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LA TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE – TPM

I – DEFINITIONS ET ENJEUX :
11 – Définitions :
Mr Nakajima, de nationalité japonaise, fut le promoteur de la TPM et la définit en 5 points :
 La TPM a pour objectif de réaliser le rendement maximal des équipements
 La TPM est un système global de maintenance productive, pour la durée de vie totale
des équipements
 La TPM implique la participation de toutes les divisions, notamment l’exploitation et
la maintenance
 La TPM implique la participation de tous les niveaux hiérarchiques
 La TPM utilise les activités des cercles de qualité comme outils de motivation
Pour Renault, la TPM est une recherche permanente de l’amélioration des performances des
équipements de production par une implication concrète au quotidien de tous les acteurs.
Pour Sollac, qui la nomme « topomaintenance », c’est un ensemble de principes et de
méthodes s’inscrivant dans une démarche de qualité totale. Elle doit mobiliser toute
l’entreprise pour obtenir le rendement maximal possible des équipements sur toute leur durée
de vie. C’est aussi la prise en charge au quotidien par des acteurs solidaires pour maintenir
ces outils en conformité.
Un projet CEN (comité européen de normalisation) l’appelle « automaintenance » et donne
comme définition : maintenance exécutée par un utilisateur pour un personnel
d’exploitation qualifié.
12 – Enjeux :
Une démarche TPM est longue à mettre en œuvre (3 à 5 ans) de par la forte implication
humaine qu’elle impose. Il s’est avéré, au fur et à mesure de l’expérience, que la mise en place
d’une TPM a un impact très important sur la réduction des coûts et l’augmentation de la
qualité.
Mettre en place une démarche TPM ne se justifie que par les effets positifs à attendre : ils
concernent 6 domaines analysés dans le tableau ci-dessous :
Ressources (input) sur lesquelles on peut
agir pour obtenir les effets attendus
Effets attendus sur
… Gains Méthodes
Personnel Equipement
possibles complémentaires
(output)
La production  P XXX XXX +++ SMED
La qualité  Q XXX XXX +++ MSP
Les coûts  C XXX XXX +++
Les délais  D XXX XXX +++ JAT
La sécurité et
l’environnement  XXX XXX +++ 5S
S
Management
La motivation  M XXX +++
participatif

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Mesure et
Formation à
évaluation du
l’automaintenance
TRS
Mesure des performances des ressources
MSP signifie : Maîtrise statistique du Procédé
SMED est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die ( changement rapide
d’outil) et JAT :Juste-à-temps
Ce tableau met en évidence l’impact d’un projet TPM sur chacun des 6 domaines envisagés.
Production + Qualité + Délai : le principe de base de l’amélioration du TRS (taux de
rendement synthétique : autre manière de décrire une disponibilité) d’un équipement repose
sur l’identification, la mesure puis la prise de décisions réduisant les 6 grosses pertes. Ces
pertes se rapportent aux arrêts (qu’ils soient sur pannes, fonctionnels ou induits), à la non
qualité et aux cadences (temps de cycle). L’optimisation des plans d’action, que sont
l’automaintenance et la maintenance préventive systématique, permet d’obtenir la maîtrise
des équipements, donc des gains en rendement P, qualité Q et réduction de délais D.
Coûts globaux : réduire durablement les coûts sur la durée de vie des équipements :
 C’est réduire les pertes, donc les coûts indirects et les prix de revient
 C’est maîtriser la durée de chaque étape pour gagner au plus tôt
 C’est assurer la maîtrise des dépenses dans le respect des délais
 C’est mettre en place des indicateurs de performances économiques et opérationnelles
pour estimer les gains attendus et réalisés à travers les plans d’action.
D’une manière générale, on constate que là où une démarche TPM a été bien conduite, le gain
de productivité justifie la démarche TPM.
Sécurité + Motivation : l’outil de prédilection est l’implication de toute la hiérarchie et de
tous les acteurs dans le développement d’une TPM, puis dans son application quotidienne. La
hiérarchie doit s’impliquer dans le positionnement de la TPM dans l’objectif de qualité totale
de l’entreprise, puis dans le diagnostic initial, l’animation du dispositif de pilotage, la
capitalisation des résultats et la valorisation des acteurs. Une fois la TPM mise en place et
installée, la hiérarchie doit se fixer de nouveaux objectifs de performances et répercuter sur
d’autres secteurs la réussite menée et capitalisée. Les acteurs doivent être impliqués en
équipes :
 Dans l’organisation et la prise en responsabilité de leur « chantier »
 Dans l’identification des causes de non performance
 Dans l’automaintenance avec une phase préalable de 5S du « chantier »
L’ensemble de cette responsabilisation permet un gain environnemental direct autour des
acteurs et un moindre risque d’accident. L’enrichissement des tâches (autoqualité sous MSP
+ automaintenance en TPM + conduite en JAT) est un facteur de valorisation professionnelle
qu’il est indispensable de reconnaître et de valider.
La TPM et la MSP ont en commun de reposer à la fois sur la prévention des pannes et des
défauts, et sur l’initiative d’opérateurs intégrés et mobilisés. Associée à la MSP dans une
démarche de qualité totale, l’effet TPM est encore amplifié pour une meilleure compétitivité
sur le marché et une meilleure satisfaction des clients.
II – MAINTENANCE ET TPM :
21 – Introduction :
La TPM qui est une abréviation de Total Productive Maintenance ; ce qui signifie
Maintenance Productive Totale avec la participation de tous.

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22 – TPM et maintenance préventive :


La maintenance corrective devient très coûteuse à cause
des couts d’indisponibilité qu’elle engendre. Il vaut
beaucoup mieux garantir le bon fonctionnement des
machines, et ce, à un coût raisonnable. La maintenance
préventive permet de programmer des entretiens
réguliers et de gérer les pièces de rechange afin
d’améliorer la performance de l’équipement et de
diminuer les risques de défaillance.
Il est donc important d'assurer un bon équilibre entre le
risque de défaillance et le coût de stockage. On pourra
ainsi établir un plan détaillé d'amélioration de la
maintenance échelonné sur quelques années et qui
permettra de réduire progressivement le niveau des en-
cours à mesure que l'on maîtrisera mieux la gestion de
la maintenance.

23 – Résultats escomptés :
 Réduction des délais de livraison.
 Arrêts machines (pannes, avaries) moins nombreux et moins longs.
 Accroissement de la sécurité des personnes et des biens.
 Amélioration de la qualité des produits.
 Réduction des coûts de réparation des équipements.
24 – Les conditions du succès :
 Débuter par un petit groupe d'équipements et non l'ensemble de l'usine.
 Connaître l'environnement de la machine sur le plancher de production.
 Impliquer les employés dans le programme de maintenance préventive de leur
machine.
 Mettre en place un bon système de planification et de suivi des travaux.
 Maintenir un historique des informations de maintenance.
 Obtenir la collaboration des différents fournisseurs d'équipements.
25 – Mise en place de la TPM au niveau de la Maintenance :
1. Nettoyer à fond les équipements : avant toute chose, il est important de bien nettoyer
tous les équipements. En passant les machines au peigne fin, on peut déceler des
problèmes qui n’apparaissent pas sous la saleté.
2. Mettre en valeur les équipements : à l'occasion de ce nettoyage, il est conseillé
d'installer des éléments visuels (affiches, dessins, pictogrammes) qui font ressortir les
principales caractéristiques des équipements. Par exemple, on peut mettre en valeur les
indicateurs de température ou de pression ainsi que les précautions à prendre en utilisant
certains appareils. L'idée est de s'assurer que les opérateurs comprennent visuellement
les points critiques de la machine pour pouvoir la faire fonctionner de façon optimale et
pour bien s'occuper de sa maintenance.
3. Évaluer la criticité des équipements : toutes les machines devraient normalement avoir
un plan de maintenance minimal à réaliser à intervalles fixes. Chaque machine n'a
cependant pas la même importance critique sur le plan de la maintenance. Pour estimer
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ce niveau d'importance, il est pratique d'utiliser la méthode PEMSEQ (pour Production,


Équipement, Maintenance, Sécurité, Environnement et Qualité) basée sur la grille de
criticité présentée page suivante.
4. Définir un plan de maintenance : une fois identifiés les équipements les plus critiques,
on définit le plan de maintenance préventive. En consultant la documentation technique
et l'historique de la machine, on peut déterminer quels éléments seraient les plus
susceptibles d'être à l'origine d'une panne ou d'une anomalie. À l'aide de ces données,
on détermine le programme de maintenance et la fréquence des entretiens préventifs.
Certains logiciels permettent de gérer les tâches de maintenance de parcs d'équipements
complexes. Mais un formulaire de suivi et un calendrier visuel de planification peuvent
souvent faire l'affaire. Afin de réaliser un plan de maintenance préventive, il faut
disposer de ressources humaines adéquatement formées pour effectuer les tests et
identifier les problèmes potentiels. Il est recommandé d'inclure des employés dans cette
démarche, en plus des spécialistes. Ainsi, les employés comprendront mieux leur
machine et s'assureront de la faire fonctionner dans les meilleures conditions. Au
minimum, chaque opérateur devrait être formé aux techniques de diagnostic menant à
la détection et à l'élimination d'anomalies mineures.
5. Gérer les pièces de rechange : la gestion des pièces de rechange fait aussi partie de la
maintenance préventive. Il faut d'abord s'assurer d'entreposer les pièces dans un lieu
adéquat. Il faut également établir le bon niveau de stock à conserver, d'après le taux
d'utilisation des pièces de rechange et les délais d'approvisionnement auprès des
fournisseurs.
6. Améliorer le niveau de maintenance : tout système de maintenance passe
principalement par l'utilisateur de l'équipement, qui est le mieux placé pour détecter les
défaillances. Mais l'amélioration de l'entretien passe aussi par le fabricant. La
collaboration entre l'utilisateur et le fabricant favorise la recherche d'améliorations
possibles pour les équipements existants et d'idées de conception pour les équipements
futurs. L'utilisation d'indicateurs de performance, tels le TRS, permet de suivre la
performance du programme de maintenance préventive tout en identifiant les
opportunités d'amélioration. On peut également améliorer la maintenance en implantant
des normes pour des processus tels que le nettoyage, le diagnostic, la lubrification,
l'approvisionnement, la gestion des stocks de pièces de rechange, la collecte des
données, etc. L'établissement de règles spécifiques assure une maintenance davantage
orientée vers l'amélioration continue.

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Pour chaque équipement, on attribue une note de 0 à 3 à chaque critère mentionné dans la
grille de criticité, 0 étant le plus critique et 3 le moins critique. Ensuite, en additionnant les
résultats obtenus pour chacun des critères, on obtient une note globale correspondant à la
criticité de l'équipement. Plus cette note est basse, plus l'équipement est critique. En classant
les équipements selon leur niveau de criticité, on peut identifier un premier groupe
d'équipements auquel on appliquera la maintenance préventive.
26 – TPM simplifiée : AUTOMAINTENANCE :
L’auto-maintenance implique que les opérateurs de conduite d’un équipement, constitués en
équipes autonomes et polyvalentes, prennent progressivement à leur compte :
 Les 5S liés à l’environnement de l’équipement (nettoyage, rangement, etc.), la base de
l’auto-maintenance.
 La détection des anomalies et l’observation des symptômes
 L’alerte (appel à la maintenance avec participation au diagnostic) ou prise d’initiative
de la correction des anomalies dans le cas de micro-arrêts
 La maintenance de 1er niveau (micro défaillances, petits dépannages, réglages simples,
surveillance active, inspections, lubrification, resserrages, etc.)
 Des tâches simples de maintenance systématique (remplacement de filtres, de courroies,
etc)
 La saisie des informations inhérentes à ces tâches
Des fiches de consignes permanentes de poste précisent les opérations à effectuer et leur
traçabilité. La réalisation de ces tâches ne peut se faire que sur 2 ou 3 ans après formation
inévitable des opérateurs aux tâches de maintenance.
L’organigramme page suivante montre l’importance de l’opérateur dans le gain de temps
d’une prise en charge lors d’une défaillance.
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III – LES SOURCES DE PERTES :


31 – Introduction :
« Une machine est faite pour produire des pièces bonnes, à sa cadence nominale, pendant
le temps requis ».
Cette citation n’est en fait jamais la réalité. Des analyses dans différents secteurs d’activités
ont révélé qu’une des principales causes de non respect des cadences étaient les
« microarrêts ». Il a été montré, grâce à des mesures, que le poids relatif des microarrêts, sur
une période donnée, était toujours supérieur au poids de quelques pannes durables qui étaient
la cible principale et traditionnelle de la maintenance préventive. Ces microarrêts représentent
LA cause majeure d’indisponibilité des systèmes, donc des coûts de perte de production.
L’objet de la TPM est donc de s’attaquer à cette vraie cible que sont ces évènements
longtemps considérés comme mineurs et négligés à ce titre. De plus, les causes des microarrêts
répétitifs sont multiples et concernent des fonctions distinctes :
 La machine et déréglée, c’est le régleur donc la production
 La glissière a du jeu, c’est le mécanicien donc la maintenance
 La machine « bourre », c’est l’opérateur donc la production
 Le relais thermique a sauté, c’est l’électricien donc la maintenance
 Et qui doit nettoyer le « fin de course » ?
A cet ensemble, il faut ajouter la perte de temps (arrivée du dépanneur), le mauvais climat
engendré par la lutte « traditionnelle » entre la production et la maintenance (« je répare, tu
casses » ou « je produis, tu répares »).
Ce constat, malheureusement bien réel, nous amène bien à l’une des raisons d’être de la TPM :
qu’importe la couleur de l’intervenant puisque l’objectif commun est que la production reparte
et que la raison de l’arrêt soit éliminée. C’est un des objectifs de la création d’équipes ou de
cercles autonomes et polyvalents.
32 – Les 6 sources de pertes :
Les pertes Temps total (période de référence)
de
performanc Temps requis Temps non requis
es, se
mesurent ou Temps efficace de bon fonctionnement Les 6 grosses pertes
se ramènent
souvent à Production normale performante (x %) Cible TPM
des temps
perdus, qui Capacité théorique de production (100 %)
génèrent
donc des
coûts eux
aussi
perdus.

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Equipement en
fonctionnement

Détection d’une
TBF

anomalie

Arrêt de
l’installation

C’est la motivation de
Je veux pratiquer
l’opérateur qui entre
l’automaintenance
en jeu

OUI

Problème de
Je sais appliquer les compétences donc
règles et les consignes de formation de
l’opérateur

TA1
OUI
TA2

Problème de
Je peux appliquer
logistique, de
l’automaintenance
matériels

Appel à la maintenance
OUI

Intervention d’un
J’agis
agent de
Automaintenance
maintenance

FIN
GAIN

FIN

Rappels sur les temps :

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 Temps total hebdomadaire : 24h x 7j = 168h


 Temps total annuel : 24h x 365j = 8760h
L’organisation sociale du travail ainsi que l’organisation interne et les plans de production
réduisent ce « temps idéal » à un temps requis pendant lequel le système est supposé répondre
à la demande.
Le temps non requis Tnr peut comprendre :
 Des périodes volontaires de non fonctionnement (rythmes de travail en 1x8h ou 2x8h)
 Des arrêts volontaires planifiés (révisions périodiques)
 Des temps d’inoccupation (chômage technique)
 De la maintenance planifiée en dehors du temps requis
L’équipement peut être ou non disponible durant le Tnr.
Le temps efficace de bon fonctionnement est la durée pendant laquelle l’équipement
fonctionnant à sa cadence nominale fournit des pièces « bonnes » à son client.
Les pertes :
Les 6 pertes
ont été Temps requis
classées en Temps de marche brut Pertes d’arrêts de la machine
3 familles
dans une 2 – Changements 1 - Arrêts
et Arrêts induits propres sur
logique pannes
TPM, c'est-
Temps de marche net Pertes de productivité
à-dire sans
se soucier 4– 3-
Ralentissement et Microarrêts
des marches à vide
fonctions
(production, TBF Pertes de non qualité
maintenanc 6 – pertes 5 - Défauts
e, qualité) aux de qualité
démarrages
responsable
s ou
victimes de
ces pertes.

1) Arrêts propres sur pannes : selon Nakajima, ce sont des pannes de durées supérieures à
10 minutes (par oppositions aux microarrêts de type 3). Elles concernent le plus souvent
l’équipement, mais aussi l’outillage. Les avaries graves, donc exceptionnelles, entraînant
des dommages corporels et/ou matériels et des durées de réparation longues, doivent être
traitées séparément puisque statistiquement non significatives (car anormales).
2) Changements et arrêts induits : ces arrêts machines sont extrinsèques à l’équipement
puisque généralement liés à l’organisation et aux aléas de production. Les changements
d’outils et d’outillages ou de production engendrent des arrêts auxquels il faut ajouter les
temps de réglages et d’adaptation nécessaires. La stratégie SMED est la réponse adaptée
associée à une stratégie cohérente de production. Les arrêts induits concernent les
saturations « aval » ou les désamorçages en « amont », les manques de pièces, de
ressources externes ou de main d’œuvre.
3) Les microarrêts : une grande quantité de causes arrêtent la production pour des durées
très courtes mais fortement répétitives : bourrages déréglages, etc. Chaque machine

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automatisée a ses propres arrêts. La difficulté est donc de saisir objectivement ces courtes
durées et à qualifier chacune des causes à des fins d’améliorations. L’aide des opérateurs
est ici incontournable.
4) Les ralentissements et « marches à vide » : il est difficile d’évaluer les pertes de
production dues aux ralentissements variables, ou au choix d’une cadence inférieure au
nominal (marche dégradée), ou aux marches à vide. Dans cette situation, un compteur
horaire n’est d’aucune utilité.
5) Défauts de qualité : c’est la pire perte. Mieux vaut un équipement en panne qu’un
équipement qui consomme de l’énergie, des matières, de la main d’œuvre pour fabriquer
des pièces non vendables et dont il faut payer en plus la destruction ou la réfection.
6) Pertes au démarrage : le démarrage ou le redémarrage après arrêt entraîne sur de
nombreux process une période transitoire (à mesurer) de fabrication de produits hors
qualité.
Le Taux de Rendement synthétique ou TRS va permettre de caractériser ce qui reste du
temps requis après avoir soustrait tous les temps relatifs aux pertes envisagées.
Temps efficace de bon fonctionnement Temps requis -  pertes
TRS = =
Temps requis Temps requis
33 – Comment agir sur les pertes :
Chacune des 6 pertes est à évaluer en criticité relative de façon à déterminer des priorités pour
les améliorations à apporter. Voici quelques pistes :
 Mettre en place des équipes autonomes d’opérateurs polyvalents chargées de la
conduite, de l’autoqualité et de l’automaintenance afin de minimiser les pertes en
temps réel.
 Supprimer les pertes par un travail de réflexion (en temps différé) des cercles de
qualité ou groupes de travaux.
 Mettre en œuvre les 5 mesures anti-pannes préconisées dans le NAK86 (ouvrage de
Mr Nakajima) :
o Satisfaire les conditions de base (nettoyage, lubrification, etc)
o Respecter les conditions d’utilisation
o Remettre en état toutes les dégradations
o Améliorer les déficiences de conception
o Prévenir les déficiences humaines
IV – LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE :
Le TRS est un indicateur global de performances d’un équipement, également nommé taux
de rendement global (TRG) ou rendement opérationnel (RO). Les composantes du TRS
représentent toujours les 6 pertes que la TPM mesure afin de les réduire.
Le TRS peut se définir globalement de la manière suivante :
Nombre de pièces bonnes produites / Nombre de pièces bonnes que l’on aurait
dû produire

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Temps requis OA

O D C B A t
Temps brut de Non
fonctionnement OB ARRETS production

Temps net de
fonctionnement OC ALLURE Non cadence

Temps efficace de bon Non qualité


fonctionnement OD DEFAUTS

OD OB OC OD
La formule du TRS est : TRS = = x x
OA OA OB OC
TRS = Taux brut de fonctionnement  1 x Taux net de fonctionnement  2 x Taux de qualité

Temps requis -  Temps d'arrets Temps brut de fonctionnement


τ1= 
Temps requis Temps requis

Temps de cycle réel x quantité produite Temps de cycle théorique


τ2= x
Temps brut de fonctionnement Temps de cycle réel
τ2  Taux de marche performante x Taux d'allure
Quantité produite x temps de cycle théorique
τ2 
Temps brut de fonctionnement

Pièces entrées - pièces défectueuses


τ3 =
Pièces entrées
Valeurs d’excellence pour chaque taux : TRS > 0,90 x 0,95 x 0,99 = 0,85
Exemple de calcul du TRS :
 Temps requis : 8 heures = 480 minutes
 Temps brut de fonctionnement mesuré : 403 minutes (saisie de 77 minutes d’arrêts non
programmés)
 Temps de cycle théorique : 0,6 minute / pièce
 Temps de cycle réel mesuré : 0,8 minute / pièce
 Pièces fabriquées : 395
 Pièces défectueuses : 8
Taux brut de Taux net de fonctionnement Taux de qualité
fonctionnement
403 0, 6 395  8
1   0,84 Taux d’allure :  0, 75 3   0,98
480 0,8 395
Taux de marche performante :
0,8 x395
 0, 78
403

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 2  0, 75 x0, 78  0,59
TRS  0,84 x0,59 x0,98  0, 485
Interprétation : performance globale de la machine catastrophique  mise en place de la
TPM.
 Analyse du taux brut de fonctionnement = 0,84 : Le taux n’est pas bon. L’historique
a montré que 0,84 = 97% d’arrêts propres x 86% d’autres arrêts. La disponibilité
intrinsèque de l’équipement n’est pas à remettre en cause, mails l’amélioration devra
porter sur les changements d’outillages par exemple.
 Analyse du taux net de fonctionnement = 0,59 : Le taux est vraiment très mauvais.
C’est l’axe des actions prioritaires. Le diagnostic a mis en évidence 78% de
microarrêts qu’il va falloir identifier et réduire. De plus, le taux d’allure moyen est
situé à 75% de la cadence nominale, donc à augmenter.
 Analyse du taux de qualité = 0,98 : Non prioritaire quant à la productivité, mais peut
être non suffisant pour la clientèle.
Remarque :
Le TRS est un ratio de production, de qualité et de maintenance. A ce titre, il peut être
inclus dans des tableaux de bord. Afin que ces tableaux soient fiables, il est impératif de
pouvoir saisir tous les arrêts et plus particulièrement les microarrêts. Il existe actuellement
de plus en plus de boîtiers de saisie automatique des temps d’arrêts ; boîtiers reliés à la
GPAO et/ou à la GMAO.

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Démarche de calcul du TRS :


Temps de
F
charge F
Temps de
E=F-G
marche E
Temps d'arrêts
non G
programmés G
Taux de
marche B=E/F
calendaire B
Temps de
travail normal H
H
Temps de
F=H-I
charge F
Temps d'arrêts
I
programmés I

Temps de cycle
L
théorique L
Taux d'allure
J=L/M
J
Temps de cycle
M
réel M
Taux de
marche C=JxK
Taux de performante C
rendement
synthétique A Production
journalière O
O
Temps réel de
A=BxCxD N=OxM
fabrication N
Temps de
M
cycle réel M
Taux de
K=N/E
marche net K
Temps de
E
marche E

Quantité
totale O
produite O

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Taux de
produits D=S/O
conformes D
Quantité de
produits S
conformes S

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V – MISE EN PLACE GENERALE D’UNE TPM :

Mise en place d’une


démarche TPM

PREMIERE ETAPE =
DECISION DE LA DIRECTION
Formation de la
Direction, audit, mise en œuvre
d'un programme de
communication. Tout le
personnel doit connaître la
décision, le contexte et les
objectifs de la méthode.

DEUXIEME ETAPE =
FORMATION A
LA METHODOLOGIE TPM,
PROMOTION
Formation du personnel ou des
formateurs.

TROISIEME ETAPE = MISE


EN PLACE D'UNE
STRUCTURE DE PILOTAGE
Comité de pilotage, groupes de
travail, responsables îlots.

QUATRIEME ETAPE = ETAT


DES LIEUX
Equipe chargée du diagnostic.
Analyse et élimination des
causes majeures de
dysfonctionnements  vision
claire des premières actions à
engager.

CINQUIEME ETAPE =
ELABORATION DU
PROGRAMME D'ACTIONS
Conception des programmes,
validations.

SIXIEME ETAPE =
LANCEMENT

SEPTIEME ETAPE =
AMELIORATION
DES RENDEMENTS
GLOBAUX
Analyses régulières, formations
HUITIEMEde
Ex : techniques ETAPE = de
résolution
DEVELOPPEMENT
problème. DE
L'AUTOMAINTENANCE
Mise en place
de l’organisation.
Développement de
l'automaintenance :
procédures de conduite, 5S,
formations régulières avant que
les crispations restent sans
réponses et prennent le dessus.
NEUVIEME
Elaboration ETAPE et
de maquette
=duDEVELOPPEMENT
plan de maintenance DE
LA MAINTENANCE
préventive, avec ou sans les
PROGRAMMEE
opérateurs.
Mise en place de la
Outils de gestion
maintenance préventive,
audit cohérence avec le
plan d’automaintenance.
Maintien de l'état de référence,
gammes de préventif, etc.
Mise en place d’analyses des
DIXIEME
pannes, ETAPE = de
des opérations
maintenance, d’indicateurs de
AMELIORATION,
PERENNISATION
progrès.
Formations, audits.
Formation des opérateurs :
amélioration de leur technicité.
Indicateurs de suivi, bouclage à
la conception.
Labellisation et nouveaux
objectifs, amélioration continue,
KAISEN.

ONZIEME ETAPE =
INTEGRATION SUR LA
CONCEPTION MACHINE

DOUZIEME ETAPE =
CONSOLIDATION ET
LANCEMENT D'UN
NOUVEAU PROGRAMME
La Totale Productive
Maintenance pourra
être maintenue et développée.

VI – METHODOLOGIE D’IMPLANTATION DE LA TPM :

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61 – Remarque préalable :
Avant tout, il faut bien se préparer : introduire la TPM dans un atelier demande beaucoup de
préparation. Il est conseillé de prévoir une semaine de 5 jours : une journée d'introduction à
la TPM suivie d'un volet pratique de 4 jours au cours desquels de petits groupes réalisent des
activités d'amélioration sur un équipement ou une ligne pilote. Il est important de :
 planifier le programme TPM de concert avec les différents partenaires de l'entreprise,
en fonction de la stratégie d'affaires et de la culture de l'entreprise
 évaluer le rendement des équipements selon les paramètres de mesure mondialement
reconnus
 mesurer les résultats et le rendement de l'investissement
 résoudre les problèmes en équipe selon des techniques éprouvées
 assurer le suivi du processus d'amélioration et soutenir la motivation du personnel.
62 – Mesurer le rendement des équipements :
Le taux de
rendement
global
(TRG) vise
à définir la
performanc
e globale
des
équipement
s en
fonction de
leur
disponibilit
é, de leur
efficacité et
de la qualité
de la
production.
On le
mesure à
l'aide de la
formule
suivante :

63 – Les 5 piliers de la TPM :

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MAINTENANCE À LA CONCEPTION
FORMATION & ENTRAINEMENT
MAINTENANCE AUTONOME
ÉLIMINATION DES CAUSES DE

MAINTENANCE PLANIFIÉE
PERTES

La TPM est implantée au moyen de principes qu'on appelle les 5 piliers de la TPM. L'ordre
d'application peut varier selon les situations.

Maintenance d'amélioration : le 1er pilier consiste à améliorer les équipements existants


pour éliminer les pertes de rendement et favoriser la maintenabilité. En d'autres termes, on
gère systématiquement toutes les activités qui influencent l'efficacité des équipements.
Exemple : l'élimination des sources de pertes de rendement. Il s'agit de créer des équipes de
projet ou des groupes de travail qui analyseront ces pertes et amélioreront les équipements en
vue de les éliminer. On commence par les cas les plus urgents.
Maintenance autonome : la maintenance autonome consiste à responsabiliser tout le
personnel et à faire en sorte qu'il participe aux activités quotidiennes de maintenance. En effet,
plusieurs employés qui ne font pas de la maintenance peuvent, grâce à leur contact étroit avec
les équipements, détecter des anomalies, les corriger eux-mêmes dans certains cas, les signaler
au personnel de maintenance et ainsi prévenir les pertes. En maintenance traditionnelle,
l'attitude consiste à dire : « moi je fabrique, toi tu répares ». La TPM, bien au contraire,
propose une vision intégrée du travail. L'attitude nouvelle consiste à dire : « je prends soin
moi-même de ma machine ».
Maintenance préventive : la maintenance préventive comprend les activités menées selon
un programme précis et assurées par le personnel de maintenance. Ce sont les activités qui
nécessitent des compétences particulières (révisions générales, réparations complexes, etc.).
De préférence, les activités de maintenance préventive sont établies en fonction du diagnostic
plutôt que de manière systématique.
Développement du personnel : l'application de la TPM requiert un personnel qui possède de
bonnes connaissances en matière d'équipement. Par-dessus tout, le personnel doit être formé
à déceler les anomalies. Ce qui veut dire qu'il doit apprendre à vérifier la qualité des produits
et à surveiller le fonctionnement des équipements. Quant au personnel de maintenance, il doit
être capable de réagir rapidement à des situations complexes.
Maintenance de conception : l'objectif est d'améliorer la conception des équipements
nouveaux ou existants en vue de réduire les pertes de rendement et les besoins de maintenance.
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2018-2019
MP-IST ISTLS

En participant à la correction et à l'amélioration des équipements, le personnel en apprend


beaucoup sur la qualité de leur conception. Cette expérience peut être mise à contribution pour
la conception ou la révision.
VII – CONCLUSION :
Bien des entreprises font de la maintenance corrective et préventive. Mais si on veut vraiment
faire le maximum pour améliorer la productivité des installations et réduire les coûts, on doit
recourir à un autre outil.
La TPM va beaucoup plus loin en ajoutant 2 autres modes de maintenance : la maintenance
d'amélioration et la maintenance de conception.
La TPM, c'est aussi une approche très structurée qui fournit les conditions propices à la
« fabrication parfaite » : zéro perte, zéro défaut, zéro panne, zéro accident.
Avec cet outil très puissant, on peut accomplir beaucoup :
 Éliminer les 6 causes principales de pertes (pannes, changements de série et réglages,
passage à vide/arrêts mineurs, ralentissement, pertes de qualité / retouches,
redémarrage).
 Former les opérateurs à la maintenance autonome : nettoyage, inspection, détection des
anomalies, réglages simples.
 Mettre en place un système de maintenance planifiée.
 Mettre en place un système de maintenance de la qualité des produits.
 Concevoir des équipements plus faciles à opérer, plus fiables, dont l'entretien soit le
moins coûteux possible.
Les résultats escomptés : Les conditions de succès :
 Rentabilisation optimale des  Prévoir un délai d'environ 3 ans.
dépenses d'exploitation et  Obtenir l'engagement des
d'entretien. dirigeants.
 Diminution des pannes et des  Mobiliser les ressources humaines
arrêts non planifiés. de tous les services et de tous les
 Amélioration immédiate de la niveaux hiérarchiques.
qualité.  Responsabiliser les employés.
 Environnement de travail plus  Associer les syndicats.
propre.
 Adapter la structure
 Motivation accrue des employés. organisationnelle.
 Se donner des systèmes
d'information adéquats.
 Établir un programme
d'implantation.

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2018-2019

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