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Examen :
L’examen porte sur des questions de cours (exemple : « définir le courant des systèmes des activités »,
« expliquer ce que l’auteur de ce courant veut montrer dans ce courant ») ainsi que sur des questions
de réflexion (exemple : « en quoi est-ce que le courant des systèmes des activités apporte un éclairage
sur l’organisation du travail/en termes de prévention au travail »)
Il y a une différence entre une organisation formelle et une organisation non-formelle (ou informelle).
- Il y a des niveaux de hiérarchisation et - Les membres font des efforts pour interagir
de technicité dans le travail : la ensemble.
hiérarchie et la technique liées au travail Exemples : famille, foule, groupes ethniques, rencontre entre
vont apporter du sens à une orga. amis
formelle.
Une orga. non formelle, c’est un groupe de personnes qui se
Exemples : entreprise, association, parti réunit par affinité ou par des raisons professionnelles, sans
politique, école, université, église, ONG, 1
être sous la contrainte des règles organisationnelles et pour
hôpitaux partager des pratiques ou faire un retour d’xp.
Note : pour Mayo, dans les orga. formelles, il faut laisser les salariés former des groupes informels car
selon lui, ce sont ces groupes informels qui permettent ↗ la productivité de l’entreprise.
Dans une orga formelle (comme l’entreprise), il peut y avoir une organisation non formelle.
Exemples :
- Au travail, on se retrouve avec nos collègues à la pause de 10h pour échanger sur nos collègues.
- A l’université, tous les étudiants qui se retrouvent dans un auditoire = groupe formel. Mais si
certains étudiants se retrouvent après les cours pour réviser le cours = groupe informel.
2
➔ Ce qui est commun à ces 3 définitions, ce qu’on retrouve toujours des ressources (qui peuvent être
humaines, technologiques, etc.) et ces ressources sont essentielles à la survie de l’orga. car elles lui
permettent d’atteindre ses objectifs de rentabilité, d’efficacité et de valorisation.
Une organisation ne peut pas fonctionner sans prendre en compte ces deux environnements.
3
1.2.2. L’organisation et l’institution
L’organisation est différente de l’institution.
L’institution est un ensemble de règles/normes qui vont orienter les comportements pour juger ce
qui est positif ou négatif. Ces règles/normes donnent vie à l’organisation et la légitime.
L’institution donne donc les règles et englobe l’organisation, qui fonctionne selon les règles de
l’institution.
Exemples :
/!\ Dans une entreprise, les différents service ne sont pas une organisation (et l’entreprise n’est pas
une institution). Les différents services sont des sous-systèmes de l’entreprise/de l’organisation.
- Analystes : pour eux, l’objectif de l’entreprise = la finalité de l’entreprise (ce que l’entreprise
veut atteindre).
- Naturalistes : pour eux, l’objectif de l’entreprise sont en lien avec l’engagement, la motivation
et l’attachement à l’orga. des salariés.
4
2.2. Les objectifs individuels et collectifs
Chaque personne qui vient dans une entreprise a ses objectifs individuels (ex : devenir manager d’ici
5 ans, prendre du plaisir au travail, etc.) mais il faut qu’elle s’ajuste aux objectifs de l’entreprise (en
termes de productivité, de valeurs, etc.)
Il arrive cependant que ces deux objectifs ne coïncident pas, notamment dans les cas de relations de
pouvoir. Il y a deux possibilités d’avoir du pouvoir : 1) on a une position élévée dans la hiérarchie 2)
on est un expert et on a des compétences que les deux n’ont pas.
Exemple : le chef de service veut que son service soit le mieux noté et veut donc que ses employés
arrivent à l’heure mais les employés arrivent toujours en retard.
Exemple d’objectifs collectifs : il s’agit des objectifs de l’orga, ce sur quoi tout le monde s’accorde (on
les appelle aussi « objectifs organisationnels ») : négociations pour obtenir toutes les parts de marché
d’un secteur spécifique.
1. Fonction financière
2. La fonction comptabilité
3. Fonction technique
4. Fonction administrative
5. La fonction de la sécurité
6. Fonction commerciale
Avec l’évolution du secteur d’activité, de nouvelles fonctions sont nées : service qualité, service R&D,
service achat, service développement, etc.
5
Toutes ces disciplines étudient cependant les organisations selon 3 catégories. Il y a donc 3 types
d’objets d’étude :
1. Les études fondamentales (ou recherche fondamentale) : servent à faire émerger et évoluer
les connaissances et à établir des lois générales sur le fonctionnement d’une organisation.
2. Les études appliquées (ou recherche appliquée) : servent à répondre à des problèmes
spécifiques ou à apporter des changements dans une organisation (exemple : améliorer les
conditions de travail). Pour ce faire, elles vont s’appuyer sur des théories.
Il n’y a pas de cloisonnement spécifique entre ces deux types de recherche (par exemple, on peut très
bien utiliser les résultats d’une étude appliquée pour améliorer les connaissances dans un domaine).
- Méthode d’étude (comment) : analyser comment une organisation fonctionne et quel est
l’effet de ce fonctionnement sur les conduites.
6
b. Le comportement des personnes avec l’organisation : communication au sein de
l’entreprise, culture organisationnelle, etc.
- Méthode d’étude : étudier les relations interpersonnelles en entreprise, les influences entre
les groupes, le management, la GRH, l’espace de travail des salariés, etc.
Petit (1987) distingue les modèles à orientation normatives et modèles à orientation diagnostic.
Regroupe des entreprises formelles qui Regroupe des théories qui cherchent à
fonctionnent avec des normes/règles comprendre le fonctionnement des
très figées. organisations.
1. Les orga. comme des systèmes rationnels : découpage de l’activité dans des temps bien
définis.
2. Les orga. comme systèmes ouverts : exemple : théorie des relations humaines où le travailleur
est au centre de l’organisation et on recherche son BE (les travailleurs peuvent prendre des
pauses, par exemple.)
3. Les orga. comme systèmes naturels : on met l’accent sur le fonctionnement même du système
et du sous-système.
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Pour Lévy-Leboyer (1974), il y a également 3 regroupements :
1. Regroupement des pionniers : il s’agit les théoriciens de l’organisation formelle qu’il considère
comme les pionniers dans l’étude des organisations.
2. Regroupement des relations humaines
3. L’organisation considérée comme un système naturel (cf. Scott).
8
Partie II : Les théories organisationnelles
Chapitre II : Les théories rationnelles de l’organisation (ou les organisations comme des
systèmes rationnels)
9
1.2. Formalisation
• = dans une orga formalisée, les règles sont bien claires et cela permet de réguler et
standardiser les comportements ➔ cette régulation et standardisation permet aux relations
entre les salariés d’être stables et de ne pas avoir d’attentes contradictoires entre les
comportements. On vise la formalisation des comportements et pas l’expression des
sentiments.
Exemple : dans une orga formelle, on se sert la main pour se saluer. Même si on est à l’aise avec notre
chef, on va le saluer en lui serrant la main, on ne va pas lui faire la bise.
• Un autre élément important dans la formalisation des orgas est le principe de succession, qui
permet de réguler les mouvements des salariés à l’intérieur de l’organisation.
Exemple : il faut remplacer quelqu’un qui est parti en vacances. Comme les mouvements sont régulés,
l’orga aura le temps de bien forme quelqu’un en interne pour remplacer cette personne ➔ garantit la
stabilité de l’organisation.
Note : La formalisation d’une entreprise peut aussi se voit à travers la structure des relations dans
l’orga (organigramme).
Il veut donc rendre les orgas de plus en plus productives et augmenter les gains et les
récompenses individuelles (pour les travailleurs) et collectives (pour les orgas).
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2.1.2. Principes du Taylorisme (/!\ EXAMEN, SAVOIR EXPLIQUER)
Pour arriver à son but, Taylor va proposer 7 principes :
2. Division du travail :
Taylor concevait une division verticale et horizontale du travail.
= Les concepteurs de la tâche se trouvaient = Les exécutants qui exécutaient la tâche comme
dans le « bureau des méthodes » et ils les concepteurs leur avaient montré. Il était
avaient pour rôle de la concevoir, la interdit de prendre des initiatives et d’exécuter la
coordonner et la faire exécuter. tâche autrement.
3. Spécialisation
« One man, one job » : chaque travailleur à une tâche.
La raison pour laquelle Taylor a proposé la spécialisation, c’est parce pour lui, les Hommes ont des
capacités limitées, ils sont faits pour exécuter un certain nombre de tâches et tout le monde ne peut
pas tout faire.
11
Pour savoir qui fait quoi, le bureau des méthodes utilisait des méthodes scientifiques et ils pouvaient
ainsi sélectionner les « experts » (= personnes qui font très bien la tâche)
Henry Ford va d’une certaine manière prolonger les principes de l’OST et va proposer un modèle
d’organisation basée sur la standardisation et la production de masse (= un seul modèle de production
pour tout le monde).
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2.2.2. Principes du Fordisme
1. Le travail à la chaîne :
Il y avait une chaîne de montage sur laquelle le produit se déplaçait ➔ met l’accent sur la
division du travail et le contrôle sur le temps de travail (dans cette division, il y a aussi la
séparation entre ceux qui conceptualisent le travail et ceux qui l’exécutent).
2. La standardisation :
La standardisation concerne les biens de consommation, à l’exemple de la Ford T qui était
produite en masse. Dans cette standardisation de la Ford T, il fallait à la fois standardiser les
pièces, la quantité de voitures à produire, etc.
L’avantage de la standardisation est qu’elle permettait de produire en série (= produire
beaucoup de voiture).
Cependant, malgré ça, les salariés ont quand même trouvé que le travail à la chaîne était très
aliénant et rigide (// OST).
De plus, à un certain moment, les gens se sont rendu compte que l’entretien de la voiture coûtait cher
➔ de moins en moins de monde achetait la voiture et le modèle de Ford a été un échec car il y avait
une saturation du marché.
2.3. Le Toyotisme
2.3.1. Contexte d’apparition
Le Toyotisme a été développé par Taiichi Onho.
Dans le modèle Taylorien/Fordien, l’objectif était d’augmenter l’offre (produire en masse) pour
augmenter la demande. Onho, lui, va faire le contraire et va proposer d’adapter l’offre à la demande.
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2.3.2. Principes du toyotisme
1. Principe du « juste à temps » ou « de flux tendu » :
Cela signifie que les pièces qui étaient utiles à la production des voitures arrivaient au moment
où le salarié en avait besoin sur la chaine de montage (donc pas avant, pas après).
Cela permettait aussi de réguler la commande des pièces ➔ évite les dépenses inutiles et
garantit à l’entreprise d’avoir juste le nombre de pièces nécessaires pour produire le nombre
prévu de voitures (pas de pièces en trop ou en moins, juste ce qu’il faut). C’est la demande du
marché qui va fixer le nombre de pièces à avoir.
Offre = demande : on produit le nombre de voitures commandées, pas en plus.
2. Auto-activation de production :
Ce principe induisait le fait que les travailleurs étaient de plus en plus autonomes, avec de
moins en moins de surveillance sur les machines ➔ plus d’autonomie, à la fois pour les
machines que les travailleurs (qui étaient aussi plus qualifiés).
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4. Le principe d’autonomation :
Autonomation = autonomie + autonomisation.
L’autonomation de production signifie que les machines doivent être autonomes et donc le
travailleur ne doit plus les surveiller individuellement (un travailleur surveille deux machines).
L’objectif de l’autonomisation est d’avoir moins de salariés à payer et une plus grande
productivité.
Le risque de l’autonomation est le chômage.
Une chose positive avec le toyotisme, c’est qu’il permet au salarié d’être de plus en plus autonome,
créatif et d’organiser son travail comme il le souhaite.
Il permet également une progression dans la carrière (on peut monter dans la hiérarchie) et permet
aussi aux travailleurs de devenir actionnaire de l’entreprise.
- Les travailleurs sont assez qualifiés pour surveiller les machines mais ils ne sont pas assez
qualifiés pour les réparer. Donc s’il y a une machine qui tombe en panne, le travail s’arrête
parce qu’il ne peut pas remplacer le travail de la machine qui est trop complexe.
/!\ BIEN SAVOIR LES RAISONS PRINCIPALES QUI ONT PROVOQUÉ LE DÉCLIN DE L’OST, FORDISME
ET TOYOTISME (partir des principes pour trouver les limites)
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Résumé (/!\) :
Déclin de l’OST :
- Même si grande productivité des orgas, le facteur humain est négligé : l’Homme est déshumanisé et
ne se sent pas considéré en tant qu’être humaine. Son autonomie est niée et il est juste vu comme une
main d’œuvre
On passe donc au Fordisme où Ford dit que le travail à la chaîne est mieux et il va augmenter les salaires pour
que les gens puissent consommer plus.
Déclin du Fordisme :
- Même avec une augmentation des salaires, les travailleurs ont quand même trouvé que le travail à la
chaîne était très aliénant et rigide (// OST).
- De plus, à un certain moment, les gens se sont rendu compte que l’entretien de la voiture coûtait cher
➔ de moins en moins de monde achetait la voiture et le modèle de Ford a été un échec car il y avait
une saturation du marché.
- Déshumanisation des salariés
Question : quelle est la trace qu’ont laissée le Taylorisme et le Fordisme (ce genre de question à l’examen) :
- Travail à la chaine
- Autonomie des machines
- Passation de tests psychotechniques (exemple : les chauffeurs de bus de la TAG passent d’office des
tests psychotechniques)
- Standardisation : aujourd’hui, on produit les voitures, téléphones, etc. à en masse
- On cherche le bien-être au travail et à mettre le facteur humain au centre de l’activités des
organisations (réaction à l’OST)
Question : quelle est la trace qu’ont laissée le Taylorisme et le Fordisme (ce genre de question à l’examen) :
- Offre = demande. Exemple : aujourd’hui, les entreprises vont faire une étude de marché pour savoir
combien de téléphones produire, par exemple.
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2.4. Fayol et l’organisation administrative du travail
2.4.1. Contexte d’apparition
Fayol est un ingénieur français et sa théorie vient de son opposition avec Taylor.
Malgré ces différences, les deux approches sont quand même complémentaires, elles ont une vision
complémentaire de l’organisation du travail :
Fayol :
Fayol voulait montrer les différentes fonctions que l’on retrouve dans une entreprise.
Pour lui, même s’il y a différentes fonctions/service, ces fonctions/services constituent une unité
fonctionnelle de l’entreprise car elles font avancer le travail.
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c. le contrôle
d. le commandement
2. Fonction technique : la production, transformation et fabrication du produit
3. Fonction financière : gestion de la paye, recherche de financements et utilisation des capitaux
4. Fonction de la sécurité : assure la sécurité des biens et personnes
5. Fonction comptabilité : coûts et bénéfices
6. Fonction commerciale : achat, vente et échange
Dans une entreprise, la fonction administrative est la plus pertinente car dans tout travail, il y a de
l’administratif qui se fait dans chacune des autres fonctions de l’organisation. La fonction
administrative permet aux autres fonctions de remplir correctement leur rôle.
2) Autorité :
= Droit de commander et pouvoir de se faire obéir.
Pour arriver à cette obéissance, le supérieur va utiliser des récompenses et des punitions (ils
sont nécessaires pour faire asseoir l’autorité).
3) Discipline :
Rigueur, implication dans le travail, assiduité, sérieux, respect, etc.
Pour Fayol, une orga sans discipline ne peut fonctionner et il fait d’ailleurs référence à une
discipline militaire.
4) Unité de commandement :
Un salarié ne reçoit d’ordres que d’un seul chef parce qu’une dualité de commandement peut
entraîner des contre-ordres (informations disciplinaires), du mécontentement, de la
confusion, du malaise au sein de l’orga, etc.
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5) Unité de direction :
Chaque groupe d’activité est dirigé vers un même but avec un dirigeant et un programme à
suivre car c’est la coordination des actions qui fait que l’objectif sera atteint ➔ Un chef dirige
un programme (un seul chef, un seul programme).
8) Centralisation de l’autorité :
Permet d’éviter les divergences d’intérêts et la dualité de commandement.
Plus une entreprise est petite, plus l’autorité est centralisée.
9) Clarté de la hiérarchie :
Capacité à identifier où chaque chef se situe dans l’organigramme de l’entreprise.
12) Equité :
Les supérieurs doivent se comporter avec justice et loyauté avec leurs subordonnés, pour que
ces derniers soient aussi loyaux.
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14) Union de personnel/esprit de corps :
Pour Fayol, les entreprises doivent rechercher l’harmonie du personnel parce que tous les
salariés doivent tendre vers un même but + importance du travail d’équipe et de la
communication.
2.4.3. Limites
Mais il y a aussi des auteurs tels que Mintzberg qui ont adressé des
limites spécifiques contre la théorie de Fayol.
Sa question centrale : « Quelles sont les bases de légitimité que le pouvoir prétend avoir ? » = Qu’est-
ce qui fait qu’on est légitime dans le pouvoir que l’on prétend avoir ?
Pour Weber, la bureaucratie est le système le plus efficace pour prendre des décisions de façon
rationnelle et pour gérer l’information.
March et Simon (1991) pensent aussi que la bureaucratie est le système le plus efficace pour atteindre
les buts de l’organisation.
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2.5.2. Principes de la bureaucratie
Il s’agit des fondements théoriques qui expliquent l’autorité = typologie de la domination qui met en
évidence les fondements de l’autorité.
1) Autorité traditionnelle : repose sur la pérennité des normes sociales (= les coutumes doivent
être valides sur le long terme).
1) Particularisme
2) Paternalisme
2) Autorité charismatique : le pouvoir repose sur les qualités individuelles de la personne qui
sont considérées comme des qualités extraordinaires (et qui fondent son charisme). Selon
Weber, c’est la crise/le manque de stabilité/la recherche de nouvelles solutions qui font
naître les leaders charismatiques.
Cependant, l’autorité ne permet pas la stabilité des orgas sur le long terme parce qu’elle ne
repose sur rien de rationnel (>< autorité traditionnelle).
22
3) Autorité rationnelle-légale : c’est notre statut (donc nos compétences) qui confère la
légitimité à notre autorité. En plus de notre statut/compétences, cette autorité repose aussi
sur des normes/des règles que nous avons le droit de changer selon les besoins de l’orga (et
les autres reconnaissent ce droit).
Pour Weber, chaque structure administrative a une autorité rationnelle-légale : dans chaque
service il y a quelqu’un qui commande de par ses compétences.
Pour Weber, l’autorité la plus efficace est l’autorité rationnelle-légale parce que :
1) L’autorité traditionnelle ne s’adapte pas aux entreprises actuelles : + l’orga est moderne et +
on aura du mal à accepter le pouvoir traditionnel.
2) L’autorité charismatique ne peut pas perdurer sur le long terme parce que sur le long terme
les gens vont finir par s’en lasser.
Et pour Weber, l’autorité rationnelle-légale est l’idéal-type de la bureaucratie, toutes les orgas
devraient tendre vers cette forme d’autorité.
1) Division du travail poussée : car on se base sur l’organigramme et les rôles sont de + en +
définis.
2) Les fonctions sont organisées en départements selon une hiérarchie : il y a une hiérarchie
entre les fonctions : CEO > VP > Directeur de service > secrétaire (cf. organigramme).
3) Définition précise de l’ensemble des activités/fonctions : tout le monde sait ce qu’il a à faire.
4) Attribution très précise de rôles.
5) Les rapports entre les membres sont très formalisés et impersonnels (// OST).
6) Le recrutement est fondé sur les tests psychotechniques (// OST) et les concours (ils sont
encore présents aujourd’hui via les entretiens d’embauche) qui permettent d’apporter de la
légitimité aux personnes qui rentrent dans l’entreprise.
7) Stabilité de l’emploi assurée : correspond au CDI d’aujourd’hui.
23
2.5.4. Les 10 caractéristiques des employés d’une organisation bureaucratique (comment
ils doivent se comporter dans l’orga)
1) Les employés sont personnellement libres et n’obéissent qu’aux objectifs et devoirs de leur
fonction : ils sont autonomes et ne dépendent pas d’une personne, ils doivent juste faire leur
mission.
3) Les employés ont des compétences liées à leur fonction et qui sont solidement établies : met
l’accent sur les compétences/capacités de l’individu et c’est sur cette base qu’ils sont recrutés.
5) Les employés ont une qualification personnelle affectée par le diplôme : c’est le diplôme qui
permet aux gens de postuler et de travailler à une fonction particulière.
6) Les employés sont payés relativement à leur niveau hiérarchique et ont droit à la retraite.
7) Les employés traitent leur fonction comme leur unique ou principale profession : on attend
des travailleurs un dévouement total à la tâche pour qu’ils soient le plus productifs possible.
8) Les employés font carrière avec l’ancienneté et les prestations de service sur appréciation du
chef : plus on est ancien/travaille bien, + on est promu mais cela dépend du chef.
10) Les employés sont soumis à une discipline stricte et à un contrôle dans leur fonction.
24
- Développement d’un esprit de corps : il y a des liens affectifs qui vont se développer
entre les salariés et ces liens peuvent entraver toute tentative de changement ➔ Il est
difficile de faire changer les choses/la façon dont l’orga fonctionne quand les liens
entre les gens sont très resserrés et quand il se soutiennent les uns les autres.
Note : dans les principes, il est attendu des salariés qu’ils ne développement pas de
relations personnelles (ils doivent avoir des rapports formalisés et impersonnels) mais
dans la pratique, ce n’est pas vraiment le cas.
o Parsons et Gouldner :
Disent que Weber a du mal à distinguer les bases de l’autorité : d’un côté il dit que l’autorité
vient de la compétence technique d’une personne mais d’un autre côté il dit que l’autorité est
définie par la fonction au sein de l’orga. Quelle est la base de l’autorité ? La personne a une
autorité/est respectée car elle a une compétence technique ou parce qu’elle a une fonction
spécifique ?
o Udy (1959) :
Il pense que les caractéristiques de l’entreprise et des employés ne sont pas des
caractéristiquesen tant que telles mais plutôt des pistes de recherche ➔ La bureaucratie
weberienne n’a pas de définition claire de la bureaucratie et les caractéristiques ne sont que
des pistes de recherche à explorer.
25
Notes après l’exercice de groupe :
- Peu qualifié
- N’est que de la main-d’œuvre
Ford a mis l’accent sur la standardisation parce que production de masse = consommation de masse.
Exercice :
Contexte de dev. de l’OST : deuxième révolution industrielle (19e s) et passage d’une économie artisanale
qualitative à une économie industrielle quantitative.
Héritage OST : organigramme (chaque fonction est bien définie), tests psychotechniques, concepteurs Vs
exécutants (➔ division du travail).
Héritage Fordisme :
- Standardisation : on produit les même téléphones, les mêmes paquets de nourriture et même les
mêmes maisons dans certains quartiers.
26
Chapitre III : Les organisations conçues comme des systèmes naturels
o Pour les théoriciens de ce courant, les organisations sont avant tout des collectivités, c’est-à-
dire un groupe d’individus qui travaillent dans un même environnement pour atteindre un
même objectif.
o Cette théorie est apparue suite aux critiques/limites faites aux théories rationnelles.
Cependant, les théoriciens des orga conçues comme des systèmes naturels n’excluent pas
toutes les caractéristiques des théories rationnelles.
b) Même si les buts sont clairement donnés par l’organisation, il ne s’agit pas des
seuls buts que les travailleurs vont poursuivre.
Exemple : je travaille pour Apple et je dois produire 10 téléphones par jour mais nous,
en tant que travailleur, on est aussi intéressé par des buts individuels : suivre des
formations, s’actualiser, être heureux au travail, etc.
2) Structure informelle
Dans les structures naturelles, la structure est informelle (>< formelle).
- Si problème, correction.
On privilégie les besoins et les urgences de l’organisation. Ils doivent être satisfaits pour assurer
la survie de l’entreprise ➔ on privilégie la communication interne ➔ tous les services travaillent
ensemble (personne ne travaille seul) pour que chacun sache comment réagir en cas de problème.
o Le modèle des relations humaines va se focaliser sur le facteur humain, c’est-à-dire comment
apporter de l’épanouissement et du bien-être au salarié dans le cadre de son travail.
o L’effet d’Hawthorne = la productivité de l’orga est liée à la considération que l’on accorde au
salarié (et donc pas à des aspects concrets du travail).
➔ Les chercheurs ont remarqué que malgré les changements d’éclairage, le niveau
de productivité restait le même.
28
2. Comme les chercheurs n’arrivent pas expliquer les résultats de la première
expérience, ils vont en faire une deuxième :
Les participants sont un groupe de 6 ouvrières qui assemblent des relais téléphoniques
➔ Ici, l’observateur aura un rôle actif (il va donner des conseils, se soucier des besoins
des ouvrières, etc.) et les travailleurs ont la possibilité de parler entre elles (augmente
la qualité des relations interpersonnelles). Mayo va aussi faire changer 13 paramètres
différents (à tour de rôle, pas en même temps) : la lumière, le niveau de bruit, le
matériel de travail, etc. ➔ Il y avait 13 cycles de travail au sein desquels les conditions
de travail variaient et on va mesurer la productivité.
➔ Les résultats montrent que peu importe les cycles, la productivité était la même.
Qu’on change ou pas les conditions de travail (en meilleur ou en pire) (à travers les
cycles), la productivité restait la même car les travailleurs avaient la possibilité
d’interagir entre eux.
3. Troisième expérience :
Groupe de 14 ouvriers qui est sous la surveillance d’un observateur passif (cf.
première expérience) et les conditions de travail restent les mêmes, elles ne changent
pas.
Ici, la productivité a augmenté parce que les membres du groupe pouvaient
communiquer en s’entraider, le groupe était vraiment uni et donc le groupe
s’automotivait et la productivité augmentait beaucoup ➔ Ce sont les motivations
personnelles qui augmentent la productivité (et il n’y a eu aucune influence de
l’observateur, c’est vraiment la cohésion de groupe/la force du collectif qui a
augmenté la productivité).
➔ Cette expérience montre l’importance du facteur humain au travail, le caractère
informel du travail a un impact sur la productivité des salariés.
A travers l’expérience d’Hawthorne (qui est à la base de l’école de relations humaines), Mayo montre
3 éléments principaux qui permettent de prendre conscience du facteur humain au travail :
a. Le fait d’être observé a un impact sur le comportement des salariés (cf. expérience 1).
b. La qualité des relations interpersonnelles au sein d’un groupe de travail a un impact sur le
comportement des salariés (cf. expérience 2).
29
b. Les travaux de Mayo manquent de caractère scientifique et il y a aussi un
manque de clarté des résultats (exemple : Mayo a supprimé la motivation
financière mais on ne sait pas comment il l’a fait) (Rouleau, 2007).
Rouleau (2007) critique aussi l’encadrement (Mayo dit que l’encadrement
était souple mais ce n’était pas aussi souple que ce Mayo disait).
b. Mayo n’a pas étudié les relations de pouvoir et les rapports de force entre les
individus (Place, 2003).
4. La théorie des relations humaines n’est en fait rien d’autre qu’une théorie du One Best Way
parce que qu’elle recherche en fait la croissance économique/l’augmentation de la
30
productivité (alors que son objectif était de justement montrer l’importance du facteur
humain dans l’organisation du travail).
3. Amélioration du climat social : lorsque les organisations traversent une crise, elles n’hésitent
pas à se référer à l’école des relations humaines et aux travaux de Mayo pour améliorer le
climat social.
Suite à l’école des relations humaines, d’autres théories se sont développées : l’étude des groupes
et le style de leadership et la motivation.
Nous faisons tous partie d’un groupe (et donc d’un système social).
o Le degré de cohésion est la caractéristique majeure d’un groupe (c’est surtout cette
caractéristique qui permet de parler de groupe).
32
o L’expérience de Lewin a été faite à une époque où il y avait une pénurie de viande et donc le
gouvernement avait décidé de faire consommer aux familles des abats.
Lewin s’est intéressé aux ménagères pour savoir comment changer le comportement des
familles.
Lewin explique ce résultat par le fait que les personnes qui ont la possibilité de participer au
débat/changement (« voice ») sont plus ouvertes au changement que les personnes qui se
voient imposer quelque chose ➔ La communication de groupe est donc un élément
important pour faire changer les comportements et cette communication permet de créer
une dynamique de groupe.
33
b. Leadership démocratique : le leader s’implique dans l’organisation du travail
et il donne des conseils techniques sur le travail (sans donner d’ordres). Il est
très encourageant et à l’écoute des enfants.
c. Leadership du laisser-faire/permissif : le leader ne contrôle rien du tout, il se
met à distance et participe le moins possible ➔ les enfants ont une autonomie
totale.
Les enfants qui travaillaient sous les ordres du leader démocratique étaient ceux qui avaient
les meilleurs résultats ➔ le style de leadership a une influence sur le fonctionnement du
groupe et sur ses résultats.
Cependant, dans l’absolu, le groupe autoritaire et le groupe démocratique avaient plus ou
moins les mêmes résultats mais, dans le groupe autoritaire, le climat était très agressif et cela
ne plaisait pas enfants. Donc, malgré la forte production du groupe autoritaire, les relations
entre les enfants étaient agressives.
Dans le groupe démocratique, les relations étaient harmonieuses et les productions étaient
plus originales (travail de meilleure qualité).
Dans le groupe du laisser-faire, les résultats étaient les plus mauvais.
34
4. Le système participatif (ou système 4) :
- Les décisions sont prises directement dans les groupes de travail (c’est le groupe de travail qui
détermine les objectifs et la manière de gérer les conflits, ce n’est plus la hiérarchie qui le fait) ;
- Forte communication ascendante, descendante et transversale ;
- Le système n’est pas centralisé.
Le système participatif est celui qui produit les meilleurs résultats en termes de productivité
et c’est aussi dans celui-là que les travailleurs se sentent le mieux (car leurs valeurs sont
prises en compte).
Cependant, Likert constate que les entreprises utilisent surtout les systèmes 2 et 3 car il est
très compliqué de mettre en place le système 4 dans la réalité (demande beaucoup de temps
et d’énergie).
o Tout comme Lewin, les auteurs mettent en évidence que ce sont les groupes dans lesquels il
est possible de participer et de donner son avis qui gèrent le mieux/acceptent le plus
facilement le changement (VS les groupes où le changement est imposé).
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a) McGregor et la théorie XY (1937, 1960)
o Contexte de développement de la théorie :
McGregor développe sa théorie en partant du postulat que c’est l’engagement au travail (=
les pratiques managériales) qui va influencer la motivation des travailleurs (et les pratiques
managériales dépendent de la personnalité du manager).
o Influences actuelles/apports :
McGregor a montré l’importance des pratiques managériales pour susciter l’engagement des
salariés.
o Maslow dit qu’avant de désirer les responsabilités au travail, il faut d’abord satisfaire d’autres
besoins.
Besoins de réalisation/d’accomplissement
personnel (besoin de développer ses
connaissances, d’avoir des responsabilités)
Besoins Besoins
secondaires d'estime (se
sentir utile)
Besoins
d'appartenance (être
aimé, appartenir à un
groupe)
o Dans sa théorie, Maslow dit que pour atteindre le niveau supérieur, on doit d’abord satisfaire
le niveau inférieur.
o Limites :
• On peut commencer à n’importe quel niveau de la hiérarchie, en fonction du contexte
on peut par exemple s’intéresser au deuxième niveau.
• Il y a une boucle de rétroaction (on peut redescendre à un niveau inférieur).
• La satisfaction d’un besoin ne supprime pas le besoin et il peut devenir un dû ou une
attente (exemple : quand on est aux études, notre besoin d’accomplissement = avoir
mon master. Mais une fois qu’on l’aura, ce besoin d’accomplissement ne sera pas
supprimé et va se transformer en une attente : avoir un travail).
o Influences actuelles :
• La stimulation financière ne suffit pas, il faut chercher à développer la personne.
• La théorie de Maslow est utilisée en marketing pour identifier les besoins des
consommateurs.
• La théorie permet d’avoir une vision plus claire sur la gestion de son budget car nos
besoins son hiérarchisés (d’abord on doit se nourrir et après on peut se faire plaisir).
o Il s’inscrit dans le prolongement de Maslow mais il dit qu’il y a deux types de besoins opposés
(plutôt qu’une hiérarchie) :
1. Facteurs extrinsèques (ou facteurs d’insatisfaction ou facteurs d’hygiène) :
Conditions de travail, salaire
➔ Si ces besoins ne sont pas satisfaits : frustration (l’orga doit satisfaire ces
besoins pour éviter que les salariés ne soient frustrés).
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o Limites :
• Cette théorie sépare les individus en deux espèces d’humanités (en fait, Herzberg
associe les facteurs extrinsèques et intrinsèques à des personnages bibliques : les
facteurs extrinsèques (qui renvoient à des salariés paresseux et qui fuient l’effort (//
théorie X)) sont associés à Adam et les facteurs intrinsèques (qui renvoient à des
salariés qui cherchent les responsabilités (théorie Y) sont associés à Abraham. Et
d’autres auteurs ont montré que ces deux besoins ne sont pas séparés (comme le dit
Herzberg) et ils sont tous les deux présents chez les individus).
o Influences/limites actuelles :
• Il est important de d’abord s’intéresser aux facteurs de motivation de l’individu et
c’est seulement après qu’il faut l’aider à satisfaire ses besoins extrinsèques.
o Argyris développe cette théorie pour éviter les conflits entre les besoins de l’orga et les
besoins des travailleurs + favoriser le sentiment de compétence chez les travailleurs.
Pour atteindre ces deux objectifs, l’orga doit devenir des « leviers d’apprentissage
organisationnel ».
2. L’apprentissage en double boucle : quand l’orga n’atteint pas ses résultats, il faut
questionner le processus de prise de décision et le remettre en cause.
Ici, on ne sanctionne pas le salarié quand on les objectifs ne sont pas atteints (// théories
classiques) mais on s’intéresse plutôt aux procédures prise de décision.
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3.4. Le système social de Parsons : le modèle AGIL (1952)
o Attention, ici on n’est plus dans la motivation. Ce n’est donc pas un modèle de la motivation.
Ce modèle s’intéresse aux besoins que l’orga doit satisfaire pour survivre (>< avant où on
s’intéressait aux besoins des individus)
o Le modèle AGIL s’applique à tout système social mais il peut aussi s’appliquer à différents
niveaux d’analyse d’un système (= le modèle s’applique à toute entreprise mais il est
également possible de l’appliquer aux différents niveaux d’une entreprise) :
= les
différents • Niveau écologique : ce niveau étudie l’interaction entre les individus et leur
niveaux qu’on environnement de travail. Quand le modèle AGIL est appliqué à ce niveau, c’est le
retrouve dans besoin d’adaptation qui est le plus important/prioritaire.
une orga
• Niveau structural : ce niveau correspond au fait que l’entreprise est une structure qui
inclut l’environnement externe et interne. Quand le modèle AGIL est appliqué à ce
niveau, tous les besoins sont importants, il n’y en a pas un qui prime sur les autres.
39
Note :
40
CHAPITRE IV : Les organisations conçues comme des systèmes ouverts (ou l’approche
systémique des organisations ou le système des activités)
1. Le structuro-fonctionnalisme
Cette théorie a été développée par Bertalanffy (1973) qui dit que sa théorie s’applique à tout système
et il en identifie 3 :
➔ Selon la théorie générale des systèmes, les systèmes sont composés de sous-systèmes qui sont
interdépendants. Aucun système ne fonctionne seul, il fonctionne toujours en interaction avec
d’autres systèmes (exemple : en entreprises, les membres d’un groupe (système social) interagissent
avec les machines (système mécanique)).
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3. La théorie du champ (Lewin, 1951)
Il y a 2 aspects importants :
o Selon l’analyse stratégique, les individus (et les groupes) sont considérés comme des acteurs
(= ils sont capables de se comporter dans l’organisation avec rationalité et liberté en vue
d’atteindre leurs objectifs. Ils ont donc une grande marge de manœuvre et agissent sur leur
environnement).
o L’acteur est aussi considéré comme un acteur stratégique car il poursuit des objectifs
individuels en utilisant une stratégie considérée comme rationnelle. Et la stratégie dépend
des contraintes orga et de ses capacités (relationnelles, culturelles, cognitives, etc.)
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2. Pouvoir et zone d’incertitude
Plus on maîtrise les zones d’incertitude (cf. les 4 plus bas), plus elles sont petites et plus on a du
pouvoir.
La zone d’incertitude diminue avec la connaissance et donc les salariés qui savent beaucoup de
choses ont plus de pouvoir (le pouvoir vient de ses connaissances et pas de son statut
hiérarchique).
En lien avec le pouvoir de l’expert qui a de pouvoir parce qu’il maitrise une compétence particulière
➔ Plus on est expert, plus on a du pouvoir.
Maîtriser ce lien fait que l’individu est un intermédiaire obligatoire pour communiquer avec
l’organisation.
Ceux qui maîtrisent et contrôlent les canaux de communication et l’info elle-même ont plus de pouvoir
sur les autres (car ils sont capables de cacher ou d’altérer l’info).
Les règles sont établies pour prévenir les comportements des salariés et assurer le fonctionnement de
l’orga ➔ un individu qui maîtrise/qui a du pouvoir sur les règles aura plus de pouvoir sur les autres.
Mais la règle peut aussi devenir une zone d’incertitude pour la personne qui la maîtrise car il n’est pas
sûr que les salariés vont effectivement obéir à la règle.
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o Limites
o La marge de manœuvre est une limite car l’acteur n’est pas totalement libre, ses actions
dépendent de ses capacités (relationnelles, culturelles, cognitives, etc.) et des contraintes
organisationnelles.
- Le concept d’acteur stratégique est aussi une limite car il donne une vision étroite à la nature
humaine car cela revient à dire que toute action de l’individu est intéressée.
o Influences actuelles
- L’analyse stratégique permet d’avoir une autre conception du pouvoir au sein de
l’organisation.
- Reconsidérer la liberté individuelle au sein de l’orga.
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