Psychologie des organisations

Examen :

4 ou 5 questions ouvertes. Ce qui compte, c’est l’argumentaire qu’il y a derrière.

L’examen porte sur des questions de cours (exemple : « définir le courant des systèmes des activités »,
« expliquer ce que l’auteur de ce courant veut montrer dans ce courant ») ainsi que sur des questions
de réflexion (exemple : « en quoi est-ce que le courant des systèmes des activités apporte un éclairage
sur l’organisation du travail/en termes de prévention au travail »)

PARTIE I : L’organisation et la psychosociologie des organisations

Chapitre I : L’organisation, objet d’étude de la psychosociologie des

organisations

1. Définition et distinctions utiles

1.1. Qu’est-ce qu’une organisation ?
Il y a 3 définitions des organisations :

- L’orga. comme une entité sociale

- L’orga. comme une structure
- L’orga. comme une entité administrative

1.1.1. L’organisation comme une entité sociale

Pour Etzoni (1971), l’organisation = un regroupement d’individus formé de façon délibéré pour
atteindre des objectifs spécifiques. C’est pour cette raison que l’organisation est une entité sociale.

Il y a une différence entre une organisation formelle et une organisation non-formelle (ou informelle).

- Fondée sur une logique de sentiments : les gens

- Fondée sur une logique économique : partagent des valeurs qui leur sont propres (par
les gens fédèrent leurs efforts pour exemple, les gens d’une famille n’ont pas les mêmes
répondre aux objectifs de l’organisation. valeurs que ceux d’une autre famille).

- Il y a des niveaux de hiérarchisation et
de technicité dans le travail : la
hiérarchie et la technique liées au travail
vont apporter du sens à une orga.
formelle.
Exemples : entreprise, association, parti
politique, école, université, église, ONG,
hôpitaux
- Les membres font des efforts pour interagir
ensemble.
Exemples : famille, foule, groupes ethniques, rencontre entre
amis
Une orga. non formelle, c’est un groupe de personnes qui se
réunit par affinité ou par des raisons professionnelles, sans
1
être sous la contrainte des règles organisationnelles et pour
partager des pratiques ou faire un retour d’xp.
Note : pour Mayo, dans les orga. formelles, il faut laisser les salariés former des groupes informels car
selon lui, ce sont ces groupes informels qui permettent ↗ la productivité de l’entreprise.

 Dans une orga formelle (comme l’entreprise), il peut y avoir une organisation non formelle.

Exemples :

- Au travail, on se retrouve avec nos collègues à la pause de 10h pour échanger sur nos collègues.
- A l’université, tous les étudiants qui se retrouvent dans un auditoire = groupe formel. Mais si
certains étudiants se retrouvent après les cours pour réviser le cours = groupe informel.

1.1.2. L’organisation comme une structure

L’orga. est considérée comme un structure parce qu’on y retrouve des unités d’administration.
L’organisation comme structure répartit les tâches et les responsabilités de l’organisation.

= chaque unité de l’organigramme

de l’organisation.

1.1.3. L’organisation comme une entité administrative

La fonction administrative = la coordination rationnelle des activités.

Rationnelle parce que chaque personne a une

activité bien définie qu’elle va devoir réaliser
dans les temps qui lui sont impartis.

Les activités ont été divisées afin de répondre aux

objectifs de l’entreprise.

Il y a en fait une double division du travail/des activités :

- Division verticale : met l’accent sur l’autorité et la

hiérarchie (approche top – down)

- Division horizontale : répartition des activités entre

les membres d’un même niveau hiérarchique.

2
 ➔ Ce qui est commun à ces 3 définitions, ce qu’on retrouve toujours des ressources (qui peuvent être
humaines, technologiques, etc.) et ces ressources sont essentielles à la survie de l’orga. car elles lui
permettent d’atteindre ses objectifs de rentabilité, d’efficacité et de valorisation.

1.2. Distinctions utiles

1.2.1. L’organisation et son environnement
L’orga. est différente de son environnement.

Environnement = ensemble des éléments externes.

Il y a deux types d’environnements : macro-environnement (ou environnement macro-

économique) et micro-environnement (ou environnement micro-économique).

= L’ensemble de tous les éléments externes qui

exercent une influence sur l’organisations (ex :
UGA) :
= Concurrents, distributeurs, clients et fournisseurs.
Environnement physique : auditoires

Environnement technologique : Moodle, projecteur

L’environnement micro-éco. fait partie
Environnement politique et social : règlement de l’environnement macro-éco.
intérieur de l’UGA, lois, relations entre les personnes

Environnement culturel : pratiques sociales des

individus

Le macro-env. donne la forme de l’organisation : Le micro-env. fait vivre l’activité économique de

la culture, la politique de l’entreprise. l’entreprise.

Une organisation ne peut pas fonctionner sans prendre en compte ces deux environnements.

3
 1.2.2. L’organisation et l’institution
L’organisation est différente de l’institution.

L’institution est un ensemble de règles/normes qui vont orienter les comportements pour juger ce
qui est positif ou négatif. Ces règles/normes donnent vie à l’organisation et la légitime.

L’institution donne donc les règles et englobe l’organisation, qui fonctionne selon les règles de
l’institution.

Exemples :

- Hôpital de la Tronche = organisation et le Ministère de la Santé = institution

- Famille = orga. et mariage = institution
- Banque = institution et organismes bancaires = organisations
- UGA = institution et Faculté de psycho = orga

/!\ Dans une entreprise, les différents service ne sont pas une organisation (et l’entreprise n’est pas
une institution). Les différents services sont des sous-systèmes de l’entreprise/de l’organisation.

2. Objectifs et fonctions de l’organisation

2.1. Les objectifs de l’organisation
Il y a deux types d’objectifs : les objectifs économiques et les objectifs sociaux.

Évaluer la performance de l’entreprise

(ce qu’elle produit en termes de L’environnement et les conditions de travail
résultats, le chiffre d’affaire). de l’organisation.

Les objectifs de l’organisation dépendent du courant de pensée :

- Analystes : pour eux, l’objectif de l’entreprise = la finalité de l’entreprise (ce que l’entreprise
veut atteindre).

- Rationalistes : pour eux, l’objectif de l’entreprise = la productivité de l’entreprise + toutes les

ressources et contraintes qui orientent la prise de décision/les comportements des salariés.
Ce courant rationaliste s’inscrit dans une logique cognitiviste car ce sont les processus
psychiques et cognitifs qui permettent de prendre une décision.

- Naturalistes : pour eux, l’objectif de l’entreprise sont en lien avec l’engagement, la motivation
et l’attachement à l’orga. des salariés.

- Institutionnalistes : pour eux, l’objectif de l’entreprise est en lien avec la légitimité de

l’entreprise (si elle est fiable), c’est-à-dire à la fonction sociale de l’entreprise.

4
 2.2. Les objectifs individuels et collectifs
Chaque personne qui vient dans une entreprise a ses objectifs individuels (ex : devenir manager d’ici
5 ans, prendre du plaisir au travail, etc.) mais il faut qu’elle s’ajuste aux objectifs de l’entreprise (en
termes de productivité, de valeurs, etc.)

Il arrive cependant que ces deux objectifs ne coïncident pas, notamment dans les cas de relations de
pouvoir. Il y a deux possibilités d’avoir du pouvoir : 1) on a une position élévée dans la hiérarchie 2)
on est un expert et on a des compétences que les deux n’ont pas.

Exemple : le chef de service veut que son service soit le mieux noté et veut donc que ses employés
arrivent à l’heure mais les employés arrivent toujours en retard.

Exemples d’objectifs individuels : avancement dans la carrière, innovation, créativité

Exemple d’objectifs collectifs : il s’agit des objectifs de l’orga, ce sur quoi tout le monde s’accorde (on
les appelle aussi « objectifs organisationnels ») : négociations pour obtenir toutes les parts de marché
d’un secteur spécifique.

2.3. Les fonctions de l’organisation

Les fonctions classiques d’une entreprise sont :

1. Fonction financière
2. La fonction comptabilité
3. Fonction technique
4. Fonction administrative
5. La fonction de la sécurité
6. Fonction commerciale

C’est Fayol (1965) qui a défini ces 6 grandes fonctions.

Avec l’évolution du secteur d’activité, de nouvelles fonctions sont nées : service qualité, service R&D,
service achat, service développement, etc.

3. L’organisation comme champ d’étude

3.1. Les spécialités et les objets d’études de l’organisation
L’organisation est un objet d’étude pluridisciplinaire, c’est-à-dire qu’il y a plusieurs disciplines qui
étudie l’organisations :

- La psychologie : s’intéresse à la motivation au travail, BE, etc.

- La sociologie : s’intéresse à l’effet des pratiques culturelles de la société sur l’individu
- L’économie : s’intéresse au modèle économique de l’orga
- L’anthropologie : s’intéresse aux valeurs culturelles au travail
- …

Toutes ces disciplines ont chacune leur champ d’étude.

5
Toutes ces disciplines étudient cependant les organisations selon 3 catégories. Il y a donc 3 types
d’objets d’étude :

1. Les comportements et les caractéristiques des membres

2. La structure de l’organisation (comment fonctionne un service particulier)
3. Les actions menées et les décisions prises

3.2. Les études fondamentales et les études appliquées

Il y a deux types d’études différentes :

1. Les études fondamentales (ou recherche fondamentale) : servent à faire émerger et évoluer
les connaissances et à établir des lois générales sur le fonctionnement d’une organisation.

2. Les études appliquées (ou recherche appliquée) : servent à répondre à des problèmes
spécifiques ou à apporter des changements dans une organisation (exemple : améliorer les
conditions de travail). Pour ce faire, elles vont s’appuyer sur des théories.

Il n’y a pas de cloisonnement spécifique entre ces deux types de recherche (par exemple, on peut très
bien utiliser les résultats d’une étude appliquée pour améliorer les connaissances dans un domaine).

4. Psychosociologie des organisations et psychologie du travail et des organisations

4.1. Psychosociologie des organisations
- Domaine d’étude (=ce qu’elle étudie) : l’organisation en elle-même et les effets de
l’organisation sur les conduites.
La psychosocio. des orga. va s’approprier le domaine d’étude de la psycho. du travail car tout
travail se passe dans une organisation et car l’étude de l’organisation inclue souvent l’étude
du travail. Cependant, pour Lévy-Laboyer (1974), la psychosocio. des orga. a quand même une
limite car elle étudie l’organisation sans étudier le contexte de travail (= l’étude de l’orga. n’est
pas toujours liée à l’étude du travail).

- Méthode d’étude (comment) : analyser comment une organisation fonctionne et quel est
l’effet de ce fonctionnement sur les conduites.

4.2. Psychologie du travail et des organisations

- Domaine d’étude : étudie le travail ET les organisations (>< la psychosocio. qui étudie que
l’organisation, sans étudier le travail).
Dans ce contexte, le travail est une conduite qui s’organise et se développe comme contexte
social, organisationnel et économique. (Valérie, Bobillier-Chaumont, Dubois, 2016). Dans cet
optique, l’objet d’étude de la psychologie du travail et des orgas. est d’étudier les dimensions
sociales, organisationnelles et économiques qui déterminent les comportements des
individus dans une organisation.
Exemples :
a. La personnalité des individus (= domaine d’étude, plus large et englobe l’objet
d’étude) : recrutement, sélection, gestion de carrière (= objet d’étude (= ce que je
vais étudier plus précisément)).

6
 b. Le comportement des personnes avec l’organisation : communication au sein de
l’entreprise, culture organisationnelle, etc.

Note : en psycho du travail, on distingue le domaine d’étude et l’objet d’étude

- Méthode d’étude : étudier les relations interpersonnelles en entreprise, les influences entre
les groupes, le management, la GRH, l’espace de travail des salariés, etc.

5. Les différentes écoles de pensée (ou théories organisationnelles)

Il y a plusieurs auteurs qui ont proposé leur propre regroupement.

Petit (1987) distingue les modèles à orientation normatives et modèles à orientation diagnostic.

Regroupe des entreprises formelles qui Regroupe des théories qui cherchent à
fonctionnent avec des normes/règles comprendre le fonctionnement des
très figées. organisations.

Exemple : OST de Taylor. Exemple : théories des relations humaines

Pour Scott (1987), il y a 3 regroupements :

1. Les orga. comme des systèmes rationnels : découpage de l’activité dans des temps bien
définis.
2. Les orga. comme systèmes ouverts : exemple : théorie des relations humaines où le travailleur
est au centre de l’organisation et on recherche son BE (les travailleurs peuvent prendre des
pauses, par exemple.)
3. Les orga. comme systèmes naturels : on met l’accent sur le fonctionnement même du système
et du sous-système.

C’est cette théorie que nous allons utiliser dans ce cours.

Pour Sainselieu (1987), il y a aussi 3 regroupements :

1. Organisation scientifique et bureautique : taylorisme, par exemple.

2. Modèle des relations humaines
3. Les modèles de démocratie en organisation

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Pour Lévy-Leboyer (1974), il y a également 3 regroupements :

1. Regroupement des pionniers : il s’agit les théoriciens de l’organisation formelle qu’il considère
comme les pionniers dans l’étude des organisations.
2. Regroupement des relations humaines
3. L’organisation considérée comme un système naturel (cf. Scott).

8
Partie II : Les théories organisationnelles

Chapitre II : Les théories rationnelles de l’organisation (ou les organisations comme des
systèmes rationnels)

1. Caractéristiques principales des organisations rationnelles

Ce qui caractérise les organisations fonctionnelles, c’est :

- Leur caractère technique et fonctionnel ;

- Le fait de fixer des buts pour les atteindre : les orgas rationnelles sont conçues pour atteindre
des objectifs bien définis. Ainsi, le langage/les mots-clefs que l’on retrouve dans les orgas
rationnelles sont : efficacité, autorité, règles, fixation de buts, etc. ;
- Spécificité des buts ;
- Formalisation.

1.1. Spécificité des buts

Avant de spécifier un but, il faut d’abord comprendre ce qu’est un but.

Dans les orgas rationnelles, un but = une finalité

désirée.

Et pour arriver à ces buts, on va établir des critères et

règles clairs.

Il est important de spécifier les buts en entreprise pour :

1) Avoir une ligne de conduite.

2) Ne pas avoir d’ambiguïté dans les directives données : la même info est donnée à tout le
monde.
3) Hiérarchiser les alternatives pour arriver au but (plan A, plan B, etc.). En ayant plusieurs
alternatives, on aura plus de possibilités au moment de faire un choix.
4) Préciser les tâches à exécuter (pour que tout le monde sache ce qu’il a à faire).
5) Stabiliser les orgas : comme tout le monde sait ce qu’il a à faire + que les règles sont claires, il
y a de fortes chances que l’orga. ne subisse pas de perturbations ➔ stabilité dans le
fonctionnement de l’orga.

9
 1.2. Formalisation
• = dans une orga formalisée, les règles sont bien claires et cela permet de réguler et
standardiser les comportements ➔ cette régulation et standardisation permet aux relations
entre les salariés d’être stables et de ne pas avoir d’attentes contradictoires entre les
comportements. On vise la formalisation des comportements et pas l’expression des
sentiments.

Exemple : dans une orga formelle, on se sert la main pour se saluer. Même si on est à l’aise avec notre
chef, on va le saluer en lui serrant la main, on ne va pas lui faire la bise.

• Un autre élément important dans la formalisation des orgas est le principe de succession, qui
permet de réguler les mouvements des salariés à l’intérieur de l’organisation.

Exemple : il faut remplacer quelqu’un qui est parti en vacances. Comme les mouvements sont régulés,
l’orga aura le temps de bien forme quelqu’un en interne pour remplacer cette personne ➔ garantit la
stabilité de l’organisation.

Note : La formalisation d’une entreprise peut aussi se voit à travers la structure des relations dans
l’orga (organigramme).

2. Les écoles représentatives du courant rationnel

Note : école rationnel = école classique = courant rationnel

2.1. L’organisation scientifique du travail (OST)

2.1.1. Contexte de développement de l’OST
• L’OST naît avec la révolution industrielle du 18e siècle, où on passe d’une économie
artisanale qualitative à une économie industrielle quantitative ➔ les orgas. offrent plus
débouchés aux salariés moins qualifiés (pour des postes techniques).
• Dans ce contexte économique, des théories organisationnelles vont naitre pour analyser le
travail et le rendre plus productif. Parmi ces théories, l’OST.
• L’OST a été développée par Taylor (ingénieur américain) qui veut améliorer l’organisation du
travail.

Pour y arriver, il met en place la méthode

expérimentale à travers un système de
rationalisation/une analyse scientifique du
travail.

 Il veut donc rendre les orgas de plus en plus productives et augmenter les gains et les
récompenses individuelles (pour les travailleurs) et collectives (pour les orgas).

10
 2.1.2. Principes du Taylorisme (/!\ EXAMEN, SAVOIR EXPLIQUER)
Pour arriver à son but, Taylor va proposer 7 principes :

1. Existence d’un mode opératoire optimal :

Une analyse scientifique du travail va découper les temps de travail, les gestes, les temps de
pause et éliminer les gestes inutiles ➔ Plus les tâches sont complètes, plus elles sont
découpées (= parcellisation des tâches : les tâches sont découpées en plusieurs tâches
simples ➔ « one best way »).
Cette fragmentation du travail a pour but d’éviter les causes inutiles de fatigue et limiter les
déplacements des salariés pendant qu’ils travaillent.
Exemple : pour fabriquer un mur, une personne va apporter le sable, une autre le ciment,
une troisième va mélanger, etc.

2. Division du travail :
Taylor concevait une division verticale et horizontale du travail.

= Les concepteurs de la tâche se trouvaient = Les exécutants qui exécutaient la tâche comme
dans le « bureau des méthodes » et ils les concepteurs leur avaient montré. Il était
avaient pour rôle de la concevoir, la interdit de prendre des initiatives et d’exécuter la
coordonner et la faire exécuter. tâche autrement.

 Chacun réalise son activité selon ce qui

lui a été dit et ne fait pas le travail d’un
autre.

3. Spécialisation
« One man, one job » : chaque travailleur à une tâche.

Chaque travailleur doit faire le même travail/tâche, il ne

peut pas échanger d’activité avec un autre travailleur
même s’il sait très bien faire cette tâche.

La raison pour laquelle Taylor a proposé la spécialisation, c’est parce pour lui, les Hommes ont des
capacités limitées, ils sont faits pour exécuter un certain nombre de tâches et tout le monde ne peut
pas tout faire.

11
Pour savoir qui fait quoi, le bureau des méthodes utilisait des méthodes scientifiques et ils pouvaient
ainsi sélectionner les « experts » (= personnes qui font très bien la tâche)

4. Sélection scientifique grâce aux tests psychotechniques

Pour sélectionner les travailleurs (experts), le bureau des méthodes utilisait des tests
psychotechniques qui évaluaient soit la motricité, soit le niveau de connaissance des individus
➔ « The right man in the right place ».

5. Conditionnement par l’apprentissage

Objectif : fait acquérir des automatismes aux salariés.
Pour y arriver, on leur enseignait les gestes les plus efficaces et les mouvements les plus
économiques.
Cela permet aussi un gain de temps dans la tâche à réaliser (vont plus vite).

6. Motivation par une stimulation financière

Pour Taylor, il fallait motiver les ouvriers par le salaire. Il pensait que tant que les travailleurs
savent qu’ils seront payes, ils ne se plaindront pas de leur travail.
Les travailleurs sont rémunérés en fonction de la complexité de leur travail (plus c’est
complexe, plus ils sont payés)
La motivation monétaire est centrale pour Taylor.

7. Réglementation formelle de l’exécution des tâches et des relations de travail

Les relations entre les travailleurs étaient formellement écrites, il y avait un règlement
intérieur pour montrer comment les travailleurs devaient se comporter dans l’entreprise (que
ce soit avec ses collègues, son supérieur et son poste de travail) ➔ toutes les formes de
relations sont consignées par écrit.
Le but était donc d’empêcher les travailleurs d’exprimer leurs émotions (cf. plus haut) au
travail parce que quand c’est le cas, ils sont moins concentrés.

2.2. Henry Ford et le travail à la chaîne

2.2.1. Contexte de développement du Fordisme
Les orgas constatent que les salariés ont de plus en plus de mal à accepter le mode de fonctionnement
de l’OST, qui est très directive et engendre beaucoup d’aliénation et de déshumanisation au travail.

Henry Ford va d’une certaine manière prolonger les principes de l’OST et va proposer un modèle
d’organisation basée sur la standardisation et la production de masse (= un seul modèle de production
pour tout le monde).

12
 2.2.2. Principes du Fordisme
1. Le travail à la chaîne :
Il y avait une chaîne de montage sur laquelle le produit se déplaçait ➔ met l’accent sur la
division du travail et le contrôle sur le temps de travail (dans cette division, il y a aussi la
séparation entre ceux qui conceptualisent le travail et ceux qui l’exécutent).

2. La standardisation :
La standardisation concerne les biens de consommation, à l’exemple de la Ford T qui était
produite en masse. Dans cette standardisation de la Ford T, il fallait à la fois standardiser les
pièces, la quantité de voitures à produire, etc.
L’avantage de la standardisation est qu’elle permettait de produire en série (= produire
beaucoup de voiture).

3. L’augmentation des salaires

Pour réduire l’absentéisme et le taux de TO observé sous l’OST, Ford a décidé d’augmenter les
salaires (2$ -> 5$).
Cette augmentation a permis de stimuler la demande et il y avait de plus en plus d’ouvriers qui
pouvaient se permettre d’acheter les voitures qu’ils produisaient (ça a donc permis
d’augmenter le niveau économique des Américains qui étaient très faible).
 En gros, pour Ford, la production de masse entraine la consommation de masse.
Cette augmentation des salaires a aussi permis de diminuer le taux de démission.

Cependant, malgré ça, les salariés ont quand même trouvé que le travail à la chaîne était très
aliénant et rigide (// OST).

De plus, à un certain moment, les gens se sont rendu compte que l’entretien de la voiture coûtait cher
➔ de moins en moins de monde achetait la voiture et le modèle de Ford a été un échec car il y avait
une saturation du marché.

2.3. Le Toyotisme
2.3.1. Contexte d’apparition
Le Toyotisme a été développé par Taiichi Onho.

Dans le modèle Taylorien/Fordien, l’objectif était d’augmenter l’offre (produire en masse) pour
augmenter la demande. Onho, lui, va faire le contraire et va proposer d’adapter l’offre à la demande.

Le Toyotisme va proposer de nouveaux modèles de consommation : la personnalisation des produits

qui sont proposés et le fait d’avoir des produits de qualité (ce que ne permettait pas la standardisation
de Ford car l’accent est mis sur la production de masse).

13
2.3.2. Principes du toyotisme
1. Principe du « juste à temps » ou « de flux tendu » :
Cela signifie que les pièces qui étaient utiles à la production des voitures arrivaient au moment
où le salarié en avait besoin sur la chaine de montage (donc pas avant, pas après).
Cela permettait aussi de réguler la commande des pièces ➔ évite les dépenses inutiles et
garantit à l’entreprise d’avoir juste le nombre de pièces nécessaires pour produire le nombre
prévu de voitures (pas de pièces en trop ou en moins, juste ce qu’il faut). C’est la demande du
marché qui va fixer le nombre de pièces à avoir.
Offre = demande : on produit le nombre de voitures commandées, pas en plus.

2. Auto-activation de production :
Ce principe induisait le fait que les travailleurs étaient de plus en plus autonomes, avec de
moins en moins de surveillance sur les machines ➔ plus d’autonomie, à la fois pour les
machines que les travailleurs (qui étaient aussi plus qualifiés).

En effet, le principe d’auto-activation nécessite

d’avoir des salariés plus qualifiés pour qu’ils
puissent faire des travaux de maintenance des
machines.

Exemple : si une machine tombe en panne, il peut

la réparer lui-même et ne doit pas faire appel à un
autre travailleurs comme c’est le cas dans l’OST.

3. Le principe des 5 zéros :

1. Zéro panne : la machine ne doit pas s’arrêter et le travailleur doit anticiper le
problème ➔ entretien de la machine fondamental ➔ nécessité d’avoir des
travailleurs qualifiés.
2. Zéros défaut : les produits doivent être conformes à la commande ➔ contrôle
accru de la production.
3. Zéro papier : il n’y avait pas d’administration, toutes les procédures
administratives étaient bannies du travail des salariés car ça leur faisait perdre du
temps. Quand bien même une procédure administrative survient, elle doit être la
plus courte et facile possible.
4. Zéro délai : réduire le temps d’attente entre la commande et la réception du
produit.
5. Zéro stock : pas de stock dans l’entreprise car ça coûte cher.

14
 4. Le principe d’autonomation :
Autonomation = autonomie + autonomisation.
L’autonomation de production signifie que les machines doivent être autonomes et donc le
travailleur ne doit plus les surveiller individuellement (un travailleur surveille deux machines).
L’objectif de l’autonomisation est d’avoir moins de salariés à payer et une plus grande
productivité.
Le risque de l’autonomation est le chômage.

Une chose positive avec le toyotisme, c’est qu’il permet au salarié d’être de plus en plus autonome,
créatif et d’organiser son travail comme il le souhaite.

Il permet également une progression dans la carrière (on peut monter dans la hiérarchie) et permet
aussi aux travailleurs de devenir actionnaire de l’entreprise.

2.3.3. Limites du toyotisme

- Si une voiture a un défaut, il n’y a pas de pièces supplémentaires (vu qu’il n’y a pas de stock)
et donc on ne peut pas continuer à travailler ➔ principe du « juste-à-temps » pas si
économique que ça car pas de place à l’imprévisibilité.

- Pas toujours possible d’anticiper les pannes de la machine.

- Les travailleurs sont assez qualifiés pour surveiller les machines mais ils ne sont pas assez
qualifiés pour les réparer. Donc s’il y a une machine qui tombe en panne, le travail s’arrête
parce qu’il ne peut pas remplacer le travail de la machine qui est trop complexe.

- Comme il y a moins de salariés, il y a plus de chômage.

/!\ BIEN SAVOIR LES RAISONS PRINCIPALES QUI ONT PROVOQUÉ LE DÉCLIN DE L’OST, FORDISME
ET TOYOTISME (partir des principes pour trouver les limites)

15
Résumé (/!\) :

Déclin de l’OST :

- Même si grande productivité des orgas, le facteur humain est négligé : l’Homme est déshumanisé et
ne se sent pas considéré en tant qu’être humaine. Son autonomie est niée et il est juste vu comme une
main d’œuvre

On passe donc au Fordisme où Ford dit que le travail à la chaîne est mieux et il va augmenter les salaires pour
que les gens puissent consommer plus.

Déclin du Fordisme :

- Même avec une augmentation des salaires, les travailleurs ont quand même trouvé que le travail à la
chaîne était très aliénant et rigide (// OST).
- De plus, à un certain moment, les gens se sont rendu compte que l’entretien de la voiture coûtait cher
➔ de moins en moins de monde achetait la voiture et le modèle de Ford a été un échec car il y avait
une saturation du marché.
- Déshumanisation des salariés

Question : quelle est la trace qu’ont laissée le Taylorisme et le Fordisme (ce genre de question à l’examen) :

- Travail à la chaine
- Autonomie des machines
- Passation de tests psychotechniques (exemple : les chauffeurs de bus de la TAG passent d’office des
tests psychotechniques)
- Standardisation : aujourd’hui, on produit les voitures, téléphones, etc. à en masse
- On cherche le bien-être au travail et à mettre le facteur humain au centre de l’activités des
organisations (réaction à l’OST)

Question : quelle est la trace qu’ont laissée le Taylorisme et le Fordisme (ce genre de question à l’examen) :

- Offre = demande. Exemple : aujourd’hui, les entreprises vont faire une étude de marché pour savoir
combien de téléphones produire, par exemple.

16
 2.4. Fayol et l’organisation administrative du travail
2.4.1. Contexte d’apparition
Fayol est un ingénieur français et sa théorie vient de son opposition avec Taylor.

Une unité de commandement :

chaque agent ne reçoit d’ordre que
Il trouvait que dans l’OST, il y avait : d’une seule personne/chef.

- L’absence d’unités de commandement

- Un niveau de contrôle trop élevé
- Un manque de flexibilité/liberté dans la composition des équipes
de travail parce que dans l’OST, les travailleurs n’étaient pas libres
de travailler avec qui ils voulaient (tout était décidé par le bureau
des méthodes)

Malgré ces différences, les deux approches sont quand même complémentaires, elles ont une vision
complémentaire de l’organisation du travail :

Fayol :

OST : S’intéresse à l’administration des entreprises et

au rôle du chef.
S’intéresse à l’ouvrier et au monde de
l’atelier.
D’ailleurs, pour lui, l’administration est un service
à part entière dans l’entreprise.

Fayol voulait montrer les différentes fonctions que l’on retrouve dans une entreprise.

Pour lui, même s’il y a différentes fonctions/service, ces fonctions/services constituent une unité
fonctionnelle de l’entreprise car elles font avancer le travail.

Note : fonction = service

Selon Fayol, les organisations ont 6 fonctions principales :

1. Fonction administrative : assure :

a. la prévision du travail
b. l’organisation

17
 c. le contrôle
d. le commandement
2. Fonction technique : la production, transformation et fabrication du produit
3. Fonction financière : gestion de la paye, recherche de financements et utilisation des capitaux
4. Fonction de la sécurité : assure la sécurité des biens et personnes
5. Fonction comptabilité : coûts et bénéfices
6. Fonction commerciale : achat, vente et échange

Dans une entreprise, la fonction administrative est la plus pertinente car dans tout travail, il y a de
l’administratif qui se fait dans chacune des autres fonctions de l’organisation. La fonction
administrative permet aux autres fonctions de remplir correctement leur rôle.

Pour lui, administrer c’est :

1. Prévoir (estimer le futur à M-T et à L-T + planifier)

Ce qu’il faut faire 2. Organiser (les procédures de décision et de travail + le fait d’établir un
quand on organigramme)
administre. 3. Commander (les ressources humaines de l’entreprise)
4. Coordonner (synchroniser l’ensemble des activités de l’orga)
C’est les rôles de 5. Contrôler (le travail et corriger si besoin)
l’administrateur.

2.4.2. Principes de l’orga administrative (sans eux, l’administration est KO)

1) Division du travail :
Elle a pour objectif d’augmenter la production de l’entreprise afin que tous les salariés
fournissent le même effort.
Cette division du travail aura pou conséquence la spécialisation des fonctions (les gens sont de
plus en plus spécialisés) et la séparation des pouvoirs.

2) Autorité :
= Droit de commander et pouvoir de se faire obéir.
Pour arriver à cette obéissance, le supérieur va utiliser des récompenses et des punitions (ils
sont nécessaires pour faire asseoir l’autorité).

3) Discipline :
Rigueur, implication dans le travail, assiduité, sérieux, respect, etc.
Pour Fayol, une orga sans discipline ne peut fonctionner et il fait d’ailleurs référence à une
discipline militaire.

4) Unité de commandement :
Un salarié ne reçoit d’ordres que d’un seul chef parce qu’une dualité de commandement peut
entraîner des contre-ordres (informations disciplinaires), du mécontentement, de la
confusion, du malaise au sein de l’orga, etc.

18
5) Unité de direction :
Chaque groupe d’activité est dirigé vers un même but avec un dirigeant et un programme à
suivre car c’est la coordination des actions qui fait que l’objectif sera atteint ➔ Un chef dirige
un programme (un seul chef, un seul programme).

Note : unité de commandement =/= de l’unité de direction.

Une personne ne reçoit Un chef avec un programme et il dirige

d’ordres que d’un seul chef un groupe.
➔ un seul chef pour diriger Et plus on a une fonction haute, plus on
peut diriger un grand groupe.

6) Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général :

Le chef doit faire passer les intérêts de l’orga avant les siens, tout en arrivant à concilier les
deux (il ne doit pas être frustré, il doit aussi réaliser ses intérêts)

7) Rémunération et méthodes de payement équitables :

À fonction égale, salaire égal.

8) Centralisation de l’autorité :
Permet d’éviter les divergences d’intérêts et la dualité de commandement.
Plus une entreprise est petite, plus l’autorité est centralisée.

9) Clarté de la hiérarchie :
Capacité à identifier où chaque chef se situe dans l’organigramme de l’entreprise.

10) Ordre matériel été moral :

Fayol suppose que chaque chose et chaque Homme a sa place.

11) Stabilité du personnel :

Permet d’éviter les coûts et le risque de roulement (= taux de personnes qui quittent
spontanément l’entreprise par rapport aux personnes qui restent dans l’entreprise, sur une
même période de temps).

12) Equité :
Les supérieurs doivent se comporter avec justice et loyauté avec leurs subordonnés, pour que
ces derniers soient aussi loyaux.

13) Principe d’initiative :

Permettre au salarié de pouvoir concevoir et exécuter leur travail de façon autonome.
En effet, pour Fayol, une entreprise qui encourage la prise d’initiative aura des salariés plus à
l’aise et plus proactifs. Il recommande aussi aux supérieurs de procéder avec tact ./. aux
initiatives des salariés parce que toutes les initiatives ne sont pas bonnes (il faut trouver la
bonne manière de dire non).

19
 14) Union de personnel/esprit de corps :
Pour Fayol, les entreprises doivent rechercher l’harmonie du personnel parce que tous les
salariés doivent tendre vers un même but + importance du travail d’équipe et de la
communication.

2.4.3. Limites

Limites générales contre la théorie administrative de

Fayol.

- Déshumanisation au travail ➔ contestation de plus en

plus vive ➔ absentéisme et turn over.

- Les conflits sociaux nées à causent des rythmes de

travail effrénés provoquent la naissance d’un pouvoir
syndical important.

- Nécessité de trouver du sens humain au travail.

Mais il y a aussi des auteurs tels que Mintzberg qui ont adressé des
limites spécifiques contre la théorie de Fayol.

- Mintzberg considère que le manager n’est pas un planificateur

systématique (cf. les fonctions de l’administrateur) car il n’est
pas sur le terrain et ne connait pas la spécificité du métier de
ses subordonnés ➔ il ne peut pas prévoir à l’avance les
problèmes ou défauts qui vont survenir. Personne ne peut
planifier les problèmes qui vont survenir, la planification
systématique au travail n’est pas possible.

- Mintzberg considère aussi que le management/la gestion ne

peut pas être conçu comme une science (>< Fayol) car pour
faire un travail de manager, il n’y a pas de procédures à suivre
(on ne pose pas des hypothèses, on n’établit pas des
procédures scientifiques à suivre, etc.)

- Pour March et Simon, l’organisation administrative tient très

peu compte des conflits d’intérêts, surtout dans l’octroi des
responsabilités aux travailleurs.

- Ils considèrent aussi que la théorie de Fayol tient peu compte

des contraintes de travail sur l’individu, on ne se demande pas
qu’elles peuvent être les conséquences du travail sur le
travailleur. 20
 2.4.4. Influences/héritage de la théorie administrative de Fayol
- La gestion comme discipline à part entière : aujourd’hui, il y a des écoles de gestion et
d’administration.
- La définition même du manager et de son rôle : aujourd’hui, un manager est indispensable
dans une entreprise.
- L’organigramme : ils sont encore en vigueur dans les entreprises.
- Le style de management directif (= le chef qui donne des ordres à ses subordonnés) (><
management participatif où les travailleurs sont invités à s’exprimer sur la manière de réaliser
son travail).
- La prévoyance et l’anticipation : aujourd’hui, les entreprises doivent être capables de prévoir
les problèmes qui peuvent survenir et les solutions à mettre en place.
- L’importance de la polyvalence des ouvriers (Fayol disait qu’il fallait une spécialisation des
tâches mais trop non plus).

2.5. Weber et l’organisation bureaucratique

2.5.1. Contexte de développement de la bureaucratie
L’objectif de Weber (1959) était de rendre les organisations efficaces et de comprendre les raisons qui
amènent les gens à obéir dans les organisations. Il va vraiment analyser le lien entre le fonctionnaire
et son emploi.

Sa question centrale : « Quelles sont les bases de légitimité que le pouvoir prétend avoir ? » = Qu’est-
ce qui fait qu’on est légitime dans le pouvoir que l’on prétend avoir ?

Cette question amène Weber à distinguer

l’autorité du pouvoir.

= Capacité naturelle d’une

personne à se faire obéir. = Implique de la force, de la contrainte.
L’autre est obligé d’obéir car elle est
Dans ce contexte, l’autre est
sous la peur ou la contrainte.
libre d’obéir (ou non).
xx

Pour Weber, la bureaucratie est le système le plus efficace pour prendre des décisions de façon
rationnelle et pour gérer l’information.

March et Simon (1991) pensent aussi que la bureaucratie est le système le plus efficace pour atteindre
les buts de l’organisation.

21
 2.5.2. Principes de la bureaucratie
Il s’agit des fondements théoriques qui expliquent l’autorité = typologie de la domination qui met en
évidence les fondements de l’autorité.

1) Autorité traditionnelle : repose sur la pérennité des normes sociales (= les coutumes doivent
être valides sur le long terme).

Cette autorité a 3 caractéristiques :

1) Particularisme

La société (= communauté d’individus) doit être particulariste, c’est-

à-dire considérer que leurs valeurs/coutumes doivent être
conservées et respectées en toute autonomie.

2) Paternalisme

Le pouvoir découle des dirigeants, ce sont eux qui le possèdent.

Le paternalisme se manifeste par :

a) La gérontocratie : les plus âgés de la communauté ont le

pouvoir.
b) Le patriarcat : l’autorité est détenue par le père qui la
transmet à son fils.
c) La féodalité : l’autorité est centralisée.

2) Autorité charismatique : le pouvoir repose sur les qualités individuelles de la personne qui
sont considérées comme des qualités extraordinaires (et qui fondent son charisme). Selon
Weber, c’est la crise/le manque de stabilité/la recherche de nouvelles solutions qui font
naître les leaders charismatiques.
Cependant, l’autorité ne permet pas la stabilité des orgas sur le long terme parce qu’elle ne
repose sur rien de rationnel (>< autorité traditionnelle).

/!\ Celui qui a le plus de charisme n’est pas nécessairement le

chef. Le chef se fait obéir à cause de son pouvoir mais le leader se = capacité d’une
fait obéir grâce à son charisme. personne à influencer,
Le chef peut être un leader mais un leader peut ne pas être le chef. partager sa vision et
amener les autres à le
suivre.

Exemples de leaders : Obama, Hitler, Nelson Mandela, etc.

22
 3) Autorité rationnelle-légale : c’est notre statut (donc nos compétences) qui confère la
légitimité à notre autorité. En plus de notre statut/compétences, cette autorité repose aussi
sur des normes/des règles que nous avons le droit de changer selon les besoins de l’orga (et
les autres reconnaissent ce droit).
Pour Weber, chaque structure administrative a une autorité rationnelle-légale : dans chaque
service il y a quelqu’un qui commande de par ses compétences.

Pour Weber, l’autorité la plus efficace est l’autorité rationnelle-légale parce que :

1) L’autorité traditionnelle ne s’adapte pas aux entreprises actuelles : + l’orga est moderne et +
on aura du mal à accepter le pouvoir traditionnel.
2) L’autorité charismatique ne peut pas perdurer sur le long terme parce que sur le long terme
les gens vont finir par s’en lasser.

2.5.3. La notion d’idéal-type

La notion d’idéal-type est à la base de la théorie de la bureaucratie. L’idéal-type c’est ce vers quoi on
aimerait/voudrait arriver.

Et pour Weber, l’autorité rationnelle-légale est l’idéal-type de la bureaucratie, toutes les orgas
devraient tendre vers cette forme d’autorité.

Note : l’autorité rationnelle-légale permet d’être efficace (efficacité) et efficient (efficience).

= capacité à être productif. = rendement, résultat de sa

production.

Caractéristiques de la bureaucratie/de l’organisation de la bureaucratie (permettent de la

reconnaitre) :

1) Division du travail poussée : car on se base sur l’organigramme et les rôles sont de + en +
définis.
2) Les fonctions sont organisées en départements selon une hiérarchie : il y a une hiérarchie
entre les fonctions : CEO > VP > Directeur de service > secrétaire (cf. organigramme).
3) Définition précise de l’ensemble des activités/fonctions : tout le monde sait ce qu’il a à faire.
4) Attribution très précise de rôles.
5) Les rapports entre les membres sont très formalisés et impersonnels (// OST).
6) Le recrutement est fondé sur les tests psychotechniques (// OST) et les concours (ils sont
encore présents aujourd’hui via les entretiens d’embauche) qui permettent d’apporter de la
légitimité aux personnes qui rentrent dans l’entreprise.
7) Stabilité de l’emploi assurée : correspond au CDI d’aujourd’hui.

23
 2.5.4. Les 10 caractéristiques des employés d’une organisation bureaucratique (comment
ils doivent se comporter dans l’orga)

1) Les employés sont personnellement libres et n’obéissent qu’aux objectifs et devoirs de leur
fonction : ils sont autonomes et ne dépendent pas d’une personne, ils doivent juste faire leur
mission.

2) Les employés travaillent dans une hiérarchie solidement établie.

3) Les employés ont des compétences liées à leur fonction et qui sont solidement établies : met
l’accent sur les compétences/capacités de l’individu et c’est sur cette base qu’ils sont recrutés.

4) Les employés sont liés à l’entreprise à travers un contrat de travail.

5) Les employés ont une qualification personnelle affectée par le diplôme : c’est le diplôme qui
permet aux gens de postuler et de travailler à une fonction particulière.

6) Les employés sont payés relativement à leur niveau hiérarchique et ont droit à la retraite.

7) Les employés traitent leur fonction comme leur unique ou principale profession : on attend
des travailleurs un dévouement total à la tâche pour qu’ils soient le plus productifs possible.

8) Les employés font carrière avec l’ancienneté et les prestations de service sur appréciation du
chef : plus on est ancien/travaille bien, + on est promu mais cela dépend du chef.

9) Les employés ont des critères objectifs d’avancement (ancienneté et mérité).

10) Les employés sont soumis à une discipline stricte et à un contrôle dans leur fonction.

2.5.5. Les limites et influences actuelles

2.5.1. Limites/critiques
o Merton :
Dit que la bureaucratie présente :
- Un phénomène de déplacement des buts (de l’orga) : à la base, les règles servent à
atteindre des buts mais dans la bureaucratie, les salariés deviennent esclaves de la
règle qui est appliquée de façon absurde ➔ l’orga devient rigide et ne s’adapte pas
aux situations personnelles de l’individu (ex : je suis arrivé en retard pcq mon enfant a
été malade : pas le problème de mon chef, je serai réprimandé).
- Un phénomène de sous-optimisation : car les buts de l’orga sont négligés au profit du
fonctionnement d’un service/département (ex : chaque service ne veut atteindre que
ses propres objectifs, sans se soucier des objectifs de l’organisation ➔ Objectifs
spécifiques > objectifs collectifs) ➔ Orga pas efficiente sur le long terme.

24
 - Développement d’un esprit de corps : il y a des liens affectifs qui vont se développer
entre les salariés et ces liens peuvent entraver toute tentative de changement ➔ Il est
difficile de faire changer les choses/la façon dont l’orga fonctionne quand les liens
entre les gens sont très resserrés et quand il se soutiennent les uns les autres.
Note : dans les principes, il est attendu des salariés qu’ils ne développement pas de
relations personnelles (ils doivent avoir des rapports formalisés et impersonnels) mais
dans la pratique, ce n’est pas vraiment le cas.

o Parsons et Gouldner :
Disent que Weber a du mal à distinguer les bases de l’autorité : d’un côté il dit que l’autorité
vient de la compétence technique d’une personne mais d’un autre côté il dit que l’autorité est
définie par la fonction au sein de l’orga. Quelle est la base de l’autorité ? La personne a une
autorité/est respectée car elle a une compétence technique ou parce qu’elle a une fonction
spécifique ?

o Blau et Scott (1962) :

Pour eux, les caractéristiques de l’entreprise et des employés ne sont pas très bien définies.

o Udy (1959) :
Il pense que les caractéristiques de l’entreprise et des employés ne sont pas des
caractéristiquesen tant que telles mais plutôt des pistes de recherche ➔ La bureaucratie
weberienne n’a pas de définition claire de la bureaucratie et les caractéristiques ne sont que
des pistes de recherche à explorer.

2.5.2. Influences actuelles/héritage de la bureaucratie

- Fonctionnaires : ils sont employés à vie.
- Recrutement.
- Garantie d’équité au travail.

25
Notes après l’exercice de groupe :

Vision de l’Homme au travail dans l’OST :

- Peu qualifié
- N’est que de la main-d’œuvre

OST : manque d’autonomie du travailleur.

Ni dans l’OST ni dans le fordisme on pouvait se déplacer : parcellisation du travail.

Héritage OST : /!\ organigramme : chaque fonction est bien définie !

Autonomation = machines sont autonomes

Autoactivation = travailleurs sont autonomes

Ford a mis l’accent sur la standardisation parce que production de masse = consommation de masse.

Exercice :

Contexte de dev. de l’OST : deuxième révolution industrielle (19e s) et passage d’une économie artisanale
qualitative à une économie industrielle quantitative.

Comparaison OST – Fordisme :

- Similitudes : parcellisation du travail (on ne se déplace pas), déshumanisation/aliénation

- Différences : dans le fordisme : augmentation du salaire, production à la chaine, chaine de montage,
production de masse et standardisée (beaucoup plus que dans l’OST) : tout le monde a le même
produit.

Héritage OST : organigramme (chaque fonction est bien définie), tests psychotechniques, concepteurs Vs
exécutants (➔ division du travail).

Héritage Fordisme :

- Standardisation : on produit les même téléphones, les mêmes paquets de nourriture et même les
mêmes maisons dans certains quartiers.

26
Chapitre III : Les organisations conçues comme des systèmes naturels

o Pour les théoriciens de ce courant, les organisations sont avant tout des collectivités, c’est-à-
dire un groupe d’individus qui travaillent dans un même environnement pour atteindre un
même objectif.

o Cette théorie est apparue suite aux critiques/limites faites aux théories rationnelles.
Cependant, les théoriciens des orga conçues comme des systèmes naturels n’excluent pas
toutes les caractéristiques des théories rationnelles.

3.1. Les caractéristiques principales de ce courant

1) Complexité des buts

Deux points majeurs caractérisent les buts dans les théories naturelles :
a) Les buts de l’orga sont complexes car il y a un écart entre le buts/objectifs prescrits
par l’organisation et les buts/objectifs que poursuivent réellement les individus.
Exemple : il y a parfois d’autres qui vont nous empêcher de réaliser notre travail,
comme le fait que notre collègue nous demande de l’aide et pendant ce moment, nous
on ne peut pas travailler sur ce qu’on devait initialement faire.

b) Même si les buts sont clairement donnés par l’organisation, il ne s’agit pas des
seuls buts que les travailleurs vont poursuivre.
Exemple : je travaille pour Apple et je dois produire 10 téléphones par jour mais nous,
en tant que travailleur, on est aussi intéressé par des buts individuels : suivre des
formations, s’actualiser, être heureux au travail, etc.

2) Structure informelle
Dans les structures naturelles, la structure est informelle (>< formelle).

- On adapte la structure/l’organisation du - Elle est dirigée par des règles/directives

travail en fonction des comportements
des salariés ➔ Focus sur les
caractéristiques individuelles des salariés
pour identifier leurs ressources/leur
potentiel.
- On privilégie la communication entre les
membres.
qui doivent être suivies à la lettre +
importance de la planification.
- Les objectifs sont basés sur le coût et
l’efficacité ➔ c’est ça qui assure la survie
des organisations.
- Si problème, sanction.

- Si problème, correction.

- On prend en compte les besoins de

chacun et tout le monde est intégré dans 27
la prise de décision.
 3) Analyse fonctionnelle

On privilégie les besoins et les urgences de l’organisation. Ils doivent être satisfaits pour assurer
la survie de l’entreprise ➔ on privilégie la communication interne ➔ tous les services travaillent
ensemble (personne ne travaille seul) pour que chacun sache comment réagir en cas de problème.

3.2. Quelques écoles représentatives de ce courant

3.2.1. La théorie des relations humaines (de George Elton Mayo)
o Mayo a montré l’importance du facteur humain dans l’organisation du travail.

o Le modèle des relations humaines va se focaliser sur le facteur humain, c’est-à-dire comment
apporter de l’épanouissement et du bien-être au salarié dans le cadre de son travail.

o ➔ Focus sur la dimension humaine au travail pour

comprendre ce qui explique la motivation au travail, au-delà
Par opposition à la vision la motivation financière.
mécaniste du travail du courant
rationaliste (= on va remplacer
les salariés par des machines
pour augmenter la productivité).

3.2.2. Contexte de développement de l’école de relations humaines : l’expérience d’Hawthorne

o Le point de départ de l’école des relations humaines est l’expérience d’Hawthorne, même si
Mayo a rejoint l’expérience plus tard (il n’a pas mené la première expérience, il a juste
interprété les résultats et c’est lui qui a mené les expériences qui ont suivi).

o L’expérience d’Hawthorne a démarrée en 1924 dans la Western Electric Company, située à

Hawthorne.

o L’effet d’Hawthorne = la productivité de l’orga est liée à la considération que l’on accorde au
salarié (et donc pas à des aspects concrets du travail).

o L’expérience d’Hawthorne s’est en fait déroulée en 3 expériences différentes :

1. La première expérience est d’origine taylorienne :

On constitue deux groupes et on fait varier le niveau d’éclairage entre les deux groupes
➔ le but est de voir si le niveau d’éclairage a un effet sur la productivité des
travailleurs. Il y a aussi (dans les deux groupes) un observateur qui a un rôle passif (il
va juste regarder, il ne dit rien).

➔ Les chercheurs ont remarqué que malgré les changements d’éclairage, le niveau
de productivité restait le même.

28
 2. Comme les chercheurs n’arrivent pas expliquer les résultats de la première
expérience, ils vont en faire une deuxième :
Les participants sont un groupe de 6 ouvrières qui assemblent des relais téléphoniques
➔ Ici, l’observateur aura un rôle actif (il va donner des conseils, se soucier des besoins
des ouvrières, etc.) et les travailleurs ont la possibilité de parler entre elles (augmente
la qualité des relations interpersonnelles). Mayo va aussi faire changer 13 paramètres
différents (à tour de rôle, pas en même temps) : la lumière, le niveau de bruit, le
matériel de travail, etc. ➔ Il y avait 13 cycles de travail au sein desquels les conditions
de travail variaient et on va mesurer la productivité.
➔ Les résultats montrent que peu importe les cycles, la productivité était la même.
Qu’on change ou pas les conditions de travail (en meilleur ou en pire) (à travers les
cycles), la productivité restait la même car les travailleurs avaient la possibilité
d’interagir entre eux.

3. Troisième expérience :
Groupe de 14 ouvriers qui est sous la surveillance d’un observateur passif (cf.
première expérience) et les conditions de travail restent les mêmes, elles ne changent
pas.
Ici, la productivité a augmenté parce que les membres du groupe pouvaient
communiquer en s’entraider, le groupe était vraiment uni et donc le groupe
s’automotivait et la productivité augmentait beaucoup ➔ Ce sont les motivations
personnelles qui augmentent la productivité (et il n’y a eu aucune influence de
l’observateur, c’est vraiment la cohésion de groupe/la force du collectif qui a
augmenté la productivité).
➔ Cette expérience montre l’importance du facteur humain au travail, le caractère
informel du travail a un impact sur la productivité des salariés.

A travers l’expérience d’Hawthorne (qui est à la base de l’école de relations humaines), Mayo montre
3 éléments principaux qui permettent de prendre conscience du facteur humain au travail :

a. Le fait d’être observé a un impact sur le comportement des salariés (cf. expérience 1).
b. La qualité des relations interpersonnelles au sein d’un groupe de travail a un impact sur le
comportement des salariés (cf. expérience 2).

3.2.4. Limites et influences de l’école de relations humaines

A) Les critiques
1. Les critiques méthodologiques (Rose, cité par Rojot, 2005)
a. On ne sait pas comment Mayo a constitué les groupes de l’expérience (=
critique sur la méthodologie d’échantillonnage) et ne connait pas exactement
le rôle de l’observateur (il avait en effet un double rôle : il faisait partie du
groupe de travailleurs mais c’était aussi un observateur à part entière).

29
 b. Les travaux de Mayo manquent de caractère scientifique et il y a aussi un
manque de clarté des résultats (exemple : Mayo a supprimé la motivation
financière mais on ne sait pas comment il l’a fait) (Rouleau, 2007).
Rouleau (2007) critique aussi l’encadrement (Mayo dit que l’encadrement
était souple mais ce n’était pas aussi souple que ce Mayo disait).

c. Certains auteurs accusent Mayo d’avoir abandonné l’Homo economicus.

= fait que l’Homme cherche avant tout le profit.

 On accuse Mayo de ne pas avoir pris en compte

les motivations financières, or il est impossible
d’étudier l’Homme en faisant abstraction du fait
que l’Homme cherche à maximiser son profit.

2. Les critiques concernant la problématique (Rojot, 2005)

a. Pour Rojot (2005), Mayo s’est surtout focalisé sur les relations
interpersonnelles, au détriment des relations collectives.

= Relations entre les groupes, ce

qui implique les règles qui
= Relations entre les personnes régissent ces groupes.

Et Mayo n’a pas pris en compte les

règles qui régissent les groupes de
travailleurs.

b. Mayo n’a pas étudié les relations de pouvoir et les rapports de force entre les
individus (Place, 2003).

3. Les critiques idéologies (Rojot, 2005)

On a accusé Mayo d’avoir poursuivi et mis en avant une idéologie patronale : Mayo est allé
dans le même sens que ce que recherchaient les patrons, c’est-à-dire de montrer comment le
facteur humain augmente la productivité.

4. La théorie des relations humaines n’est en fait rien d’autre qu’une théorie du One Best Way
parce que qu’elle recherche en fait la croissance économique/l’augmentation de la

30
 productivité (alors que son objectif était de justement montrer l’importance du facteur
humain dans l’organisation du travail).

B) Les influences actuelles

1. Considération de la dimension informelle dans l’organisation : on s’intéresse aux motivations
des individus et à la dynamique de groupe.

2. Mise en avant des relations interpersonnelles : Mayo a favorisé la compréhension de équipes

de travail (comprendre comment une équipe de travail fonctionne) et le rôle de la
communication avec le manager.

3. Amélioration du climat social : lorsque les organisations traversent une crise, elles n’hésitent
pas à se référer à l’école des relations humaines et aux travaux de Mayo pour améliorer le
climat social.

Suite à l’école des relations humaines, d’autres théories se sont développées : l’étude des groupes
et le style de leadership et la motivation.

3.3. L’étude des groupes

L’étude des groupes est le prolongement des travaux de l’école des relations humaines.

3.3.1. La notion de groupe

o Un groupe = une réalité de la vie d’un individu.

Nous faisons tous partie d’un groupe (et donc d’un système social).

o Pour Rojot et Bergman (1989), un individu peut appartenir à maximum 6 groupes.

Exemples de groupe : la famille, le travail, l’école, le club de sport, etc.

o On distingue le groupe formel du groupe informel.

Il n’y a pas d’objectif précis à atteindre et il y a des

Il y a un mode de fonctionnement
précis, des règles et un objectif à
atteindre.
Exemple : des étudiants qui se voient
après les cours pour préparer un exposé.
changements de structure qui surviennent (ce qui n’est
pas le cas (ou rarement) des groupes formels).
Exemple : des amis qui vont boire un verre après les cours.
La structure change dans la mesure où un jour c’est moi
qui propose d’aller boire un verre mais quelqu’un d’autre
peut le proposer un autre jour. 31
Note : un groupe formel peut devenir informel (exemple : les étudiants qui font l’exposé peuvent,
après avoir travaillé, aller boire un verre).

o Le degré de cohésion est la caractéristique majeure d’un groupe (c’est surtout cette
caractéristique qui permet de parler de groupe).

Le degré de cohésion est visible à travers les

relations affectives et harmonieuses.

Ce degré de cohésion permet aussi de voir

comment les gens vont établir le système de
fonctionnement de groupe.

➢ 3 éléments traduisent le degré de cohésion d’un groupe :

1. Conformisme : l’acceptation des valeurs, normes et comportements du
groupe ➔ uniformité des conduites au sein du groupe.
2. Résistance au changement : les membres du groupe peuvent avoir des
comportements violents envers le membre qui ne respecte pas les règles
des groupes
3. Agressivité potentielle entre les autres groupes qui ne partagent pas les
mêmes valeurs (= « guerres des clans »).

3.3.2. La dynamique de groupe (= comment un groupe fonctionne) ➔ PAS À L’EXAMEN !

A. Le sociogramme de Moreno (1933)
o Le premier à avoir posé les bases de l’étude des groupes.

o Le sociogramme permet de cartographier/montrer les relations entre les personnes

(relations, amitiés, indifférence, etc.) ➔ Le sociogramme est aujourd’hui utilisé en entreprise
pour former les groupes de travail (// organigramme étudié par l’école classique).

B. L’influence des groupes (Lewin, 1949)

o Lewin s’inspire de la Gestalt théorie (théorie de la forme) qui dit que le tout est supérieur à la
somme des éléments ➔ Pour Lewin, le comportement des individus dépend du contexte dans
lesquels ils situent (et donc tout individu va développer des comportements en fonction de
son milieu d’intégration).

32
 o L’expérience de Lewin a été faite à une époque où il y avait une pénurie de viande et donc le
gouvernement avait décidé de faire consommer aux familles des abats.
Lewin s’est intéressé aux ménagères pour savoir comment changer le comportement des
familles.

Lewin a constitué deux groupes.

1) Dans le premier, les ménagères ont assisté à une

conférence donnée par un nutritionniste qui vantait les
mérites de la consommation les abats.

2) Dans le deuxième groupe, il y avait un discussion-

débat entre les ménagères et des psychologues où les
ménagères avaient la possibilité de prendre la parole.

Lewin a constaté que les ménagères du deuxième groupe ont

acheté plus d’abats que les celles du premier groupe.

 Lewin explique ce résultat par le fait que les personnes qui ont la possibilité de participer au
débat/changement (« voice ») sont plus ouvertes au changement que les personnes qui se
voient imposer quelque chose ➔ La communication de groupe est donc un élément
important pour faire changer les comportements et cette communication permet de créer
une dynamique de groupe.

3.3.3. Les styles de commandement (ou les théories du leadership)

o Cette théorie s’inscrit dans la continuité des travaux sur les groupes.

o Le leadership = capacité à influencer un groupe pour atteindre un objectif commun.

o Il y a plusieurs études qui ont porté sur le leadership :

1. La supériorité du leadership démocratique (Lippit & White, 1960)

Ils ont étudié (avec Moreno) le leadership chez les enfants. Pour cela, ils ont constitué
3 groupes d’enfants devant produire des masques et chaque groupe était soumis à un
type de leadership différent. Il y avait donc 3 groupes et 3 leaders (des adultes) (un
par groupe).
a. Leadership autoritaire : le leader se tient à distance et donne des ordres pour
diriger le groupe.

33
 b. Leadership démocratique : le leader s’implique dans l’organisation du travail
et il donne des conseils techniques sur le travail (sans donner d’ordres). Il est
très encourageant et à l’écoute des enfants.
c. Leadership du laisser-faire/permissif : le leader ne contrôle rien du tout, il se
met à distance et participe le moins possible ➔ les enfants ont une autonomie
totale.

 Les enfants qui travaillaient sous les ordres du leader démocratique étaient ceux qui avaient
les meilleurs résultats ➔ le style de leadership a une influence sur le fonctionnement du
groupe et sur ses résultats.
Cependant, dans l’absolu, le groupe autoritaire et le groupe démocratique avaient plus ou
moins les mêmes résultats mais, dans le groupe autoritaire, le climat était très agressif et cela
ne plaisait pas enfants. Donc, malgré la forte production du groupe autoritaire, les relations
entre les enfants étaient agressives.
Dans le groupe démocratique, les relations étaient harmonieuses et les productions étaient
plus originales (travail de meilleure qualité).
Dans le groupe du laisser-faire, les résultats étaient les plus mauvais.

 Ces résultats de Lippit et White ont été confirmés en entreprise.

2. La supériorité du management participatif (Likert, 1960, 1967)

o Cette étude est aussi dans le prolongement de l’école des relations humaines.

o Likert a fait ces travaux en entreprise.

o Lewin distingue 4 styles de direction :

1. Le système exploiteur-autoritaire (ou système 1) :

- Système très centralisé basé sur la crainte, les sanctions et les récompenses ;
- Les communications sont peu nombreuses et descendantes ;
- Les règles et les décisions sont imposées par la hiérarchie ;
- Absence d’esprit d’équipe.

2. Le système autoritaire-bienveillant (ou système 2) :

- Le système est centralisé et basé sur les récompenses et les sanctions ;
- Les décisions les plus importantes sont prises par la hiérarchie et les moins importantes par
les salariés des échelons inférieurs ;
- Les communications ne sont pas fidèles, c’est-à-dire que les informations sont filtrées.

3. Le système consultatif (ou système 3) :

- Les salariés sont impliqués dans la prise de décision mais leur voie est consultative (on consulte
les salariés mais on ne prend pas en compte leur avis ;
- Communications descendantes et ascendantes (>< systèmes 2 et 3) ;
- Les communications sont fidèles, c’est-à-dire que les informations ne sont pas filtrées ;
- Relations de coopération et de travail d’équipe.

34
 4. Le système participatif (ou système 4) :
- Les décisions sont prises directement dans les groupes de travail (c’est le groupe de travail qui
détermine les objectifs et la manière de gérer les conflits, ce n’est plus la hiérarchie qui le fait) ;
- Forte communication ascendante, descendante et transversale ;
- Le système n’est pas centralisé.

 Le système participatif est celui qui produit les meilleurs résultats en termes de productivité
et c’est aussi dans celui-là que les travailleurs se sentent le mieux (car leurs valeurs sont
prises en compte).
 Cependant, Likert constate que les entreprises utilisent surtout les systèmes 2 et 3 car il est
très compliqué de mettre en place le système 4 dans la réalité (demande beaucoup de temps
et d’énergie).

3. Style de leadership et résistance au changement (Coch et French, 1948)

o Les auteurs étudient l’influence du style de leadership sur la capacité à gérer le changement.

o Tout comme Lewin, les auteurs mettent en évidence que ce sont les groupes dans lesquels il
est possible de participer et de donner son avis qui gèrent le mieux/acceptent le plus
facilement le changement (VS les groupes où le changement est imposé).

Le fait de donner la parole aux membres du groupe va faire que

leur sentiment d’appartenance au groupe va augmenter ➔ ils
vont davantage travailler pour atteindre les objectifs ➔ la
productivité augmente.

En gros : plus on implique les salariés dans les prises de

décision, plus on les implique dans le fonctionnement du
groupe et plus ils sont ouverts au changement.

3.3.4. Les théories de la motivation

o Les théories de la motivation ont été développées dans la suite de l’école des relations
humaines.

o Motivation = une force (énergie interne) qui pousse l’individu à agir.

Pour Landrieux-Kartochian, la motivation est un facteur qui déclenche l’action, l’oriente et la
prolonge jusqu’à la fin des buts.

35
 a) McGregor et la théorie XY (1937, 1960)
o Contexte de développement de la théorie :
McGregor développe sa théorie en partant du postulat que c’est l’engagement au travail (=
les pratiques managériales) qui va influencer la motivation des travailleurs (et les pratiques
managériales dépendent de la personnalité du manager).

o Il y a en fait deux théories dans cette théorie :

• Théorie X : l’individu est un être paresseux, peu créatif, avec peu d’ambition et qui ne
sait pas prendre des responsabilités. Il recherche avant tout la sécurité.
• Théorie Y : l’individu est un être créatif, autonome, engagé si l’environnement arrive
à satisfaire ses besoins fondamentaux et qui cherche les responsabilités. Il peut se
contrôler et se diriger lui-même.

o Limites de cette théorie :

C’est Maslow qui met en évidence ces limites et il s’est rendu compte que la théorie Y n’est
pas applicable dans le contexte du travail.

o Influences actuelles/apports :
McGregor a montré l’importance des pratiques managériales pour susciter l’engagement des
salariés.

b) Maslow et la pyramide des besoins

o Contexte de développement :
Maslow part de la critique qu’il a faite à la théorie Y de McGregor (théorie Y pas applicable au
contexte de travail) et il s’est aussi rendu compte que les besoins des salariés sont complexes
et contradictoires.

o Maslow dit qu’avant de désirer les responsabilités au travail, il faut d’abord satisfaire d’autres
besoins.

Besoins de réalisation/d’accomplissement
personnel (besoin de développer ses
connaissances, d’avoir des responsabilités)

Besoins Besoins
secondaires d'estime (se
sentir utile)
Besoins
d'appartenance (être
aimé, appartenir à un
groupe)

Besoins de sécurité (se faire

confiance-
Besoins
primaires
Besoins physiologiques (faim, soif, se
reposer) 36
o Le besoin d’avoir des responsabilités se trouvant tout en haut de la pyramide, un individu
ne peut pas directement prétendre à ce besoin s’il n’a pas satisfait les besoins inférieurs (et
pour Maslow, c’est pour cette raison que la théorie Y ne tient pas la route, car elle s’intéresse
directement au niveau supérieur sans s’intéresser aux niveaux inférieurs).

o Dans sa théorie, Maslow dit que pour atteindre le niveau supérieur, on doit d’abord satisfaire
le niveau inférieur.

o Limites :
• On peut commencer à n’importe quel niveau de la hiérarchie, en fonction du contexte
on peut par exemple s’intéresser au deuxième niveau.
• Il y a une boucle de rétroaction (on peut redescendre à un niveau inférieur).
• La satisfaction d’un besoin ne supprime pas le besoin et il peut devenir un dû ou une
attente (exemple : quand on est aux études, notre besoin d’accomplissement = avoir
mon master. Mais une fois qu’on l’aura, ce besoin d’accomplissement ne sera pas
supprimé et va se transformer en une attente : avoir un travail).

o Influences actuelles :
• La stimulation financière ne suffit pas, il faut chercher à développer la personne.
• La théorie de Maslow est utilisée en marketing pour identifier les besoins des
consommateurs.
• La théorie permet d’avoir une vision plus claire sur la gestion de son budget car nos
besoins son hiérarchisés (d’abord on doit se nourrir et après on peut se faire plaisir).

c) La théorie bifactorielle d’Hertzberg

o Contexte de développement :
Il développe sa théorie car il « veut participer à la santé morale des industries ». En effet, il a
remarqué que les individus travaillaient avant tout pour le salaire et il veut les amener
travailler pour le plaisir ➔ participe à la santé des travailleurs mais aussi à la santé de
l’organisation.

o Il s’inscrit dans le prolongement de Maslow mais il dit qu’il y a deux types de besoins opposés
(plutôt qu’une hiérarchie) :
1. Facteurs extrinsèques (ou facteurs d’insatisfaction ou facteurs d’hygiène) :
Conditions de travail, salaire
➔ Si ces besoins ne sont pas satisfaits : frustration (l’orga doit satisfaire ces
besoins pour éviter que les salariés ne soient frustrés).

2. Facteurs intrinsèques (ou facteurs de motivation ou facteurs de satisfaction) :

Responsabilités, réalisation de soi, reconnaissance
➔ Si ces besoins sont satisfaits : responsabilisation au travail (si l’orga satisfait ces
besoins, les salariés seront responsabilisés).

37
 o Limites :
• Cette théorie sépare les individus en deux espèces d’humanités (en fait, Herzberg
associe les facteurs extrinsèques et intrinsèques à des personnages bibliques : les
facteurs extrinsèques (qui renvoient à des salariés paresseux et qui fuient l’effort (//
théorie X)) sont associés à Adam et les facteurs intrinsèques (qui renvoient à des
salariés qui cherchent les responsabilités (théorie Y) sont associés à Abraham. Et
d’autres auteurs ont montré que ces deux besoins ne sont pas séparés (comme le dit
Herzberg) et ils sont tous les deux présents chez les individus).

o Influences/limites actuelles :
• Il est important de d’abord s’intéresser aux facteurs de motivation de l’individu et
c’est seulement après qu’il faut l’aider à satisfaire ses besoins extrinsèques.

d) Argyris : du potentiel à l’apprentissage organisationnel

o Contexte de développement :
La théorie s’inscrit aussi dans le prolongement de l’école des relations humaines.
Argyris montre qu’une entreprise performante est une entreprise qui sait s’adapter à son
environnement. Elle maintient un système de fonctionnement qui permet aux individus de
réaliser leur potentiel au travail (qui se traduit par la réussite) ➔ une entreprise qui amène
ses travailleurs à réussir est une entreprise performante.

o Argyris développe cette théorie pour éviter les conflits entre les besoins de l’orga et les
besoins des travailleurs + favoriser le sentiment de compétence chez les travailleurs.

Pour cela, il faut les mettre face à

des défis et des challenges.

Pour atteindre ces deux objectifs, l’orga doit devenir des « leviers d’apprentissage
organisationnel ».

Il distingue deux types d’apprentissage :

1. L’apprentissage par simple boucle : quand un problème survient dans le contexte de

travail, il faut résoudre en appliquant la règle/la procédure.

2. L’apprentissage en double boucle : quand l’orga n’atteint pas ses résultats, il faut
questionner le processus de prise de décision et le remettre en cause.

Ici, on ne sanctionne pas le salarié quand on les objectifs ne sont pas atteints (// théories
classiques) mais on s’intéresse plutôt aux procédures prise de décision.
38
 3.4. Le système social de Parsons : le modèle AGIL (1952)
o Attention, ici on n’est plus dans la motivation. Ce n’est donc pas un modèle de la motivation.
Ce modèle s’intéresse aux besoins que l’orga doit satisfaire pour survivre (>< avant où on
s’intéressait aux besoins des individus)

o Dans ce modèle AGIL, il y a différents niveaux/besoins :

1. Adaptation des besoins (= besoin d’adaptation)

2. Goal achievment (atteinte des buts)
3. Intégration : recherche de maintien de solidarité
4. Latence : créer et préserver la culture et les valeurs + les transmettre

o Certains besoins sont plus spécifiques à certaines formes d’organisations :

Exemple :
Adaptation des besoins : pour les orgas orientées vers production économique
Atteinte des buts : pour orga qui ont une orientation politique ou les banques
Intégration : pour orgas intégratives (tribunaux, partis politiques)
Latence : pour orgas de maintien (écoles, musées)

o Le modèle AGIL s’applique à tout système social mais il peut aussi s’appliquer à différents
niveaux d’analyse d’un système (= le modèle s’applique à toute entreprise mais il est
également possible de l’appliquer aux différents niveaux d’une entreprise) :
= les
différents • Niveau écologique : ce niveau étudie l’interaction entre les individus et leur
niveaux qu’on environnement de travail. Quand le modèle AGIL est appliqué à ce niveau, c’est le
retrouve dans besoin d’adaptation qui est le plus important/prioritaire.
une orga
• Niveau structural : ce niveau correspond au fait que l’entreprise est une structure qui
inclut l’environnement externe et interne. Quand le modèle AGIL est appliqué à ce
niveau, tous les besoins sont importants, il n’y en a pas un qui prime sur les autres.

• Niveau psychologique : c’est un niveau complexe et pour l’étudier, on va s’intéresser

à 4 types de décisions mises en place pour atteindre des buts. Quand le modèle AGIL
est appliqué à ce niveau, c’est le besoin d’atteinte des buts qui est prioritaire.
Les 4 types de décisions sont :
1. Décisions stratégiques : décisions qui permettent d’atteindre les buts de
l’organisation, à leur nature et à la manière de les appliquer.
2. Décisions allocatives : décisions qui sont considérées comme étant à un
niveau un peu plus faible que les décisions stratégiques. Elles concernent
l’affectation des responsabilités et des ressources aux salariés.
3. Décisions de coordination : décisions qui concernent la manière dont le
personnel doit être motivé et à la coordination des contributions (on se
demande comment motiver le personnel + ce que chaque personne
apporte à l’organisation : son temps, ses compétences,.. (= ses
contributions).
4. Valeurs d’entretien : concernent les valeurs qui servent à autoriser ou
légitimer les décisions à l’intérieur du système (= de l’orga).

39
Note :

- Si on applique le modèle AGIL à la famille, ce serait probablement le besoin de latence qui

serait le plus important.
- Si on applique le modèle AGIL à un club de sport : besoin d’atteinte des buts.

40
CHAPITRE IV : Les organisations conçues comme des systèmes ouverts (ou l’approche
systémique des organisations ou le système des activités)

4.1. Caractéristiques des systèmes ouverts

Il y a trois courants à l’origine de cette approche :

1. Le structuro-fonctionnalisme

Ce courant a été développé par Parsons et voici les idées principales :

a. Toute orga fait partie d’un système social plus vaste.

b. Toute orga cherche à satisfaire particulièrement les besoins et survie et
d’adaptation du système social.
c. Toute orga atteint son objectif en structurant de façon pertinente
l’interdépendance de ses compétences (= c’est en harmonisant ses
compétences (chacun apporte sa contribution) que l’orga atteint son objectif).
d. Chacune des composante de l’orga fait partie du système social que
constitue l’organisation (= les différents services de l’orga (marketing,
vente,…) font partie du système global qu’est l’entreprise).

2. La théorie générale des systèmes

Cette théorie a été développée par Bertalanffy (1973) qui dit que sa théorie s’applique à tout système
et il en identifie 3 :

a. Système mécanique : les différentes parties de ce système sont interdépendantes avec un

fonctionnement rigide et contraignant. Ce système renvoie au fonctionnement des machines.
b. Système organique : les différentes parties de ce système sont aussi interdépendantes et le
fonctionnement est moins contraignant et admet une plus grande flexibilité. Ce système
renvoie au fonctionnement des êtres-vivants.
c. Système social : Les relations entre les parties en interaction sont relativement vagues ou
imprécises, il n’y a pas de contrainte entre les parties. Ce système renvoie au fonctionnement
des groupes ou organisations.

➔ Selon la théorie générale des systèmes, les systèmes sont composés de sous-systèmes qui sont
interdépendants. Aucun système ne fonctionne seul, il fonctionne toujours en interaction avec
d’autres systèmes (exemple : en entreprises, les membres d’un groupe (système social) interagissent
avec les machines (système mécanique)).

Il faut étudier ces 3 systèmes.

41
 3. La théorie du champ (Lewin, 1951)

Note : champ = contexte, aire.

Il y a 2 aspects importants :

1) Le comportement est fonction de la personne ET de l’environnement ➔ le comportement

dépend du contexte et nos comportements sont différents en fonction du contexte.
2) Importance du temps présent (« l’ici et maintenant ») : c’est le contexte actuel qui
influence/explique le comportement que nous allons adopter (et nos expériences passées
n’expliquent pas suffisamment nos comportements actuels).

4.2. Quelques courants de recherche

4.2.1. L’analyse stratégique (Crozier, 1977, Crozier & Friedberg, 1977)

Il y a deux idées importantes :

1. Concept d’acteur stratégique

o Selon l’analyse stratégique, les individus (et les groupes) sont considérés comme des acteurs
(= ils sont capables de se comporter dans l’organisation avec rationalité et liberté en vue
d’atteindre leurs objectifs. Ils ont donc une grande marge de manœuvre et agissent sur leur
environnement).

o L’acteur est aussi considéré comme un acteur stratégique car il poursuit des objectifs
individuels en utilisant une stratégie considérée comme rationnelle. Et la stratégie dépend
des contraintes orga et de ses capacités (relationnelles, culturelles, cognitives, etc.)

Mais cette rationalité est considérée comme étant

limitée, c’est-à-dire que l’individu n’est pas capable
d’adopter une solution optimale et il va adopter une
solution satisfaisante (pas idéale) (March & Simon,
1950, 1951).

o ➔ L’individu est intégré dans un système/contexte où il entre en relation avec d’autres

individus. Les différentes stratégies pour rentrer en relations avec les autres sont appelées
dans l’analyse stratégiques les jeux entre acteurs car ils négocient pour obtenir des services
des uns et des autres ➔ l’orga est vue comme un jeu de coopération entre les acteurs (= ils
cherchent à satisfaire leurs objectifs en mobilisant certaines ressources en tenant compte des
contraintes de leur environnement).

42
 2. Pouvoir et zone d’incertitude

= capacité d’action et d’influence d’un individu sur les

= tout ce qui relève de l’inconnu, ce dont
autres et sur le système ➔ il va toujours chercher à
l’individu n’a pas connaissance.
gagner dans les interactions, il va chercher à ce que les
termes de l’échange lui soient favorables.

Lien entre les deux :

Plus on maîtrise les zones d’incertitude (cf. les 4 plus bas), plus elles sont petites et plus on a du
pouvoir.

La zone d’incertitude diminue avec la connaissance et donc les salariés qui savent beaucoup de
choses ont plus de pouvoir (le pouvoir vient de ses connaissances et pas de son statut
hiérarchique).

o Crozier et Friedberg (1977) ont identifié 4 zones d’incertitude :

1) La maitrise d’une compétence particulière

En lien avec le pouvoir de l’expert qui a de pouvoir parce qu’il maitrise une compétence particulière
➔ Plus on est expert, plus on a du pouvoir.

2) La maîtrise du lien entre l’orga et l’environnement

Maîtriser ce lien fait que l’individu est un intermédiaire obligatoire pour communiquer avec
l’organisation.

3) La maîtrise de la communication et de l’information

Ceux qui maîtrisent et contrôlent les canaux de communication et l’info elle-même ont plus de pouvoir
sur les autres (car ils sont capables de cacher ou d’altérer l’info).

4) La maîtrise des règles organisationnelles

Les règles sont établies pour prévenir les comportements des salariés et assurer le fonctionnement de
l’orga ➔ un individu qui maîtrise/qui a du pouvoir sur les règles aura plus de pouvoir sur les autres.
Mais la règle peut aussi devenir une zone d’incertitude pour la personne qui la maîtrise car il n’est pas
sûr que les salariés vont effectivement obéir à la règle.

 Plus on maîtrise ces éléments, plus on a du pouvoir.

43
o Limites
o La marge de manœuvre est une limite car l’acteur n’est pas totalement libre, ses actions
dépendent de ses capacités (relationnelles, culturelles, cognitives, etc.) et des contraintes
organisationnelles.
- Le concept d’acteur stratégique est aussi une limite car il donne une vision étroite à la nature
humaine car cela revient à dire que toute action de l’individu est intéressée.

o Influences actuelles
- L’analyse stratégique permet d’avoir une autre conception du pouvoir au sein de
l’organisation.
- Reconsidérer la liberté individuelle au sein de l’orga.

44