INTRODUCCIÓN

La estructura organizacional proporciona un patrón de relaciones estable, lógico y claro,

dentro del cual los gerentes y los empleados pueden trabajar a efecto de alcanzar las metas

organizacionales. Sin embargo, sólo se trata de un marco, pues no "trabaja" solo. Las personas

que interactúan dentro de la estructura organizacional necesitan reglas que les permitan hacer

que la estructura funcione con eficacia. De manera análoga, la estructura del gobierno de Perú

incluye el Poder Ejecutivo (la presidencia y diversas dependencias), el Poder Legislativo (el

Congreso) y el sistema judicial (los tribunales federales) y esta estructura funciona sujeta a las

reglas que establece la Constitución de Perú.

Los gerentes establecen y aplican las reglas que rigen a las personas que actúan dentro de la

estructura de una organización en razón de su autoridad y su poder. La autoridad formal, que

es un tipo de poder, es la que, por regla general, asociamos con la estructura y la administración

de las organizaciones.

La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la organización es una

decisión fundamental para organizar. Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo

lo que se tiene que hacer para poner en práctica el plan estratégico de una organización. Por

ende, deben decidir cuánta autoridad delegar en los gerentes de rangos más bajos o en quienes

no son gerentes.

La delegación implica compartir el poder en otros. Este informe trata de las decisiones de

los gerentes a efecto de distribuir la autoridad dentro de las estructuras organizacionales.

Asimismo, habla de la forma en que las personas obtienen su autoridad y poder en las

organizaciones, y estudia ciertas actitudes ante el poder. Antes de analizar los diversos aspectos

de la distribución de la autoridad, repasemos el concepto general de poder.

 PODER

DEFINICION

La capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para cambiar las actitudes o la

conducta de personas o grupos. El poder puede estar presente en cualquier relación. En las

organizaciones, los gerentes ejercen poder.

FUENTES DE PODER

El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la

organización. John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder.

Poder que se deriva del hecho de que una persona,

denominada el influyente, tiene la capac1dad para
recompensar a otra persona, denominada el
PODER PARA RECOMPENSAR
Influido, por cumplir órdenes, las cuales pueden ser
tácitas o implícitas.

El lado negativo del poder de recompensa, que se

PODER COERCITIVO basa en la capacidad del influyente para sancionar
al influido.
El poder que existe cuando un subordinado o
influido reconoce que el influyente tiene el
"derecho" o la capacidad lícita para ejercer
PODER LEGÍTIMO
influencia, dentro de ciertos límites; también
conocido como autoridad formal.

Poder que se fundamenta en la idea o el concepto

de que el influyente tiene conocimientos
PODER EXPERTO específicos o experiencia relevante, que el influido
no tiene.

Poder que se basa en el deseo del influido de ser

PODER REFERENTE como el influyente o de identificarse con él.
 CÓMO EQUILIBRAR LAS POSICIONES SOBRE EL PODER

David McClelland ha descrito los "dos rostros del poder"; un rostro negativo y otro positivo.

El rostro negativo se suele expresar en términos de dominio-sumisión: si yo gano, tú pierdes.

La administración que se basa en el rostro negativo del poder considera que las personas son

poco más que peones que se deben usar o sacrificar conforme se presente la necesidad. Esto es

autodestructivo para quien esgrime el poder.

El rostro positivo del poder se caracteriza por una preocupación por las metas del grupo; por

ayudar a formularlas y alcanzarlas. Entraña ejercer influencia para beneficio de y no sobre

otros. Los gerentes que ejercen su poder en forma positiva fomentan que los miembros del

grupo desarrollen la fuerza y la competencia que necesitan para triunfar como personas y como

miembros de la organización.

McClelland y David H. Burnham dicen que los gerentes que tienen éxito también tienen la

necesidad de influir en otros, más para beneficio del personal de la organización, que para su

engrandecimiento propio.

John P. Kotter y Rosabeth Moss Kanter son otros dos autores importantes cuyo análisis

puede ampliar nuestros conocimientos sobre la promesa de ejercer el poder. Kotter ha

argumentado que el ambiente externo de las organizaciones ha contribuido a que exista una

mayor necesidad de gerentes que tengan habilidades para el poder. Kanter ha argumentado que

no es difícil institucionalizar el poder. Al parecer, aquellas personas que, en opinión de los

demás, poseen el poder encuentran que resulta más fácil influir en las personas que las rodean

y, por consiguiente, pueden reunir incluso más poder genuino. De igual manera, "la falta de

poder" es una condición difícil de superar.

 AUTORIDAD

DEFINICION

Forma de poder que, con frecuencia, se usa en un sentido más amplio para referirse a la

capacidad de una persona para ejercer el poder como resultado de cualidades como los

conocimientos o los cargos, por ejemplo un juez.

BASE DE LA AUTORIDAD FORMAL

 POSICIÓN CLÁSICA. La posición clásica de la autoridad dice que la autoridad tiene

su origen en un nivel muy alto y, de ahí, pasa hacia abajo, lícitamente, de un nivel a

otro. En la cima de esta jerarquía podría estar Dios, el estado (en forma de rey, dictador

o presidente electo) o la voluntad colectiva del pueblo.

 POSICIÓN DE LA ACEPTACIÓN. La otra perspectiva del origen de la autoridad

formal, la posición de la aceptación, considera que la base de la autoridad está en el

influido y no en el influyente. El punto central es que el receptor decide si las cumplirá

o no. Por ejemplo, si un supervisor se lanza a lo largo de la línea de montaje, gritándole

a todo el mundo que trabaje con más intensidad, los empleados quizá no cuestionen el

derecho que tiene el supervisor de hacerlo, pero recurriendo al enojo o a la indiferencia

pueden optar por no cumplir la orden.

TIPOS DE AUTORIDAD

En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividiéndola en autoridad

lineal, autoridad de staff y autoridad funcional. Estos tipos de autoridad difieren de acuerdo

con el tipo de poder en el que se fundamentan.

I. AUTORIDAD LINEAL

Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organización que tienen

la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. La autoridad de línea está

representada por la cadena normal de mando, empezando por el consejo de administración y

extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarquía, hasta el punto donde se

efectúan las actividades básicas de la organización. Se basa en el poder legítimo.

Por ejemplo, los gerentes de una empresa fabril podrían limitar las funciones de línea a la

producción y las ventas, mientras que los gerentes de una tienda de departamentos,

considerarán que el departamento de compras y el departamento de ventas son actividades de

línea.

II. AUTORIDAD DE STAFF

Corresponde la autoridad de los grupos de personas que ofrece asesoría y servicios a los

gerentes de línea. La autoridad staff se fundamenta, en el poder del experto. El staff puede

ofrecer a los gerentes de línea asesoría para la planificación, por medio de investigaciones,

análisis y desarrollo de opciones.

Por ejemplo, los socios de muchos bufetes de abogados están incluyendo personal de staff

para que se encargue de los "aspectos comerciales" de la empresa. La presencia de estos

especialistas permite que los abogados tengan más tiempo para ejercer el derecho, su función

de línea.
 III. AUTORIDAD FUNCIONAL

Es la autoridad de los miembros de los departamentos staff para controlar las actividades de

otros departamentos con base en su relación con las responsabilidades específicas del staff. Se

requiere para realizar muchas de las actividades de la organización, tanto para proporciona un

grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicación irrestricta de la experiencia. Por

tanto, se basa en el poder legítimo y en el experto.

Por ejemplo, Kozol, ingeniero de diseño, ocupa un puesto tradicionalmente asociado con la

autoridad staff. Cuando Kozol se unió al staff de la planta de General Electric en Lynn, encontró

que los ingenieros diseñaban los motores (autoridad de staff), sin consultar con las personas

que producían las partes (autoridad de línea). En parte por frustración y en parte porque la

reducción de tamaño de la planta eliminó niveles administrativos, Kozol organizó un proceso

de colaboración constante entre los ingenieros y los empleados de producción. Ahora ejerce su

autoridad funcional cuando trabaja con los empleados de producción.

DELEGACION

DEFINICION

El acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice

actividades específicas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la
organización funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar

personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organización.

VENTAJAS

 Deja libre a los gerentes para aceptar otras responsabilidades. Cuantas más tareas

puedan delegar los gerentes, tantas más oportunidades tendrán de aspirar y aceptar

una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles más altos.

 Ofrece a los empleados la oportunidad de crecer. Esto no sólo sirve para su

capacitación -una ventaja importante de la delegación-, sino que mejora la confianza

en uno mismo y la disposición a tomar iniciativas.

 Puede derivar en decisiones de mejor calidad y más veloces, porque es probable que

los empleados que están más cerca del "punto donde se desarrolla la acción" tengan

una visión más clara de los hechos.

DESVENTAJAS

 Los gerentes son reacios a delegar, esgrimen una serie de pretextos para no delegar.

 Otras barreras para la delegación son la inseguridad y la confusión sobre quién tiene

la responsabilidad última de una tarea específica: si el gerente o el empleado.

LINEAMIENTOS PARA UNA DELEGACIÓN EFECTIVA

La delegación hace que los gerentes y los empleados, por igual, tengan que prestar estrecha

atención a los términos de sus relaciones laborales. La delegación tendrá más posibilidades de

éxito, para todas las partes interesadas, si éstas se empeñan en crear una confianza recíproca.

REQUISITOS

1. El requisito fundamental para delegar con eficacia sigue siendo la voluntad del gerente

de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas delegadas. Esto significa

permitirles elegir métodos y soluciones diferentes de las que habría elegido el

 administrador. También significa darles libertad para cometer errores y aprender de

dichos errores.

2. Un segundo requisito para delegar debidamente es la comunicación abierta entre gerentes

y empleados. Los gerentes que conocen las capacidades de sus empleados pueden decidir,

en un plano más realista, qué tareas pueden ser delegadas y a quién.

3. El tercer requisito para delegar es la capacidad del gerente para analizar ciertos factores,

por ejemplo las metas de la organización, los requisitos de la tarea y las capacidades de

los empleados.

TAREAS DE UNA DELEGACION EFECTIVA

i. Decidir qué tareas se pueden delegar.

ii. Decidir a quién se le asignará la tarea.

iii. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada.

iv. Delegar la asignación.

v. Estar preparado para intervenir, en caso necesario.

vi. Establecer un sistema de retroalimentación.