GERENCIA DE TI

Tania Marino Jiménez

Semana 5: sesión 9 AGENDA

• Principios de Trabajo Colaborativo y

Gestión de Equipos
 La creación de sinergias

• Elementos básicos de la conversación en

el equipo
 Escucha
 Modalidades del Habla

• Sentando las bases para sostener

conversaciones estratégicas
 Afirmaciones
 Declaraciones y promesas
 Juicios
El lograr una gestión efectiva del equipo no es
casual…
Creación de
sinergias vía la
conversación

Habilidades de
Manejo de la
comunicación
emocionalidad

Gestión de
equipo

Confianza e
Visión impecabilidad
compartida

…La necesidad de un nuevo liderazgo

Un poco de historia

 La organización tradicional
 Surge con fuerza a principios del
Siglo XX
 Permite el más espectacular
desarrollo organizacional en la
historia
 Expande la capacidad productiva
de las empresas
 Factor impulsor del crecimiento
económico mundial

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El aumento de la productividad

 Contribución de F. Taylor (1856-1915)

 El trabajo se basa en la destreza física
 Descomposición en Tiempos y
Movimientos
 Separación radical del trabajo: Manual
vs No manual
 El obrero sólo ejecuta
 El ingeniero optimiza y estandariza el
trabajo manual

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 El “Mando y Control”

 Ordenarle al trabajador exactamente qué

hacer, y cómo hacerlo
 Establece el “máximo” rendimiento posible
(“techo”)
 Para que funcione, requiere sustentarse en
el miedo:
> El sistema requiere que todos cumplan
> El incumplimiento debe ser
severamente castigado
 Surge el capataz como principal figura de
autoridad

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 El capataz

 A cargo de un número determinado de

obreros que supervisa
 Requiere recibir a su vez recibir
instrucciones y ser controlado: surge el
“gerente”
 El gerente es un capataz de capataces
 Por lo tanto, el gerente general es el
gran capataz, el capataz de todos los
capataces.

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La estructura jerárquica

 Estructura piramidal: el poder se

define por el nivel
> Entre más alto el nivel, mayor
el poder

 La estructura influye en dos

funciones sistémicas:
D
> La red de información
> La toma de decisiones C E

A B

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Necesidad de cambio
 Algo pasa. Es más difícil operar.
> Mayor presión en los niveles Ejecutivos, Directivos y Gerenciales
> Lo que funcionó ya no da los mismos resultados.

 El reto es tener claro el sentido de la transformación

> Muy pocos saben que camino tomar
> Se carece de agenda clara

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La curva de rendimientos decrecientes

40
Posición
Competitiva
60

80

e1 e2 e3
Esfuerzo
Cambios en la organización actual
 Avances tecnológicos y de sistemas de información a partir de
1950.
 Automatización de procesos rutinarios
 El trabajo empieza a cambiar:
> De ser manual, se convierte a conocimientos

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La curva de conocimientos

Fuente: Dr. A. Codina 12

La crisis de la organización actual
 El trabajo ya no es físico
 El reto actual: elevar la productividad
del trabajador no manual
> La figura del capataz no sólo no
sirve, sino que puede ser
contraproducente
 Estructura jerárquica es poco eficaz
para tomar decisiones
 Los flujos de información son lentos
 La organización actual: cara, lenta y
poco eficiente

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El uso del lenguaje en la organización
 Directivos y Gerentes usan el lenguaje día a día
> Motivan
> Instruyen
> Conducen
 No es la fuerza física, sino el poder de la palabra
 Por medio de la palabra, hacen que las cosas “pasen”
 Todo trabajo no manual se sustenta en el poder
generativo del lenguaje

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El directivo del futuro…

 … es un agente conversacional:
 Diseña el espacio conversacional que
su gente requiere
 Modela y promueve las competencias
conversacionales
 Usa el poder de la conversación para
> Disolver obstáculos
> Conducir su equipo
 Su autoridad no se basa en el miedo
sino en la confianza

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Diferencias en las entidades
Criterios Entidad Tradicional Entidad Emergente

Trabajo preponderante Manual No Manual

Fundamento del trabajo Destreza Física La palabra

Clave de la productividad Tiempos y Movimientos Competencias

conversacionales
Coordinación Línea de ensamblaje Rediseño de procesos

Punto reflexivo Localizado: Ingeniero Difuso: reflexivo

Mecanismo Regulación Mando y Control Autonomía responsable

Emocionalidad Miedo Confianza

Perfil autoridad Capataz Coach

Organización Piramidal y Jerárquica Horizontal y flexible

Criterio guía Estandarización Aprendizaje Org.

R. Echeverría
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 El líder y su equipo de trabajo

 Grupo de trabajo: Es un conjunto de personas cuyo

trabajo los mantiene en contacto

 Equipo de trabajo es un conjunto de personas con una

tarea específica que trabajan juntas para conseguirla.

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Aceptación y Rechazo

 En un grupo de trabajo todos se

ven iguales
 Un grupo rechaza a alguien por
ser “diferente de nosotros”: no
puede aportar nada
 Un equipo acepta a alguien por
ser “diferente de nosotros”:
puede aportar algo nuevo
 En un equipo de trabajo todos se
ven diferentes, unidos y
coordinados; son
complementarios entre sí

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 Relación conflicto-resultados

Positivos

Resultados

Negativos

Bajo Moderado Alto

Cantidad de conflicto

Fuente: Mundueta 19
Diferencias entre grupo y equipo

Grupo de trabajo Equipo de trabajo

Líder fuerte Liderazgo compartido
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y compartida

Propósito del grupo coincide con la El equipo tiene propósito específico con
organización el que debe cumplir

Productos individuales Productos colectivos

Realiza reuniones eficientes Alienta el debate y reuniones activas

Mide la influencia en los demás Mide el desempeño colectivo

Debate, decide y delega Debate, decide y realiza trabajo

conjunto

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Componentes en una conversación

 El escuchar
 El Habla
 El Silencio
Ejercicio – La historia

 Un hombre de negocios acaba de apagar las luces de la tienda

cuando un hombre apareció y demandó dinero. El dueño abrió
una caja registradora. El contenido de la caja registradora fue
extraído y el hombre salió corriendo. Un miembro de la policía
fue avisado rápidamente.
Aprendizajes

 Cada persona es un observador diferente

> Lo que yo veo no es igual a lo que ve el otro
> La interpretación es individual
> Nuestro pasado afecta al observador que somos
 Oir no es lo mismo que escuchar
 Lo que hablo no necesariamente es escuchado por el otro
 Cuando el contenido no es verificado, los resultados son malos

Escuchar = Percibir + Interpretar

Sentando las bases para sostener
conversaciones estratégicas:
Actos lingüísticos

 Al hablar, a veces la palabra debe adecuarse al mundo; otras

veces el mundo se adecua a la palabra
Actos Lingüísticos Básicos

 Afirmaciones
 Declaraciones
> Promesas
> Ofertas
> Peticiones
 Juicios
Afirmaciones

 Se presentan cuando la palabra se adecua al

mundo
 Parecen descripciones
 Tienen que ver con el mundo de los hechos
 Proposiciones acerca de nuestras observaciones
 Operan en función de las distinciones
 Sólo tienen sentido para las personas que
comparten el mismo conjunto de distinciones
Compromiso de las Afirmaciones

 El hablar nunca es un acto inocente.

 Cuando afirmamos algo, nos comprometemos a la veracidad de
ello ante la comunidad que nos escucha.
 Nos comprometemos a que pueda ser verificado
Declaraciones

 No hablamos acerca del mundo, sino un nuevo mundo

se genera después del habla
 No están relacionadas con la capacidad de compartir
observaciones
 Están relacionadas con el poder
 Sólo serán válidas si tenemos la capacidad para
hacerlas cumplir
 Esta capacidad viene de la fuerza o de la autoridad
 Por lo tanto, son válidas o inválidas, de acuerdo a
quién las hace
 La propia dignidad de la persona humana también nos
constituye en autoridad
 Por medio de las declaraciones también cambiamos
nosotros
 El compromiso de las declaraciones
 El compromiso es diferente al de las afirmaciones
 Nos compromete a comportarnos consistentemente
con la nueva realidad
 Nos comprometemos a la validez de la declaración
 Nos compromete a sostener la autoridad de acuerdo a
normas socialmente aceptadas
Declaración de Negación

 Asienta la autonomía y legitimidad como persona

 Compromete nuestra dignidad
 Derecho inalienable
 Define el respeto que nos tenemos y que nos tienen
 Fija límites
Declaración de Aceptación

 Ponemos en juego el valor y el respeto

de nuestra palabra
 Tener cuidado, ya que algunas veces
opera por omisión
 El decir sí y no actuar coherentemente
afecta seriamente la identidad
 Declaración de Ignorancia

 Es importante por los

convencionalismos tradicionales (no
siempre presentes)
 Primer paso (doloroso) del
aprendizaje: “al menos sé que no
sé”
 Si no lo damos, nos cerramos al
conocimiento
 Declaración de Perdón
 Tres actos declarativos
> Asume la responsabilidad por el
daño causado,
independientemente de la
respuesta del otro
> Es un acto declarativo de
liberación personal
> El resentimiento nos
esclaviza
> Rompemos la cadena que
nos ata al victimario y que
nos mantiene como víctimas
> Nos libera a nosotros mismos de
nuestras fallas pasadas
Los juicios

 Difieren de las afirmaciones ya que van más

allá de la realidad al enfrentarla a los valores

 Parten del tipo de observador que soy

 Son discrepables

 Pueden ser impugnados

 La eficacia práctica de la palabra es diferente

a la de las afirmaciones
Los compromisos de los juicios

 Los juicios están sujetos a la validez de una autoridad

 En los juicios hay un compromiso social adicional: tienen que

estar fundados

 Este fundamento se relaciona con cierta tradición o pasado

 Los seres humanos somos generadores de
juicios

 Incesamente hacemos juicios

 Todo el tiempo y sobre todo lo que

observamos

 Vemos algo nuevo e iniciamos los juicios

 Nos presentan a alguien y hacemos

juicios

 Si no estuviesemos preocupados por el

futuro, no había necesidad de juicios
 La importancia de los juicios

 Los juicios nos permiten anticipar lo que puede

suceder

 Podemos entrar al futuro con mayor seguridad

 Restringen el rango de posibles acciones futuras

 Disminuyen los riesgos

 Anticipamos consecuencias

 No existe planeación sin juicios

 Suponemos que el pasado es buen consejero

del futuro
 La trampa de los juicios
 Son conservadores. Se basan en el pasado
 No toman en cuenta dos capacidades:
> Aprendizaje
> Innovación
 Debemos procurar una actitud abierta para:
> Revisar nuestros juicios y los de los demás
> Tratar los juicios sólo como señales temporales
> No ser prisioneros del pasado (por los juicios)
> Aceptar que el futuro puede ser diferente
 No hacer la diferenciación entre afirmación y juicio

ACCIÓN MATA JUICIO

 La diferenciación entre afirmación y juicio

 Ejemplo:

> Carlos negoció muy mal con el proveedor

> Carlos no es un buen negociador

> No podemos confiar en Carlos para la

negociación

 Al no verlo como juicio, lo tomamos como

cualidad inamovible y proyectamos al futuro

 Anulamos las posibilidades de aprendizaje

 El lenguaje genera identidad y los juicios

representan el núcleo de esa identidad
Cómo se fundan los juicios

1. Emitimos un juicio “por o para algo”. Esta acción le da sentido

al juicio.
2. Usamos estándares de comportamiento sociales o tradición
3. Hacerlo desde un dominio particular de observación
4. Proveer afirmaciones en relación al juicio
5. Evaluar si podemos ofrecer afirmaciones que validen el juicio
opuesto
 Si no tienen estos 5 requisitos, son juicios infundados
 La doble cara de los juicios

 Toda acción revela el tipo de ser

que la ejecuta

 Al emitir un juicio, revelamos

quiénes somos

 El hablar no es un acto inocente

 Los juicios le permiten al ser

humano conferir valor y sentido a la
vida
Daireth Winehouse

 Nos pemiten definir lo que es justo,

bello, verdadero, bueno, etc..