en mente
1. Evaluar al industria y sus condiciones

competitivas no pueden reducirse a un
ejercicio de una fórmula--es esencial
un análisis razonado
2. Análisis de la industria y de la
competitividad deben ser realizados
cada 1 a 3 años

Capítulo 4
EVALUACION DE LOS
RECURSOS Y LAS
CAPACIDADES
COMPETITIVAS DE LA
COMPAÑIA
MBA INDUSTRIAL
GESTION EMPRESARIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 1
“Entendiendo la señal que realmente
“anótalo”
da una compañía.”
Charles R. Scott
“Si una compañía no es la “mejor en el

mundo en una actividad crítica”, está
sacrificando ventaja competitiva por
realizar su tarea con su técnica actual”
James Brian Quinn
2
Bosquejo del Capítulo
Que tan bien está funcionando la estrategia
actual de la compañía
Análisis FODA
Î Recursos de fortalezas y
debilidades
Î Oportunidades y Amenazas
Análisis de costo estratégico y valor de la
cadena
Posición competitiva poderosa de la
compañía
Identificar estratégicas clave
Análisis de la Situación de la Compañía:
Las preguntas claves
1. Que tan bien está funcionando la estrategia actual
de la compañía?
2. Cuales son las fortalezas y debilidades de los
recursos de la compañía y sus oportunidades y
amenazas externas?
3. Los precios y costos de la compañía son
competitivos?
4. Que tan poderosa es la posición competitiva
de la compañía en relación con la de sus
rivales?
5. A que problemas estratégicos se enfrenta
la compañía?
Pregunta 1: Que tan Bien está Funcionando
la Estrategia Actual de la Compañía?
Dos pasos involucrados
Î Determine la
estrategia actual de
la compañía
Î Examine los
indicadores clave del
comportamiento de
la estrategia y
finanzas
Como está la Estrategia?
Identificar el enfoque competitivo
Î Liderazgo de bajo costo
Î Diferenciación
Î Focalizado en un nicho particular de mercado
Determinar el alcance competitivo
Î Etapas de la cadena de producción/
distribución de la industria
Î Cobertura geográfica
Î Base en el cliente
Identificar estrategias funcionales

Examinar movimientos estratégicos
recientes
Indicadores Clave de Que Tan Bien Está
Trabajando la Estrategia
Tendencia en ventas y participación
del mercado
Adquirir y/o retener clientes
Tendencia en márgenes de utilidad
Tendencia en utilidad netas, ROI y EVA
Fortaleza financiera y de ranking crediticio
Esfuerzos de mejora continua en actividades
Tendencia en precio de la acción y valor del
accionista
Imagen y reputación con clientes
Rol de liderazgo – tecnología, calidad,
innovación, e-commerce, etc.
Pregunta 2: Cuales son las Fortalezas,Debilidades,
Amenazas y Oportunidades de la Firma ?
F O D A representa la primera letra de
Î F ortaleza F O
Î O portunidades
Î D ebilidades
Î A menazas D A
Para que la estrategia de una
compañía este bien concebida, está
debe ajustarse en ambos
Î Fortalezas y debilidades
Î Mejores oportunidades de
mercado y amenazas externas
Identificación de las Fortalezas y
Capacidades Competitivas
Una fortaleza es algo que la firma hace bien o una
característica que le da mayor competitividad
Î Competencias o conocimientos
valiosos
Î Activos físicos valiosos
Î Activos humanos valiosos
Î Activos organizacionales valiosos
Î Activos intangibles valiosos
Î Capacidades competitivas importantes
Î Atributos que coloquen a la compañía en
una posición de ventaja en el mercado
Î Alianzas o empresas cooperativas con socios capaces
Fortalezas y capacidad competitiva son activos

competitivos!
competitivos
Mobilizando los Recursos de la Compañía
para Producir Ventaja Competitiva
Ventaja
Competitiva
Activos estratégicos y
logros en el mercado
Competencias Clave y
Distintivas
Capacidades Competitivas
Recursos de la Compañía

Identificando Debilidades y Deficiencias
Competitivas
Una debilidad es algo que la firma no
conoce, hace pobremente o es una
condición que le coloca en desventaja
Debilidades relacionan a
Î Deficiencias en conocimientos, en
experiencia o en competencia
Î Ausencia de activos físicos
importantes, organizacionales o
intangibles
Î Pérdida de capacidades en áreas
clave
Debilidades y deficiencias son pasivos
competitivos !
Análisis FODA – Que Es lo Que se Debe
Buscar
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Externas
Potenciales Potenciales Potenciales Potenciales
• Estrategia poderosa • No hay dirección • Servir a grupos de • Entrada de nuevos

• Condición financiera estratégica clara clientes adicionales competidores
poderosa • Instalaciones • Expandir a nuevas • Pérdida de ventas
• Imagen poderosa de obsoletas áreas geográficas por sustitutos
la marca /reputación • Balance general • Expandir línea de • Crecimiento de
• Liderazgo de débil. Exceso deuda productos mercado lento
mercado reconocido • Costos por unidad • Pasar habilidades a • Cambios en divisas
más altos rivales nuevos productos y políticas
• Tecnología
comerciales
patentada • Ausencia de ciertas • Integración vertical
habilidades y • Nuevas regulaciones
• Ventajas de Costo • Mayor participación
competencias del mercado • Recesión en el ciclo
• Promoción poderosa
• Rentabilidad inferior del negocio
• Habilidad para • Adquisición de
• Problemas empresas rivales • Creciente poder de
innovar productos
operativos internos negociación de
• Buen servicio al • Alianzas o JVs para proveedores y
cliente • Rezago en I&D ampliar mercado clientes
• Mejor calidad del • Poca línea de • Abierto para explotar • Baja de ventas del
producto productos nuevas tecnologías producto
• Alianzas o JVs • Poca habilidad en • Extender el nombre • Cambios
mercadeo de marca/imagen demográficos
Competencias vs. Competencias Centrales
vs. Competencias Distintivas
La competencia de una compañía es el producto de
la experiencia y del aprendizaje de la organización y
representa una real capacidad en realizar una
actividad interna
Una competencia central es una actividad interna

bien realizada, que es central (no periférica o
accidental) para la competitividad y rentabilidad de
la compañía
Una competencia distintiva es una actividad

importante que la compañía la realiza mejor que los
rivales

Competencias y Capacidades de la
Compañía
Cúmulo de habilidades, conocimientos y
experiencia
Usualmente representan
Î Acumulación del aprendizaje en el tiempo
y
Î Construcción gradual de una capacidad
real en realizar una actividad
Involucra esfuerzos deliberados para desarrollar la
habilidad de algo, frecuentemente tiene que ver
Î Selección de personal con requisitos de conocimientos
y experiencia
Î Actualizar o expandir las habilidades individuales
Î Conseguir que el trabajo individual este dentro de un
espíritu cooperativo para crear habilidad organizacional
Î Esfuerzo para crear capital intelectual
Competencias Centrales: Un Valioso
Recurso de la Compañía
Una competencia llega a ser competencia central
cuando una actividad está bien realizada y es central a la
competitividad y rentabilidad de la compañía
Frecuentemente, una competencia central
resulta de la cooperación entre diferentes
áreas de la organización
Típicamente, las competencias centrales
residen en la gente de la compañía, no en
los activos o la hoja de balance
Una competencia central da a la compañía
el valor potencial de tener capacidad competitiva y
representa un definitivo activo competitivo de la compañía

Tipos de Competencias Centrales
Pericia en construir redes y sistemas en e-commerce
Velocidad en producir nuevos/siguientes productos al
mercado
Mejor capacidad de servicio después de ventas
Habilidad para fabricar productos de alta calidad
Innovadores en desarrollar características populares
de los productos
Respuesta rápidas/ágiles a las tendencias de nuevos
mercados
Sistema de llenado de ordenes preciso y ágil
Pericia en integrar múltiples tecnologías para crear
familias de productos
Competencias Distintivas -- Recursos
Superiores de Competitividad
Una competencia distintiva es una actividad
significativamente competitiva que una compañía
realiza mejor que sus competidores
¡ Una competencia distintiva
Î Representa una capacidad
competitiva que los rivales no lo tienen
#1
Î Presenta potenciales atractivos
para ser la piedra fundamental de la
estrategia
Î Puede proporcionar ventaja competitiva en el
mercado, debido a que representa un recurso
competitivo superior
Una competencia
distintiva empodera a una
compañía para construir
ventaja competitiva!

Ejemplos: Competencias Distintivas
Sharp Corporation
Î Expertos en tecnología de pantallas
planas
Toyota, Honda, Nissan
Î Bajo costo, capacidad de manufactura de alta
calidad y ciclos breves de diseño al mercado
Intel
Î Habilidad para diseñar y fabricar los
procesadores mas poderosos para PCs
Motorola
Î Fabricación libre de defectos (calidad six-
sigma) de teléfonos celulares
Determinar el Valor Competitivo del
Recurso de una Compañía
Para que un recurso particular califique como la
base para una ventaja competitiva
sustentable, ese “recurso” debe pasar 4
pruebas
1. Es el recurso difícil de imitar ?
2. Es el recurso durable?
3. Es el recurso realmente superior ?
4. Puede el recurso ser derrotado por las
diferentes habilidades de los rivales ?

Las estrategias exitosas buscan

capitalizar y apalancar los recursos
de las compañías, sus pericias, sus
competencias centrales y su
competitividad más poderosa—
moldeando la estratagia alrededor de
los recursos más poderosos!

Identificación de las Oportunidades de
Mercado de una Compañía
Las oportunidades más relevantes para
una compañía, son aquellas que
ofrecen
Î Mejores perspectivas para
un crecimiento rentable de
largo plazo
Î Ventaja competitiva
potencial
Î Buen calce con las capacidades
financieras y los recursos de la
organización
Una compañía debe saber que

para ir en busca de un
determinado mercado, al
menos debe tener o construir
capacidades para capturarlo!

Identificación de Amenazas Externas
Aparición de tecnologías más baratas/mejores
Mejor introducción de productos por los rivales
Intensificación de la presión competitiva
Regulaciones onerosas
Elevación de las tasas de interés
Peligro de compras hostiles (takeover)
Cambios demográficos desfavorables
Cambios adversos en tasas de
cambio de divisas
Agitación política en un país
La estrategias exitosas ayudan a

capturar mejores oportunidades
de crecimiento y a crear defensas
en contra de las amenazas
externas relativas a su posición
competitiva y comportamiento
futuro!
Rol del Análisis FODA para Hacer una
Mejor Estrategia
Desarrolla un claro entendimiento de la compañía
Î Recursos de fortalezas
Î Recursos de debilidades
Î Mejores oportunidades
Î Amenazas externas
Señala conclusiones sobre si
Î La estrategia de la compañía puede igualar a sus
capacidades y oportunidades de mercado
Î La compañía debe crear sentido de urgencia ante las
debilidades y amenazas externas

Pregunta 3: Son los Precios y Costos de la
Compañía Competitivos?
Comparar si los costos de la firma son
competitivos con los de los rivales, es una
parte crucial en el análisis de la compañía
Herramientas analíticas claves
Î Análisis estratégico de
costos
Î Análisis del valor de la
cadena
Î Benchmarking
Por Que las Compañías Rivales Tienen
Costos Diferentes?
Compañías no tienen los mismos costos debido a
las diferencias en
Î Precios pagados por la materia prima, partes,
energía, y otras provisiones
Î Tecnología y años de uso de la planta y
equipos
Î Efectos de las economías de escala y de la
curva de experiencia
Î Relaciones de salarios y niveles de
productividad
Î Mercadeo, promoción y administración de
costos
Î Costos de entrada y de salida de embarque
Î Costos de distribución (canal hacia delante)
Mientras más altos son los costos

de una compañía en comparación
con los de sus rivales cercanos,
resulta en una empresa
competitivamente más vulnerable!

Que es el Análisis del costo Estratégico?
Costos de la firma relativos a sus rivales
Compara el costo de la firma actividad por

actividad con los de los rivales claves
Î Desde las compras de materias
primas a
Î Precio pagado por el último
consumidor
Comunica cuales actividades
internas son una fuente de ventaja
o desventaja de costos
El concepto de la Cadena de Valor de
una compañía
Una compañía consiste de todas las actividades y
funciones que realiza para tratar de entregar valor a sus
clientes.
La cadena de valor de un compañía muestra los
procesos de las actividades, funciones y negocios
que se realizan en el diseño, producción, mercadeo,
entrega y respaldo de sus productos/servicios y por
lo tanto la creación de valor a sus clientes.
La cadena de valor de una compañía tiene dos tipos
de actividades
Î Actividades Primarias (donde se crea la
mayoría del valor al cliente)
Î Actividades de Respaldo que son las que
ayudan a los individuos y grupos a realizar las
actividades primarias
Cadena de Valor Representativa de la
Compañía
Actividades y costos principales
Suministros
Distribución
Comprados Ventas y Margen de
y Logística
Operaciones Y Logística Servicio
Mercadeo Utilidad
de Entrada
de Salida
I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas
Administración de recursos humanos Actividades

y costos
Administración general de Apoyo
El Sistema de la Cadena de Valor para una
Industria
Cadena de Cadena de
Cadenas de Valor
Valor Valor de la
Aguas Abajo
Aguas Arriba Compañía
Actividades,
Actividades
costos y
que se
Actividades, márgenes de Cadena de
desempeñan
costos y los aliados y valor del
internamente,
márgenes socios comprador
costos y
de los estratégicos o usuario
márgenes
proveedores del canal final
hacia
adelante

El Sistema de la Cadena de Valor para una
Industria
La competitividad de costos de una compañía involucra
comparar costos a lo largo de la cadena de valor de la
industria
La cadena de valor de los proveedores es relevante
debido a que
Î Costos, calidad y rendimiento de los artículos provistos
por los proveedores, influencian en los costos de la
compañía y el comportamiento del producto
La cadena de valor de los canales hacia adelante son
relevantes debido a
Î Los costos y márgenes de las compañías aguas abajo
son parte del precio que paga el usuario final
Î Las actividades realizadas por los aliados de los
canales a adelante afectan la satisfacción del usuario
Ejemplo: Principales Elementos de la
Cadena de Valor
INDUSTRIA DE LA PULPA Y PAPEL
Siembra de árboles
Tala
Molinos de pulpa
Fabricación del papel
Impresión y edición

Cadena de Valor
INDUSTRIA DE ELECTRODOMESTICOS
Partes y componentes,
Fabricación
Ensamble
Distribución al mayoreo
Ventas al menudeo

Cadena de Valor
INDUSTRIA DE REFRESCOS
Procesamiento de ingredientes básicos
Fabricación de jarabes
Embotellado de botellas y latas
Distribución al mayoreo
Menudeo Kroger

Cadena de Valor
INDUSTRIA DE SOFTWARE
Programación
Copia de discos
Mercadotecnia
Distribución

Costos Basados en Actividades: Herramienta
clave en el Análisis de Costos Estratégico
Determinar si los costos de la compañía están
en línea con la de los rivales, requiere medir los
costos actividad por actividad, desde el inicio
de la cadena de valor hasta el final
Requiere tener datos contables que midan los
costos de cada actividad de la cadena de valor
Sistema de costeo ABC proporciona los datos
para determinar los costos de cada actividad
relevante de la cadena de valor

Contabilidad Tradicional vs. Costeo ABC
Costeo tradicional Actividades

Costeo en departamento departamentales usando
de presupuesto costeo ABC
Sueldos y salarios $350,000 Costos proveedores $135,750

Beneficios sociales 115,000 Procesar órdenes compra 82,100
Provisiones 6,500 Entregas del proveedor 23,500
Viajes 2,400 Acelerar proceso interno 15,840
Depreciación 17,000 Verificar calidad de items 94,300
Otros costos fijos 124,000 Verificar entregas en contra
Miscelaneos ordenes de compra 48,450
Gastos de operación 25,520 Resolver problemas 110,000
Administración interna 130,210
$640,150 $640,150

Benchmarking de los Costos de las
Actividades Clave de la Cadena de Valor
Compararse con otras compañías de cómo
realizan ciertas actividades y sus costos asociados
Î Compra de materiales
Î Pago a proveedores
Î Administración de inventarios
Î Entrenamiento
Î Procesamiento de pagos
Î Nuevos productos al mercado
Î Control de calidad
Î Llenado y embarque de pedidos del cliente

Objetivos del Benchmarking
Determinar si una compañía esta realizando las actividades
de la cadena de valor en forma eficiente por medio del
estudio de las prácticas y procedimientos usados por otras
compañías
Entender las mejores prácticas al realizar una actividad,
aprender cual es el “mejor” camino para hacerlo de
aquellas que se ha demostrado son las “mejores en la
industria” o las “mejores en el mundo”
Determinar si los costos de la compañía al realizar una
actividad está en línea con los competidores
Aprender como otras firmas logran costos más bajos
Tomar acción para mejorar la competitividad en costos

La Ética en el Benchmarking:
Hacer y no Hacer
Evitar hablar de precio o
costos sensibles a la
competitividad
No preguntes al rival por datos

delicados
No comparta datos propietarios sin autorización
Recurra a una tercera parte para que recopile

datos competitivos sin nombres adjuntos
No desacreditar a los rivales con los datos

obtenidos
Que Determina si una Compañía tiene
Costos Competitivos?
Los costos competitivos de una compañía dependen
de cuan bien está manejada su cadena de valor
comparada con que tan bien la manejan los
competidores
Cuando los costos de una compañía están “fuera de
rango”, las actividades de “costos altos” pueden existir
en cualquier partede la cadena de valor de la infustria
1. Actividades de los proveedores
2. Actividades internas de la compañía
3. Actividades aguas abajo
Actividades,
costos y
Actividades
Actividades, márgenes de Cadena de
que se
costos y los aliados y valor del
desempeñan
márgenes socios comprador
internamente,
de los estratégicos o usuario
costos y
proveedores del canal final
márgenes
hacia
adelante

Corrigiendo las Desventajas de Costos
Relacionadas a los Proveedores: Opciones
Negociar precios más favorables con los
proveedores
Trabajar con los proveedores para que
alcancen precios más bajos
Use artículos sustitutos de precios más bajos
Colaborar con los proveedores para identificar
oportunidades de ahorros mutuos
Integrarse hacia atrás
Hacer diferencias bajando costos en otras
áreas de la cadena de valor
Corrigiendo las Desventajas de Costo en
los canales Aguas Abajo: Opciones
Presionar términos más favorables con
distribuidores y otros canales de adelante
Trabajar muy estrechamente con los canales

de adelante y clientes para encontrar
oportunidades de ganar-ganar y reducir costos
Cambiarse a un distribuidor más económico
Hacer la diferencia bajando costos más atrás

en la cadena de valor

Corrigiendo las Desventajas de Costos
Internos: Opciones
Reingeniería de cómo las actividades de costos altos o
procesos son realizados
Eliminar algunas actividades que producen costos
recomponiendo la cadena de valor
Reubicar las actividades de costos altos a áreas
geográficas de costo bajo
Ver si las actividades de costo alto puede ser realizado
más barato por vendedores/proveedores externos
Invertir en tecnología que reduzca los costos
Simplificar el diseño del producto
Hacer la diferencia ahorrando en actividades de adelante o
atrás de la cadena de valor

Análisis de la Cadena de Valor para Crear
Ventaja Competitiva
Una compañía puede crear ventaja competitiva
administrando la cadena de valor para
Î Integrar habilidades y conocimientos a en los
empleados en una forma competitiva
Î Apalancar las economías de aprendizaje y
experiencia
Î Coordinar actividades relacionadas
para construir capacidades valiosas
Î Construir pericias dominantes
en las actividades críticas de la
cadena de valor para satisfacción
del cliente o éxito en el mercado
Del Análisis de la Cadena de Valor a la
Ventaja Competitiva
Lecciones de Estrategia provenientes del

Análisis de la Cadena de Valor
Ventajas competitivas sustentables pueden
ser creadas por
1. Administrar las actividades de la cadena
de valor mejor que los rivales y/o
2. Desarrollar capacidades distintivas en la
cadena de valor para servir a los clientes!
Pregunta 4: Que Tan Poderosa es la
Posición competitiva de la Compañía?
La fortaleza de la posición competitiva de la compañía en el
mercado depende de
Î Si se espera que la posición de la firma mejore o se
deteriore si la estrategia actual continua
Î Como está clasificada la empresa en relación a sus
rivales clave en cada industria, sus FCE y la medición
relevante de su fortaleza competitiva
Î Si la firma tiene ventaja competitiva sustentable o se
ve a si misma en desventaja respecto a sus rivales
Î Habilidad de la firma para defender su posición
competitiva en vista de
z Fuerzas impulsoras de la industria
z Presiones competitivas
z Anticiparse a las medidas de los rivales
Evaluación de las Fortalezas Competitivas
de la Compañía vs Rivales Claves
1. Listar los factores clave de éxito de la compañía y otras
mediciones relevantes de la fortaleza competitiva
2. Ratios de la firma y de rivales clave en cada factor,
usando escalas de 1 a 10 ( 1= muy débil; 5 = promedio;
10 = muy fuerte)
3. Decidir si usar relaciones de ponderación o no (un
sistema ponderado es usualmente mejor, debido a que
no todos los factores tienen el mismo peso)
4. Sumar los rangos individuales para conseguir una
medición general de la fortaleza competitiva para cada
rival
5. Determinar si la firma tiene una ventaja competitiva o
sufre de una desventaja
Evaluación no Ponderada de la Fortaleza
Competitiva
FEC/Medición de Fortaleza ABC Co. Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4
Desempeño de
8 5 10 1 6
Calidad/producto
Reputación/imagen 8 7 10 1 6
Capacidad de fabricación 2 10 4 5 1
Habilidad tecnológica 10 1 7 3 8
Distribuidores/distribución 9 4 10 5 1
Capacidad de innovación de
9 4 10 5 1
productos
Recursos financieros 5 10 7 3 1
Posición de costo relativa 5 10 3 1 4

Capacidad de servicio al
5 7 10 1 4
cliente
Calificación de la fortaleza
61 58 71 25 32
total
Escala: 1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte
Evaluación Ponderada de la Fortaqleza
Competitiva
ABC
FEC/Medición de Fortaleza Peso Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4
Co.
Desempeño de Calidad
0.10 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10 6/0.60
/producto
Reputación/imagen 0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10 6/0.60
Capacidad de fabricación 0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50 1/0.10
Habilidad tecnológica 0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15 8/0.40
Red de Distribuidores
0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
/distribución
Capacidad de innovación de
0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
productos
Recursos financieros 0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30 1/0.10
Posición de costo relativa 0.35 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35 4/1.40
0.15 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15 4/1.60
cliente
Suma de ponderaciones 1.00
6.20 8.20 7.00 2.10 2.90
cliente
Escala: 1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte
Por que Evaluar una Fortaleza
Competitiva?
Revela la fortaleza competitiva de la firma
comparada con sus rivales
Muestra la comparación con sus rivales, medición
por medición, señalando los puntos fuertes y
débiles
Indica si la firma tiene ventaja /desventaja
competitiva comparada con sus rivales
Identifica posibles ataques ofensivos (fortalezas
de la compañía versus debilidades del rival)
Identifica posibles ataques defensivos (acciones
necesarias para corregir debilidades
competitivas)
Pregunta 5: Que Problemas Estratégicos
enfrenta la Compañía?
Basados en las respuestas a las 4 preguntas
anteriores y a las 7 preguntas de la industria, que
ítems deberían estar en la “lista de disculpas”
de la compañía?
Requiere pensar estratégicamente acerca de
Î Que suma y que resta en la industria
y en la situación competitiva
Î Fortalezas y debilidades de la compañía y
atractivo de su posición competitiva
Una “buena” estrategia debe direccionar a “que

hacer” sobre todo asunto estrátegico!

Identificando la Acción Estratégica
Es la actual estrategia adecuada en mostrarnos las
presiones competitivas y las fuerzas que la
impulsan?
Está la estrategia bien calzada con los futuros
factores clave de éxito de la industria?
Necesita la compañía nuevas o diferentes
fortalezas o capacidades competitivas?
La estrategia actual protege adecuadamente
contra de las amenazas externas y los recursos
deficientes?
Es la firma vulnerable a los ataques de los rivales?
Donde están los puntos fuertes/débiles en la actual
estrategia?
Indicando las Acciones Clara y
Precisamente
Unas acciones bien establecidas involucran frases
tales como
Î “Que debería hacerse acerca de …….?”
Î “Como …….?”
Î “Si …….?”
Î “Deberiamos …….?”
acciones necesitan ser precisas,
específicas, e “ir derecho al punto”
Acciones en la “lista de disculpas” elevan
preguntas acerca de
Î Que acciones deben ser consideradas
Î Que piensas acerca de
Capítulo 5
ESTRATEGIA Y
VENTAJA
COMPETITIVA
MBA INDUSTRIAL
MBA INDUSTRIAL ING MSC JOSE ANTONIO LANZA 1
“La esencia de la estrategia radica en
crear las ventajas competitivas del
mañana con mayor rapidez de la que
los competidores imitan las que
usted posee el día de hoy.”
Gary Hamel and C.K. Prahalad
“Anótelo”
“Las estrategias para
apoderarse de la colinano
necesariamente la retienen.”
Amar Bhide
MBA INDUSTRIAL ING MSC Jose Antonio Lanza 2
Desarrollo del Capítulo
Las cinco estrategias competitivas genéricas
Î Liderazgo de bajo costo
Î Amplia diferenciación
Î Proveedor del mejor costo
Î Nicho de mercado basado en
bajo costo
Î Nicho de mercado basado en la
diferenciación
Estrategias de integración vertical
Estrategias de fusión y adquisición
Estrategias de cooperación
Estrategias ofensivas y defensivas
Ventajas y desventajas de ser el que da el primer
paso
Estrategia y Ventaja Competitiva
Existe Ventaja competitiva cuando la estrategia
de una firma da como resultado
Î Defensa en contra de las fuerzas competitivas
y
Î Asegurar clientes
Clave para ganar una ventaja competitiva
Convence a los cliente de la firma que los
productos/servicios ofrecidos son de valor
superior
Î Ofrece al comprador un buen producto a
precio más bajo
Î Usa la diferenciación para proporcionar un
mejor producto que los compradores piensan
que vale más
Que es una “Estrategia Competitiva”?
Consisten de las iniciativas del mercado
y los negocios de la compañía que
nos aproximan a
Î Atraer y satisfacer clientes
Î Aguantar presiones competitivas
Î Fortalecer posición de mercado
Incluye movimientos defensivos y ofensivos para
Î Combatir maniobras de rivales claves
Î Cambiar los recursos para mejorar o alargar
la posición de mercado
Î Responder a las condiciones de mercado
que prevalecen
Más limitada en alcance que la estrategia del
negocio
Objetivos de la Estrategia Competitiva
Construir una ventaja competitiva
Cultivar en la clientela la lealtad del cliente
Golpear los talones de los rivales

eticamente y honorablemente

Las Cinco Estrategias Competitivas
Genéricas
Tipo de ventaja buscada
Costo bajo Diferenciación
Amplia Estrategia Estrategia

Mercado Objetivo
muestra de de liderazgo de amplia

compradores de bajo costo diferenciación
Estrategia
de proveedor de
mejor costo
Segmento Estrategia Estrategia
limitado de
compradores
enfocada enfocada en
o nicho en bajo costo la diferenciación

Características Distintivas
de las Cinco Estrategias
Competitivas Genéricas
Cual
sombrero
es único??
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 8

Liderazgo de Bajo Costo
Claves para el éxito

Conseguir logros de bajo costo relativo a los
rivales en el tema de la estrategia del negocio
de la firma
Encontrar caminos para bajar los costos del
negocio año tras año
Low-cost leadership
Liderazgo means
de bajo costo low
significa
OVERALL
bajos costs, not
costos totales, no just
sololow
los costos
manufacturing or production
de fabricación o de producción costs!
Opciones: Alcanzando una Estrategia de
Bajo Costo
Abrir una ventaja de costos sostenible
sobre los rivales, usando costos mas bajos
para tener
Î Precios mas bajos que

los rivales y ganar
participación del mercado
o
Î Ganar márgenes más
altos vendiendo a los
precios de mercado
Reconfigurando la Cadena de Valor para una
Estrategia de Bajo Costo -- Industria del Software
A. Cadena de valor de desarrolladores de Software
usando canales tradicionales de mayoristas y
minoristas - Costo más Alto
Almacenaje y
Producción
Actividades Mercadeo y embarque de
de CD-ROM y
de desarrollo promoción las ordenes
actividades
de software del software de los
de empacado
mayoristas
Actividades
Actividades de los
Actividades
de los distribuidore
de soporte
minoristas s mayoristas
técnico
de software de productos
de software
Reconfigurando la Cadena de Valor para una
Estrategia de Bajo Costo -- Industria del Software
B. Cadena de valor de desarrolladores de Software
usando ventas directas y entregas físicas de CDs
Producción Mercadeo
Soporte
Actividades de CD-ROM directo y en Almacenaje
técnico y
de y línea y y embarque
actividades
desarrollo actividades actividades de ordenes
de servicio
de software de de de clientes
al cliente
empacado promoción
C. Cadena de valor de desarrolladores de Software usando

ventas en línea y entregas por Internet - Costo mas bajo
Sistemas
para aceptar Soporte
Actividades Mercadeo
pagos con técnico y
de en línea y
tarjetas de actividades
desarrollo actividades crédito y de servicio
de software de descarga al cliente
promoción inmediata
Aproximaciones para Asegurar una Ventaja
de Costo
Aproximación 1
Hacer un trabajo mejor que los rivales logrando que las
actividades de la cadena de valor sean eficientes y de
costo menor, que adicione valor desde la perspectiva
del comprador
Aproximación 2 Control
Mejore la cadena de valor puenteando de
costo!
actividades de costo-producción que
Costos
adicionan poco valor desde la puenteados!
perspectiva del comprador
Aproximación 1: Control de los Impulsores
de Costo
Logre economías de escala; evite des-economías de escala
Logre efectos de la curva de experiencia y aprendizaje
Administre los costos de los recursos clave de entrada
Considere vínculos con otras actividades en el valor de la
cadena
Compartir oportunidades con otras unidades de negocios
Compare integración vertical vs. Servicio externos
Considerar las ventajas y desventajas del que se mueve
primero
Control porcentual de la capacidad utilizada
Hacer elecciones prudentes de la estrategia relacionadas a
las operaciones
Aproximación 2: Renovación de la Cadena
de Valor
Abandonar métodos tradicionales y cambiar a
tecnologías e-business y el uso de Internet
Métodos directos de ventas/mercadeo al usuario final
Simplificar el diseño de productos
Eliminar los extras y ofrecer el producto/servicio básico
Cambiar a procesos tecnológicos mas simples, menos
intensos en capital, o tecnológicamente mas flexibles
Encuentre la forma de puentear el uso de materias
primas caras
Reubicar las fábricas mas cerca de los proveedores o
clientes
Olvídese de “algo para todos” y focalicese en un
producto/servicio limitado
Reingeniería de los procesos fundamentales
Claves para el Éxito en el Logro de un
Liderazgo de Bajo Costo
Escrutinio de cada actividad que crea un costo,
identificando que es lo que lo genera
Use sus conocimientos sobre los inductores de
costo para administrar en sentido descendente
los costos de cada actividad año tras año
Rediseñar las actividades en su forma de como
son realizadas y coordinadas, elimine los
costos innecesarios
Sea creativo en cortar actividades que
adicionan poco valor a la cadena, reinvente la
cadena de valor de la industria
Características de un Proveedor de Bajo
Costo
Culturas corporativas concientes del costo
Participación de los empleados en los esfuerzos
de control de costos
Esfuerzos continuos en comparar costos
Escrutinio intensivo de los gastos del presupuesto
Programas para promover el mejoramiento
continuo del costo
Low-cost producers champion
Los productores exitosos de bajo costo son
FRUGALITY
defensores de lawhile aggressively
frugalidad, pero son agresivos
INVESTING
en sus mejorasinen
cost-saving improvements!
la disminución de costos !
Cuando Trabaja Mejor una Estrategia de
Bajo Costo?
Competencia de precios es intensa
Producto es estandarizado o es fácilmente disponible
de muchos proveedores
Hay pocas alternativas para lograr diferenciación
que cree valor a los compradores
Mayoría de los compradores usan los
productos de la misma forma
Compradores incurren en costo bajo al
cambiar de marca
Compradores son grandes y tienen
gran poder de negociación
Nuevos entrantes a la industrio usan precios bajos
para introducir sus productos, atraer compradores y
construir su portafolio de clientes
Peligros de las Estrategias de Bajo
Costo
Ser muy agresivo en recortar precios
Métodos de bajo costo son fácilmente imitables por los
rivales
Estar demasiado enfocado en reducir costos
y ignorar
Î Interés del comprador en características
adicionales
Î Disminuir la sensibilidad del comprador
al precio
Î Cambios en como el producto es usado
Innovaciones tecnológica posibilitan la reducción de
costos a los rivales
Estrategias de Diferenciación
Objetivo
Incorporar característica de diferenciación
ocasiona a los compradores a preferir el
producto/servicio de la firma sobre las marcas
rivales
Claves de Éxito
Encontrar formas de diferenciación que creen
valor para los compradores y que no sean
fácilmente igualables o fácilmente copiadas por
los rivales
No gastar en lograr diferenciación más que el valor
adicional que puede ser cargado
Incentivo de las Estrategias de
Diferenciación
La originalidad puede crear valor de tal
manera que
Î Compradores perciben valor y desean
pagar por el
Î Rivales encuentran difícil de igualar o
de copiar
Cual
Î Puede ser incorporada sombrero
es único?
a un costo debajo
del precio Premium
que el comprador pagará
Beneficios de una Diferenciación Exitosa
Un producto/servicio con atributos

únicos y atractivos permite a la firma
a
Cargar un precio Premium y/o
Incrementar ventas y/o
Construir lealtad a la marca
= Ventaja Competitiva
Tipos de diferenciación
Sabor único -- Dr. Pepper
Múltiples características -- Microsoft Windows y
Office
Amplia selección y compras en una sola parada --
Home Depot y Amazon.com
Servicio superior -- FedEx, Ritz-Carlton
Disponibilidad de repuestos -- Caterpillar
Más por el mismo precio -- McDonald’s, Wal-Mart
Prestigio -- Rolex
Calidad de fabricación -- Honda, Toyota
Liderazgo tecnológico -- 3M Corporation, Intel
Imagen y reputación superior -- Ralph Lauren,
Chanel
Diferenciación Sustentable: La Clave de
una Ventaja Competitiva
Que hace lo más atractivo para la diferenciación
Î Aquello que es lo más difícil para los rivales de
igualar o imitar
Î Aquello que los compradores encontrarán lo más
atractivo
Las mejores elecciones para conseguir una
larga, duradera y mas rentable ventaja
competitiva
Î Innovación de nuevos productos
Î Superioridad tecnológica
Î Calidad y rentabilidad del producto
Î Servicio al cliente comprensivo
Î Capacidades competitivas únicas

Donde Encontrar Oportunidades de
Diferenciación en la Cadena de Valor
Actividades de compra y adquisición
Actividades de I&D y diseño del producto
Actividades relacionadas con el proceso de
producción/tecnología
Actividades de manufactura y producción
Actividades relacionadas con distribución
Actividades de mercadeo, ventas y servicio al
cliente
Actividades
Actividades,
Realizadas Actividades, Costos & Comprador/Usuario
Costos, &
Internamente, márgenes de los Cadena de
Márgenes de
Costos & canales hacia delante Valor
Proveedores
Márgenes & socios estratégicos

Como Lograr una Ventaja Basada en la
Diferenciación
Aproximación 1
Incorporar características/atributos al producto que disminuya
el costo general al comprador por usar el producto
Aproximación 2
Incorporar características/atributos que aumenten el
rendimiento al comprador
Aproximación 3
Incorporar características/atributos que incrementen la
satisfacción del comprador en formas no económicas o
intangibles
Aproximación 4
Competir sobre la base de las capacidades superiores
Valor Percibido como Valor Entregado
Compradores muy rara vez pagan por

un valor que no perciben
Valor percibido pueden ser tan
importantes como el valor real
cuando
Î Naturaleza de la diferenciación es
difícil de cuantificar
Î Compradores están haciendo
sus compras por primera vez
Î Recompra es infrecuente
Î Compradores no son sofisticados
Cuando la Estrategia de Diferenciación
Trabaja Mejor?
Hay muchas formas para diferenciar un
producto que tiene valor y placer para el
cliente
Necesidades del comprador y usos

diversos
Pocos rivales están siguiendo

un enfoque de diferenciación
similar
Cambios tecnológicos y innovación de

productos son rápidos
Peligros de la Estrategia de
Diferenciación
Tratar de diferenciar con base en algo que no
disminuye el costo del comprador ni mejora su
bienestar, según lo percibe el mismo
Exagerar la diferenciación tal que las
características del producto excedan las
necesidades del comprador
Tratar de cobrar un precio
demasiado elevado y que el
comprador percibe que es
demasiado alto
Fallar con la señal de valor
No comprender lo que los compradores
consideran como un valor
Principio Competitivo Estratégico
Una estrategia de bajo costo

A low-cost producer strategy can
puede derrotar una estrategia de
defeat a differentiation strategy
diferenciación, cuando los
when buyers are satisfied with a
compradores están satisfechos
standard product and do not
con el producto estandar y no see
extra
ven attributes
atributos as worth paying
diferenciadores
additional
extras paramoney
pagartopor
obtain!
él!

Estrategia de un Proveedor de Mejor
Costo
Combina un énfasis estratégico de bajo costo con
un énfasis estratégico de diferenciación
Î Hacer un producto de más bajo costo
Î Dar al cliente mas valor por su dinero
Objetivos
Entrega valor superior por alcanzar o exceder las
expectativas del comprador sobre los atributos del
producto y derrotar sus expectativas de precios
Ser el proveedor de mas bajo costo de un producto
con atributos buenos a excelentes, luego usar la
ventaja de bajo costo con marcas comparables
Como la Estrategia de Mejor Costo Difiere de
la Estrategia de Bajo costo
El propósito de una estrategia de bajo costo—
Lograr costos mas bajos que cualquier
competidor en la industria
La intención de una estrategia de mejor costo —
Hacer un producto de mas bajo costo que el de
los rivales, con características y atributos
comparables
Î El proveedor de mejor costo no puede ser el líder
absoluto de costo mas bajo en la industria, debido
a que debe adicionar los costos de incorporar los
atributos y características
adicionales que los
productos de mas bajo
costo no tienen
Fortaleza Competitiva de la Estrategia de
Mejor Costo
La ventaja competitiva del proveedor de mejor costo,
viene de igualar a los rivales mas cercanos en los atributos
claves del producto y derrotarlos en precio
El éxito depende de tener habilidades y capacidades que
proporcione comportamientos y características
atractivos de costo más bajo que los rivales
Un productor de mejor costo puede sacar de competencia
frecuentemente a proveedores de bajo costo y
diferenciados
Características/atributos estandarizados no satisfacen las
necesidades diversas de los compradores
Î Mayoría de los compradores son sensibles al valor y
precio.
Riesgo de la Estrategia de Mejor Costo
Riesgo – Un proveedor de mejor costo

podría quedar apretado entre las estrategias
de las firmas que usan estrategias de bajo
costo y diferenciación
Î Los lideres de bajo costo pueden ser

capaces de absorber los clientes con sus
precios mas bajos
Î Los diferenciadores más exitosos podrían

sellar a los clientes con sus mejores
atributos del producto
Estrategia de Enfoque o de Nicho
Involucra la atención concentrada en una parte
limitada del mercado total
Objetivo
Servir a los compradores del nicho mejor que
los rivales
Claves para el éxito
Elegir un nicho de mercado donde los
compradores tienen una preferencia distintiva,
requerimientos especiales o necesidades únicas
Desarrollar capacidades únicas para servir las
necesidades del segmento meta
Estrategias de Enfoque o Nicho y las
Ventajas Competitivas
Aproximación 1
Lograr costos mas bajos que
los rivales en servir el segmento
– Estrategia de Costo bajo
Aproximación 2 Cual
sombrero
es único?
Ofrecer al comprador del nicho
algo diferente que los rivales --
Estrategia de Diferenciación
Ejemplos de Estrategias de Nicho
eBay
Î Subasta en línea
Porsche
Î Autos deportivos
Horizon y Southwest (vuelos cortos)
Î Unen los principales aeropuertos
con pequeñas ciudades
Jiffy Lube International
Î Cambios de aceite, lubricación de autos
Bandag
Î Especialista en recauchutaje
de llantas de camiones
Que hace Atractivo a un Nicho para
Focalizarce?
Lo suficientemente grande para ser rentable y ofrece
potencial de crecimiento
No es vital para el éxito de los principales competidores
Difícil y costoso para los competidores de segmentos
múltiples el alcanzar las necesidades especiales de los
miembros del nicho
Tener los recursos y capacidades para servir
efectivamente un nicho atractivo
Pocos rivales están especializándose en el mismo nicho
Poder defenderse de los retadores por medio de
habilidades superiores para servir a los miembros del
nicho
Riesgos de una Estrategia de Nicho o
Focalizada
Competidores encuentran formas efectivas
para igualar las capacidades de servicio del
nicho
Preferencias del comprador del nicho, cambian
hacia los atributos del producto
deseados por la mayoría de los
compradores – nicho se hace
parte del mercado general
Segmento se convierte tan
atractivo que está lleno de rivales,
causando que las utilidades del
segmento disminuyan
Estrategias Cooperativas
Algunas veces las compañías usan alianzas
estratégicas o sociedades cooperativas para
complementar sus propias iniciativas estratégicas
y fortalecer su competencia. Tales estrategias
cooperativas van mas allá de retos normales
entre compañías pero no son fusiones ni joint
ventures.

Porque las Estrategias Cooperativas son
Integrales a la competitividad de la Firma
Arreglos cooperativos pueden ayudar a bajar costos o
ganar acceso a pericias o capacidades necesarias
Firmas con falta de recursos y habilidades competitivas
para ser exitosas en una carrera muy competitiva
Î Alianzas pueden ser útiles en ayudar a establecer en
una compañía una presencia mas fuerte en el mercado
global y ayudarle en su carrera de liderazgo global
Î Alianzas con reconocidos recursos tecnológicos o
pericias pueden gratamente ayudar a la compañía en
ganar la carrera por el liderazgo para las “industrias del
futuro”
Arreglos cooperativos con socios extranjeros pueden ser
muy útiles en lograr oportunidades en mercados nacionales
de difícil acceso.

Valores Competitivos de las Alianzas
Estratégicas
Capacidad de los socios de limar fricciones
organizacionales
Habilidad para colaborar efectivamente a través de
los retos
Î Sorpresas tecnológicas y competitivas
Î Desarrollo de nuevos mercados
Î Cambios en sus propias
prioridades y circunstancias
competitivas
Ventaja competitiva emerge cuando una compañía
adquiere capacidades mediante las alianzas que
no podría obtener por su cuenta, dándole una
ventaja sobre sus rivales
Por que se Forman las Alianzas
Estrategicas?
Para colaborar en desarrollo de tecnología o
desarrollo de nuevos productos
Para llenar vacíos en pericias técnicas o de
manufactura
Para adquirir nuevas competencias
Para mejorar la eficiencia de la cadena de valor
Para ganar economías de escala en la
producción y/o mercadeo
Para adquirir o mejorar acceso al mercado vía
acuerdos de mercadeo
Beneficios Potenciales de las Alianzas para
Lograr Liderazgo Global e Industrial
Entrar rápidamente a mercados de países críticos para
acelerar el proceso de construir una presencia global
Ganar conocimientos acerca de mercados y culturas
no familiares
Acceso a habilidades y competencias concentradas en
una particular localización geográfica
Establecer una punto de avanzada para participara en
una industria meta
Aprender nuevas tecnologías y construir nuevas
pericias mas rápido que si lo harían internamente
Abrir oportunidades en la industria meta por la
combinación de las capacidades de la firma con los
recursos de los socios
Por que fallan las Alianzas?
Habilidad de que una alianza perdure depende de
Î Cuan bien trabajan juntos los socios
Î Éxito de la sociedad en responder
y adaptar las condiciones cambiantes
Î Buena voluntad de los socios para
renegociar las ofertas
Razones por las que las alianzas fallan, incluyen
Î Objetivos divergentes y prioridades de los
socios
Î Incapacidad de los socios de trabajar juntos
Î Tecnologías emergentes más atractivas
Î Rivalidad en el mercado entre uno o mas
aliados
Estrategias de Fusión y Adquisición
Fusión – Combinación y mezcla de intereses
iguales , mediante la creación de una nueva firma,
frecuentemente con un nuevo nombre
Adquisición – Una firma, la que adquiere, compra
y absorve las operaciones de la adquirida
Fusión - adquisición
Î Opción estratégica más usada
Î Especialmente aprovechable para
situaciones en las cuales las alianzas no
proporciona a la firma las capacidades
necesarias ni oportunidades de reducir costos
Î Permite al dueño operaciones integradas, mayor
control y autonomía que las alianzas
Beneficios de las Fusiones y
Adquisiciones
Combinación de las operaciones pueden resultar
en
Î Mayores y mejores capacidades competitivas
Î Líneas de productos/servicios más atractivos
Î Cobertura geográfica más amplia
Î Mayores recursos financieros
para invertir en I&D, adicionar
capacidad o expandir
Î Oportunidades de ahorro
Î Llenado de vacíos tecnológicos
Î Habilidades tecnológicas mas poderosas
Î Habilidad mayor para lanzar la siguiente ola de
productos/servicios
Peligros de las Fusiones y Adquisiciones
Combinación de las operaciones pueden resultar en
Î Resistencia de empleados a todo nivel
Î Difícil de resolver conflictos en estilos gerenciales y
culturas corporativas
Î Problemas al combinar e integrar
operaciones de las, una vez,
compañías diferentes
Î Dificultades mayores en
z Lograr los esperados ahorro
de costos
z Compartir pericias
z Lograr capacidades competitivas

Estrategias de Integración Vertical
Integración vertical extiende el alcance competitivo
de la firma dentro la misma industria
Î Hacia atrás, hacia las fuentes de suministro
Î Hacia delante, hacia los usuarios finales del
producto acabado
Pueden orientar a una integración total o parcial
Actividades,
Actividades costos &
Actividades,
Internamente márgenes de las Cadena de
Costos &
Realizadas, alianzas y Valor
Márgenes de los
Costos & sociedades de los Comprador/Usuario
Proveedores
Márgenes canales hacia
adelante

Principio Estratégico Competitivo
Una estrategia de integración

vertical tiene atractivo solo si
refuerza de una manera
significativa la posición
competitiva de una empresa!

Ventajas Estratégicas de la Integración
Hacia Atrás
Genera ahorros de costo solamente si los requerimientos
de volúmenes son lo suficientemente grandes para
capturar las eficiencias de los proveedores
Existe la posibilidad de reducir costos cuando
Î Proveedor tiene considerables márgenes de utilidad
Î Artículo suministrado tiene un costo importante en el
precio
Î Capacidad requerida es fácilmente alcanzable
Puede producir ventaja competitiva basada en la
diferenciación, cuando esta resulta en un parte de mejor
calidad
Reduce el riesgo de depender de proveedores de
materia prima/partes/componentes vitales
Ventajas Estratégicas de la Integración
hacia Adelante
Ventaja para la firma de establecer su propia red de
distribución si
Î Canal de distribución no es confiable y socava las
operaciones de producción constantes
Ausencia de una línea de productos lo suficientemente
amplia para justificar la integración hacia delante en
distribuidor independiente o tiendas minoristas, una firma
podría vender directamente a sus usuarios
Ventas directas y menudeo por Internet puede
Î Disminuir los costos de distribución
Î Producir una relativa ventaja de costos sobre los
rivales
Î Permitir precios de venta más bajos a los usuarios
finales
Desventajas Estratégicas de la Integración
Vertical
Recursos requeridos elevados
Sujeta a la firma más profundamente en la
misma industria
Resulta en fuentes fijas de suministro
y menos flexibilidad en ajustarse
a la demanda del comprador por una
variedad de productos
Equilibrar la capacidad en cada estado de la cadena de
valor
Requiere destrezas y capacidades radicalmente diferentes
Reduce la flexibilidad de fabricación, prolonga el tiempo
para nuevos diseños y para la habilidad de introducir
nuevos productos
Pros y Cons de la
Integración vs. DesIntegración
Para que la integración vertical sea una estrategia viable
o atractiva depende de
Î Cuanto costo puede bajar, que pericias construir,
cuanta diferenciación incrementar, o en otras palabras
como mejorar el comportamiento de las actividades
críticas
Î Su impacto en los costos de inversión y
en la flexibilidad y administración de la
cúpula
Î La contribución que hace a fortalecer
la posición en el mercado o ayudar a crear
ventajas competitivas
Muchas compañías han encontrado que la desintegración,
desunión y terciarización en actividades de la cadena es
una mejor opción estratégica para bajar costos, mejorar
competencias o ganar flexibilidad en la operación
Estrategias de Desagrupación y
Terciarización
Concepto
Desintegración o desagrupación involucra
estrechar el alcance de las operaciones de la firma,
focalizandose en realizar ciertas actividades
“claves” de la cadena y confiar en terceros para
realizar las actividades restantes de la cadena
Actividades
realizadas
internamente Actividades
Proveedores
funcionales
Servicios de Distribuidores
Soporte o minoristas

Cuando la Terciarización tiene Sentido en la
Estrategia?
Actividades pueden ser realizadas en mejor forma o más
baratas por especialistas de afuera
Actividad no es crucial para lograr una ventaja competitiva
sustentable
Riesgo reducido a los cambios tecnológicos y/o cambios en
la preferencia del comprador
Operaciones son direccionadas a
Î Recortar el tiempo del ciclo
Î Incrementar la velocidad de hacer
Î Reducir los costos de coordinación
Firma puede concentrarse en hacer aquellos actividades
claves de la cadena que mejor calcen con sus recursos y
sus capacidades
Ventajas Estratégicas de la
Terciarización
Mejora la habilidad de la firma para obtener alta
calidad y/o servicios o componentes mas baratos
Mejora la habilidad de la firma para innovar por
interactuar con los “mejores proveedores del
mundo”
Realza la flexibilidad de la firma en condiciones
cambiantes de las necesidades del cliente y
condiciones del mercado
Incrementa la habilidad de la firma para ensamblar
diversas clases de pericias y eficiencias
Permite a la firma a concentrarse en aquellas
actividades internas que pueden hacerlo mejor que
los de afuera
Peligros de la Terciarización
Dejar de cultivar demasiadas o las
actividades incorrectas, pueden ocasionar
Î Perforar sus capacidades
Î Perder contacto con las actividades y
pericias que determinan el éxito general
a largo plazo

Estrategias Ofensivas y Defensivas
Estrategias Ofensivas
Usadas para construir
posiciones de mercado nuevas
o más poderosas y/o crear
ventaja competitiva
Estrategias Defensivas
Usadas para proteger la
ventaja competitiva (inusual
que sea para crear ventaja)
Desarrollo y Erosión de la Ventaja
Competitiva
Magnitud de la Ventaja Competitiva
Período de Período de
Período de beneficio
desarrollo erosión
Magnitud de Se mueve
Medidas la ventaja porque los
estratégicas competitiva rivales han
producen lograda erosionando la
ventaja ventaja
competitiva competitiva
Tiempo
Principio Estratégico Competitivo
Cualquier ventaja competitiva

actualmente sostenida,
eventualmente será erosionada
por las acciones de competidores
competentes y con recursos !

Opciones para hacer Estrategias Ofensivas
1. Iniciativas para igualar o exceder las

fortalezas del competidor
2. Iniciativas para aprovechar las debilidades
del competidor
3. Iniciativas simultaneas en numerosos
frentes
4. Ofensivas con fines de contender
5. Tácticas de guerrilla
6. Estrategias de
prevensión
Atacando las Fortalezas del Competidor
Objetivos
Tratar de debilitar la ventaja
competitiva de los rivales
Ganar participación del mercado a
costa de las fortalezas o
debilidades de rivales más débiles
Retar a los competidores fuertes con
bajos precios es temerario, a menos que
el agresor tenga una ventaja de costo o
una ventaja financiera mas grande!
Opciones para Atacar las Fortalezas a los
Competidores
Ofrecer productos igualmente buenos a un
precio más bajo
Desarrollar costos más bajos, para atacar a los
competidores con precios más bajos
Avance repentino hacia la siguiente generación
de tecnologías
Añadir nuevas características que atraigan
clientes del rival
Construir una nueva planta con una capacidad
importante muy cerca del rival.
Ofrecer una amplia línea de productos
Desarrollar mejores capacidades de servicio al
cliente que el rival
Atacando las Debilidades del
Competidor
Objetivo
Concentrar las fortalezas y recursos de la compañía
en contra de las debiliddes de los rivales
Debilidades para atacar
Ir después
Î A aquellos clientes del rival están menos
equipados para servir
Î Rivales proporcionando servicio al cliente
más bajo o igual
Î Rivales con habilidades de mercadeo débiles
Î Regiones geográficas donde los rivales son débiles
Î Segmentos que el rival esta desechando
Iniciativas Ofensivas Simultaneas en
Numerosos Frentes
Objetivo
Lanzar múltiples iniciativas para
Î Sacar rivales del juego
Î Desconcentrar su atención
Î Forzarles a usar recursos
sustanciales para defender su posición
Apelar
Un retador con recursos superiores puede dominar a
rivales más débiles, sacándolos de competencia y
conseguir ser el líder del mercado.
Ofensivas con Fines de Contender
Objetivos
Evitar confrontaciones frente a frente que
eleven la intensidad de la competencia o el riesgo
de una competencia criminal
Idea es maniobrar alrededor de los
competidores fuertes—concentrandose en áreas
de mercado donde la competencia es la más débil

Aproximaciones Opcionales para las
Ofensivas con fines de Contender
Introducir nuevos productos que redefinan el
mercado y términos de la competencia
Construir presencia en áreas geográficas
donde los rivales tienen escasa presencia
Crear nuevos segmentos introduciendo
productos con diferentes características para
satisfacer mejor las necesidades del cliente
Introducir tecnologías de la
siguiente generación saltar
rivales
Ofensivas Guerrilleras
Aproximación
Usa principios de ataques sorpresa y atacar y
huir en localizaciones donde las condiciones
son más favorables para el iniciador
Apelación
Adecuadas para pequeños
retadores con recursos
limitados y poca presencia en
el mercado
Opciones para Ofensivas Guerrilleras
Hacer incursiones al azar entre los clientes de los
líderes
Î Baja de precio ocasional
Î Intensa actividad promocional
Î Campañas especiales para atraer a
los compradores de los rivales con problemas de
huelgas o que tienen problemas de entrega
Retar a rivales que se encuentran en problemas
de calidad, tiempos de entrega, o que
proporcionan adecuado soporte técnico
Iniciar acciones legales por violación a la ley
antimonopolio, infracción de patentes o
publicidad desleal
Estrategias de Prevensión
Aproximación
Implica dar el primer paso para asegurar la
posición ventajosa que los rivales están
excluidos o no pueden implantar!

Opciones preferentes de Prevención
Adquirir la firma que tiene control exclusivo de una
tecnología valiosa
Asegurar acceso exclusivo o dominante a los mejores
distribuidores en cierta área
Agarrar las mejores fuentes de materias
primas esenciales
Asegurar las mejores ubicaciones geográficas
Conseguir el negocio de cliente de prestigio
Ampliar la capacidad de producción,
anticipándose a la demanda del mercado, con
la esperanza de desalentar a los rivales a
hacer lo mismo
Construir una imagen en la mente del comprador que
sea única y difícil de copiar
Eligiendo a Quien Atacar
Cuatro firmas pueden ser el objetivo de una
ofensiva
Î Lideres del mercado
Î Firmas que ocupan el
segundo lugar
Î Empresas que luchan y que
están a punto de hundirse
Î Pequeñas empresas locales
y regionales y firmas que no
estén haciendo un buen trabajo con sus
clientes
Estrategias Ofensivas y Ventaja
Competitiva
Estrategias ofensivas ofrecen bases mas fuertes
para la ventaja competitiva, exigen usualmente
Î Desarrollo diseño de producto de bajo costo
Î Hacer cambios en operaciones de producción
que logren costos mas bajos o diferenciación
Î Desarrollar características del producto que
brinde rendimiento superior o costos menores
de uso
Î Brindar servicio al cliente más responsable
Î Incrementar los esfuerzos de
mercadeo
Î Iniciar canales nuevos
de distribución
Î Vender directo a usuarios finales
Principio Estratégico Ofensivo
Los cambios para una ofensiva

exitosa son mejores cuando están
basados en las fortalezas, las
competencias y capacidades más
fuertes de la compañía!

Estrategia Defensiva
Objetivos
Fortificar la posición presente
de la firma
Ayudar a mantener cualquier
ventaja competitiva
Disminuye el riesgo de ser atacado
Debilitar el impacto de cualquier ataque
Influenciar en los retadores a dirigir su
ataque a otros rivales
Estrategias Defensivas: Aproximaciones
Aproximación 1
Bloquear las rutas que
pueden seguir los retadores
Aproximación 2
Señalizar a los retadores
que habrá una vigorosa
represalias si atacan
Rutas Bloqueadas Abiertas a los
Retadores
Participar en alternativas tecnológicas
Introducir nuevas características, adicionar nuevos
modelos o ampliar la línea de productos para cerrar el paso
a los rivales que quieran hacerlo
Mantener bajos los precios de modelos
similares
Incrementar garantías de cobertura
Ofrecer entrenamiento gratis y servicios de
soporte
Reducir tiempos de entrega de los repuestos
Hacer anuncios tempranos acerca de nuevos
productos o cambios de precios
Retar la calidad o seguridad de los productos del
rival usando tácticas legales
Firmar acuerdos exclusivos con distribuidores
Señales a los Retadores que la Represalia
es Probable
Anunciar públicamente el compromiso de la
administración de mantener la participación del mercado
actual
Anunciar públicamente planes para sostener la
producción y abastecer la demanda proyectada
Divulgar anticipadamente la salida de nuevos productos,
adelantos tecnológicos y otras acciones
Comprometer públicamente a la compañía con la política
de igualar y mantener los precios ofertados por la
competencia
Mantener una reserva de efectivo
Responder ocasionalmente y con firmeza a las medidas
de los rivales débiles
Ventajas del que se Mueve Primero
A menudo es importante decidir cuando hacer
un movimiento estratégico y cual será este
Ventaja del que se mueve primero puede
tener una ventaja cuando
Î El ser pionero ayuda a construir imagen
y reputación de la firma
Î Compromisos anteriores de nuevas
tecnologías, nuevos componentes y
canales de distribución pueden producir
ventajas de costo
Î Lealtad del primer comprador es alta si se
producen compras repetidas
Î Moverse primero puede ser una estrategia de
prevención
Desventajas del que se Mueve Primero
Moverse temprano puede ser una
desventaja (o falla para producir una
ventaja) cuando
Î Costos de ser el pionero son mayores y la
lealtad de la primera compra es débil
Î Productos de los innovadores
son primitivos, no alcanzan
expectativas de los
compradores
Î Cambio tecnológico rápido permitiendo a los
seguidores alcance a los pioneros
Tiempo y Ventaja Competitiva
Principio 1
Dar el primer brinda potencial para la ventaja
competitiva en algunos casos, pero en otros no
Principio 2
Ser un seguidor rápido puede algunas veces dar
tan buenos resultados como ser el primero
Principio 3
Ser el último que se mueve podría o no ser fatal,
depende de la situación

Planificacion Estrategica (Presentaciones)

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GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO

MBA Ing.. Msc. JOSE ANTONIO LANZA 2

Î Atraer y satisfacer a los clientes

Î Conducir las operaciones

Î Alcanzar objetivos organizacionales

MBA Ing.. Msc. JOSE ANTONIO LANZA 8

MBA Ing.. Msc. JOSE ANTONIO LANZA 10

Para mostrar Para moldear las

MBA Ing.. Msc. JOSE ANTONIO LANZA 11

La ejecución competente de una

Buena Estrategia + Buena Ejecución de

MBA Ing.. Msc. JOSE ANTONIO LANZA 12

Revisar Revisar Reciclar

MBA Ing.. Msc. JOSE ANTONIO LANZA 13

MBA Ing.. Msc. JOSE ANTONIO LANZA 18

Nuestra misión es ser el primer banco de

¡ Convierte la visión estratégica

Objetivos Financieros Objetivos Estratégicos

MBA Ing.. Msc. JOSE ANTONIO LANZA 24

Banc One Corporation

¡ Satisfacer nuestro cliente proporcionando

¡ Ganancias anuales crecientes por acción

¡ Tener al menos el 30% de las ventas con

MBA Ing.. Msc. JOSE ANTONIO LANZA 33

¡ Siempre se reacciona debido a

MBA Ing.. Msc. JOSE ANTONIO LANZA 41

Donde se dirige la Firma --

Metas de rendimiento de corto y

Acción para alcanzar las metas

MBA Ing.. Msc. JOSE ANTONIO LANZA 50

LAS TRES TAREAS

“Una estrategia es un compromiso

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2

 Desarrollar una Visión/Misión Estratégica

 Establecer Objetivos Financieros y

 Uniendo Estrategia con la ética

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 3

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 5

Hoy en día, John Deere es una compañía

Estos negocios estan estrechamente

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 7

Como llegamos Allá?

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 8

Como llegamos Allá?

Como medimos Nuestro Rendimiento?

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 11

MUNDIAL, porque pretendemos seguir

AEROLINEA, porque permaneceremos en el

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 13

Use los enunciados de la misión

Desarrolle una visión estrategica

Comunicar la visión en una forma

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 15

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 16

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 18

 Russell Corporation es un diseñador,

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 20

Î Viajes & turismo Î Crucero en el Caribe

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 21

 La compañía provee varias plataformas de información:

 La compañía crea más del 90% de su información

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 22

MBA INDUSTRIAL ING. MSC. JOSE ANTONIO LANZA 23

Desarrollar una Visión/Misión Estratégica

Establecer Objetivos Financieros y

Uniendo Estrategia con la ética

Russell Corporation es un diseñador,

La compañía provee varias plataformas de información:

La compañía crea más del 90% de su información

Representa un compromiso para

Debe ser establecida en términos

Indicar “Cuanto” o “que clase” de

Reemplaza las decisiones orientadas

Ingresos mayores a 10% por año

Involucra una MAGD -

Es una señal inexorable

Lograr los objetivos meta

Hacer estrategia es una

Detalles de como serán

Especificar como se conseguirán

Considerar estrategias más

Incrementar detalle a las

Niveles separados de estrategia,

Las partes de la estrategia deben