Elementos de la

dirección y
gestión de las
R.R.P.P.

Relaciones
públicas e
institucionales
Elementos de la
dirección y gestión de
las R.R.P.P.
Ahora que ya hemos recorrido los antecedentes históricos de la
disciplina, abarcando sus diversas prácticas y formas de concebirla, es hora
de empezar a adquirir herramientas que permitan llevar a la práctica todos
esos saberes. Como bien indica el título del libro de Gruning y Hunt (2000),
es necesario adquirir elementos de Dirección y Gestión de Relaciones
Públicas, y es lo que se intentará lograr en este módulo.

Para analizar los roles de las Relaciones Públicas podemos citar los
estudios realizados por los investigadores de la Universidad de Wisconsin y
de la de San Diego State. Éstos descubrieron dos papeles dominantes de las
RPI. El técnico en comunicación y el Director de comunicación.

El rol de Técnico de
comunicación agrupa a todos
aquellos profesionales con
habilidades periodísticas y de
comunicación (redacción,
producción audiovisual,
grafismo y producción de

mensajes) que son necesarios para llevar a cabo

los programas de Relaciones Públicas. Estos
profesionales no toman decisiones en la
organización, sino que ejecutan las de otros, y
no realizan investigaciones para planificar o
evaluar su trabajo. (cit. en Gruning y Hunt,
2000).

El rol de Director de Comunicación

agrupa a los profesionales que planifican y
dirigen sistemáticamente el programa de
Relaciones Públicas, asesoran a la dirección y
toman decisiones sobre la política de comunicación de la organización.
Están asimismo involucrados en todos los núcleos de la toma de decisiones
de Relaciones Públicas, y emplean la investigación para planificar o evaluar
su trabajo. (cit. en Gruning y Hunt, 2000).

Además del Director en Comunicación y el Técnico en

Comunicación en la investigación realizada por David Dozier (cit. en
Gruning y Hunt, 2000) aparecieron dos funciones de nivel medio: La
función de las relaciones con los medios y la función de enlace de
comunicación.

La función de relaciones con los medios consiste en que los

profesionales mantienen contacto con los medios de comunicación y tienen
informadas a otras personas de la organización sobre lo que hacen los mass
media. De alguna manera, las Relaciones Públicas juegan un papel
simétrico bidireccional con estos medios, sin limitarse a solo emitir y
difundir información (Gruning y Hunt, 2000).

La función de enlace de comunicación consiste en que los

profesionales sirven a los niveles directivos de RPI de más alto nivel,
representando a la organización en actos y reuniones y creando
oportunidades para que la dirección se comunique con públicos internos y
externos (Gruning y Hunt, 2000).

Vale decir que los niveles de rol mencionados pueden incluir otros
roles más específicos. Así, el técnico en comunicación puede redactar notas
de prensa, preparar materiales audiovisuales, escribir o editar un periódico
para los empleados, entre otros. Como manifiestan Gruning y Hunt (2000),
cuanto mayor sea la organización, más probable es que la persona
desempeñe sólo uno de esos trabajos.

En los roles directivos medios, los profesionales pueden dirigir un

programa de relaciones con la prensa o un programa de relaciones con los
empleados, por ejemplo; pueden especializarse en investigación,
presupuestos o planificación, o ser ejecutivos de cuenta en una agencia.

Por último, a niveles directivos altos, los profesionales tienen

responsabilidades de planificación de todas las acciones de Relaciones
Públicas, supervisión de los directores de nivel medio, y asesoría a los altos
directivos de la organización sobre las políticas de comunicación.

Tanto la función de técnico de comunicación como la de director de

comunicación son muy similares a los cuatro niveles de desarrollo
profesional establecido por la PRSA (Public Relations Society of America).
El profesional principiante es un técnico en comunicación, el profesional
de staff sigue teniendo funciones de técnico de comunicación, pero
supervisa a otros técnicos y por ende aprende de a poco el rol de Director de
Comunicación. El director profesional y el profesional senior de la PRSA
ejercen únicamente como directores de comunicación (Gruning y Hunt,
2000).
 Curioso es que Dozier, en su investigación, descubre que muchos
profesionales actuales- especialmente los técnicos- no siguen el esquema
del PRSA; tienen una inclinación artístico-literaria y no creen que las RPI
puedan ser dirigidas o evaluadas científicamente.

Conociendo estas diferencias, ¿qué observa Uds. en la realidad?

¿Cómo se ve Ud. de aquí a unos años?

Gruning y Hunt (2000) sugieren que es probable que los primeros

años los profesionales se desempeñen más bien como técnicos, antes de
ocupar cargos directivos de las Relaciones Públicas.

Más allá de los diversos estadíos en el desarrollo profesional de la

carrera, es menester entender al Management como un sistema, y sólo así
se podrá vislumbrar el rol que uno tienen en cada momento para poder
cumplir eficientemente a los objetivos generales de la empresa y los propios
del área de RPI.

Durante muchos años los teóricos de la dirección y gestión

empresarial (Management) utilizaron el concepto de sistema cerrado para
entender la dirección eficaz, y por ende así era enseñado a los estudiantes
en los centros de enseñanza. Consistía en dirigir una organización o una
unidad de la misma, sin tener en cuenta cómo éstos interactuaban con los
otros sistemas interpenetrantes del entorno, es decir, con todos aquellos
grupos de interés de una
organización con el que se
relaciona en el día a día o al
menos se vincula de una u
otra manera. En este sentido,
se consideraban formas de
organizar, motivar y
controlar a los empleados,
prestando una atención
mínima a temas como la
tecnología, las influencias
políticas y las expectativas
sociales. Sin duda, una
empresa moderna que haga caso omiso a estos factores del entorno, no
podría sobrevivir en un contexto tan complejo y dinámico como el actual.

Sistema Cerrado

En base a esta definición, Gruning y Hunt (2000) sostienen que es

por ello que los directores de Relaciones Públicas utilizan el concepto de
sistema cerrado en un modelo de departamento que practica el modelo de
agente de prensa/publicity o de información pública. Pues, producir
publicity o información de forma eficiente, pero no tienen en consideración
si éstas ayudarán a la organización o a los otros sistemas del entorno. Es
decir, en un sistema cerrado no interesa tanto el producto o el impacto,
pues el entorno y sus sistemas interpenetrantes no son contemplados.

Por el contrario, el concepto sistémico de la dirección de las

organizaciones, desarrollado y en auge en los últimos años, incorpora las
nociones de subsistemas de la organización y del entorno. Así, Gruning y
Hunt (2000) plantean que puede aplicarse en departamentos de Relaciones
Públicas simétrico bidireccional, y también el asimétrico. La organización
es entendida como un sistema abierto, y como tal, sus subsistemas internos
se condicionan los unos a los otros y afectan y son afectados por los
sistemas del entorno.

Sistema abierto e
interrelacionado con su
entorno.

Los principios generales que sustentan la Teoría de los Sistemas son

cuatro (Gruning y Hunt, 2000):
1. La dirección de sistemas es holística: este pensamiento
holístico consiste en que debe entenderse a la organización y sus
unidades como un todo, y no por sí solos, pues todos dependen
entre sí para resolver los problemas más globales o generales.
Asimismo, los directivos tienen en cuenta la relación de la
organización con los sistemas medioambientales. Una noción
muy importante es que bajo este pensamiento se entiende que

los problemas proceden del entorno y deben ser solucionados a

través de la adaptación o control de los sistemas del entorno.
Más adelante trataremos ambos.

2. La dirección de sistemas desafía a la práctica

establecida: el objetivo del director del sistema no se limita a
hacer funcionar a la organización o el subsistema interno de que
se trate. Su función va más allá de eso, trabajando con los
subsistemas de la organización o del entorno para desarrollar
soluciones innovadoras a los problemas organizacionales. De
alguna manera, los sistemas, como la organización, buscan su
equilibrio móvil. Éste implica la solución de conflictos,
momento en el que se encuentra el equilibrio, pero la naturaleza
de ese equilibrio entonces cambia a medida que la organización
resuelve nuevos problemas. Ante nuevos problemas o desafíos
de Relaciones Públicas, los profesionales cambian sus roles y
desarrollan nuevas funciones para gestionarlos. Un claro
ejemplo sería detectar en el entorno que los públicos perciben a
la organización como irresponsable socialmente, razón por la
cual abogarían cambios en la estructura y política de la misma
para volver al equilibrio, por supuesto, un nuevo equilibrio.
 3. La dirección de sistemas está orientada hacia una
misión: los directores de sistemas saben lo que quieren
conseguir y se proponen sistemáticamente a conseguirlo. Vigilan
y controlan permanentemente cómo van alcanzando las metas y
objetivos propuestos. Algunos dispositivos empleados para ello
son la Dirección por Objetivos (MBO), el sistema de
planificación-programación-presupuestos (PPBS), o la técnica

de investigación y evaluación de programas (PERT) a los fines

de concentrar sus esfuerzos en la consecución de metas.

4. Los líderes de sistemas utilizan métodos cuantitativos y

la información: los directores de sistemas de información
utilizan entienden a la dirección de la organización como un
sistema directivo de información (MIS). Es por ello que recogen
y procesan información y luego la utilizan en ordenadores y
métodos cuantitativos
que colaboran en el
proceso de toma de
decisiones. Así como
pueden emplearse en
otros departamentos de
la organización,
Gruning y Hunt (2000)
plantean que están
comenzando a
introducirse en los de Relaciones Públicas.

Habíamos dicho que la dirección de sistemas funcionaría bien en los

modelos simétrico y asimétrico bidireccionales de Relaciones Públicas.
Gruning y Hunt (2000) añaden a estas cuatro asunciones una más, que
permite aclarar las diferencias entre ambos modelos bajo este enfoque
sistémico:

5. Los directores de sistemas pueden intentar controlar

otros sistemas, adaptarse o ambos: en la dirección de
sistemas no existe una mejor y única manera de hacer las cosas,
pues todo depende del entorno. Así, el director de Relaciones
Públicas debe decidir cuándo intentar cambiar a los públicos
(otros sistemas) que lo afectan, cuándo es mejor adaptarse a los
mismos, e incluso cuándo es mejor hacer ambas cosas. Preston y
Post (cit. en Gruning y Hunt, 2000) hablan de los sistemas
interpenetrantes, entendiendo que los sistemas pueden
controlarse o adaptarse entre sí. Mientras los profesionales del
modelo asimétrico intentan controlar a los sistemas del entorno,
los del simétrico pretender adaptar sus organizaciones al
entorno en lugar de controlarlo. Lo más frecuente es intentar
realizar ambos, control y adaptación como dos objetivos de RPI,
comprendiendo a la organización y el entorno como sistemas
interpenetrantes.

Si analizamos los elementos de un sistema nos encontramos con las

nociones de: input, output, throughput y feedback. Los sistemas reciben un
input procedente del entorno, ya sea información o materia/energía. La
dirección de Relaciones Públicas se preocupa íntimamente en los inputs de
información, ya que son los que identifican problemas que han
desequilibrado a la organización con respecto al resto de sistemas
interpenetrantes de su entorno.

Los sistemas procesan esos inputs por medio de una actividad

conocida como troughput. Los sistemas organizan la información y
formulan soluciones a los problemas generados por éstos.

Luego, los sistemas liberan outputs hacia el entorno, con el fin de

restaurar el equilibrio con los sistemas interpenetrantes.

Una vez que esos outputs afectan al entorno el sistema busca un

feedback o retroalimentación para saber si el problema identificado ha sido
o no resuelto. El proceso continua a medida que el sistema se equilibra con
los otros sistemas con los que se interpenetra.

INPUTS TROUGHPUT OUTPUTS

 FEEDBACK

Ahora bien, este proceso descripto puede entenderse como un

comportamiento reactivo. Un sistema reactivo cambia sólo cuando el
entorno lo fuerza a cambiar. Si el entorno no genera esos inputs, la
organización no ve la necesidad de actuar. Por el contrario, un sistema
proactivo pretende cambiar a otros sistemas interpenetrantes de su
entorno, incluso si el equilibrio con éstos no se hubiera alterado
previamente. Así entonces, a diferencia del sistema reactivo, éste comienza
en el trhoughput más que con los inputs. La organización proactiva decide
liberar outputs que afectarán a los sistemas interpenetrantes,
desequilibrándolos y cuya reacción creará un problema a la organización
que los liberó, teniendo que enfrentarse con los nuevos inputs provenientes
de los sistemas interpenetrantes que quieren restaurar el equilibrio
(Gruning y Hunt, 2000). Sin duda, este enfoque refleja la conducta del
modelo simétrico bidireccional, cuando intenta generar un nuevo equilibrio
móvil que consideran más satisfactorio que el anterior. Por supuesto,
deberán prevenir los potenciales conflictos con su entorno y luego hacer
frente a ellos. ¿Se imaginan algún comportamiento organizacional bajo esta
mirada proactiva?

Pensemos en una fábrica de alimentos que está queriendo ampliar

su planta en espacios aledaños, para lo cual afectará a algunos vecinos de la
zona. Ésta puede actuar de dos formas. Bajo un enfoque simétrico
bidireccional, buscaría información del entorno sobre cómo podría tomar
esta decisión la opinión pública, especialmente considerando las
evaluaciones de los vecinos. Una vez indagados estos inputs desarrollarían
programas de relaciones con la comunidad y comunicaciones que permitan
un equilibrio armonioso entre ambas partes. Luego, a través de la
investigación evaluativa, sí obtendrían el feedback que les permita
monitorear dichos programas y el estado de equilibrio móvil. Por otro lado,
bajo un enfoque asimétrico bidireccional, la fábrica actuaría según le
convenga, evaluando luego cómo percibió el público dicha actuación a
través del feedback.

Ahora abordaremos cuatro conceptos específicos que deben

comprender los directores de Relaciones Públicas cuando dirigen su
subsistema directivo. Éstos son las funciones, las estructuras, los procesos y
el feedback (Gruning y Hunt, 2000):
1. Funciones: las funciones son las variables de actuación o
outputs de un sistema. Describe lo que hace el sistema o
subsistema para afectar al equilibrio del sistema mayor del que
forma parte. En este sentido, entonces, si repasamos los efectos
esperados de Relaciones Públicas del Módulo 1, podemos decir
que su función puede ser la de conseguir la comprensión de los
sistemas interpenetrantes o la de persuadirlos para que cambien
sus evaluaciones o comportamientos hacia la misma. De allí que
cada uno de los cuatro modelos de Relaciones Públicas tengan
una función diferente para la organización.

2. Estructuras: los miembros de una organización o

departamento de la misma ocupan posiciones o rangos
diferentes. Asimismo, cada una de éstas tiene un papel distinto.
La manera en que estos roles están organizados o estructurados
determina la forma en que actúa la organización y/o sus
departamentos, es decir, cómo se desempeñan sus funciones. La
razón de la estructura es integrar y organizar los subsistemas
internos para que puedan cumplir sus objetivos de manera
conjunta. Algunas estructuras operan mejor para algunas
funciones que otras, de allí que el director de Relaciones
Públicas deba elegir aquella que permita cumplir una
determinada función de manera eficaz. Dicha estructura se
describe en lo que se denomina organigrama.

3. Procesos: es lo que describimos como troughput, y consiste en

las diversas maneras posibles en que se procesan los inputs. El
director de Relaciones Públicas debe idear unas reglas y
procedimientos formales de toma de decisión, que definan quién
hace qué y de qué manera, a los fines de procesar los inputs y
producir los outputs.

4. Feedback: el feedback hace que el sistema funcione, ya que sin

él no podría reaccionar ante los impactos del entorno. Ahora
bien, el sistema puede recibir inputs procedentes del entorno
que no necesariamente son feedback. Tal como dijimos en el
módulo 1, los profesionales del modelo asimétrico bidireccional
 sólo dependían del feedfack conseguido a través de la
investigación evaluativa, mientras que los del modelo simétrico
bidireccional utilizan la investigación formativa para buscar
proactivamente inputs del entorno, antes de llevar a cabo algún
plan o programa.

Unamos entonces sistémicamente estos conceptos. Gruning y Hunt

(2000) plantean que los directores de Relaciones Públicas eficaces
desarrollan y mantienen una estructura para el sistema o subsistema que
dirigen, es decir, organizan un departamento o unidad de trabajo, realizan
descripciones de puestos y luego asignan personal. Dicha estructura no es
arbitraria, sino que responderá a qué funciones (outputs) proporcionará el
departamento de Relaciones Públicas que ayude a toda la organización a
adaptarse y controlar su entorno.

Como ya dijimos, estas funciones serán diferentes según el

propósito de Relaciones Públicas de los 4 modelos presentados. Éstos
podían ser: generar propaganda, difundir información, la persuasión
científica o la comprensión mutua. A esta altura ya deberíamos identificar a
qué modelo corresponde cada una de estas cuatro funciones que un
subsistema de RPI puede ofrecer a la organización. Vale decir que
profundizaremos más adelante sobre éstas al hablar sobre las metas y
objetivos de las RPI.

De este modo, resumiendo, los directores primero analizan el

entorno. Luego, deciden qué función será la más adecuada, remitiendo a la
visión contingente de Gruning y Hunt (2000), y entonces ahí es cuando
eligen qué estructura será la más idónea para poder lograr dichos outputs.
Los autores, asimismo, dicen que se debe elegir tanto una estructura
vertical como horizontal. La primera establece las relaciones entre
superiores y subordinados en un departamento de RPI. La segunda, por
otro lado, descompone el trabajo de Relaciones Públicas en unidades más
pequeñas (Gruning y Hunt, 2000).

Los entornos condicionan por ende la elección del modelo de RPI a

utilizar. Hay entornos más dinámicos y cambiantes que otros, y hay
entornos tan estáticos que ofrecen pocas posibilidades de cambio. Cuanto
más dinámico o cambiante sea un entorno, más debería la organización
utilizar las funciones que proporcionan los modelos simétrico y asimétrico
bidireccionales de las Relaciones Públicas. Como dicen Gruning y Hunt
(2000), el modelo asimétrico, si funciona, facilita el control por la
organización de los cambios del entorno, mientras que el simétrico no sólo
facilita el control sino también la adaptación de la organización cuando
varía su entorno. Por último, en entornos estáticos, la organización puede
comportarse de manera rutinaria a través de los modelos de agente de
prensa e información pública. Éstos se limitan a suministrar publicity o
información sobre la organización tal cual es, sin proporcionar el feedback
 necesario para modificar a la organización o a los otros sistemas del
entorno.

Simétrico
Bidireccional
Dinámico
Control y Adaptación

Asimétrico
Bidireccional
Control
Organización
Entorno

Agente de
prensa

Estático

Información
pública

Gruning definió seis características al investigar sobre las

organizaciones que separan los entornos estáticos a los dinámicos (2000,
174):

a. Cambios tecnológicos: a mayor tecnología y cambios

tecnológicos, más dinámico el entorno. Ej. Industria
informática.

b. Grado de mecanización: a mayor mecanización, más estático

el entorno. Ej. Empresas automovilísticas.
 c. Estabilidad de la demanda de los productos o servicios
de la organización: cuanto más estable es la demanda de un
producto en particular, ejemplo, tamaño de automóviles, más
estático es el entorno y viceversa.

d. Competitividad para producir los mismos productos y

servicios: cuanto más competitivo el mercado, por ejemplo, de
indumentaria o electrodomésticos, más dinámico el entorno.

e. Grado de apoyo social y político a la organización:

dependiendo de lo que apoya la gente y el gobierno. Cuando el
grado de apoyo varía con más frecuencia, más dinámico es el
entorno. Existen organizaciones a favor de temas sociales y
ambientales, que generalmente reciben apoyo social y político
con mayor permanencia en el tiempo.

f. Aumento de los conocimientos que utiliza la

organización: a mayor aumento y evolución de los
conocimientos en una organización, más dinámico es su
entorno. hay organizaciones que utilizan el conocimiento
avanzado, como las empresas informáticas respecto a las nuevas
tecnologías.

Los entornos más dinámicos, también son los más complejos.

Aldrich (cit. en Gruning y Hunt, 2000: 174-175), describió algunas
características principales de éstos:

a. Riqueza/escasez de recursos

b. Homogeneidad/Heterogeneidad

c. Estabilidad/inestabilidad

d. Concentración/dispersión

e. Consenso/disenso

f. Turbulencia

Ahora bien, como dicen Gruning y Hunt (2000), no es sólo

responsabilidad del Departamento de Relaciones Públicas tratar con todos
estos elementos del entorno, sino que todos los otros subsistemas de la
organización deben abrirse a estos inputs de información. Los
 departamentos de recursos humanos tienen que conocer cómo está la
situación laboral en la industria, por ejemplo, o los convenios laborales
vigentes. Los diseñadores industriales, dentro del departamento de
producción, deben estar atentos a los cambios en los productos generados
por las empresas en competencia, entre otros ejemplos.

Con todo, lo importante es reconocer que a más complejidad,

diversidad, cambio, antagonismo entre los públicos interpenetrantes y la
organización, más necesario es el modelo bidireccional de Relaciones
Públicas.

Ahora que hemos abordado el tema del entorno, podemos repasar

los dos tipos de estructuras que han de elegirse para responder a las
funciones que sugiere un entorno específico.

En las estructuras verticales el poder de toma de decisiones se

distribuye por toda la organización o un determinado departamento. Esta
forma de relacionarse superiores con subordinados debe ser apropiada al
entorno que atraviesa la organización. Así, en entornos complejos es
recomendable tener estructuras verticales flexibles, funcionando mejor las
rígidas en entornos más estáticos. Cuanto mayor poder se concentre en
unos pocos miembros de la coalición dominante, más estructurada es su
jerarquía vertical. De lo contrario, cuanto más poder de disemine entre
directivos y subordinados, más desestructurada la jerarquía vertical. Vale
decir que estas estructuras pueden aplicarse tanto a la organización, como a
un departamento en particular.

Dirección

Área Funcional 1 Área Funcional 2 Área Funcional 3

Unidad de Unidad de
Gestión A Gestión B

La estructura vertical tiene los siguientes atributos principales

(Gruning y Hunt, 2000):
 a. Centralización: el grado de poder de toma de decisiones
concentrado en lo alto de la organización, restringiéndose para
quienes se encuentran debajo de ella. Esto implica que a menor
centralización, mayor autonomía de los empleados. Una
jerarquía estructurada está más centralizada.

b. Formalización: las organizaciones formales están sometidas a

una regulación, por lo que desalientan la innovación al seguir un
organigrama estricto, con reglas, normas y procedimientos
estrictos. Cuanto más formal es una organización o
departamento más estructurado.

c. Estratificación: las jerarquías estructuradas están más

estratificadas que las que no. Esto significa que tienen roles y
funciones definidas y que algunos de estos son más importantes
que otros en la organización o departamento. Cuando es así, sus
empleados de mayor categoría son mejor pagos y gozan de más
prestigio. De alguna manera esto afecta la comunicación entre
ambos niveles.

d. Complejidad: cuanto más complejo el entorno, mayor

demanda interna de complejizar la organización a los fines de
sobrevivir en éste. Por ello, este tipo de organización tiene
empleados más especializados, instruidos y profesionalizados.
Tiene asimismo mayor número de departamentos especializados
y hasta opera en distintos lugares.

Con esto deberíamos ya comprender por qué es más apropiada una

jerarquía estructurada y una dirección de sistemas cerrado en entornos
estáticos y sencillos. La eficiencia viene de la mano de la rutina y no de la
innovación, pues la organización no debe innovar para adaptar o adaptarse
al entorno; y esta innovación hasta puede resultar perjudicial.

Si repasamos los modelos de Relaciones Públicas, comprenderemos

mejor por qué una jerarquía vertical estructurada funciona mejor en los dos
modelos unidireccionales, ya que destacan la producción eficiente y
rutinaria de productos periodísticos. Como dijimos, escriben una nota de
prensa o difunden información de la organización, sin considerar quién será
realmente su destinatario, ni las posibles consecuencias de su accionar.
Gruning y Hunt (2000) señalan que los empleados de este tipo de
departamentos son técnicos en comunicación, dirigidos por unos pocos
directores.
 En el caso de los dos modelos bidireccionales de Relaciones Públicas
la situación es diferente, ya que deben producir ideas innovadoras para
enfrentarse a su entorno. Los directores de comunicación están
diseminados en todo el departamento y deben, al contrario de los
unidireccionales, estar profesionalizados. Por último, a estos profesionales
se les dirige mejor a través de una dirección de sistema abierto.

Vale decir que en una misma organización, diferentes

departamentos pueden regirse por diversas estructuras, según la
complejidad de sus entornos. En una compañía automotriz, los
empleadores de la línea de montaje funcionan mejor bajo jerarquía
estructurada, siendo todo lo opuesto para los profesionales que trabajan en
la empresa. Esta idea tiene gran implicancia para el ejercicio de las
Relaciones Públicas cuando sus representantes no poseen la formación
necesaria para dirigir un departamento y se dedican a ser meros técnicos en
comunicación. Los autores dicen que esta es la razón por la que el
departamento de RPI se ve perjudicado en su prestigio y poder, debido a la
falta de profesionalización de quienes lo desempeñan.

Vamos a hablar ahora de las estructuras horizontales. Mientras que

las verticales definían el poder y la autoridad dentro de un sistema, las
horizontales definen la división de la mano de obra en un solo nivel de
autoridad, es decir, los roles y tareas de las sub-unidades de un
departamento. Dentro de la estructuración horizontal existen muchas
maneras de hacerlo, e inclusive éstas difieren en conveniencia para los
cuatro modelos de Relaciones Públicas estudiados. Los autores citan
algunas estructuras que pueden profundizar leyendo las páginas 180-181
del libro de Gruning y Hunt (2000):

a. Estructura por públicos, según los grandes grupos de públicos

con que se interrelaciona la organización. Ej. Clientes,
empleados, comunidad, otros.

b. Estructura por procesos directivos, tales como planificación,

evaluación, comunicación o investigación.

c. Estructura por técnica de comunicación, como servicios de

prensa, producciones audiovisuales o publicaciones.

d. Estructura por región geográfica, a nivel local, regional, nacional

o internacional, en donde los elementos de Relaciones Públicas
se encuentren dispersos en cada una de éstas, combinándose con
otras estructuras.

e. Sistema de ejecutivo de cuentas, según los diferentes clientes,

sus estructuras y entornos específicos.

f. Estructura por subsistema de la organización, como ejecutivos

de cuentas para los subsistemas internos de la organización.
 g. Combinación de métodos, ya que generalmente se utilizan
combinados según las necesidades puntuales, bajo los distintos
modelos de RPI.

Ahora que ya hemos ahondado en la importancia de estudiar el

entorno de una organización, y las estructuras posibles derivadas de sus
funciones, es menester abordar las nociones de procesos y feedback.

Por throughput entendemos todos los procesos que utilizan las

organizaciones para analizar inputs, planificar alternativas, tomar
decisiones y llevarlas a la acción. Es decir, es todo lo que hace el profesional
de Relaciones Públicas (Gruning y Hunt, 2000). Por otro lado, hemos dicho
que el feedback es un tipo de input que la organización debe procesar. Esto
nos remite a analizar los procesos directivos.

Gruning y Hunt (2000) citan algunos autores que han hablado

sobre las diversas etapas de los procesos directivos. Por ejemplo, lo cita a
Marston quien proporcionó la fórmula RACE (IACE, en castellano) para las
Relaciones Públicas, que incluye las fases de investigación (research),
acción, comunicación y evaluación.

Los autores, sin embargo, proponen una molécula conductual,

basada en la teoría de sistemas, que reúne modelos de decisión y es muy útil
para la disciplina. Como dicen Gruning y Hunt (2000) su valor reside en
que organiza tanto la forma de pensar como de actuar.

Se utiliza molécula conductual para dar nombre a un modelo que

describe cómo la gente toma decisiones respecto a lo que hace (la manera
en que se comporta) y la manera en que los directivos organizan sistemas
mayores para producir conductas únicas para esos sistemas. Si bien este
término fue acuñado por Richard Carter, Gruning y Hunt (2000) lo
relacionaron con la teoría de los sistemas a los fines de las Relaciones
Públicas. Así, la molécula conductual contiene varios segmentos que
describen procesos por los que pasan los individuos y los sistemas para
planificar y seleccionar las conductas. Éstos son:

1. Detectar: los
individuos empiezan
a pensar en una
conducta cuando
detectan un problema
en el entorno. por
ejemplo, cuando un
público protesta ante
la decisión de una
empresa, u otros
inputs. Es lo que en el
módulo 1 decíamos que constituía un problema de Relaciones
 Públicas. Por supuesto, al realizar investigaciones formales del
entorno también buscan inputs.

2. Construir: los directivos, entonces, comienzan a formular una

solución para dicho problema, intentando ser objetivos y no
emitir juicios aun sobre lo que hay que hacer. Este segmento
representa el pensar en la situación, es decir, procesos
cognitivos. Aquí, los directivos de RPI:

a. Definen el problema

b. Eligen un objetivo que sugiera aquello que será necesario

para solucionar el problema

c. Formulan soluciones
alternativas al
problema.

Este segmento termina

cuando el directivo ha
elaborado una sola idea
que hace que la situación tenga sentido, a través de una
planificación elaborada y cuidadosa.

3. Definir: en este segmento se define en forma clara la manera en

que puede llevarse a la práctica cada alternativa. Cómo las
llevarán a cabo, los tiempos, costos y efectos. Esta etapa termina
cuando existe un plan de acción detallado para cada alternativa.
Por ejemplo, una empresa alimenticia abrirá nuevas instalación
para expandirse, y los vecinos se resisten a dicha decisión. Dos
soluciones alternativas serían realizar una campaña de
concientización para evacuar miedos, dudas e inquietudes de los
vecinos; u otra alternativa sería elegir otro lugar donde instalar
la planta. Cada decisión conllevaría una serie de acciones
planificadas a los fines de su realización. Por ejemplo, para la
campaña de concientización habría que pensar en los materiales
informativos, cómo se elaborarían y distribuirían, cuánto
costaría, y qué efectos se están buscando, entre otras cuestiones
importantes de un plan de acción concreto.
4. Seleccionar: es el momento en que los directivos deciden cuál
de las alternativas se
va a llevar a cabo,
como una conducta,
según las
posibilidades que
brinde para
solucionar el
problema. Para ello
pueden tomar como
parámetro
experiencias
anteriores como
criterios de
referencia.

5. Confirmar: es una instancia importante para confirmar o

asegurase de que la alternativa elegida es la mejor. Los directivos
piensan en todo aquello en que podría irles mal y en el potencial
daño. De este modo, si el riesgo es mínimo, siguen al segmento
de comportarse, si no, regresan a los segmentos de construir y
seleccionar. Supongamos que se ha elegido concientizar a los
vecinos, pero al pensar en los potenciales daños se llega a la
conclusión que si éstos no lo llegaran a aceptar podrían
maximizar las protestas, destruir instalaciones, disuadir a los
empleados de ir a la fábrica, llamar la atención de los medios de
comunicación con denuncias hacia la empresa, realizar boicots
en la compra de productos de la marca, entre otras acciones que
dañarían la empresa más allá de su expansión económica, ésta
podría volver a pensar la conducta elegida.

6. Comportarse: es el momento de hacer, tanto los directores

como los técnicos de comunicación.

7. Detectar: y se vuelve al principio de la molécula. Se examina el

feedback procedente de los outputs conductuales, a los fines de
detectar si se han satisfecho sus objetivos. Si éstos se han
cumplimentado, los directores siguen comportándose, si no,
retornan al segmento construir y se reinicia el proceso.
 Como se observa, el papel de la información del entorno y la
organización es muy
importante para las
Relaciones Públicas, en
cada uno de los
segmentos de la
molécula conductual.
Cuando se detecta se está
encontrando
información del entorno,
cuando se construye, los
directores buscan
información para investigar más a fondo el problema y poder elaborar
alternativas. Cuando se define el plan de acción de cada alternativa,
también se requiere información de costos, métodos y prácticas. Al
confirmar la alternativa seleccionada se requiere información sobre las
potenciales consecuencias de la misma. Y por último, al detectar se trabaja
con información evaluativa.
Bibliografía de referencias

GRUNING, James E. y HUNT, Todd (2000) Dirección de las
Relaciones Públicas,