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MÉTHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC D'ENTREPRISE

L.édition de ce livre a été effectuée sous la responsabilité


de Pierre Croce, Chargé de mission sur la politique de publication,
avec la collaboration de Gisèle Peuchlestrade et Frédéric Schmitt,
Université Pierre Mendès France, Grenoble 2

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une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du code de la propriété
intellectuelle.

@ L'Harmattan, 2008
5-7, rue de l'Ecole polytechnique, 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fi
harmattan 1@wanadoo.fi

ISBN: 978-2-296-06008-1
EAN : 978229606008 I
Ouvrage publié sous la direction de
Vincent PLAUCHU et
Akim TAÏROU

MÉTHODOLOGIE
DU DIAGNOSTIC D'ENTREPRISE

« Côté Cours»
Avril 2008

L'Harmattan
« Côté Cours»

« Côté CourS» est une série dans la collection « La Librairie des Humanités» dirigée par
le Professeur Jacques Fontanel. Elle reçoit des ouvrages destinés à l'Enseignement à
Distance (EAD) de l'UPMF. Elle prépare les étudiants de Licence et de Masters 1 et 2
de Sciences économiques et de Droit.

Déjà parus dans cette série:

Frédéric C\RLUER, Pot/voir économiqt/e et espace: Ana0'ses de la dÙJe1gence régionale, 2004.

N acer-Eddine SADI, La pnrJatisation des entreprises pt/bliqNes en Algérie, Objectifs, modalités et enjetlx, 2005.

Jacques FONTANEL, La globalisation en « ana0'se I>,géoécol1omie et stratégie des acteurs, 2005.

Akim A. TAÏROU, Ana£yse et décisiollSfinancières, 2006.

((
La Librairie des Humanités ))

Dirigée par Thierry Ménissier, docteur de l'EHESS, Maître de conférences de phi-


losophie politique à l'Université Pierre Mendès France, Grenoble 2, et Pierre Croce,
Chargé de mission sur la politique de publication à l'Université Pierre Mendès
France, Grenoble 2.
La Librairie des Humanités est une collection coéditée par les Éditions L'Harmattan et
l'Université Pierre Mendès France de Grenoble. Destinée à recevoir, dans ses
diverses séries, des textes couvrant tout le champ des sciences sociales et humaines,
son caractère universitaire lui fait devoir et privilège de promouvoir des travaux de
jeunes auteurs autant que de chercheurs chevronnés.

Membres du Conseil scientifique de la collection:


Fanny Coulomb, série Économie
Jérôme Ferrand, série Droit
Pierre Kukawka, série Politique et TerTitoire
Thierry Ménissier, série Sciencesde l'Homme
Alain Spalanzani, série Gestion
Jacques Fontanel, série « Côté CONI'S»
Jean- \V'illiam Dereymez, séries « AIémoire des Alpes» et « S entier.r de la Liberté»
SOMMAIRE

Les Auteurs 7

Introduction générale 9

Bernard MONNIN, Vincent PLAUCHU,


Bernard TERRIER, Nacer-Eddine SADI
Approchegénérale du diagnostic d'entreprise 13

Dominique MARMIN et Vincent PLAUCHU


Cadre méthodologique du diagnostic d'entreprise 31

Christian GENTHON
Analyse sectorielle: méthodologie et apports au diagnostic 59

Armand CHANEL
Analyse sociologique des organisations:
méthodologie et apports au diagnostic 77

Richard SIORAK
Analyse stratégique: méthodologie et apports au diagnostic 97

Vincent PLAUCHU
Métbodologie du diagnostic dejonction 117

Philippe CLAVEAU
Diagnostic de lafonction commerciale 131
Gérard CENCI
Diagnostic de la production 169

JYlichel LE BERRE et Vincent PLAUCHU


Diagnostic des ressources humaines 195

Akim TAÏROU
Diagnostic financier 221

Vincent PLAUCHU
Diagnostic d'entreprise et amélioration des performances:
l'exemple des achats 245

Vincent PLAUCHU
Diagnostic d'entreprise et environnement 261

Christian PLANCHON
Diagnostic d'entreprise et gestion des risques 273

Conclusion générale 295


LES AUTEURS

Gérard CENCI Consultant en organisation et management industriel


Chargé d'enseignement à l'UPMF et au CNAM

Armand CHANEL Professeur agrégé en sciences sociales à l'UPMF

Philippe CLAVEAU Consultant en marketing


Professeur associé à l'UPMF

Christian GENTHON Consultant indépendant


Maître de Conférences associé à l'UPMF

Michel LE BERRE Docteur en sciences de gestion


Professeur en sciences de gestion à l'UPMF

Dominique MARMIN Consultant indépendant (cabinet Strat&J Conseil)


Ancien diplômé du DEFI
Chargé d'enseignement à l'UPMF

Bernard MONNIN Expert comptable. Cabinet Syndex

Christian PLANCHON Ancien dirigeant au Crédit Agricole


Chargé d'enseignement à l'UPMF

Vincent PLAUCHU Directeur du DEFI


Docteur en économie du développement
Maître de Conférences d'économie à l'UPMF

Nacer-Eddine SADI Expert comptable


Docteur en économie.
Chargé d'enseignements à l'UPMF

Richard SIORAK Docteur en économie


Maître de Conférences d'économie à l'UPMF

Akim A. T AIROU Diplômé d'expertise comptable


Docteur en sciences de gestion
Chargé d'enseignement à l'UPMF

Bernard TERRIER Consultant en Finances d'Entreprise


Professeur associé à l'UPMF
INTRODUCTION GÉNÉRALE

L E DIAGNOSTIC d'entreprise est peu enseigné en France. Le pôle


lyonnais (MARTINET, MARION, SAVALL...) a longtemps été seul sur
ce terrain.
Le diagnostic d'entreprise est également l'objet de relativement peu
, 1
d ouvrages.
Et pourtant, il est pratiqué dans de très nombreux endroits (entreprises,
banques, cabinets conseil, comités d'entreprise,...) et à de très nom-
breuses occasions (prêt, cession et reprise d'entreprise, « examen annuel
des comptes ».. .).

Il faut reconnaître qu'enseigner le diagnostic est une gageure, car pour


faire un bon diagnosticien, il faut des connaissances très étendues et une
large expérience professionnelle.
* Des connaissances très étendues puisqu'il faut maîtriser une
base analytique très large: analyse de secteur, analyse des marchés et des
risques pays, analyse sociologique des organisations, analyse des
performances industrielles,... et bien entendu analyse financière;
* Une expérience professionnelle variée, car à la vérité, l'intuition
est essentielle dans le diagnostic, et celle-ci résulte de la connaissance

1 Voir en fin du chapitre 2 les références des ouvrages de i\lme et MM. BARTOLI ;
CAPET, C\CSSE et MECNIER; i\L\RION ; LEBRi\TY J et TELLER R; LERVILLE ANGER
Vincent, FRERY Frédéric, GAZENGEL Anne, et OLLIVIER Alain; THlBACT J-P. ;
j\L\RTINET A. C.
10 INTRODUCTION GÉNÉRALE

d'un grand nombre de cas, et d'une familiarité avec des problématiques


qui font que l'expert va droit au but et dégage tout de suite le bon
diagnostic.
Cette gageure a été relevée par l'équipe enseignante de la spécialité de
Master appelée «DEFI» (Diagnostic des Firmes en Concurrence
Internationale) de l'Université Pierre Mendès France de Grenoble. Le
« DEFI, créé dès 1989, a été habilité « DESS » en 1992 et « spécialité
professionnelle de Master» plus récemment.
L'équipe pédagogique du « DEFI» s'est rassemblée pour publier trois
ouvrages.
Le premier (et présent) ouvrage traite de la « Méthodologie du diagnostic
d'entreprise ». Il sera suivi d'un ouvrage d'« Études de cas de diagnostic
d'entreprise» et d'un ouvrage de « Diagnostic d'entreprise approfondi ».
Ces ouvrages ne sont pas destinés uniquement à des étudiants: tous les
professionnels engagés dans une démarche de diagnostic à un titre ou un
autre pourront y trouver d'utiles apports méthodologiques.

Plan de l'ouvrage

Le présent ouvrage est structuré de la façon suivante:

Dans le chapitre 1, Vincent PLAUCHU, après avoir proposé une


définition du diagnostic d'entreprise, nous dit qui fait du diagnostic, à quelle
occasion,dans quel cadre, à quel moment etpour quelles raisons.

Dans le chapitre 2, Dominique lVlAR1<fIN et Vincent PLAUCHU met-


tent en place un cadre méthodologique général pour le diagnostic d'entreprise. Ils
dégagent dix actions tYpe (ou dix savoir faire) et quatre grandes étapes (cadrage,
pré diagnostic, analyses et diagnostic). Ensuite, ils abordent la question
des recommandations et celle, déterminante, du point de l,'ueselon lequel on
effectue un diagnostic.

Ces deux chapitres ayant posé le cadre général, nous passons aux grandes
bases analytiques.
INTRODUCTION GÉNÉRALE 11

Dans le chapitre 3, Christian GENTHON présente les étapes de l'analYse


de secteur: analyse des conditions de base, de la concurrence, des straté-
gies des acteurs et des performances moyennes des firmes du secteur. Il
précise ensuite l'apport de l'analYse sectorielledu diagnostic d'mtreprise.

Dans le chapitre 4, Armand CHANEL présente les méthodes d'analYse


sociologique des organisations issues du courant de la sociologie française
appelé « Analyse stratégique» (parce que centrée sur la mise à jour de la
stratégie des différents acteurs internes de l'entreprise).
Dans le chapitre 5, Richard SIORAK reprend les principaux outils et les
grandes étapes de la démarche stratégique pour dégager les méthodes du diag-
nostic stratégique, et soulève finalement la question de la c01nspondance des
structures et de l'organisation.

Nous passons ensuite au diagnostic de fonction.

Dans le chapitre 6, Vincent PLAUCHU dégage les Méthodes du diagnostic


defonction (stratégique et opérationnel) et donne des recommandations et
des schémas d'étude pour plusieurs fonctions: achats/ approvisionne-
ment, GRH, comptabilité/ finance, commerciale/marketing.

Dans le chapitre 7, Philippe CLAVEAU nous présente les bases méthodo-


logiques d'un diagnostic de la jonction commerciale. Après avoir rappelé les
objectifs de la fonction commerciale, il explique comment auditer/
diagnostiquer les pratiques en matière de prospection, de négociation et
de fidélisation, et l'organisation du service commercial.

Dans le chapitre 8, Gérard CENCI, après avoir cadré le diagnostic de la


jonction production et ses e'!feux, en présente les grandes étapes et les principaux
outils, assortis de quelques recommandations sur leur bon usage.

Dans le chapitre 9, Michel LE BERRE et Vincent PLAUCHU pré-


sentent l'ol:jet et les étapes du diagnostic des Ressources Humaines en précisant
l'apport des outils classiques de la GRH (l'audit social, la GPEC, le
tableau de bord, le bilan social, le baromètre social,...) au diagnostic des
Ressources Humaines. Un tableau récapitulatif fourDÎt un guide pour le
diagnostic de la fonction Ressources Humaines.
12 INTRODUCTION GÉNÉRALE

Dans le chapitre 10, Akim TAIROU présente les oq;ectifs et la démarche du


diagnosticfinancier. Il examine d'abord trois grandes questions: l'analyse
des performances économiques et de la profitabilité ; l'analyse des
principaux équilibres financiers; l'analyse de la Trésorerie et de la
liquidité des actifs. Après avoir dégagé les grands axes du diagnostic
financier, il donne quelques pistes sur l'évaluation de l'efficacité de la fonction
comptable et financière.

Après ces approches du diagnostic fonction par fonction, nous passons à


des approches transversales, c'est-à-dire à des questions qui concernent
l'ensemble de l'entreprise sans être du diagnostic global pour autant.

Dans le chapitre 11, Vincent PLAUCHU, partant du fait que


l'entreprise en bonne santé est dite « performante », interroge la notion de
peiformance et sa mesure. S'appuyant sur l'exemple de la jonction achats, il
montre comment on améliore les performances et quels sont les axes
actuels d'amélioration des performances en Achats, pour finir sur les
performances de l'entreprise élargie (ou firme réseau).

Dans le chapitre 12.. Vincent PLAUCHU s'interroge sur la dimension


environ11ementale (au sens écologique du terme) de l'entreprise en examinant
successivement les méthodes et outils du diagnostic enviroJ111ementald'une
part, et d'autre part les modalités de la nécessaire prise en compte de la
dimension environ11ementaledam tout diagnostic d'entreprises.

Dans le chapitre 13, Christian PLANCHON, constatant que bon


nombre d'entreprises font encore faillite, s'interroge sur les diiférents tYpes
de risques que court l'entreprise (de taux, de change, de liquidité, de
contrepartie, de marché, de risque pays, social, informatique, juridique et
fiscal, opérationnel, .. .). Il examine emuite l'organisation de la maîtrise du
risque, celle-ci devant bien évidemment faire partie de tout diagnostic
global de l'entreprise.

En fin de la conclusion générale, une postface annonce le contenu des


tomes II et III qui devraient prolonger, illustrer et compléter cet ouvrage.
Chapitre I

ApPROCHE GÉNÉRALE
DU DIAGNOSTIC D'ENTREPRISE

Bernard MONNIN, Vincent PLAUCHU,


Bernard TERRIER, Nacer-Eddine SADI

Ce chapitre a pour objectif, après avoir défini le diagnostic d'entreprise,


de cerner le cadre de sa pratique en se demandant qui aujourd'hui fait
du diagnostic d'entreprise, quel genre de diagnostic, dans quel cadre
institutionnel, à quelles occasions, et pour quelles raisons.

AI Le diagnostic d'entreprise: définition


Au seuil de cet ouvrage, il convient de se doter d'une définition du
diagnostic, et d'un ensemble de définitions conjointes afin d'avoir un
minimum de vocabulaire commun. A défaut, on risquerait de rester dans
le flou et l'imprécision, sources de faux consensus et de malentendus.

Précisons donc d'abord que par « entreprise », nous entendons toute


entité économique, quelle que soit sa structure juridique, permettant de
rassembler et d'organiser de façon cohérente un ensemble de ressources
autour d'un objet social défini, sous une direction commune, et sous le
contrôle des principaux apporteurs de ressources. Il peut donc s'agir de
14 BERNARD MONNIN, VINCENT PLAUCHU, BERNARD TERRIER, NACER.EDDINE SADI

sociétés commerciales ou civiles, privées, publiques ou d'économie


mixte, groupes de sociétés, ONG, associations...

Venons-en au(x) sens du mot diagnostic.


.
Le sens commun du mot diagnostic nous est donné par le diction-
naire : « diagnostic: n. m.. Détermination (d'une maladie, d'un état)
d'après ses symptômes. Poser, établir!!n diagnostic. Erre!!r de diagnostic» (Le
Robert, 1996)
. Une définition précise, plus élaborée, nous est proposée par
l'AFNOR dans le cadre du vocabulaire de la normalisation:
« Examen volontaire caractérisant une entité (personne, organisation,
fonction, matérieL..) selon un certain nombre de critères propres à
l'expert (généralement un spécialiste appelé) et visant à partir des
dysfonctionnements ou symptômes repérés, à dégager la cause du (des)
dysfonctionnements(s) et à proposer des recommandations» (AFNOR).
.
Discussion: cette excellente définition a pourtant de légers défauts
de notre point de vue :
- d'une part le diagnostic n'est pas toujours effectué par un expert;
- ensuite le diagnostic n'est pas toujours consécutif à des dysfonc-
tionnements.

Par ailleurs, il lui manque deux dimensions qui nous semblent importantes:
- dans le cas du diagnostic d'entreprise, il est fondamental d'iden-
tifier la marge de manœuvre dont celle-ci dispose;
- il faut de plus souligner que le diagnostic n'est pas uniquement
« interne» (relatif à l'entreprise seulement), mais qu'il est aussi
(voire d'abord) évaluation de la bonne adaptation de l'entreprise
à son environnement.

. Définition proposée: tout ceci nous conduit donc à proposer la


définition suivante, comme base de départ (sachant que chaque auteur y
reviendra tout au long de cet ouvrage) :
« Le diagnostic d'entreprise est un jugement porté sur la situation
et la dynamique d'une entreprise ou d'une organisation en fonction
de ses traits essentiels et des contraintes de son environnement et
visant à identifier et améliorer la marge de manœuvre dont elle dis-
pose pour atteindre ses objectifs, éventuellement alors redéfinis ».
ApPROCHE GÉNÉRALE DU DIAGNOSTIC D'ENTREPRISE 15

(Par « objectifs », nous voulons dire que, de même qu'un diagnostic


médical implique la référence à ce qu'est une bonne santé, un diagnostic
d'entreprise s'effectue par rapport à des objectifs de performance mesu-
rabIes (quantifiables) auxquels il est nécessaire de se référer (par exemple
parts de marché, indépendance de la propriété industrielle, notoriété des
marques, satisfaction des clients ou du personnel, taux de croissance
interne et externe, qualité, rentabilité des capitaux engagés, concentration
ou dilution de l'actionnariat etc.).

Cette définition du diagnostic nous paraît avoir les avantages suivants:


- en parlant de «jugement porté sur une situation» nous n'englobons
pas seulement le « diagnostic d'une maladie à partir de symptômes» ou
la recherche « des causes des 4Yifonctionnements », mais aussi tous les
cas d'examen de situation, d'évaluation de l'état, et/ou tout
simplement de pronostic.
- en précisant « enfonction de ses traits essentiels et des contraintes de son
environnement» nous insistons sur les caractéristiques internes (y
compris la culture, l'identité et le projet) et sur l'adaptation de
l'entreprise à son environnement (réglementaire, concurrentiel,
international, social,...)
- en précisant que l'objectif du diagnostic est « d'identifier et d'amé-
liorer la marge de manœuvre dont elle dispose pour atteindre ses oijectifs
éventuellement redéfinis », nous insistons sur la non gratuité du
diagnostic qui a toujours une finalité liée à des enjeux, et qui doit
être utile pour celui qui le commande tout en précisant que tout
diagnostic est toujours l'occasion de « rectifier le tir », c'est-à-dire
de redéfinir les objectifs stratégiques.
La marge de manœuvre d'une part et les objectifs stratégiques
(éventuellement redéfinis) d'autre part permettent alors la
formulation de recommandations.

BI Le diagnostic: qui, où, quoi, quand, pourquoi,


comment?
Pour cette première approche générale du diagnostic d'entreprise, nous
allons tout simplement nous poser les questions « Qui? », « Quoi? »
« Où ? », « Quand? », « Pourquoi? », et « Comment? », c'est-à-dire :
1) Qui demande des diagnostics d'entreprise?
2) Quels types de diagnostic d'entreprise sont réalisés?
16 BERNARD MONNIN, VINCENT PLAUCHU, BERNARD TERRIER, NACER-EDDINE SADI

3) Où pratique-t-on le diagnostic d'entreprise?


4) Quand et à quelle occasion fait-on un diagnostic?
5) Pourquoi fait-on un diagnostic d'entreprise?
6) Comment réalise-t-on un diagnostic d'entreprise?

1. Qui? Les différents demandeurs de diagnostic


La demande de diagnostic peut émaner de personnes très différentes.

a) Les demandes provenant de l'entreprise concernée (liste non


exhaustive)
* Les demandes provenant de la direction générale. Ce sont les
demandes que le chef d'entreprise fait parce qu'il se sent dépassé par
un problème ou parce qu'il constate une évolution inquiétante: une
baisse du chiffre d'affaires, la perte d'un marché important, la
dégradation des résultats, un malaise social.. .
Il peut s'agir d'un diagnostic global ou d'un diagnostic partiel (par
exemple d'un diagnostic qualité...), d'un diagnostic fonctionnel
(diagnostic de la fonction commerciale.. .), d'un diagnostic organisa-
tionnel, d'un diagnostic stratégique.
* Les demandes provenant d'une direction ou d'un service. Toujours
validées par la direction générale (en théorie du moins !) elles appa-
raissent dans le cas où une direction ou un service se sent un peu
dépassé par un problème ou alors ressent un besoin de reconception
complète. Dans ce cas, l'apport de personnes (extérieures au service
ou à l'entreprise) qui auront du recul d'une part, et qui connaîtront
d'autres cas analogues d'autre part, peut être très précieux et
conduire à une demande de diagnostic (fonctionnel, qualité, réorga-
nisation, informatisation.. .). En somme, cette demande résulte d'un
manque de compétences en interne face à une réorganisation
nécessaire.
* Les demandes provenant des organismes représentant les salariés
(en France: du Comité d'entreprise). La loi française en effet oblige
les entreprises ayant un comité d'entreprise à financer pour le
compte de celui-ci l'intervention d'un expert-comptable une fois par
an pour examiner la situation économique de l'entreprise (<<examen
annuel des comptes »). Il ne s'agit pas d'un audit comptable (véri-
fication des comptes) mais d'un diagnostic économique global visant
à faire le points sur la situation économique et sociale de l'entreprise.
ApPROCHE GÉNÉRALE DU DIAGNOSTIC D'ENTREPRISE 17

Le Comité d'entreprise peut également recourir à un expert pour un


diagnostic d'entreprise dans quatre autres cas:
- consécutivement au déclenchement du droit d'alerte
- en cas de plan de licenciement
- pour un examen des comptes prévisionnels
- en cas de changement important des techniques de production
de l'entreprise
* Le cas particulier de l'entreprise qui demande son introduction en
bourse doit être évoqué. En effet, la notice d'information dont la
publication est actuellement exigée par la COB (commission des
opérations de Bourse) est en fait un véritable diagnostic économique
global.

b) Les demal1des prOvenal1t de l'extérieur de l'entreprise cOl1cernée


(liste 11011exhaustive)
* Les demandes provenant des créanciers (actuels ou potentiels) de
l'entreprise. Il s'agit des banques, des sociétés de crédit-bail mobilier
ou immobilier, des sociétés d'affacturage, mais aussi simplement de
sociétés créancières de l'entreprise (et même de certains clients.. .).
Certes, le plus souvent, et cela y compris chez les banques, il n'y a
pas lieu de parler de véritable diagnostic car il n'y a qu'une évaluation
de la solvabilité à partir d'une simple analyse financière. Mais dans
bien des cas il y a effectivement (ou il devrait y avoir) un véritable
diagnostic économique global.
* Les demandes provenant de collectivités publiques visant à s'as-
surer de la pérennité d'entreprises demandant des subventions, ou
pour s'assurer du bon comportement de sociétés d'économie mixte
dans lesquelles elles sont engagées, ou de délégataires de services
publics (gestion de l'eau, de l'électricité, des déchets, .. .).
* Les demandes provenant d'organismes d'aide à la création d'en-
treprise. Leur examen de la situation de l'entreprise et de son projet
relève bien de la démarche du diagnostic économique global, même
s'il s'agit souvent d'évaluer la viabilité prévisible de l'entreprise. Il
s'agit d'une démarche de validation d'un projet assimilable à un
diagnostic prospectif.
* La demande peut aussi provenir d'une entreprise qui cherche à bien
connaître une autre entreprise qu'elle envisage éventuellement
d'acquérir ou avec qui elle pourrait fusionner. Ce cas-là est de loin
18 BERNARD MONNIN, VINCENT PLAUCHU, BERNARD TERRIER, NACER-EDDINE SADI

celui où le processus de diagnostic est le plus complet et le plus


structuré: processus de « due diligence ».
* La demande peut enfin provenir d'investisseurs, en particulier
d'investisseurs réunis dans le cadre de sociétés de capital-risque, ou
de représentants indirects des investisseurs, notamment ceux qui leur
conseillent des placements: banques, certaines sociétés de Bourse,. . ..
Les notes de synthèse publiées peuvent parfois tout à fait dépasser
l'analyse pour être de véritables diagnostics. Il arrive même qu'il y ait
dans ces études des recommandations, voire même des quasi injonc-
tions comme par exemple celle de devoir se recentrer sur son cœur
de métier ou de vendre telle activité ou telle filiale. . .
* La demande de l'appareil judiciaire auprès d'experts agréés dans le
cadre de procédures liées à la défaillance d'entreprises.

2. Quoi? Les différents types de diagnostic


a) Le diagnostic global
C'est le diagnostic de l'entreprise dans son ensemble. Il englobe la
totalité de l'entreprise, c'est-à-dire qu'il englobe le diagnostic financier,
stratégique, organisationnel, de la GRH, du management... Il ne consiste
pas à juxtaposer des diagnostics partiels mais à produire un diagnostic
global c'est-à-dire unifié (et à partir duquel les diagnostics partiels
trouvent leur sens profond).

b) Le diagnostic fonctionnel
C'est le diagnostic d'une seule fonction de l'entreprise (GRH, Achats,
Production, Commerciale.. .). Il est strictement limité à une fonction dont
le fonctionnement n'est pas satisfaisant mais dont on identifie malles
causes des dysfonctionnements. Cette demande, émanant de la direction
peut venir à la suite d'un audit, mais pas forcément. Il porte à la fois sur
la redéfinition de la stratégie de cette fonction et sur son organisation.

c) Le diagnostic financier
C'est le diagnostic de la situation financière de l'entreprise: renta-
bilité, profitabilité, liquidité, solvabilité. C'est le type de diagnostic le plus
fréquemment pratiqué, que ce soit dans les entreprises ou dans les ban-
ques. Dans certains cas il s'agit d'un diagnostic fonctionnel, mais le plus
souvent il s'agit d'un diagnostic global réduit à sa dimension financière:
ApPROCHE GÉNÉRALE DU DIAGNOSTIC D'ENTREPRISE 19

une lecture financière de la globalité de l'entreprise. Très (trop) souvent


un diagnostic qui devrait être multidimensionnel est réduit à sa seule
dimension financière.

d) Le diagnostic stratégique

C'est le diagnostic des grands choix stratégiques de l'entreprise. Il


correspond à une demande, émanant de la direction de l'entreprise, de
validation et/ou de modification des grands choix stratégiques de
l'entreprise. Susceptible de concerner toute l'entreprise, ce diagnostic est
en général principalement centré sur le métier et les grands choix relatifs
aux produits et aux marchés. Il débouche le plus souvent sur des
propositions de repositionnement global de l'entreprise (par exemple: le
recentrage sur certains pôles ou métiers dans le cas d'une trop grande
diversification).

e) Le diagnostic organisationnel
C'est le diagnostic de l'organisation de l'entreprise. Il résulte le plus
souvent du constat de graves problèmes de fonctionnement, mais il peut
provenir également du besoin ressenti en interne d'adopter une nouvelle
organisation suite à de grandes transformations de l'environnement (ex:
demande de passage à une organisation matricielle après une forte
internationalisation). Le plus souvent il est lié (et préalable) à un projet
transversal touchant toute l'entreprise (démarche qualité - introduction
d'un ERP).

j) Le diagnostic qualité
On appelle « diagnostic qualité» l'examen méthodique de tout ou
partie de l'entreprise pour évaluer les points forts et les insuffisances de
cette dernière dans le domaine de la qualité, rechercher les causes
précises de ces insuffisances et aboutir à des propositions d'action en vue
de leur réduction.

g) Le diagnostic du [Ystème d'information


C'est le diagnostic qui a pour but de réexaminer, tant sur le plan
quantitatif que qualitatif, les informations que doit traiter l'entreprise et
lza pertinence du système en place. Cela conduit généralement à redéfinir
les fonctionnalités du système informatique de traitement des
20 BERNARD MONNIN, VINCENT PLAUCHU, BERNARD TERRIER, NACER-EDDINE SADI

informations et à en proposer un plus adapté (Plus efficace et plus


efficient) .

h) Les diagnostics contextuels, visant à faire le point sur les relations


de l'entreprise avec différents partenaires. Ainsi on aura l'appréciation
des relations avec:
- Les partenaires sociaux, conduisant au diagnostic social (cf. ci-après)
- La société civile, conduisant au diagnostic « RSE », ou à celui du
« développement durable» ;
- La communauté financière, conduisant à évaluer la transparence et
qualité des informations économiques et financières, ou à apprécier la
qualité de la gouvernance.

i) Le diagnostic social
C'est le diagnostic des relations sociales de l'entreprise. Il a pour but de
faire le point sur les relations sociales dans l'entreprise à partir des
données de la GRH, en s'intéressant aux conflits, tensions, négociations,
ainsi qu'au fonctionnement des instances de représentation du personnel.

Le schéma ci-après permet de situer les différents diagnostics les uns par
rapport aux autres.

Angles d'attaque du diagnostic d'entreprise

Diagnostic
I
transversal

Diag ostic du systèm d'information

Di gnostic organisa ionnel Diagnostic


o global
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Diagnostic partiel,
fonctionnel

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