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LA COMPTABILITE ANALYTIQUE : INSTRUMENT DE BASE DU CONTRÔLE DE GESTION 19/11/2015 1

LA COMPTABILITE ANALYTIQUE :

INSTRUMENT DE BASE DU CONTRÔLE DE GESTION

COMPTABILITE GENERALE : COMPTABILITE DES FLUX EXTERNES COMPTABILITE DU GLOBAL
COMPTABILITE GENERALE : COMPTABILITE
DES FLUX EXTERNES
COMPTABILITE DU GLOBAL
: COMPTABILITE DES FLUX EXTERNES COMPTABILITE DU GLOBAL COMPTABILITE ANALYTIQUE : COMPTABILITE DES FLUX INTERNES
: COMPTABILITE DES FLUX EXTERNES COMPTABILITE DU GLOBAL COMPTABILITE ANALYTIQUE : COMPTABILITE DES FLUX INTERNES
: COMPTABILITE DES FLUX EXTERNES COMPTABILITE DU GLOBAL COMPTABILITE ANALYTIQUE : COMPTABILITE DES FLUX INTERNES

COMPTABILITE ANALYTIQUE : COMPTABILITE DES FLUX INTERNES COMPTABILITE DU DETAIL

La comptabilité analytique constitue un système d ’information interne destiné à quantifier les flux internes
La comptabilité analytique constitue un système
d ’information interne destiné à quantifier les
flux internes et à contrôler les consommations
La CAE doit répondre aux questions suivantes : 1. QUI CONSOMME QUOI ET COMBIEN ?
La CAE doit répondre aux questions suivantes :
1. QUI CONSOMME QUOI ET COMBIEN ?
2. QUI PRODUIT QUOI ET COMBIEN ?

LES DEUX PRINCIPES FONDAMENTAUX

LES DEUX PRINCIPES FONDAMENTAUX 1. Quelques chiffres significatifs sont plus efficaces qu ’une documentation
1. Quelques chiffres significatifs sont plus efficaces qu ’une documentation volumineuse qui n ’est pas
1. Quelques chiffres significatifs sont plus
efficaces qu ’une documentation
volumineuse qui n ’est pas consultée
faute de temps.
volumineuse qui n ’est pas consultée faute de temps. 2. Un renseignement approximatif (mais suffisamment
2. Un renseignement approximatif (mais suffisamment approché) et rapide est souvent plus utile qu ’un
2. Un renseignement approximatif (mais
suffisamment approché) et rapide est
souvent plus utile qu ’un renseignement
plus exact mais connu trop tard.
(mais suffisamment approché) et rapide est souvent plus utile qu ’un renseignement plus exact mais connu
COMPTABILITE GENERALE : RIGIDITE ET UNIFORMITE COMPTABILITE ANALYTIQUE : PLASTICITE ET DIVERSITE

COMPTABILITE GENERALE :

RIGIDITE ET UNIFORMITE

COMPTABILITE GENERALE : RIGIDITE ET UNIFORMITE COMPTABILITE ANALYTIQUE : PLASTICITE ET DIVERSITE
COMPTABILITE GENERALE : RIGIDITE ET UNIFORMITE COMPTABILITE ANALYTIQUE : PLASTICITE ET DIVERSITE
COMPTABILITE GENERALE : RIGIDITE ET UNIFORMITE COMPTABILITE ANALYTIQUE : PLASTICITE ET DIVERSITE

COMPTABILITE ANALYTIQUE :

PLASTICITE ET DIVERSITE

COMPTABILITE GENERALE : RIGIDITE ET UNIFORMITE COMPTABILITE ANALYTIQUE : PLASTICITE ET DIVERSITE
La comptabilité analytique est un outil de gestion et de préparation des décisions. C ’est
La comptabilité analytique est un outil de gestion et de préparation des décisions. C ’est
La comptabilité analytique est un
outil de gestion et de préparation
des décisions.
C ’est un véritable système
d ’information
Critères de comparaison Au regard de la loi Vision de l ’entreprise Horizons Objectifs Nature

Critères de comparaison

Au regard de la loi

Vision de l ’entreprise

Horizons

Objectifs

Nature de l ’information

Comptabilité générale

Obligatoire

Obligatoire

Comptabilité analytique

générale Obligatoire Comptabilité analytique Facultative Globale Détaillée Passé Présent-futur

Facultative

générale Obligatoire Comptabilité analytique Facultative Globale Détaillée Passé Présent-futur Financiers
Globale

Globale

Obligatoire Comptabilité analytique Facultative Globale Détaillée Passé Présent-futur Financiers économiques

Détaillée

Comptabilité analytique Facultative Globale Détaillée Passé Présent-futur Financiers économiques
Passé

Passé

analytique Facultative Globale Détaillée Passé Présent-futur Financiers économiques Précise-certifiée,

Présent-futur

Facultative Globale Détaillée Passé Présent-futur Financiers économiques Précise-certifiée, formelle

Financiers

économiques

Détaillée Passé Présent-futur Financiers économiques Précise-certifiée, formelle Rapide-pertinente 19/11/2015
Détaillée Passé Présent-futur Financiers économiques Précise-certifiée, formelle Rapide-pertinente 19/11/2015
Précise-certifiée, formelle

Précise-certifiée, formelle

Détaillée Passé Présent-futur Financiers économiques Précise-certifiée, formelle Rapide-pertinente 19/11/2015 7

Rapide-pertinente

LES OBJECTIFS DE LA CAE

LES OBJECTIFS DE LA CAE DETERMINATION DES COUTS COUT DE REVIENT + BENEFICE = PRIX DE
DETERMINATION DES COUTS
DETERMINATION DES COUTS
LES OBJECTIFS DE LA CAE DETERMINATION DES COUTS COUT DE REVIENT + BENEFICE = PRIX DE
COUT DE REVIENT + BENEFICE = PRIX DE VENTE
COUT DE REVIENT + BENEFICE =
PRIX DE VENTE
NE JAMAIS OUBLIER QUE C ’EST LA CAE QUI PERMET DE CHIFFRER LES DIFFERENTES SOLUTIONS

NE JAMAIS OUBLIER QUE C ’EST LA CAE QUI PERMET DE CHIFFRER LES DIFFERENTES SOLUTIONS QUI S ’OFFRENT AU RESPONSABLE, PAR EXEMPLE :

1. Doit-on sous-traiter telle opération ou telle pièce ?

2. Doit-on acheter, prendre en location, tel équipement ?

3. En présence d ’un goulot d ’étranglement qui limite la capacité de production, quels sont les produits à développer et ceux, au contraire à freiner ?

L ’INFORMATION EST LA MATIERE PREMIERE DE LA DECISION
L ’INFORMATION EST LA MATIERE PREMIERE DE LA DECISION
L ’INFORMATION
EST LA MATIERE PREMIERE
DE LA DECISION
LA FAIBLE UTILISATION DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE DES ENTREPRISES ALGERIENNES La CAE reste aujourd ’hui,
LA FAIBLE UTILISATION DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE DES ENTREPRISES ALGERIENNES
LA FAIBLE UTILISATION DE LA COMPTABILITE
ANALYTIQUE DES ENTREPRISES ALGERIENNES

La CAE reste aujourd ’hui, principalement le fait de grandes entreprises.

En fait le tissu industriel algérien est constitué en réalité à 90% de PME/PMI qui ignorent toute pratique systématique de calcul des coûts ou de suivi analytique. Ces réalités doivent faire comprendre que si les techniques classiques de contrôle de gestion sont remise en cause dans les grandes organisations, elles restent des aides précieuses qu ’il est nécessaire de propager dans les autres entreprises.

II L’ANALYSE DES COUTS
II
L’ANALYSE DES
COUTS
II L’ANALYSE DES COUTS 19/11/2015 12
II L’ANALYSE DES COUTS 19/11/2015 12
La comptabilité analytique est conçue pour : - analyser le « résultat général » et

La comptabilité analytique est conçue pour :

-analyser le « résultat général » et le décomposer en « résultats élémentaires » par activité ou par produit afin de permettre des contrôles de rentabilité

- fournir à la comptabilité générale des bases d’évaluation de certains éléments (stocks )

Ces objectifs conduisent à revoir les charges et les produits dans une optique économique.

19/11/2015 14
1 Et/ou 2
1
Et/ou
2
Et/ou 3
Et/ou
3

Et/ou

4 Et/ou 5
4
Et/ou
5
Coût Coût ou complet partiel Coût Coût préétabli ou historique (souvent coût approché) Coût Coût
Coût
Coût
ou
complet
partiel
Coût
Coût
préétabli
ou
historique
(souvent coût approché)
Coût
Coût
ou
standard
réel

Coût standard (lié à l’activité)

Coût direct (lié à la structure)

ou
ou

Coût

constaté

Coût

marginal

ou
ou

Et/ou

6 À ne pas confondre avec CHARGES 19/11/2015
6
À ne pas confondre
avec CHARGES
19/11/2015

Coût

direct

Coût

indirect

ou
ou

Choix essentiel et en fonction :

- du niveau de responsabilité

- de la complexité de la réalisation

- de la rapidité voulue de l’information

La rapidité de la transmission de l’information dépend de ce choix

Nécessite de définir des normes

La qualification d ’un coût à cet égard

n ’est pas toujours évidente (publicité,

énergie, etc

)

Il est toujours indispensable de faire

figurer simultanément :

- le coût marginal

- le volume quantitatif auquel il se rapporte

- le coût unitaire moyen correspondant

Toujours se poser la question :

direct, indirect Par rapport à qui ? Par rapport à quoi ?

15

LA METHODE DES COUTS COMPLETS

LA METHODE DES COUTS COMPLETS 19/11/2015 16

Coût

d’achat

Coût d’achat Coût total d’achat Coût total de product ion Coût commer cial Coût

Coût

total

d’achat

Coût

total

de

product

ion

Coût

commer

cial

Coût

d’appro

vision

nement

commer cial Coût d’appro vision nement Coût de la produc tion Coût de distribu tion
commer cial Coût d’appro vision nement Coût de la produc tion Coût de distribu tion

Coût

de la

produc

tion

d’appro vision nement Coût de la produc tion Coût de distribu tion Coût d’adminis tration

Coût

de

distribu

tion

Coût de la produc tion Coût de distribu tion Coût d’adminis tration (du siège) Coût de
Coût de la produc tion Coût de distribu tion Coût d’adminis tration (du siège) Coût de

Coût

d’adminis

tration

(du siège)

Coût

de

revient

SCHEMA DE CALCUL DES COUTS COMPLETS Achats de matières + Charges directes et indirectes des
SCHEMA DE CALCUL DES COUTS COMPLETS
SCHEMA DE CALCUL DES COUTS COMPLETS

Achats de matières

+

Charges directes et indirectes des approvisionnements

COUT D'ACHAT

INVENTAIRE PERMANENT M.P

Stock initial

+

Entrées

Sorties

+

Stock final

X

X

Coût d'achat des M.P utilisées

+

Charges directes et indirectes de production

COUT DE PRODUCTION

INVENTAIRE PERMANENT P.F

Sorties

+

Stock final

INVENTAIRE PERMANENT P.F Sorties + Stock final Stock initial + Entrées X X Cout de production

Stock initial

+

Entrées

X

X

Cout de production des PF

+

Charges directes et indirectes de distribution

COUT DE DISTRIBUTION

Cout commercial

+

Charges d'administration

COUT DE REVIENT

Charges de Frais Charges d’achat Charges de production distribution généraux Charges directes
Charges de
Frais
Charges d’achat
Charges de production
distribution
généraux
Charges
directes
Centres d’analyse
Centres
d’analyse

Charges

indirectes

Charges directes Centres d’analyse Charges indirectes Charges directes de stock Centres d’analyse Charges

Charges

directes

de stock
de stock
Centres d’analyse
Centres
d’analyse

Charges

indirectes

de stock
de stock

Charges

directes

d’analyse Charges indirectes de stock Charges directes Centres d’analyse Charges indirectes Centres d’analyse
Centres d’analyse
Centres
d’analyse

Charges

indirectes

Charges directes Centres d’analyse Charges indirectes Centres d’analyse Charges indirectes Coût de
Centres d’analyse
Centres
d’analyse

Charges

indirectes

Charges indirectes Centres d’analyse Charges indirectes Coût de distribution Quote part des frais généraux

Coût

de distribution

Quote part des frais généraux

Coût hors production

Quote part des frais généraux Coût hors production Coût d’achat des matières achetées Coût de

Coût d’achat des

matières

achetées

hors production Coût d’achat des matières achetées Coût de production des produits fabriqués Coût de
Coût de production des produits fabriqués

Coût de production des produits fabriqués

Coût de production des produits fabriqués
Coût de production des produits fabriqués
achetées Coût de production des produits fabriqués Coût de production des produits vendus Coût de revient
Coût de production des produits vendus

Coût de production des produits vendus

Coût de production des produits vendus
Coût de production des produits vendus
produits fabriqués Coût de production des produits vendus Coût de revient des produits vendus C’est la

Coût de revient des produits vendus

C’est la méthode des coûts complets

LES CHARGES PAR NATURE
LES CHARGES PAR NATURE
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

Charges indirectes

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

Charges directes

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

Centres

auxiliaires

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

Centres principaux

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

COUT COMPLET

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES PRINCIPAUX CENTRES 1.PRINCIPAUX 2. AUXILIAIRES 19/11/2015 22

LES PRINCIPAUX CENTRES

1.PRINCIPAUX

2. AUXILIAIRES

LES PRINCIPAUX CENTRES 1.PRINCIPAUX 2. AUXILIAIRES 19/11/2015 22
LES CENTRES PRINCIPAUX Sont ceux où sont mis en œuvre les moyens de production et
LES CENTRES PRINCIPAUX
LES CENTRES PRINCIPAUX
Sont ceux où sont mis en œuvre les moyens de production et de vente -les
Sont ceux où sont mis en œuvre les
moyens de production et de vente
-les approvisionnements
- les ateliers de production
- les services commerciaux

L’activité de ces centres constitue la trame du cycle achat – production – vente.

- les services commerciaux L’activité de ces centres constitue la trame du cycle achat – production
LES CENTRES AUXILIAIRES Ont pour rôle de gérer les facteurs de production - gestion du
LES CENTRES AUXILIAIRES
LES CENTRES AUXILIAIRES

Ont pour rôle de gérer les facteurs de production

-gestion du personnel

-Gestion du patrimoine ( bâtiment, matériel)

- gestion financière.

Ils assurent essentiellement des fonctions de coordination et d’organisation internes à l’entreprise

financière. Ils assurent essentiellement des fonctions de coordination et d’organisation internes à l’entreprise

DETERMINATION DES CLES DE REPARTITION

DETERMINATION DES CLES DE REPARTITION Clés de répartition primaires Clés de répartition secondaires 19/11/2015 25
DETERMINATION DES CLES DE REPARTITION Clés de répartition primaires Clés de répartition secondaires 19/11/2015 25
Clés de répartition primaires
Clés de répartition
primaires
Clés de répartition secondaires
Clés de répartition
secondaires
LES CHARGES PAR NATURE
LES CHARGES PAR NATURE
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

Charges indirectes

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

Charges directes

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

Centres

auxiliaires

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

Centres principaux

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

COUT COMPLET

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
Les clés de répartition primaires 1. Mètre carré (m2) pour les frais d’entretien des bâtiments
Les clés de répartition primaires 1.
Les clés de répartition primaires
1.

Mètre carré (m2) pour les frais d’entretien des bâtiments

2. Mètre cube (m3) pour les frais dee chauffage

3. Puissance installée pour les factures d’électricité

4. Valeur des investissements pour les frais financiers

Les clés de répartition secondaires utilisées pour les cessions de prestations entre centres

utilisées pour les cessions de prestations entre centres Charges indirectes Centres auxiliaires Centres principaux

Charges indirectes

utilisées pour les cessions de prestations entre centres Charges indirectes Centres auxiliaires Centres principaux
utilisées pour les cessions de prestations entre centres Charges indirectes Centres auxiliaires Centres principaux
utilisées pour les cessions de prestations entre centres Charges indirectes Centres auxiliaires Centres principaux

Centres

auxiliaires

utilisées pour les cessions de prestations entre centres Charges indirectes Centres auxiliaires Centres principaux
utilisées pour les cessions de prestations entre centres Charges indirectes Centres auxiliaires Centres principaux

Centres principaux

utilisées pour les cessions de prestations entre centres Charges indirectes Centres auxiliaires Centres principaux
Le gestion face aux coûts
Le gestion face aux coûts
Coût direct Le gestionnaire décideur Coût complet Coût standart Coût marginal
Coût
direct
Le gestionnaire
décideur
Coût complet
Coût
standart
Coût marginal
Coût
Coût

discrétionnaire

complet Coût standart Coût marginal Coût discrétionnaire Coût d ’opportunité Coût externe 19/11/2015 29
Coût d ’opportunité Coût externe
Coût
d ’opportunité
Coût externe
LE COUT D’OPPORTUNITE Le coût d’opportunité es « le manque à gagner résultant du renoncement
LE COUT D’OPPORTUNITE
LE COUT D’OPPORTUNITE

Le coût d’opportunité es « le manque à gagner résultant du renoncement qu’implique tout choix.

Quelques exemples :

-manque à gagner résultant de la rupture des stocks

- dégradation du climat social comme source de manque à gagner

LES COUTS VISIBLES ET LES COUTS CACHES Un coût caché est provoqué par un élément
LES COUTS VISIBLES ET LES COUTS CACHES
LES COUTS VISIBLES ET LES COUTS CACHES

Un coût caché est provoqué par un élément connu dont les charges ne sont pas isolées par le calcul mais agrégées à un autre coût de l’entreprise.

Ainsi, la recherche de la « qualité totale » dans l’entreprise tendra à mettre en évidence tous les coûts cachés de non qualité.

On parle du « gisement de non qualité »

LES COUTS DISCRETIONNAIRES Un coût est discrétionnaire lorsque la relation est plus diffuse (discrète) avec
LES COUTS DISCRETIONNAIRES
LES COUTS DISCRETIONNAIRES
Un coût est discrétionnaire lorsque la relation est plus diffuse (discrète) avec le résultat.
Un coût est discrétionnaire lorsque la
relation est plus diffuse (discrète) avec le
résultat.

LES COUTS ADMINISTRES

(discrète) avec le résultat. LES COUTS ADMINISTRES Le coût est administré quand il s’impose au décideur
Le coût est administré quand il s’impose au décideur de l’extérieur par les pouvoirs publics
Le coût est administré quand il s’impose
au décideur de l’extérieur par les pouvoirs
publics

LA METHODE DES COUTS COMPLETS CAS PRATIQUE

LA METHODE DES COUTS COMPLETS CAS PRATIQUE 19/11/2015 33
02 ELEMENTS FONDAMENTAUX POUR BIEN APPLIQUER LA METHODES DES CC 1.Inventaire permanent 2. Les charges

02 ELEMENTS FONDAMENTAUX POUR BIEN APPLIQUER LA METHODES DES CC 1.Inventaire permanent 2. Les charges directes et indirectes

POUR BIEN APPLIQUER LA METHODES DES CC 1.Inventaire permanent 2. Les charges directes et indirectes 19/11/2015
LES CHARGES PAR NATURE
LES CHARGES PAR NATURE
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

Charges indirectes

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

Charges directes

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

Centres

auxiliaires

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

Centres principaux

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET
LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

COUT COMPLET

LES CHARGES PAR NATURE Charges indirectes Charges directes Centres auxiliaires Centres principaux COUT COMPLET

La méthode des coûts complets repose sur la distinction entre les charges directes et les charges indirectes

EXEMPLE « Un commerçant va s’approvisionner aux Halles. Il débourse 3.000 DA pour acheter 40
EXEMPLE
EXEMPLE

« Un commerçant va s’approvisionner aux Halles. Il débourse 3.000 DA pour acheter 40 kg de carottes et 2.000 DA pour acheter 60 kg de choux. A ces dépenses s’ajoutent 1.000 DA de frais de transport, si bien que le coût total s’établit à 6.000 DA.

Quel est le prix de revient de 1kg de carottes et de 1 kg de choux ?

Le problème est de savoir comment répartir les 1.000 DA de frais de transport. Faute de réponse évidente, plusieurs conventions peuvent être envisagées.

évidente, plusieurs conventions peuvent être envisagées. 1. Proportionnellement au poids, au volume, à la valeur. 2.

1. Proportionnellement au poids, au volume, à la valeur.

2. Ces frais peuvent être supportés par un seul des produits, celui qui est considéré comme activité principale. Le produit relevant d’une activité annexe serait alors transporté gratuitement dans la mesure où il reste de la place dans le camion.

Les charges « directes » sont celles que l’on peut affecter en totalité à un
Les charges « directes » sont celles que l’on peut affecter en totalité à un
Les charges « directes » sont celles que
l’on peut affecter en totalité à un produit
sans équivoque.
Les autres charges, communes à plusieurs
produits sont dites « indirectes »
EXEMPLE 2 Les pièces détachées qu’un garagiste monte sur les véhicules qu’il répare constituent généralement
EXEMPLE 2
EXEMPLE 2

Les pièces détachées qu’un garagiste monte sur les véhicules qu’il répare constituent généralement des charges directes. Le coût de chaque pièce est affecté à une réparation bien identifiée, le détail figure sur la facture.

Le coût horaire de l’ouvrier mécanicien qui a effectué le travail constitue aussi une charge directe.

En revanche, les petites pièces (boulons, rondelles, écrous…) ne font pas l’objet d’un inventaire permanent et ne sont donc pas affectées aux différentes réparations.

On ajoute X% au coût de la MOD pour tenir compte de ces consommations qui deviennent alors des charges indirectes.

Le salaire du chef d’atelier constitue une charge indirecte puisqu’il ne réalise aucune opération pouvant être facturée au client.

d’atelier constitue une charge indirecte puisqu’il ne réalise aucune opération pouvant être facturée au client.

Distinction charges directes/charges indirectes

Distinction charges directes/charges indirectes Affectation directe Salaires des ouvriers méc. Salaire du
Affectation directe Salaires des ouvriers méc. Salaire du contremaître Amortissement de l’outillage ATELIER
Affectation directe
Salaires des
ouvriers méc.
Salaire du
contremaître
Amortissement
de l’outillage
ATELIER
MECANIQUE
Centre Auxiliaire
Loyer du garage
ATELIER MECANIQUE Centre Auxiliaire Loyer du garage Réparation Omar Charges directes Réparation Ali Charges

Réparation

Omar

Charges

directes

Réparation Ali MECANIQUE Centre Auxiliaire Loyer du garage Réparation Omar Charges directes Charges indirectes Kaddour Réparation

Auxiliaire Loyer du garage Réparation Omar Charges directes Réparation Ali Charges indirectes Kaddour Réparation

Charges

indirectes

KaddourCentre Auxiliaire Loyer du garage Réparation Omar Charges directes Réparation Ali Charges indirectes Réparation

Réparation

ANALYSE DES COUTS METHODE DES COUTS COMPLETS SOCIETE « BOER » C.BOUMEDDANE 19/11/2015 43

ANALYSE DES COUTS METHODE DES COUTS COMPLETS SOCIETE « BOER »

C.BOUMEDDANE

La société « BOER » fabrique et vend deux types de potentiomètres, le PT10 et

La société « BOER » fabrique et vend deux types de potentiomètres, le PT10 et le PT25.

En utilisant la méthode des coûts complets, il faut déterminer les prix de revient et les résultats analytiques par produits au cours du mois de septembre 1990.

les prix de revient et les résultats analytiques par produits au cours du mois de septembre
La société « BOER » a réalisé un bénéfice global de 36.053 Elle vous demande

La société « BOER » a réalisé un bénéfice global de 36.053

Elle vous demande de présenter ce résultat par produit.

L ’entreprise est divisée en 4 fonctions
L ’entreprise est divisée en 4 fonctions
PRODUCTION
PRODUCTION
L ’entreprise est divisée en 4 fonctions PRODUCTION COMMERCIAL Fonctions principales ENTRETIEN ADMINISTRATION
COMMERCIAL
COMMERCIAL

Fonctions

principales

ENTRETIEN
ENTRETIEN
ADMINISTRATION
ADMINISTRATION
1- PRODUCTION
1- PRODUCTION
Matières premières
Matières premières
1- PRODUCTION Matières premières Atelier usinage Atelier montage-emballage 19/11/2015 47
Atelier usinage
Atelier usinage
Atelier montage-emballage
Atelier montage-emballage
1. Main d ’oeuvre
1. Main d ’oeuvre

Pour ces deux centres de coût, c ’est l ’heure ouvrier qui exprime le mieux l ’activité : le coût horaire des ouvriers de la section « usinage » est de 35,50 DA et celui de la section « montage » est de 33,00 DA

de la section « usinage » est de 35,50 DA et celui de la section «
D ’après les bons de travail, la MOD directe se répartit de la manière suivante
D ’après les bons de travail, la MOD directe se
répartit de la manière suivante durant ce mois
 

USINAGE

MONTAGE

PT 10

1000

H

740

H

PT 25

600 H

510

H

TOTAL

1600

H

1250 H

2. Matières premières Prix d ’achat moyen du métal : 8 DA le kg
2. Matières premières
Prix d ’achat moyen du métal : 8 DA le kg

Le stock au 1.sept.90 était de 11.200 DA (1.400 kg à 8 DA)

Les achats du mois ont été de 8.000 kg

Les bons « matières » de l ’atelier « usinage » indiquent pour les PT10 une consommation de 1.800 kg et les PT 25 de 4.500 kg

3. Production
3. Production

La production du mois est de 100.000 PT 10 et 70.000 PT 25

Les stocks au 1.9.90 étaient de 20.000 PT10 évalués à 50.000 DA et de 5.000 PT 25 évalués à 12.500 DA

La valorisation des sorties des stocks de produits finis est faite suivant le système du CUMP

4. Service Entretien
4. Service Entretien

Ce service responsable de la bonne marche des installations a consacré

120 heures à l ’entretien de l ’atelier usinage

40 heures à l ’entretien de l ’atelier montage

5. COMMERCIAL Ce service est composé de 05 VRP rémunérés à la commission (7,5% du
5. COMMERCIAL
Ce service est composé de 05 VRP rémunérés à
la commission (7,5% du prix de vente TTC à
17%)

L ’activité de ce service peut être rapportée au KDA de vente en HT

Les ventes du mois se sont élevées à :

- 110.000 PT10 à 3,40 DA=374.000 DA

- 60.000 PT 25 à 4,40 DA=264.000 DA

6. ADMINISTRATION ET FINANCES
6. ADMINISTRATION ET FINANCES
L ’activité de ce service ne peut être ramenée à une unité de mesure commune
L ’activité de ce service ne peut être ramenée à
une unité de mesure commune et doit être
répartie en parts égales sur les 04 centres
préalablement définis

ENTRETIEN-USINAGE-MONTAGE-VENTE

TABLEAU DE REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES
TABLEAU DE REPARTITION DES CHARGES
INDIRECTES

Eléments

TOTAL

Entretien

Usinage

Montage

Vente

Adminstratif

incorporables

Salaires

135.000

16.000

25.000

9.000

27.000

58.000

Services extérieurs

76.000

14.800

28.300

21.100

4.700

7.100

Autres services

26.600

1.100

1.700

2.500

14.620

6.680

Impôts et taxes

30.200

1.800

6.600

4.500

11.800

5.500

Autres charges

36.400

700

3.700

4.500

11.000

16.500

Amortissements

41.000

2.500

25.000

7.500

2.000

4.000

Frais financiers

55.100

       

55.100

TOTAL

400.300

36.900

90.300

49.100

71.120

152.880

1- REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES ET CALCUL DU COUT DES UNITES D ’OEUVRE
1- REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES ET
CALCUL DU COUT DES UNITES D ’OEUVRE
Eléments TOTAL Centres auxiliaires Centres principaux Administration Entretien Usinage Montage Vente Charges
Eléments
TOTAL
Centres auxiliaires
Centres principaux
Administration
Entretien
Usinage
Montage
Vente
Charges indirectes
sous répartition
400.300
152.880
36.900
90.300
49.100
71.120
Administration
TOTAL Entretien
Affectation Usinage
(
75120*120H/160H)
Affectation Montage
(
75120*40H/160H)
TOTAL après répartition
0
Unité d'oeuvre………………………………………………………
Nombre d'unités d'œuvre………………………………………………
Coût de l'unité d'œuvre………………………………………………
Heure ouvrier
Heure ouvrier
KDA de vente
1600 H
1250 H
638 KDA
1- REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES ET CALCUL DU COUT DES UNITES D ’OEUVRE
1- REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES ET
CALCUL DU COUT DES UNITES D ’OEUVRE
Eléments TOTAL Centres auxiliaires Administration Entretien Charges indirectes sous répartition 400 300 152 880
Eléments
TOTAL
Centres auxiliaires
Administration
Entretien
Charges indirectes
sous répartition
400
300
152 880
36
900
Administration
-152 880
38
220
0
TOTAL Entretien
75
120
-75 120
Affectation Usinage
0
(
75120*120H/160H)
Affectation Montage
(
75120*40H/160H)
TOTAL après répartition
400
300
0
0
Unité d'oeuvre………………………………………………………
Nombre d'unités d'œuvre………………………………………………
Coût de l'unité d'œuvre………………………………………………
 

Centres principaux

Usinage

Montage

Vente

90

300

49

100

71

120

38

220

38

220

38

220

56

340

   
 

18

780

184 860

106 100

109 340

Heure ouvrier

Heure ouvrier

KDA de vente

1600 H

1250 H

638 KDA

115,5375 DA

84,88 DA

171,37931 DA

2- Coût complet de fabrication
2- Coût complet de fabrication
   

PT10

 

PT25

100.000 u

 

70.000 u

 

Coût direct

Quantité

PU

 

TOTAL

Quantité

PU

 

TOTAL

Matières consommées

1.800

8,00

 

14.400

4.500

8,00

 

36.000

+

             

Main d'œuvre directe

- Usinage

1.000

35,50

 

35.500

600

35,50

 

21.300

- Montage

740

33,00

24.420

510

33,00

16.830

TOTAL COUT DIRECT

 

74.320

 

74.130

Cout indirect

             

- Usinage

1.000

115,54

 

115.538

600

115,54

69.323

- Montage

740

84,88

62.811

510

84,88

43.289

TOTAL COUT INDIRECT

178.349

112.611

COUT GLOBAL

 

252.669

   

186.741

Nombre d'unités

 

100.000

   

70.000

Cout unitaire

 

2,5267

   

2,6677

IL FAUT ETABLIR L’INVENTAIRE POUR DETERMINER UN COUT MOYEN PONDERE
IL FAUT ETABLIR L’INVENTAIRE POUR
DETERMINER UN COUT MOYEN PONDERE

Stock initial au 01.09 des PT10……….20.000 u Pour une valeur de……………………50.000 DA

+

Production du mois……………………

Pour une valeur de……………………252.669 DA

100.000

u

IL FAUT ETABLIR L’INVENTAIRE POUR DETERMINER UN COUT MOYEN PONDERE
IL FAUT ETABLIR L’INVENTAIRE POUR
DETERMINER UN COUT MOYEN PONDERE

Stock initial au 01.09 des PT25……….5.000 u Pour une valeur de……………………12.500 DA

+

Production du mois……………………

Pour une valeur de……………………186.741 DA

70.000

u

Inventaire permanent (valorisation au CUMP) des PT 10
Inventaire permanent (valorisation au
CUMP) des PT 10

Inventaire permanent

Quantité

PU

TOTAL

Stock initial

20.000

2,5000

50.000

 

+

Entrées

100.000

2,5267

252.669

=

Disponible

120.000

2,5222

302.669

- Sorties

110.000

2,5222

277.446

=

Stock Final

10.000

2,5222

25.222

Inventaire permanent (valorisation au CUMP) des PT 25
Inventaire permanent (valorisation au
CUMP) des PT 25

Inventaire permanent

Quantité

PU

TOTAL

Stock initial

5.000

2,5000

12.500

 

+

Entrées

70.000

2,6677

186.741

=

Disponible

75.000

2,6566

199.241

- Sorties

60.000

2,6566

159.393

=

Stock Final

15.000

2,6566

39.848

Coût de revient des produits vendus
Coût de revient des produits vendus
   

PT10

 

PT25

110.000 u

 

60.000 u

 

Quantité

PU

 

TOTAL

Quantité

PU

 

TOTAL

Coût de fabrication Matières consommées

110.000

2,52

277.446

60.000

2,66

159.393

 

+

   

Cout indirect des ventes Total de 109.340

374

KDA*171,37931……

     

64.096

264

KDA*171,37931……

           

45.244

 

+

           

Coût direct

(commissions des VRP) Ventes : 638.000*1,17=746460

7,5%*746.460=55.984

 

55.984*374/638

 

32.818

 

22.949

COUT DE REVIENT GLOBAL

 

374.361

 

227.586

COUT GLOBAL

 

374.361

227.586

Nombre d'unités

   

110.000

   

60.000

Cout unitaire

   

3,40

   

3,79

MARGE PAR PRODUIT
MARGE PAR PRODUIT
   

PT10

 

PT25

110.000 u

60.000 u

 

Quantité

PU

TOTAL

Quantité

PU

TOTAL

PRIX DE VENTE

110.000

3,40

374.000

60.000

4,40

264.000

Matières consommées

-

PRIX DE REVIENT

374.361

227.586

MARGE

 

-361

 

36.414

Le produit PT10 est déficitaire, il faut arrêter de le produire

LES CHARGES NON INCORPORABLES En principe, toutes les charges enregistrées dans un compte de la
LES CHARGES NON INCORPORABLES
LES CHARGES NON INCORPORABLES

En principe, toutes les charges enregistrées dans un compte de la classe 6 en C.G sont incorporables aux coûts sauf celles qui répondent à un des critères suivants :

Ces charges dites « non incorporables » sont :

-des charges qui ne relèvent pas de l’exploitation courante. ( toutes les charges à caractère exceptionnel)

- des charges qui n’ont pas le caractère de charges

( ex : IBS, participation des salariés)