Gestión de la calidad

Para aquellos a cargo de implementar BPM en cliente y que se debe definir adecuadamente
una organización donde la Gestión de la Calidad para poder orientar los resultados sobre el
tiene mucha relevancia, tiene sentido alinearse proceso hacia los clientes. Se debe tener en
con los equipos de calidad en la organización cuenta que el resultado del proceso son
productos, los mismos que pueden ser bienes o
Como la gestión de la calidad tiene la aceptación
pueden ser servicios.
y el compromiso de la alta gerencia en la mayoría
de las empresas, es conveniente que los
programas BPM se vinculen con los mismos Impacto en
el cliente
controladores que la calidad. Los métodos y
herramientas de BPM deben alinearse con los
modelos de calidad que persigue la organización.
Impacto CRITERIOS
Índice de
sobre el SELECCIÓN cambio
trabajo PROCESOS

Identificación de Procesos
Impacto
En toda empresa u organización se realizan sobre la
organización
multitud de actividades y tareas diferentes. Todas
estas actividades y tareas forman parte de
procesos, sin embargo , a menudo, no se conocen Figura 1 Criterios para la selección de procesos
dichos procesos, por lo que se carece de un
La identificación de procesos es un conjunto de
conocimiento real de la situación de cada tarea
actividades que apuntan a definir
dentro del proceso y, por tanto, de las
sistemáticamente el conjunto de procesos de una
consiguientes posibilidades de mejora. En tal
empresa y establecer criterios claros para
sentido, es esencial comprender cómo funcionan
priorizarlos. El resultado de la identificación del
los procesos dentro de una organización para
proceso es una representación de los procesos y
lograr que sea competitiva. Un proceso que no
sus interrelaciones. Dicha representación sirve
coincida con las necesidades de la organización
como marco para definir las prioridades y el
será un problema cada vez que se lleve a cabo.
alcance de las mejoras o rediseños que se puedan
En sesiones previas se ha definido un proceso, hacer de los mismos.
podemos complementar dicha definición
Sin duda, es fundamental comprender con
indicando que un proceso es la parte de una
claridad el propósito del análisis para definir el
empresa que toma insumos y los transforma en
grado de detalle del modelo del proceso durante
productos que, según espera, tendrán un valor
su preparación. El análisis debe ser tan sencillo
más alto para ella que los insumos originales.
como sea posible. En titulos posteriores se explica
Cómo podemos ver hemos considerado el
los detalles para desarrollar diversas
concepto de valor que es importante para el
herramientas para poder identificar y medir los
procesos.
Criterios para la selección de
procesos
Con el fin de determinar con que procesos
debemos trabajar se debe seleccionar los
procesos que desarrolla la organización bajo los
siguientes criterios:
Impacto en el cliente
Debemos trabajar con aquellos procesos que
afectan de una manera más trascendente el
grado de satisfacción del cliente. Debemos tener
en cuenta que los procesos de negocios son
aquellos cuyo resultado termina afectando al
cliente por lo que es importante determinar el
impacto que tiene dicho proceso sobre este
último. Se recomienda hacerse la pregunta ¿Cuán
importante es este proceso para el cliente?, y en
base a las respuestas determinar si es un proceso
prioritario a revisar dentro de la organización.
Índice de cambio
Están relacionados con la capacidad de la
organización para suministrar productos y
servicios conformes. Debemos establecer si la
empresa tiene los conocimientos y las
herramientas necesarias para poder hacer los
cambios que requiere dicho proceso.
Nuevamente es recomendable responder un
pregunta como ¿Puede arreglarse este proceso? ,
y de acuerdo a la respuesta tomar la decisión si
este proceso es relevante de mejorar o rediseñar
para la organización.
Impacto sobre la organización
El aspecto estratégico no puede quedar de lado
cuando se trata de hacer cambios o mejoras en las
actividades de la organización, es por ello que es
necesario verificarr que el proceso que estamos
identificando tenga alineamiento con dichos
aspectos.La mejor manera es estableciendo si los
procesos en estudio están relacionados con el
cumplimiento de la misión, visión y objetivos
estratégicos de la organización. Responder a la
pregunta – ¿Qué importancia tiene para la
organización? – nos ayudará a determinar que
tan relevante desde un punto de vista estratégico
resulta trabajar sobre este proceso.
Impacto sobre el trabajo
Muy relacionado con el aspecto estratégico esta
el aprovechamiento de los recursos. Recordemos
que uno de los objetivos más importantes es
lograr eficiencia dentro de la organización, es por
ello que necesitamos establecer si el proceso o
los cambios involucran un alto porcentaje de los
recursos de la organización. Responder –¿Cuáles
son los recursos disponibles? – nos ayudará a
establecer que nivel de importancia tiene dicho
proceso.
Importancia de la
Identificación de Procesos
Los aspectos del control, es un tema que se revisa
en lecturas posteriores, y donde se explica a más
detalle la necesidad de establecer mecanismos
para monitorear que tanto nos estamos
acercando o alejando de los objetivos, en tal
sentido la identificación de procesos nos ayuda a
controlar los procesos de la organización, y no
sólo los de producción, es decir aquellos que
permitirán la elaboración del producto (bien) o la
prestación de un servicio , sino también los
procesos que tienen un impacto significativo
sobre el cliente.
El logro de los objetivos propuestos por la
organización, es otro aspecto que se debe tener
en consideración, y como veremos más adelante
el alcanzar objetivos es parte importante de la
eficacia, por lo tanto, tener procesos ineficaces
no cumpliría iría en contra de la organización
teniendo en cuenta que estos significan dinero a
la organización, y obviamente reducen los
beneficios económicos y su consecuente vigencia
en el mercado. Es importante destacar que el
mejoramiento de los procesos suele tener un
impacto positivo sobre el personal de la
organización al considerar estos que están
trabajando en una institución donde primar el
crecimiento y desarrollo.
La identificación también es importante porque
permite el enfoque en los procesos, que como
hemos visto y seguiremos desarrollando trae
beneficios para la empresa. Centrarnos en el
cliente, predecir y controlar cambios, aumentar la
capacidad de la empresa para competir, prevenir
los posibles errores son entre otros las acciones
que involucra dicho enfoque y que permitirá
resultados óptimos para la organización.
Documentar los procesos
La documentación del proceso es clave para que
cualquier organización conozca de qué se tratan
sus procesos, por qué necesita desarrollarlos,
entre otros aspectos que le ayudaran a realizar su
trabajo sin equivocaciones, y porque además
permitirá poder hacer mejoras sobre los mismos.
Un documento de proceso describe los pasos
necesarios para completar una tarea o proceso.
Es una documentación interna y continua del
proceso mientras está ocurriendo: la
documentación se preocupa más por el "cómo"
de la implementación que por el "qué" del
impacto del proceso. Un negocio es
esencialmente un grupo de procesos
interrelacionados, y si estos procesos no están
por escrito, pueden ocurrir fallas. Las empresas
tienen procesos repetibles fundamentales para su
operación exitosa, por lo que la documentación
del proceso sirve como una guía crucial para que
los empleados y los gerentes hagan referencia.
Mapa de Ficha del Diagrama de Procedimiento
Procesos Proceso Flujo
Figura 2 Formas de documentar los procesos
Existen diversas alternativas para documentar los
procesos de una organización en la Figura 2
podemos observar algunas de las más usadas:
1. Mapa de Procesos: nos entrega una visión
general de los procesos dentro de la
empresa clasificándolos en tres grandes
grupos, procesos estratégicos, procesos
operativos y procesos de soporte.
2. Ficha de Proceso: Es un documento que
registra la información relacionada al
proceso donde se describe los elementos
más importantes del proceso.
3. Diagrama de Flujo: Es una representación
gráfica de la secuencia de actividades que
se siguen en un proceso en particular.
4. Procedimiento: Es un documento escrito
que describe las actividades del proceso.
Funcional y Orientada a los
procesos
Una organización que trabaja de manera
funcional organiza una empresa a lo largo de
líneas funcionales, como ventas y producción.
Una orientación a procesos significa que la
compañía se enfoca en los procesos de negocios,
como el procesamiento de pedidos o la
planificación estratégica. En cada caso, las
empresas optimizan sus actividades, ya sea
dentro de las unidades funcionales o para cada
proceso. La principal diferencia es que la
optimización de una unidad funcional puede
dañar otra función, pero la optimización de los
procesos de negocios en todas las líneas
organizacionales ayuda a toda la empresa.
Las empresas orientadas funcionalmente se
organizan en jerarquías, con unidades
organizacionales responsables de funciones
particulares. La integración de estas funciones
tiene lugar en un nivel superior en la
organización, lejos del trabajo que se está
realizando. Esto conduce a un buen rendimiento
en un nivel funcional, pero una integración
deficiente entre las funciones. Las empresas que
están orientadas a procesos de negocios se
organizan de manera diferente. Favorecen las
estructuras que permiten la interacción entre
funciones, como en las organizaciones
matriciales. Dado que el enfoque se centra en las
actividades que conforman un proceso particular,
dichas compañías se desempeñan bien en el logro
de los objetivos en función del trabajo realizado.
La coordinación entre departamentos de una
empresa funcionalmente orientada es difícil
porque cada función incluye muchas actividades.
La administración de cada departamento debe
coordinar el resultado de cada actividad con la
información requerida en otros departamentos.
No existe un camino organizacional directo para
dicha coordinación en estas compañías. Las
empresas orientadas a procesos tienen un
enfoque diferente que fomenta la interacción
directa entre departamentos a través de la matriz
organizacional. Estos departamentos priorizan la
coordinación de las actividades sobre las
funciones de la organización. Esta ruta directa de
coordinación conduce a un flujo de trabajo
eficiente y eficiente.
Figura 3 Funcional y Enfocada en Procesos
Cuando una empresa funcionalmente orientada
optimiza su trabajo, cada departamento
funcionalmente organizado optimiza su función
de forma independiente. Esto significa, por
ejemplo, que las ventas maximizan los pedidos
recibidos mientras que la producción puede no
ser capaz de fabricar lo que se ha pedido. Cuando
las empresas se enfocan en el proceso, la
optimización tiene un resultado diferente. Las
ventas y la producción trabajan juntas para
garantizar que el volumen máximo de pedidos se
procese a través del sistema. El resultado es un
mejor rendimiento para la empresa en general.
Como se puede observar en la figura 3 la
estructura funcional trabaja de manera vertical
de acuerdo a las funciones de cada área, cuando
los procesos que están orientados al cliente
funcionan de manera horizontal involucrando a
diversas áreas de la organización.
La planificación estratégica funciona de manera
diferente en empresas que trabajan
funcionalmente y con las que desarrollan sus
actividades orientadas a procesos. En el primero,
la alta dirección asigna objetivos a los
departamentos de acuerdo a su función. Las
ventas reciben un objetivo en términos de cifras
de ventas y producción en términos de volumen
de producción. Los departamentos se esfuerzan
por lograr sus objetivos sin tener en cuenta otros
objetivos del departamento. Si un departamento
no cumple su objetivo, la empresa en su conjunto
sufre. En las empresas que están orientadas a
procesos, la administración asigna objetivos en
términos de trabajo por hacer. La planificación se
centra en las actividades que componen un
proceso. Los departamentos trabajan juntos para
alcanzar objetivos comunes y realizar el trabajo.
Dichas empresas generalmente logran un mayor
nivel de desempeño que las empresas con
orientación funcional.
Como se puede observar en la figura 4 la
organización responde a las necesidades de los
clientes, la sociedad, los mercados y los
inversores y en base a ello determinar cómo debe
actuar, y es la alta dirección la encargada de
determinar la forma de desarrollar el trabajo.
Figura 4 Funcional y Enfocada en Procesos
Mapa de procesos
El Mapa de procesos, también denominado mapa
de procesos de alto nivel, describe todos los
procesos centrales dentro de una organización.
Muy utilizado en el Sistema de Gestión de la
Calidad, ISO 9001, permite determinar la
secuencia e interacción de dicho Sistema de
Gestión. Una forma de demostrar que los
procesos están "determinados" es a través de un
mapa de procesos de alto nivel.
La Figura 5 muestra siete procesos centrales que
conforman el ciclo de pedido, su secuencia e
interacción, cumpliendo así con el requisito
básico de ISO 9001, en dicha figura se puede
además ver como dicha configuración coincide
con el concepto general del proceso que requiere
de la entrada, o el requerimiento del cliente, y
que se traduce después del desarrollo de la
secuencia de actividades del negocio, en el
resultado o salida, que serían cumplir con la
satisfacción de cliente. La organización en la parte
superior determinar la forma de realizar estas
actividades y como entrega valor al cliente.
Figura 5 Mapa de Procesos
Podemos ver en la figura 6 un ejemplo de un
mapa de procesos donde se diferencian los 3
tipos de procesos que toda organización debe
diferenciar.
Procesos Estratégicos
Destinados a definir y controlar las metas de la
empresa, sus políticas y estrategias. Gestionados
directamente por la Alta Dirección. Son los que
permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organización. Los procesos que
permiten definir la estrategia son genéricos y
comunes a la mayor parte de negocios (marketing
estratégico y estudios de mercado, planificación y
seguimiento de objetivos, revisión del sistema,
vigilancia tecnológica, evaluación de la
satisfacción de los clientes…). Sin embargo, los
procesos que permiten desplegar la estrategia
son muy diversos, dependiendo precisamente de
la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una
empresa de consultoría que pretenda ser
reconocida en el mercado por la elevada
capacitación de sus consultores los procesos de
formación y gestión del conocimiento deberían
ser considerados estratégicos. Por el contrario, en
otra empresa de consultoría centrada en la
prestación de servicios soportados en
aplicaciones informáticas, el proceso de
desarrollo de aplicaciones informáticas para la
prestación de servicios debería ser considerado
estratégico. Los procesos estratégicos intervienen
en la visión de una organización.

Figura 6 Ejemplo de Mapa de Procesos
Procesos Operativos
Destinados a llevar a cabo las acciones que
permiten desarrollar las políticas y estrategias
definidas para la empresa para dar servicio a los
clientes. Gestionados por los directores
funcionales en colaboración con otros directores
y el personal en general. Añaden valor al cliente o
inciden directamente en su satisfacción o
insatisfacción. Componen la cadena del valor de
la organización. También se pueden considerar
procesos operativos aquellos que, aunque no
añadan valor al cliente, consuman muchos
recursos. Por ejemplo, en una empresa de
transporte de pasajeros por avión, el
mantenimiento de las aeronaves e instalaciones
es clave por sus implicaciones en la seguridad, el
confort para los pasajeros la productividad y la
rentabilidad para la empresa. El mismo proceso
de mantenimiento puede ser considerado como
proceso de apoyo en otros sectores en los que no
tiene tanta relevancia, como por ejemplo una
empresa de servicios de formación. Del mismo
modo, el proceso de compras puede ser
considerado clave en empresas dedicadas a la
distribución comercial, por su influencia en los
resultados económicos y los plazos de servicio
mientras que el proceso de compras puede ser
considerado proceso de apoyo en una empresa
servicios. Los procesos operativos intervienen en
la misión, pero no necesariamente en la visión de
la organización.
Procesos de Apoyo
No directamente ligados a las acciones de
desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento
influye directamente en el nivel de los procesos.
En este tipo se encuadran los procesos necesarios
para el control y la mejora del sistema de gestión,
que no puedan considerarse estratégicos ni
operativos. Normalmente estos procesos están
muy relacionados con requisitos de los Sistemas
de Gestión de la Calidad. Estos procesos no
intervienen en la visión ni en la misión de la
organización.
Despliegue de procesos
A partir de la información disponible en el mapa
de procesos las organizaciones pueden hacer un
despliegue de procesos para poder establecer a
mayor detalle la forma de cómo se desarrolla el
trabajo dentro de la organización.
En la figura y se muestra el despliegue que se
hace de los procesos hacia subprocesos,
actividades, y finalmente tareas. Teniendo en
consideración que todo proceso está conformado
por subprocesos, Cada subproceso está
conformado por actividades. Mientras que cada
actividad se subdivide en tareas. Cabe mencionar
que en algunos casos los procesos muchas veces
se subdividen directamente en actividades.
Figura 7 Despliegue de procesos