13/09/2019

Plan du cours

CRM & Marketing direct Le Customer Relationship Management

M2 CBD – Année 2019-2020
Michaël Flacandji Section 1 : Qu’est-ce que le CRM ?
michael.flacandji@u-bordeaux.fr o 1. Définition
IAE Bordeaux, IRGO EA 4190, Université de Bordeaux o 2. Soubassements théoriques
o 3. Anatomie de la relation
o 4. Bénéfices attendus du CRM
o 5. Mise en œuvre de la démarche

1 4

Plan du cours

Section 2 : Calculer la valeur client

o 1. Net Promoter Score
o 2. Intérêt de l’approche par la valeur client
o 3. Cycle de vie du client
Présentation du cours o 4. Consumer Lifetime Value
o 5. Segmentation RFM
 5.1. Principes de la méthode
 5.2. Mise en œuvre
 5.3. Avantages et inconvénients

Section 3 : La récupération de service

2 5

Présentation du cours Plan du cours

Objectifs du cours
o Comprendre et maîtriser la démarche de gestion de la
relation client
o Comprendre les enjeux liés à la mise en œuvre d’une
stratégie relationnelle et d’un programme CRM
o Etre en mesure de définir une stratégie relationnelle
adaptée à une entreprise, ainsi que de définir les moyens
pour la mettre en œuvre
En termes de compétences…
o Etre capable d’analyser une BDD clients
o Etre capable d’effectuer une campagne d’e-mailing
Section 4 : CRM et base de données commerciale
o 1. La place de la base de données
o 2. Données de base d’un fichier clients
o 3. Structure type d’une BDD en MD
Section 5 : Les programmes de fidélité
o 1. La notion de fidélité
o 2. Objectifs d’un programme de fidélité
o 3. Bénéfices perçus d’un programme de fidélité
o 4. Types de programmes de fidélité
o 5. Quelques conseils en matière de PF
Section 6 : L’e-mailing
o 1. La place de la base de données

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Bibliographie Pour aller plus loin…

o Brown S., CRM Customer Relationship Management, La gestion de la
relation client, Village Mondial, 2006. Hubspot Academy Center
o Julien A., Marketing direct et relation client, Les Éditions Demos, 2004. o Cours et certifications gratuites
o Kotler P., Keller K., Manceau D., Dubois B., Marketing Management,  + logiciel CRM
14ème édition, Pearson Education, 2012.
o Meyer-Waarden L., La Fidélisation client : Stratégies, pratiques et
efficacité des outils du marketing relationnel, Vuibert, 2004.
o Peelen E., Jallat F., Stevens E. et Volle P., Gestion de la relation client,
3ème édition, Pearson, 2009.
o Peelen E., Customer relationship management, Prentice Hall, 2005.
o Ray D., Mesurer et développer la satisfaction client, Éditions
d’Organisation, 2001.
o Reichheld F., L’effet loyauté : réussir en fidélisant ses clients, ses salariés
et ses actionnaires, Dunod, 1996.

7 10

Modalités d’évaluation

Module de 21 heures

Section 1 :
Qu’est-ce que le CRM ?

8 11

Modalités d’évaluation 1. Définition

Contrôle continu Une première définition du CRM ou de la GRC

o Etude de cas (Gestion de la Relation Client)
 Analyse d’une BDD clients sous Excel
o Devoir sur table ? o Propose des solutions (technologiques) permettant de
o Etude de cas en groupe renforcer la communication entre l'entreprise et ses
 Campagne d’e-mailing clients afin d'améliorer la relation avec la clientèle en
o Eléments de pondération possibles (participation…) automatisant les différentes composantes de la relation
client

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1. Définition 1. Définition

En d’autres termes…

13 16

1. Définition 2. Soubassements théoriques

Du marketing transactionnel au(x) marketing(s) relationnel(s)
Pourquoi mettre en place une telle démarche ?
Paradigme transactionnel Paradigme relationnel

o Développer le dialogue avec le client pour connaître,

anticiper ses besoins et attentes, afin d’y répondre pour
le fidéliser et accroître la rentabilité de l’entreprise

Attente Amabilité Erreurs Constance Ecoute

14 17

1. Définition 2. Soubassements théoriques

Du marketing transactionnel au(x) marketing(s) relationnel(s)
• Communication • Fichier prospects
• Upsell / crossell • Prévisions Paradigme transactionnel Paradigme relationnel

Action dominante Achats futurs via l’achat en

 Achat en cours
cours
Avant
Fidélisation Création de la valeur
vente Maximisation du prix
Fidélisation des clients
Conquête des clients
Objectifs Entretien de la relation après
 Renouvellement et
la transaction
augmentation du portefeuille
Priorité à la satisfaction du
de clients
Après client
Vente
• Contrats vente • Suivi et alertes
 Perspective Vision à court terme Vision à long terme
 Fonction dominante Acte d’achat Relation d’achat
• Base de • Négociation
connaissances • Prise de Acquisition de nouveaux
 Stratégie appliquée Rétention des clients existants
• Gestion des commandes clients
réclamations • Historique
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2. Soubassements théoriques 2. Soubassements théoriques

Paradigme transactionnel Paradigme relationnel

 Délimitation Fin de la transaction

d’achat
Réactive (SAV considéré
 Ecoute du client comme un coût
supplémentaire)
Focalisation sur le produit
 Centre d’intérêt
et sur la vente
 Sensibilité au
prix Clients plus sensibles
Mise en avant du produit
et de ses caractéristiques
Vente orientée produit
 Méthodes Problématique de qualité
Peu d’effort sur le service
Vente au bénéfice du
vendeur
Début de la transaction d’achat Marketing relationnel et GRC correspondent à deux
niveaux de gestion de la relation client (Bonnemaizon
Active (SAV considéré comme un et al., 2007)
investissement)
Focalisation sur la perception et
o Marketing relationnel : niveau stratégique
l’obtention de la confiance
Clients moins sensibles
Offre de solution à des
problèmes exprimés par le client
Vente orientée client
Ecoute et empathie
Vente-conseil et services au o GRC : composante technologique et opérationnelle du
bénéfice du vendeur et du client marketing relationnel
(relation gagnant-gagnant)
19 22

2. Soubassements théoriques 2. Soubassements théoriques

Historique du CRM

Marketing relationnel (Gummesson, 2002) o Apparition dans les années 90

o « Politique et ensemble d’outils destinés à établir des relations
individualisées et interactives avec les clients, en vue de créer et
d’entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l’égard
de la marque / de l’entreprise »
 Concept récent, même si discussions autour du passage
d’une logique « orientée produit » à une logique « orientée
client » dès les années 80
 Focalisation de l’attention sur l’amélioration de la
productivité des vendeurs

o Aujourd’hui
 Prise de conscience que l’accroissement de la productivité
n’est plus central mais qu’il convient de donner plus de
latitude aux personnes en contact avec le client

20 23

2. Soubassements théoriques 2. Soubassements théoriques

Modalités d’actions du marketing relationnel

Objectifs Moyens d’action

o Concept multi-facettes encore relativement flou (Flambart
 1. Connaître ses clients CRM, BDD, etc.
-Ruaud, 2002)
Revues de consommateurs, courriers  Implique un engagement de long terme
 2. Leur parler personnalisés, site web, e-mailing,  Par un processus personnalisé et une connaissance
etc. réciproque (BDD)
 3. Les écouter Enquêtes, service clients, site  Permet aux partenaires d’obtenir des bénéfices mutuels
internet, etc.  Gestion de la relation en prenant compte la dimension
 4. Les récompenser Cartes et points de fidélité organisationnelle de l’entreprise

 5. Les associer Clubs de clients, parrainage, forums,

co-production, etc.

21 24

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2. Soubassements théoriques 2. Soubassements théoriques

o Un concept tombé en désuétude ? o CRM comme principe d’efficacité organisationnelle

 Approche plus holistique et qualitative permise par le CEM  Le CRM structure la stratégie d’entreprise qui, à l’aide des
(Volle, 2012) technologies de l’information, vise à optimiser la rentabilité
 CEM = CXM
de l’organisation et la satisfaction du client
 Moins centré sur l’entreprise et plus sur les clients
(« customer centric ») o CRM comme stratégie corporate
 Le CRM sous-tend, de façon plus systématique, la mise en
commun d’objectifs partagés entre prestataires et clients, le
développement d’offres ou de projets conjointement définis
entre parties et la mise à disposition d’infrastructures
servant à nouer et développer des relations durables et
mutuellement bénéfiques entre l’entreprise et ses parties
prenantes (Agrawal, 2003 ; Brown, 2003 ; Jallat, 2005 ;
McKenna, 2002)

25 Source : Jallat et al. (2014), Gestion de la relation client, Pearson. 28

2. Soubassements théoriques 3. Anatomie de la relation

CRM et inbound marketing
o « Stratégie de création de contenu qui permet d'attirer des
visiteurs sur votre site web et votre blog, afin de les convertir en
leads puis de les conclure en clients, par le biais de différentes Qu’est-ce qu’une relation ?
techniques telles que le marketing automation, le lead nurturing,
l'engagement sur les réseaux sociaux ou encore le blogging »
(Hubspot)
 Investir en Inbound Marketing permet de mieux réussir
l'intégration d'une solution CRM

Concent
marketing
26 29

2. Soubassements théoriques 3. Anatomie de la relation

4 définitions du CRM

o CRM comme processus technologique Dimension économique

 CRM appréhendé sous l’angle des technologies de
l’information et de la communication (Lefébure et Venturi, o La relation affecte la valeur des transactions
2004) qui permettent aux différents départements de
 Avantages obtenus par l’acceptation de la relation
l’entreprise de mieux travailler ensemble
 « Fidéliser un client coûte 5 fois moins cher qu’en acquérir de
nouveaux » (Reicheld, 1996)
o CRM comme processus relationnel
 Permet de traiter tout ce qui concerne l’identification de ses o Réduction des coûts de transaction
clients, la constitution d’une base de connaissances,
l’élaboration d’une relation conjointe et la gestion de son
image auprès de ses parties prenantes

Source : Jallat et al. (2014), Gestion de la relation client, Pearson. 27 30

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3. Anatomie de la relation 3. Anatomie de la relation

Dimension socio-affective
Dimension informationnelle o La relation renvoie à un échange entre individus avec ce
que cela implique
o La relation est un flux d’échanges d’informations plus ou o Au cœur de la dimension affective de la relation : les
moins important concepts autour de la fidélité
 Fidélité comportementale
o Pour construire une relation, une organisation doit avant tout  Fidélité attitudinale
connaître ses clients  Les concepts connexes de satisfaction, confiance, engagement

o Notion de « relation d’apprentissage » (Meyer-Warden et

Benavent, 2001) « Je vais chez ma boulangère »

31 34

3. Anatomie de la relation 3. Anatomie de la relation

Dimension normative
o La relation est un contrat
o La relation se compose de rituels qui
indiquent au client le rôle attendu

o La relation est aussi affaire de justice du point de vue du

client
32 35

3. Anatomie de la relation 3. Anatomie de la relation

Dimension politique La relation à l’heure du digital

o Des pouvoirs différents o Dimension politique : vers un rééquilibrage des pouvoirs
 Distribution du pouvoir équilibrée entre acteurs rare dans la relation ?
 Concurrence ou coopération o Dimension normative : de nouveaux droits accordés au
o Insoumission et contestation client (participation), de nouveaux devoirs qui incombent
 Résistance du consommateur (Roux, 2007, 2012) aux entreprises (transparence)
o Dimension informationnelle : de la connaissance sur le
client à la connaissance depuis le client
o Dimension socio-affective : écoute, dialogue,
conversation, etc….

33 36

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4. Bénéfices attendus du CRM 4. Bénéfices attendus du CRM

Au niveau du client
Identifier un CRM suite à vos stages et/ou expériences
o Améliorer la qualité des contacts
o Donner ses avantages et ses inconvénients  Transformer un historique d’événements en histoire des
clients
 Mieux accueillir, orienter et conseiller le client à chacun de
ses contacts avec l’organisation

o Améliorer la fidélisation
 Proposer des offres sur mesure en fonction du profil du
10 min client et de son comportement
 La personnalisation peut se traduire, dans certains cas, par
une intensification de la relation avec le client et par un
développement du taux de ventes croisées

37 40

4. Bénéfices attendus du CRM 4. Bénéfices attendus du CRM

Le CRM comme source de création de valeur o Faire du client un ambassadeur/un employé

 Stade ultime : la confiance développée doit se traduire par
o Pour les clients
des recommandations auprès des prospects
o Pour les salariés 10 min  Le BAO est de loin le mode d’acquisition le moins coûteux,
o Pour l’entreprise le plus efficace et le plus fidélisant

38 41

4. Bénéfices attendus du CRM 4. Bénéfices attendus du CRM

o Un exemple de dysfonctionnement o Les clients fidèles attirent de nouveaux clients

 Extrait d’un rapport d’étonnement d’un de vos prédécesseurs

« Un des rôles du marketing c’est exactement de s’adresser aux leads qui ne sont
pas encore assez « mûrs » pour être contactés par les commerciaux, de faire du
« nurturing » et de les transférer plus tard à l’équipe commerciale. Cependant,
nous pouvons observer que cette pratique n’est pas utilisée pour l’instant par
l’entreprise pour plusieurs raisons.

Une des raisons principales à l’origine de cette problématique est l’absence d’outil
adéquat. La base de données utilisée depuis plusieurs années est un logiciel,
appelé Cegid dont la vocation première n’est pas d’être un CRM. Il est surtout
utilisé pour la comptabilité. »

39 42

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4. Bénéfices attendus du CRM 4. Bénéfices attendus du CRM

o Vers la mort du marketing relationnel ?

Au niveau des salariés de l’entreprise - qui fait quoi
et que lui apporte le CRM ?
o La force de vente
 Exploiter efficacement son capital client et tout « historiser »
 Aider à la vente
 Structurer l’activité de ses commerciaux
 Accélérer l’intégration de nouveaux vendeurs

80% du temps d’un commercial n’est pas dédié à la vente

Administratif Transport Recherche Attente / Réunions Problèmes

43 46

4. Bénéfices attendus du CRM 4. Bénéfices attendus du CRM

o En définitive, le CRM doit être au service du CEM

 Designer l’expérience de la même manière que l’on le
ferait pour un produit en prenant en compte les standards o L’informaticien
émergents  Structurer l’activité et automatiser le travail de ses collègues
 Livraison et retour gratuits  S’assurer de la protection des données
 Choix de livraison (lieu, heure, durée)
 Choix de produits
 Service client disponible et compétent
 Personnalisation

L'expérience client est le premier critère de choix et de

fidélité à une marque (66% des réponses dans l'étude
Ipsos/USA)

44 47

4. Bénéfices attendus du CRM 4. Bénéfices attendus du CRM

o Le manager
 Etre plus autonome
Mettre en place des communications multicanaux
« Je vous invite à désobéir à partir du moment 
 Aide à la décision grâce aux tableaux de bord personnalisés
où c’est pour le client »
Damien Deleplanque, ancien DG de Leroy Merlin

45 48

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4. Bénéfices attendus du CRM 4. Bénéfices attendus du CRM

o Seul on va plus vite, à deux on va plus loin…

 En finir avec les e-mails, fichiers, les problèmes de version…
Période Survie (80%)
 Le CRM pour 1 100
 Les agendas et documents des équipes consulting, 2 80
marketing… 3 64
 Avoir toujours les bons documents 4 51
 Obtenir des alertes sur les changements 5 41

 Centraliser la connaissance et ne plus rien perdre 6 33

7 26
8 21
9 17

49 52

4. Bénéfices attendus du CRM 4. Bénéfices attendus du CRM

Au niveau de l’entreprise
o Chatbots
o Réduire les coûts
 Capacité à mieux cibler et à éviter le gaspillage de ressources  « 80% des entreprises projettent d’investir dans des chatbots
 Mises à disposition du client et des employés des ressources à pour leurs interactions client en 2020 » - Oracle
moindre frais (FAQ)
 Co-production  « À l'horizon 2020, 25% des services clients dans le monde
 Gestion des incidents utiliseront des chatbots » - Institut Gartner

o Accroître le résultat
 Prioriser ses efforts sur les meilleurs clients
 Réduire les délais de mise sur le marché
 Identifier rapidement de nouvelles tendances et innover
 « Orienter » les achats des consommateurs

50 53

4. Bénéfices attendus du CRM 4. Bénéfices attendus du CRM

o Réduire l’attrition
o Améliorer la qualité de l’information
 Taux d’attrition : permet de mesurer le phénomène de perte  L’objectif même du CRM est le partage de l’information
de clientèle ou d’abonnés entre les différents canaux d’interaction
 Lutter contre l’obsolescence naturelle des fichiers clients
 Ratio mesuré sur une période donnée : nombre de clients
perdus / nombre de clients total

51 54

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4. Bénéfices attendus du CRM 5. Mise en œuvre de la démarche

Un enjeu d’autant plus important de nos jours Base de données

o Des canaux de distribution et de communication plus o Importance de la qualité des données
nombreux
 Fiabilité
o Des clients et prospects surinformés… et la concurrence
 Exhaustivité
 Mise à jour
o Choix des données
 Données de contact
Fichiers Excel Carte de visite Smartphone Messagerie RDV
 Données de personnalisation
 Données de consommation
o 20 fois plus de données dans un CRM qu’il y a 5 ans  Centres d’intérêt
o Des contraintes de temps de plus en plus fortes
o Des consommateurs zappeurs… et des budgets réduits

55 58

5. Mise en œuvre de la démarche 5. Mise en œuvre de la démarche

Le CRM, une question d’outils (Buyer) persona
o Création d’une base de données o Représentation semi-fictive du client idéal qui se base
 Données clients enregistrées à chaque contact sur des données, des entretiens et des suppositions
 Transactionnelles éclairées
 Socio-économiques
 Attitudinales Traditionnelles
 Démographiques
 Géographiques

 Technologiques
 Comportementales Dynamiques, contextuelles
 Emotionnelles (temps réel, géo…)
 Sociales

56 59

5. Mise en œuvre de la démarche 5. Mise en œuvre de la démarche

Les grandes étapes de la démarche
o De nombreuses données nécessaires pour établir un
Phase 1 : Connaître ses clients profil précis du client idéal
DIMENSION  Niveau d'études, moyen de communication préféré,
responsabilités professionnelles, informations recherchées,
STRATEGIQUE objectifs, principaux défis, rôle dans le processus de prise de
Phase 2 : Différencier ses DU MARKETING décision, durée idéale du processus de vente, perception prix,
clients RELATIONNEL critères de satisfaction, fonctionnalités préférées, éléments
rebutants, éléments sources de recommandations
o Définition d'un avatar pour représenter le/les personas
Phase 3 : Dialoguer avec ses o Choix des noms simples facilement mémorisables par les
clients de façon différenciée équipes
DIMENSION
o Utilité pour les équipes commerciales afin de qualifier les
OPERATIONNELLE
leads, pour le service client afin de mesurer la
Phase 4 : Matérialiser la DU MARKETING
satisfaction client
RELATIONNEL
relation
57 60

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5. Mise en œuvre de la démarche 5. Mise en œuvre de la démarche

o Ex chez Sud Ouest Publicité o Ex chez Sud Ouest Publicité

61 64

5. Mise en œuvre de la démarche 5. Mise en œuvre de la démarche

o Ex chez Sud Ouest Publicité
o Ex chez Blandice

62 65

5. Mise en œuvre de la démarche 5. Mise en œuvre de la démarche

o Ex chez Sud Ouest Publicité
Marketing automation
o Outil de gestion de campagnes
o Intégration des contacts, traitement, communication
automatisés
o Reporting sur la performance des actions
o Connexions avec plusieurs canaux de communication

63 66

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5. Mise en œuvre de la démarche 5. Mise en œuvre de la démarche

o Des exemples de solutions
 https://www.appvizer.fr/selection/relation-client/customer-
Salesforce automation relationship-management-crm
o CRM pour les commerciaux terrain
o Suivi du processus de vente
o Informations normées et commentaires libres
o Tableaux de bord

67 70

5. Mise en œuvre de la démarche 5. Mise en œuvre de la démarche

Centre de relation clients o Exemple 1 : des solutions : HubSpot

o Gestion des contacts entrants
o Productivité
o Historique des contacts clients
o Scripting

68 71

5. Mise en œuvre de la démarche 5. Mise en œuvre de la démarche

Site internet o Exemple 1 : des solutions

o Identification de l’internaute
o Personnalisation des offre et historique client
o Dématérialisation de la relation (e-facture)

69 72

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6. Intelligence client au cœur de la

5. Mise en œuvre de la démarche
démarche
o Exemple 2 : outils « d’automatisation de la force de vente »
permettant la formalisation des méthodes de vente (éditions
Collecter les bonnes données pour de meilleurs insights
de scripts, etc.)
 Bref, je m’appelle Eric Dampierre
o Importance des études de marché

 Quel est le niveau d’analyse le plus pertinent ? Quelle est l’unité

d’analyse la plus convenable ?

 Quelles informations contextuelles permettent de comprendre les

comportements des clients ?

 Quelles sont les informations les plus utiles pour les différents
départements en lien avec la problématique client ?

73 76

6. Intelligence client au cœur de la 6. Intelligence client au cœur de la

démarche démarche

Intelligence client
o Multi-angulation des données
o L’enjeu n’est pas seulement de capter des données à propos des
clients mais de les transformer en informations signifiantes puis  Sources primaires vs. sources secondaires
en connaissance utile
 Sources externes vs. sources internes

o Ne pas confondre données, informations, connaissances (Kayser,  Sources formelles vs. sources ponctuelles
1997)
 Sources ponctuelles vs. sources permanentes
 Les données sont le résultat d’observations
 Sources qualitatives vs. sources quantitatives
 Les informations sont le résultat de l’interprétation de ces
données  Sources transactionnelles vs. sources relationnelles
 Les connaissances définissent la manière dont les données et les
informations vont être manipulées au service de l’action

74 77

6. Intelligence client au cœur de la 6. Intelligence client au cœur de la

démarche démarche
o La force de vente au service de la remontée des informations (Le
Meunier FitzHugh et Lane, 2009)
o Doit reposer sur des comportements concrets
 Fréquence à laquelle l’entreprise rencontre ses clients pour
étudier leurs besoins, o Penser « large »
 Intensité des activités d’études marketing,
 Données issues des réseaux sociaux
 Diffusion interne de scores de satisfaction, écoute des clients, etc.
 Données collectées par les terminaux (cabines interactives,
caméras, capteurs repérant les Smartphones via le wifi…..)
o Intelligence sur les clients ou des clients (Gibbert et al. 2002)
 Données de navigation

75 78

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6. Intelligence client au cœur de la

démarche
7. Quelques illustrations

Ecoute client et réappropriation des données

o Trois grandes conditions nécessaires (Proulx, 2005)
 « Maîtrise cognitive et technique minimale » de la technologie
mise en place
 Intelligence client comme grille de compréhension et d’action
au quotidien
 Développement des capacités d’apprentissage de
l’organisation (partage, autonomie, formalisation des
informations)

79 82

7. Quelques illustrations 7. Quelques illustrations

Ryanair

10 min

https://corporate.ryanair.com/nouvelles/170405-92-des-clients-ryanair-satisfaits-de-l-experience-de-vol/?market=fr
80 83

7. Quelques illustrations 7. Quelques illustrations

Ryanair

https://corporate.ryanair.com/nouvelles/170405-92-des-clients-ryanair-satisfaits-de-l-experience-de-vol/?market=fr
81 84

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7. Quelques illustrations 7. Quelques illustrations

o Marketing d’acquisition

85 88

Quelques Quelques illustrations 7. Quelques illustrations

Règles de la relation client selon the Promoters Factory
o Rule 1 : empathy makes you proactive : be your own
customer
o Rule 2 : synergize the attitude to everybody
o Rule 3 : action plan : loopholes not allowed
o Rule 4 : show there is a pilot on the plane
o Rule 5 : commit to your engagements
o Rule 6 : don’t push it too much
o Rule 7 : celebrate champions
o Règle 8 : don’t let the blade get dull

86 89

7. Quelques illustrations 7. Quelques illustrations

Exemple CDiscount

87 90

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7. Quelques illustrations 7. Quelques illustrations

o Identification des axes d’amélioration
 Ex : Cartographie de l’excellence relationnelle aux GL

91 94

7. Quelques illustrations

Section 2 :
Calculer la valeur client

92 Source : Desmet P. (2014) 95

7. Quelques illustrations 1. Net Promoter Score (NPS)

Idée sous-jacente
o Si vous aimez utiliser un produit ou une entreprise, vous voulez
bien partager cette expérience avec les autres
o NPS > 0 considéré comme indication d’une bonne satisfaction

93 96

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1. Net Promoter Score (NPS) 3. Cycle de vie du client

Cycle de vie du client
Exemple
o Calculez le NPS de votre entreprise si vos clients ont
répondu de la façon suivante à la question : « « Quelle
est la probabilité que vous recommandiez la marque X à
un ami ou un collègue ? » :
o 4% attribuent 0 ; 4% attribuent 1 ; 4% attribuent 1 ; 3%
attribuent 2 ; 5% attribuent 3 ; 7% attribuent 4 ; 7%
attribuent 5 ; 6% attribuent 6 ; 5% attribuent 7 ; 15%
attribuent 8 ; 25% attribuent 9 et 15% attribuent 10/10

97 100

2. Intérêt de l’approche par la valeur client 4. Consumer Lifetime Value

Calculer une valeur client pour :
o Calculer la valeur d’un portefeuille de clients
o Décider de la politique de marketing direct pour chaque
segment/client
 Fréquence de contact, type d’offre, …
o Prévoir l’activité
Agréger les valeurs clients en un « capital client »
o Capital client = customer equity = ∑ valeur de chaque
client = ∑ valeur à vie de chaque client
o Impact sur la valeur boursière
98
Consumer Lifetime Value (CLV) : valeur à vie du client
o Constat de départ du marketing relationnel
 La valeur d’un client pour l’entreprise dépasse le simple
cadre du profit réalisé lors d’une transaction
 La valeur doit être considérée dans le temps
 La valeur à vie du client se mesure principalement en
prenant compte la VAC (valeur actualisée du client)
 L’actualisation est la mise en équivalence des flux futurs par rapport
au flux actuels
o Objectif : déterminer combien rapporte un client sur
l’ensemble de la relation
101

3. Cycle de vie du client 4. Consumer Lifetime Value

Evolution de la relation entreprise-client dans le temps Analyse financière

o Nourrie par les différentes expériences o CLV = Σt=1,n (CFt x Survie) x (1+i)-t
= Σt=1,n (CFt x Survie) / (1+i)t
o Possibilité de bonification au fil du temps
 Revenu = fonction (ancienneté) ?
o Cash Flow (CF) = Contribution = (Revenu – Coûts directs) – Coûts
 Moindre élasticité prix ?
marketing

Variables influençant la relation entreprise-client o ROI = CLV / Coût recrutement

o Degré de connaissance des produits par le client / du client
par l’entreprise
o Coûts de sortie et attachement

99 102

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4. Consumer Lifetime Value 4. Consumer Lifetime Value

Exemple 1
o La campagne de MD réalisée est-elle rentable ? Limites des modèles de CLV
Taux d'actualisation 5% Vous effectuez une action marketing
qui vous permet d’attirer 1000 clients o Négligent le jeu concurrentiel : la valeur d’un client dépend
Coût par recrutement 2,50 €
en T. Parmi eux, 700 achètent de également du degré d’exclusivité avec son fournisseur
Marge 15%
nouveau en T+1 et 300 en T+2.
T T+1 T+2 Total o N’intègrent pas la valeur immatérielle produite par le client
Nombre d'acheteurs 1 000 700 300 2000 (Arvidsson, 2006; Kumar et al., 2010)
CA/acheteur 10 10 10
CA/acheteur actualisé
CA actualisé total reçu
Coûts directs
Coûts marketing
Cash flow

103 106

5. La segmentation RFM
4. Consumer Lifetime Value
5.1. Principes de la méthode
Exemple 1 Critères comportementaux
o La campagne de MD réalisée est-elle rentable ? o Acheteurs / non acheteurs
o Durée de la relation
Taux d'actualisation 5% Vous effectuez une action marketing
qui vous permet d’attirer 1000 clients o R : récence du dernier achat
Coût par recrutement 2,50 € Segmentation RFM
en T. Parmi eux, 700 achètent de o F : fréquence des achats
Marge 15%
nouveau en T+1 et 300 en T+2. o M/A : montant des achats Segmentation FRAT
T T+1 T+2 Total o T : type de produit
Nombre d'acheteurs 1 000 700 300 2000  P = F(R,F,M)
CA/acheteur 10 10 10
CA/acheteur actualisé
o Si un consommateur a fréquenté un service sur une période de T-
1 à T-4, il aura une probabilité de fréquenter ce service pour la
CA actualisé total reçu période T liée à la récence de cette fréquentation
Marge totale
o A chaque période historique correspond une probabilité d’achat
Marge par recruté pour la période à venir et cette probabilité est d’autant plus
ROI faible que la période est éloignée
Résultat opération

104 107

5. La segmentation RFM
4. Consumer Lifetime Value
5.1. Principes de la méthode
Exercice 1 : AlloPhone
Importance respective : R > F > M
T T+1 T+2 T+3 o Validée dans plusieurs secteurs (VAD, Presse,…)
Année 0 1 2 3
Attrition 0 30% 20% 10%
Plis 1 000,00 700,00 560,00 504,00
CA par acheteur 240,00 264,00 290,40 319,44
CA total 240 000,00 184 800,00 162 624,00 160 997,76
Coûts plis 80 000,00
Coûts marketing 100 000,00 70 000,00 56 000,00 50 400,00 Objectifs
CLV 60 000,00 107 289,72 93 129,53 90 280,72 o Construire des classes de clientèle, mesurer leur activité et
déterminer la valeur des clients
o Informations complémentaires : accroissement annuel de 10% du CA
par acheteur ; taux d’actualisation de 7%

105 108

18
 13/09/2019

5. La segmentation RFM 5. La segmentation RFM

5.1. Principes de la méthode 5.2. Mise en oeuvre
Méthode 2 : Calcul des classes RF
Méthode 1 : Calcul d’un score RFM à partir des données o Par une pondération binaire (Activité)
comportementales  RF = 20.A(t-4) + 21.A(t-3) + 22.A(t-2) + 23.A(t-1)
 RF = 1 x A(t-4) + 2 x A(t-3) + 4 x A(t-2) + 8 x A(t-1)
T-4 T-3 T-2 T-1 RF
o Score RFM = Récence * (poids accordé à la Récence) + Fréquence 0 0 0 0 0
* (poids accordé à la Fréquence) + Montant * (poids accordé au 1 0 0 0 1
Montant) 0 1 0 0 2
1 1 0 0 3
o Exemple des modalités de calcul de la note RFM 0 0 1 0 4

 R : le client est noté 20 pour un achat réalisé depuis moins de 3 1 0 1 0 5

mois ; 5 si la transaction remonte entre 3 et 6 mois ; 3 si elle date 0 1 1 0 6
de 6 à 9 mois et 1 si elle date de plus de 9 mois 1 1 1 0 7
 F : la note correspondante se calcule en multipliant par 4 le 0 0 0 1 8
nombre de transactions effectuées durant les deux dernières 1 0 0 1 9
années avec un maximum de 20
0 1 0 1 10
 M : la note équivaut à 10% du montant total des achats réalisés
1 1 0 1 11
au cours des deux dernières années, avec un maximum de 20
0 0 1 1 12
1 0 1 1 13

109 0 1 1 1 14 112
1 1 1 1 15

5. La segmentation RFM 5. La segmentation RFM

5.1. Principes de la méthode 5.2. Mise en oeuvre

 Si on applique un coefficient de pondération de 5 pour la récence,

de 3 pour la fréquence et de 2 pour le montant dépensé, calculez Calcul des classes RF
la note RFM de M. Martin et de Mme Durant. Le premier a réalisé
un achat de 600€ il y a 11 mois. La seconde a réalisé trois achats o Par une pondération binaire (Montant)
depuis 2 ans (un de 50€ il y a 12 mois, un achat de 60€ il y a 5  RFM = 20.M(t-4) + 21.M(t-3) + 22.M(t-2) + 23.M(t-1)
mois et un achat de 40€ il y a deux mois)
T-4 T-3 T-2 T-1 RFM
 Note RFM de M. Martin = 57 Client 1 0 0 0 0 0
 R= Client 2 50 0 0 0 50
 F= Client 3 0 50 0 0 100
 M= Client 4 100 100 0 0 300
Client 5 0 0 200 0 800
Client 6 100 0 100 0 500
 Note RFM de Mme Durant = 144 // 196 Client 7 0 150 50 0 500
 R=  R= Client 8 100 100 100 0 700
 F=  F= Client 9 25 25 25 25 375
 M=  M= Client 10 100 0 0 75 700

D’après Peelen E. (2005), Customer relationship management, Prentice 110

Hall 113

5. La segmentation RFM 5. La segmentation RFM

5.2. Mise en oeuvre
o Choix d’une périodicité
 Trimestre, semestre, année
o Calcul du vecteur d’activité
 Variable binaire avec 1 = achat, 0 sinon
T-4 T-3
0 0
1 0
0 1
1 1
0 0
1 0
0 1
1 1
0 0
1 0
0 1
1 1
0 0
1 0
0 1
1 1
5.2. Mise en œuvre
Etude des flux entre les classes de clientèle
o Regroupement des clients en classes de clientèle
 Exemple : TBC = (F > 2 ) & (R < 1)
T-2 T-1
o Suivi des flux entre les classes de clientèle …
0 0 Fréquence
0 0
Récence 0 1 2 3 4
0 0
0 Nouveaux Très Bons
0 0 Clients
1 0 Bons
1 0
1 Clients
1 0
Tièdes
1 0 2
0 1
0 1
3 Purges
0 1
0 1 Déclassés
>3
1 1
1 1
1 1 111 Source : Desmet (2014) 114
1 1

19
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5. La segmentation RFM 5. La segmentation RFM

5.2. Mise en œuvre 5.2. Mise en œuvre
Exemple Matrice de transition
o Evaluer le nombre de TBC que la société peut espérer pour la o Permet d’évaluer le devenir de chaque catégorie de clients
prochaine période, sachant que chaque sous-segment représente
10 000 personnes
VTBC VBC VNC Vtièdes Vpurges
T-4 T-3 T-2 T-1 % renouvellement TBC en T
T-1 T-1 T-1 T-1 T-1
TBC 1 1 1 1 75
1 1 0 1 50 TBC en T 0,70 0,40
1 0 1 1 65
0 1 1 1 70 BC en T 0,10 0,10 0,30 0,20 0,00
BC 1 1 1 0 40 NA en T 0,10
0 1 0 1 45
1 0 0 1 40 Tièdes en T 0,20 0,50 0,70 0,50
0 0 1 1 60
Nouveaux 0 0 0 1 35
Purges en T 0,30
Purge 1 0 0 0 5 Non client en T 0,90
Tièdes 0 0 1 0 25
0 1 0 0 10
0 1 1 0 35
1 0 1 0 30
1 1 0 0 15
115 118
Source : Desmet (2014)

5. La segmentation RFM 5. La segmentation RFM

5.2. Mise en œuvre 5.2. Mise en oeuvre
Exemple Exemple sur les matrices de transitions
o Calculer le nombre de TBC, BC, NC, Tièdes et Purges en T+1 et
T+2
Données
VTB VBC VNC Vtièd Vpurg Nb Nb Nb
Taux de Taux Taux Montant
Séquence Adresses Adresses (%) Dons réponse Donateurs activité répétition Collecte moyen C es es client client client
0000
0001
10 277
3 162
39,0%
12,0%
822
1 353
8,0%
42,8%
783
812
7,6%
25,7%
1,05
1,67
12 330
21 605
15,0
16,0
sT s T+1 s T+2
0010 2 899 11,0% 736 25,4% 524 18,1% 1,40 12 511 17,0
0100 2 372 9,0% 396 16,7% 319 13,4% 1,24 7 166 18,1
1000 1 845 7,0% 228 12,3% 198 10,7% 1,15 4 392 19,3 TBC 0,70 0,40 8 000
1100 264 1,0% 56 21,0% 42 15,9% 1,33 1 214 21,7
1010
0110
395
659
1,5%
2,5%
117
225
29,7%
34,1%
79
146
20,0%
22,2%
1,48
1,54
2 853
6 174
24,4
27,4
BC 0,10 0,10 0,30 0,20 8 000
1001 659 2,5% 311 47,1% 180 27,3% 1,72 9 602 30,9
0101 791 3,0% 407 51,5% 229 29,0% 1,78 14 139 34,7 NC 0,10 8 000
0011 1 581 6,0% 951 60,2% 506 32,0% 1,88 37 172 39,1
1110 211 0,8% 81 38,4% 50 23,7% 1,61 3 743 46,2 Tièdes 0,20 0,50 0,70 0,50 8 000
1101 158 0,6% 88 55,8% 48 30,4% 1,83 4 808 54,6
1011 264 1,0% 170 64,5% 88 33,3% 1,92 10 982 64,6 Purges 0,30 2 000
0111 395 1,5% 272 68,9% 138 34,9% 1,97 20 775 76,4
1111 419 1,6% 307 73,2% 153 36,5% 2,01 28 991 94,4
26 351 6 520 24,7% 4 295 16,3% 1,52 198 457 30,4
 TBC en T+1 = 0,70 TBC en T + 0,40 BC en T = 0,70 x 8 000 + 0,40 x 8
000 = 8 800
 TBC en T+2 = 0,70 TBC en T+1 + 0,40 BC en T+1 = 0,70 x 8 800 + 0,40
116 119
Source : Desmet (2014)
x 5 600 = 8 400

5. La segmentation RFM 5. La segmentation RFM

5.2. Mise en œuvre 5.2. Mise en oeuvre
Exemple 5 Encadré : prise en compte du temps dans la
Matrice Récence-Fréquence 1. Regrouper en Classes de clientèle
relation client chez La Française des Jeux
(entrer un numéro des numéros de classe de 1 à 4 dans la matrice)

Fréquence Fréquence
Récence 0 1 2 3 4 Récence 0 1 2 3 4 Les succès commerciaux de La Française des Jeux ne doivent rien au hasard ! La
0 0 3 2 1 1
1
3 162
2 899
3 031
1 054
817
211
419
1 2 2 1 mise en place d’outils décisionnels permet notamment de « réveiller » les
2
3
2 372
1 845
264 2
3
2
4
2 clients en voie d’abandon. Pour optimiser les relances, la société a modélisé les
4 10 277 4 4 durées inter-achats au niveau individuel, de façon à pouvoir identifier le plus
vite possible un joueur qui s’endort. Comme l’indique Marie-Laure Tallec,
Pénétration

responsable Connaissance client, « cette méthode a l’avantage de capter les

Donateurs

Répétition

moyen (€)
Adresses

Adresses

donateur
Montant
Collecte

Collecte

Collecte
effectifs

signes de rupture de la relation de manière relativement précoce et de

Indice
Dons
Nom

Classes
(%)

(%)

(%)

par

Clientèle
1 TBC 1 447 918 477 69 299 5,5% 33,0% 1,92 75,5 145 100 0 0
s’adapter aux différences personnelles de comportements ».
2 BC 9 620 3 199 2 025 90 831 36,5% 21,0% 1,58 28,4 45 31 5% 35% Pour quelle raison LFDJ essaie de « réveiller » ses clients en voie d’abandon ?
3 NA 3 162 1 353 812 21 605 12,0% 25,7% 1,67 16,0 27 18 42% 81%
4 TIE 12 122 1 050 981 16 722 46,0% 8,1% 1,07 15,9 17 12 54% 92% L’entreprise peut désormais tenter de réveiller un joueur peu de temps avant
Entrez les noms 26 351 6 520 4 295 198 457 16,3% 1,52 30,4 46 32 100% 100%
son endormissement, car plus on attend, moins les relances sont efficaces

Source : Desmet (2014) 117

Source : « Française des Jeux, 100% des gagnants ont tenté leur chance », SAS, dans Jallat et al. (2014, p.240)120

20
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5. La segmentation RFM
5.2. Mise en oeuvre

121

5. La segmentation RFM
5.3. Avantages et inconvénients

Avantages
o Simplicité et automaticité (McCarty et Hastak, 2007)
o Basée sur des données comportementales

Inconvénients
o Encouragent les prophéties auto-réalisatrices (« client à faible
valeur je te déclare, client à faible valeur tu vas devenir »)
o Conduit à sélectionner régulièrement les « meilleurs acheteurs »
qui risquent d’être finalement trop souvent sollicités et peuvent
se sentir envahis
o Ignore les efforts investis par l’entreprise pour conquérir les
prospects
o Un comportement passé n’est pas toujours le reflet fidèle des
futures contributions d’un client à la marque (Reinartz et Kumar,
2003)
122

5. La segmentation RFM
5.3. Avantages et inconvénients

Une alternative : les scorings

o Modèles économétriques intégrant de nombreux paramètres

« En fait, c’est des scoring sur nos revendeurs

surtout est on a isolé, avec différents critères
comme le montant du chiffre d'affaires qu’ils
font avec nous mais aussi comment ils sont,
quelle est leur structure financière, donc voilà,
on avait 50 critères donc s’ils ont un showroom
ou pas, s’ils font des travaux… »

123

21