Contenido

El COACHING ........................................................................................................................... 3
¿Qué rol desempeña el coach? ............................................................................................. 3
TIPOS DE COACHING .......................................................................................................... 4
El coaching individual o personal ....................................................................................... 4
El coaching ejecutivo .......................................................................................................... 4
El coaching organizacional ................................................................................................. 4
El coaching de equipos ...................................................................................................... 4
Diferencias con otras profesiones ......................................................................................... 4
¿Es un tipo de consultoría?................................................................................................ 4
¿Es un tipo de terapia? ...................................................................................................... 5
¿Es un tipo de mentoring? ................................................................................................. 5
¿Se trabajan sólo objetivos profesionales o empresariales? ............................................ 5
¿Está preparada una empresa para implantar un proceso de coaching? ........................ 6
EMPOWERMENT ...................................................................................................................... 7
¿QUE ES EL EMPOWERMENT? ......................................................................................... 7
EMPOWERMENT .................................................................................................................. 7
¿Conviene compartir el poder? .......................................................................................... 8
Para que el empowerment funcione no basta decir que los colaboradores tienen más
poder, es:................................................................................................................................ 8
Empowerment es un principio de loderago ........................................................................... 9
El éxito de una empresa esta dado por la delegacion eficaz .............................................. 10
Algunos resultados positivos en las personas son: ......................................................... 11
Ventajas de compartir el poder ............................................................................................ 11
Ventajas y desventajas .................................................................................................... 11
Cuando no se puede aplicar el empowerment ................................................................ 12
¿QUE OFRECE EL EMPOWERMENT? ......................................................................... 12
CÍRCULO DEL EMPOWERMENT ...................................................................................... 12
Deseo de cambio y mejora............................................................................................... 12
Más autonomía ................................................................................................................. 12
Mayor identificación con el trabajo ................................................................................... 13
Aprendizaje de las nuevas habilidades ............................................................................ 13
Conseguir metas y resultados más altos ......................................................................... 13
Incrementar la competencia y la autoestima ................................................................... 13
Aceptar trabajos más difíciles con mayor riesgo ............................................................. 13

1
MEJORA CONTINUA .............................................................................................................. 14
¿QUE ES MEJORA CONTINUA? ....................................................................................... 14
HISTORIA............................................................................................................................. 14
DERIVACIÓN ....................................................................................................................... 14
PRINCIPIOS ......................................................................................................................... 15
DIFERENCIA ENTRE KAIZEN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. ............. 15
SIGNIFICADO DE MEJORAMIENTO CONTINUO ............................................................. 16
¿QUE SE NECESITA PARA IMPLEMENTAR KAIZEN? ................................................ 16
ACTIVIDADES DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ............................................... 16
1. Información, sensibilización y motivación .................................................................... 16
2. Identificar el potencial de mejora ................................................................................. 17
3. Medición de la satisfacción de los clientes .................................................................. 17
4. Diagnóstico interno ....................................................................................................... 17
5. Compromiso de la dirección ......................................................................................... 17
6. Objetivos ....................................................................................................................... 17
7. Planes de acciones directivas ...................................................................................... 18
8. Planes de desarrollo de competencia personales ....................................................... 18
9. Plan de acción: equipos de mejora continua ............................................................... 18
10. Implantación, evaluación y seguimiento .................................................................... 19
Beneficios de la Mejora Continua ........................................................................................ 20
Desventajas de la Mejora Continua ..................................................................................... 20

2
 El COACHING

El coaching, tal y como lo define la ICF —International Coach Federation—, es una

relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la
vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de
coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y
mejora su calidad de vida.

En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha

y contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea
transparencia y motiva al cliente para actuar. El coaching acelera el avance de los
objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de sus
posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la situación
actual del cliente y se centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a
donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado
depende de las intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el
esfuerzo del coach y de la aplicación del método de coaching.

¿Qué rol desempeña el coach?

El coach guía y apoya al cliente para obtener lo mejor de sí mismo, alcanzar lo que
quiere alcanzar y ejercer los cambios que necesita. El coach colabora para que las
personas sean un observador distinto, orientándolas hacia un nuevo modo de
actuar, lo que determinará una nueva modalidad de ser y de enfrentarse con el
mundo. Es precisamente ese cambio en la postura del observador lo que permitirá
que aun la acción más pequeña, por el hecho de ser diferente de cuanto se hizo
hasta el momento, provoque resultados inéditos.

Para facilitar el cambio, el coach domina el arte de hacer preguntas, sabe indagar y
escuchar. Esto le permite obtener información precisa y de alta calidad, conectar el
lenguaje con la experiencia, desarmar el “diálogo interno” (conversaciones
privadas), identificar limitaciones, recuperar recursos y encontrar opciones. En
definitiva, le permite hacer las preguntas indicadas que desconcierten y reencuadren
la dificultad expresada por el cliente, preguntas que le permitan recuperar datos del
contexto. Además, la pregunta es el elemento fundamental de este proceso ya que,
a partir de ella, el coach consigue que el cliente restructure su visión de la realidad,
profundizando en su persona y descubriendo valores que antes no habían sido
percibidos.
El coach no tiene un rumbo prefijado, sino que lo va descubriendo junto con el
cliente. Como dice Antonio Machado, “se hace camino al andar”. Por esto no es
mejor coach el que tiene una visión previa acerca del camino a recorrer, sino el que
tiene las competencias para explorar, indagar, un terreno incierto, sólo sabiendo que
debe ir desde el estado actual conocido (lo que siempre se ha hecho), hacia el
estado deseado, capaz de ofrecer alternativas y opciones.

3
 TIPOS DE COACHING

El coaching se puede aplicar a diferentes áreas, incluyendo, naturalmente, la

deportiva. Existen hoy el coaching personal o life coaching, el organizacional, el
ejecutivo, el de equipos, entre otros.

El coaching individual o personal

se ocupa de las relaciones, carrera, economía de la persona y también de su desempeño
laboral o profesional.

El coaching ejecutivo
siendo un coaching individual, se especializa en facilitar a quienes tienen cargos de
responsabilidad en sus distintos niveles de la organización para que logren sus objetivos.
Implica un espacio amplio de dominios de intervención: desde los relacionados con lo
personal hasta los de impacto inmediato en la realidad organizacional.

El coaching organizacional
aplicado a la empresa, es una clara muestra del compromiso de esta con el desarrollo de su
gente. Ofrece una inversión a largo plazo con un mejor resultado en el desempeño, y
contribuye a la creación de una cultura colectiva basada en el apoyo. Permite conservar a
los empleados clave, evita la pérdida de información y el costo de volver a capacitar a otros.
Interviene en los problemas del líder con sus pares, toma de decisiones, estilos de
liderazgo, dificultades en la comunicación, en la gestión, etc. También ayuda a definir la
visión, los valores y la misión, y alinearlos al servicio de los objetivos comunes de la
organización. Se enfoca sistémicamente en el conjunto de sus componentes, relaciones e
interacciones. El desarrollo del coaching organizacional puede incluir la aplicación de
coaching individual y de equipos. Uno u otro tipo son parte de las técnicas que la
problemática concreta requiere. Por ejemplo, hay personas que necesitan mejorar sus
competencias y trabajar su manera de relacionarse con su equipo de trabajo, de hacer
frente a los cambios, de manejar la incertidumbre, etc.

El coaching de equipos
tiene como objetivo específico la mejora de efectividad en el rendimiento de un equipo en su
conjunto por encima de la suma de sus partes. Se centra en las relaciones entre las tareas,
visión, y misión de los individuos que intervienen y el contexto en el que se desempeñan.

Diferencias con otras profesiones

¿Es un tipo de consultoría?

El coaching empresarial no es consultoría. Es un tipo de asesora-miento diferente.

La consultoría ofrece soluciones y modelos estandarizados a la empresa, mientras

4
que a través del coaching el empresario o directivo encuentra sus propias
soluciones y crea sus modelos únicos de manera personalizada, con la ayuda y
apoyo del coach. Esto provoca que las decisiones y actuaciones sean mucho más
creativas e innovadoras, puesto que han sido creadas a partir del potencial y
recursos internos de la propia empresa. El consultor llega como un experto, le dice
lo que tiene que hacer y cobra. El coach llega como un compañero de viaje, le
pregunta, cuestiona sus ideas y decisiones para abrir su foco y liberar su
creatividad, le ayuda a que encuentre su solución... Y por supuesto, también cobra.

¿Es un tipo de terapia?

Rotundo no. Aunque algunas terapias ya utilizan determinadas técnicas similares al

coaching, la base es totalmente diferente, y cada profesión tiene su propio ámbito
de actuación. Mientras que la terapia se centra en “arreglar” algo que no funciona, el
coaching se centra en “mejorar” algo que puede funcionar mucho mejor, o lo que es
lo mismo, descubrir el potencial enorme que todos llevamos dentro. La mayoría de
las terapias se centran en “el problema”, mientras el coaching se basa en “la
búsqueda de soluciones”. Además, el pasado es un elemento importante de la
mayor parte de las terapias, mientras que el coaching se basa en el presente y el
futuro. El terapeuta normalmente da soluciones y consejos, el coach no. El coach le
ayuda a que encuentre sus propias respuestas. Por último, el coaching es un
proceso más práctico, orientado a la acción.

¿Es un tipo de mentoring?

El mentoring tiene algunos rasgos similares al coaching, pero en esencia es

diferente, ya que el mentor da consejos y recomendaciones a su discípulo, mientras
que el coach no da esas soluciones, sino que ayuda a su cliente a encontrar sus
propias respuestas. El mentor, por otra parte, se postula como el experto,
manteniendo una relación de superioridad con respecto a la persona de la que está
encargado. El coach, sin embargo, mantiene siempre una relación de igualdad con
el cliente. El mentoring surge habitualmente en una empresa donde una persona
que lleva bastantes años en ella aconseja a un empleado joven y con potencial,
para que desarrolle su carrera profesional en dicha empresa de manera exitosa. Así,
el mentoring puede durar años. De todas maneras, el mentoring puede ser también
externo, pero como se ve, las diferencias con el coaching son claras. El coaching,
aunque puede estar integrado en la estructura de la empresa, es esencialmente
externo, precisamente por-que una de sus funciones principales es proporcionar una
visión externa y objetiva al cliente.

¿Se trabajan sólo objetivos profesionales o empresariales?

También es un error. El coaching es válido para cualquier tipo de objetivo, sea

pequeño, mediano o grande. Dejar de fumar, adelgazar, potenciar la autoestima y
seguridad en uno mismo, vencer el pánico a hacer presentaciones en público,

5
mejorar la comunicación con la pareja o familiares, reconectar con tu esencia y
valores, potenciar la inteligencia emocional y social... Son sólo algunos ejemplos de
los muchos objetivos que pueden trabajarse con un coach.

¿Está preparada una empresa para implantar un proceso de coaching?

Hay una serie de requisitos imprescindibles que tiene que cumplir una empresa para
implantar con eficacia un proceso de coaching. Son los siguientes:

1. Apoyo y compromiso total de la alta dirección con el proceso de coaching. La

dirección debe conocer qué puede lograr con el coaching y creer totalmente en su
metodología.

2. Que exista en la organización un modelo de competencias en la empresa,

basadas en sus valores y misión, con criterios objetivos de los comportamientos
observados en los directivos y empleados de la organización. Esta es una base
seria y objetiva para el desarrollo del coaching. El coach puede ayudar a la empresa
en esta compleja labor previa, mediante la creación conjunta de un inventario de
competencias sobre las que se realizará el cuestionario feedback 360º.

3. Que se implementen herramientas previas de evaluación específicas y objetivas

(autoevaluación, feedback 360º) antes del proceso puro de coaching. El coach
conoce y dispone de estas herramientas de evaluación, así que también ayudará a
la empresa a implementarlas.

4. Comenzar el coaching sólo en un departamento concreto, o a determinados

directivos de la compañía (los más entusiastas con el coaching), para que ellos
hagan de agentes del cambio para el resto de directivos, ejecutivos o
departamentos (prueba piloto). Además, el coaching debe ser siempre voluntario
para el directivo. Si se ve obligado, directa o indirectamente por la compañía, el
coaching no tendrá éxito y supondrá una pérdida de dinero y tiempo. Y créame, he
visto muchos ejemplos de esto.

5. Que exista un sistema de medición para el avance del coaching (estudio de

impacto en la mitad del proceso, nueva autoevaluación, conversaciones de
desarrollo, informes a la alta dirección). De esta manera se evaluará la efectividad
real del proceso y podrá establecerse alguna modificación.

6. Confidencialidad absoluta de las conversaciones o información surgida en el

coaching. La dirección debe entender que el coach sólo podrá facilitarle informes
generales del progreso de los directivos que están siendo entrenados, pero nunca
los detalles ni datos de las sesiones, ejercicios y cuestionarios. Así los directivos
hablarán con total sinceridad y libertad, aspecto esencial para el éxito del proceso.

7. Disponibilidad de presupuesto suficiente. Un proceso a medio camino puede

convertirse en un fracaso.

6
8. Debe formar parte del plan estratégico de la compañía, del objetivo de cambio
cultural de la organización, debe integrarse como un proceso a largo plazo y no ser
una herramienta puntual. El coaching, sobre todo, permite un crecimiento sostenible
y duradero de la organización.

9. Disposición a aprender en el camino, con flexibilidad y humildad, con paciencia y

no buscando resultados inmediatos, y aceptando que puede surgir la necesidad de
desarrollar cambios en la organización que resulten difíciles o desagradables.

10. La elección del coach o empresa de coaching. El coach debe tener una
formación y experiencia adecuadas, reconocidas o certificadas por la ICF
(Federación Internacional de Coaching).
Si una compañía cumple estos diez requisitos, tiene garantizado al 100% el
éxito absoluto del proceso de coaching, y en la historia de su empresa habrá un
antes y un después de esta experiencia. Nada volverá a ser igual, sino mucho mejor

Carril, javier. Zen Coaching: Un Nuevo Método Que Funde La Cultura Oriental
Y Occidental Para Potenciar Al Máximo Tu Vida Profesional Y Personal. 2010.
web. Commented [1]: cita

EMPOWERMENT

¿QUE ES EL EMPOWERMENT?

Es un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se

integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas,
mercadotecnia, tecnología, equipo y colaboradores, haciendo uso de una
comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización

Aplicar el empowerment es aplicar una fuerza motivadora que vigorice a los

colaboradores, una guía para la acción.

EMPOWERMENT
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organización tiene el poder para tomar decisiones, sin tener que requerir la
autorización de sus superiores. la idea en la que se basa el empowerment es que
quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los más indicados
para tomar una decisión al respecto en el entendido de que poseen las aptitudes
requeridas para ello. En realidad, el sustento histórico de la idea del empowerment

7
radica en las propuestas sobre sugerencia, enriquecimiento de funciones y
participación de los empleados.

El empowerment implica a sí mismo que empleados y equipos acepten la

responsabilidad de sus acciones y tareas. conceptualmente, esto puede ilustrarse
de la siguiente manera:

● El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R)

● Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podría ser
una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace
responsable de sus acciones.
● Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podría ser la
frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempeñar las tareas de que son responsables.

Tomado del libro: Koontz,H.Weihrich, H. (1998). Administración una perspectiva

global. México DF, México:McGraw-Hill

¿Conviene compartir el poder?

● El talento humano tiene capacidades potenciales que pueden ser

desarrolladas.
● el empowerment es delegar responsabilidades y autoridad a los
colaboradores, además, permite confiarles el sentimiento de que son dueños
responsables de sus propios trabajos.
RECUERDE DAR PODER NO SIGNIFICA CEDERLO

Para que el empowerment funcione no basta decir que los colaboradores

tienen más poder, es:

● Delegar más autoridad formal para la toma de decisiones específicas.

● Ofrecer mayores oportunidades de capacitación para desarrollar el
conocimiento, lo que permite adquirir confianza en sí mismos.
● Asignar mayores recursos y acceso a la información.
● Evitar que se retire el poder compartido cuando se presente algún problema,
se debe permitir que los subalternos aprendan a utilizar sus nuevas
atribuciones.

8
9
10
11
Texto e imágenes tomados de: Empowerment Libro Virtual, Published on Feb 9,
2012, Libro Virtual Empowerment por ALPELCO.
https://issuu.com/casaideal/docs/empowerment_libro_virtual

¿QUE OFRECE EL EMPOWERMENT?

Los directivos lo consideran un medio para eliminar la burocracia y liberar a los

trabajadores de las históricas negociaciones controladas por los sindicatos,
obteniendo así una mayor flexibilidad y la posibilidad de recompensar a sus
trabajadores por sus esfuerzos individuales.

Otro de los grandes beneficios del empowerment es que favorece el desarrollo y el

uso de los talentos ocultos que existen en los individuos.

CÍRCULO DEL EMPOWERMENT

Deseo de cambio y mejora

Este primer estadio es uno de los más importantes para cada individuo y
para el total de la empresa. si los empleados no están convencidos de la
necesidad de cambio y de la necesidad de actuar de manera diferentes todos
los otros estadios tienen pocas expectativas de éxito.

Más autonomía
Consiste en eliminar las restricciones que tiene los empleados a todos los
niveles de la empresa, para que sean capaces de llevar a cabo acciones o
hacer cosas sin bloqueos o frustraciones que a menudo van asociadas a la
jerarquía y a la burocracia.

12
 Mayor identificación con el trabajo
Los empleados ya habrán aceptado las libertades adicionales y empezarán a
tomar conciencia de propiedad de su trabajo y de sus deberes.

Aprendizaje de las nuevas habilidades

Los papeles y los trabajos se ampliarán ya que los empleados se mostrarán
más interesados por sus trabajos y tomarán más responsabilidades, haciendo
lo que sea necesario para llevar a cabo su tarea con éxito.

Conseguir metas y resultados más altos

Empiezan a mostrarse los resultados tangibles del empowerment. del
incremento de libertad, la mayor propiedad del trabajo y las habilidades
adicionales resultará un mayor rendimiento que conducirá a una mayor
motivación, un incremento de las metas y con ello unos mayores resultados.

Incrementar la competencia y la autoestima

Se empieza a notar una serie de cambios significativos de cambios de
actitud y de comportamiento de las personas. Su éxito desemboca en un
sentimiento de competencia una mayor autoestima y una elevación
psicológica por encima de su posición anterior. Se encuentran ahora en un
nivel diferente, controlando los acontecimientos y sus acciones tiene una
mayor agudeza y eficiencia.

Aceptar trabajos más difíciles con mayor riesgo

El individuo ha crecido por encima de su trabajo y está buscando mayores
retos, es el momento de tomar mayores responsabilidades, de aceptar temas
más complejos y obtener mayores recompensas, el ciclo se ha completado.

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Texto e imágenes tomadas de: Manual del empowerment: cómo conseguir lo
mejor de sus colaboradores, author Wilson Terry, serie RECURSOS HUMANOS,
year 2004, publisher Gestión 2000.
https://books.google.com.co/books?id=hGcff2WdPgwC,

MEJORA CONTINUA

¿QUE ES MEJORA CONTINUA?

mejora continua es una técnica de cambio organizacional suave y continúa centrado

en las actividades de grupo de las personas. Tienen como objetivo la calidad de los
productos y servicios dentro de programas a largo plazo que privilegian la mejora
gradual y el paso a paso por medio de la intensiva colaboración y participación de
las personas. Se trata de un enfoque acrecentador y participativo para tener
excelencia en la calidad de los productos y servicios a partir de las personas.

HISTORIA
La mejora continua empezó con círculos de calidad o círculos de control de calidad
un circulo de calidad es un grupo de 6 a 12 empleados voluntarios que se reúnen
semanalmente para decidir y solucionar problemas que afectan sus actividades
comunes de trabajo.
La idea clave es que las personas que hacen el trabajo lo conocen mejor que nadie
para proponer recomendaciones que mejoren su desempeño. Los cirulos de calidad
empujan a la toma de decisiones hacia los niveles más bajos de la organización.
Sus miembros son libres para recolectar datos y hacer investigaciones.

DERIVACIÓN
La filosofía de la mejora continua se deriva del Kaizen (del japonés Kai, que significa
cambio y Zen que significa bueno). Kaizen es una palabra que significaba un
proceso de gestión y una cultura de negocios y ahora significa perfeccionamiento
continuo y gradual, implementado por medio del involucramiento activo y
comprometido de todos los miembros de la organización en lo que hacen y en la
forma en la cual las cosas se hacen. El Kaizen es una filosofía de continuo
mejoramiento de todos los empleados de la organización, de forma que realicen sus
tareas un poco mejor cada día. Es una jornada sin fin que se basa en el concepto de
empezar de una forma diferente cada día y que los métodos de trabajos pueden ser

14
siempre mejorados. Pero, el enfoque Kaizen no significa únicamente hacer mejor las
cosas, sino lograr los resultados específicos como la eliminación del desperdicio (de
tiempo, material, esfuerzo y dinero) y el aumento de la calidad (de productos,
servicios, relaciones interpersonales y competencias personales) para reducir
costos de fabricación, proyectos, inventarios y distribución con la finalidad de dejar a
los clientes más satisfechos.

PRINCIPIOS
Para el Kaizen, nada es estático y tampoco existe el mantenimiento del Estatus
Quo, pues todo debe ser revisado continuamente. Las mejoras no necesitan ser
grandes, pero deben ser continuas y constantes. El cambio es endémico. En
realidad, el kaizen es una forma de pensar y actuar basado en los siguientes
principios:

1. Promover perfeccionamientos continuos.

2. Enfatizar a los clientes
3. Reconocer los problemas abiertamente
4. Promover la discusión abierta y franca
5. Crear e incentivar equipos de trabajo
6. Gestionar proyectos por intermedio de equipos multifuncionales
7. Incentivar la relación entre las personas
8. Desarrollar la autodisciplina
9. Comunicar e informar a todas las personas
10. Capacitar a todas las personas

DIFERENCIA ENTRE KAIZEN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.

El Kaizen fue el primer movimiento holístico que pregonó la importancia de las

personas y de los equipos con su participación y conocimiento. El Kaizen no se
basa en equipos especialistas, como ocurre con la administración de la calidad total,
sino con la participación de todos los empleados. El trabajo en equipo es pieza
esencial, pues todos los temas no son de exclusividad o responsabilidad personales
de alguien, sino de todas las personas. El Kaizen requiere de personas motivadas a
pensar y capacitadas para que piensen crítica y constructivamente.

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 SIGNIFICADO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

¿QUE SE NECESITA PARA IMPLEMENTAR KAIZEN?

F., Marisol. La Mejora continua, una necesidad de estos tiempos, El Cid Editor |
apuntes, 2009. ProQuest Ebook Central, https://ebookcentral-proquest-
com.biblioteca.unimagdalena.edu.co/lib/bibliotecaunimagsp/detail.action?docID=318
0139.

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

La calidad no será nunca el resultado de la improvisación, sino que se obtendrá

como consecuencia de planificar el objetivo que se desea alcanzar. El proceso
concierne a todo el personal y a todas las áreas de la institución, si bien habrá que
tener en cuenta las particularidades de cada una.

1. Información, sensibilización y motivación

La mejora Continua, incorpora unos principios de gestión que suponen un cambio

en los comportamientos de todas las personas que integran la institución. Lo que
proponemos es que las personas comiencen a modificar sus comportamientos
mediante una acción formativa, justo al comienzo del proceso, con los siguientes
objetivos:

Información sobre: - Los principios que se orientará la gestión -Los detalles del
proceso diseñado para ser implantado en institución. Sensibilización sobre la
necesidad de participar activamente en el proceso y contribuir a la consecución de

16
los objetivos. Motivación para cambiar aptitudes y comportamientos reduciendo la
resistencia al cambio adoptando un compromiso personal con los principios de la
Calidad.

2. Identificar el potencial de mejora

Ahora se trata de encontrar el campo concreto de aplicación de la Mejora Continua.

Frente a esta realidad se pueden adoptar dos posturas: ignorarla, pero a sabiendas
de que no por ellos deja de existir, o dotarse de las herramientas analíticas para su
identificación, lo que para por aceptar internamente la crítica constructiva.

3. Medición de la satisfacción de los clientes

Otro campo de aplicación de la Mejora Continua se sitúa en el exterior de la

institución, en la satisfacción o insatisfacción percibida por los medios sociales y
productivos. La percepción de la satisfacción de su auténtica necesidad condiciona
su fidelidad. Esta es la razón por la que nos interesa conocerla par detectar la
insatisfacción existente y, de nuevo, al verlo positivamente, poder convertirla en
oportunidades de mejora.

4. Diagnóstico interno

La optimización de los potenciales de mejora identificados en un plazo razonable de

tiempo pasa por la participación activa de un amplio colectivo del personal. La
pregunta es: ¿se dan las condiciones necesarias para que tenga éxito el proceso de
Mejora Continua? A ella se responde con la realización de tres autodiagnósticos.
Estilo de dirección y liderazgo. Cultura Institucional, Barreras a la participación

5. Compromiso de la dirección

En este momento del proceso, la dirección dispone de Informes de los

autodiagnósticos realizados sobre la posibilidad de que las oportunidades
detectadas pueden ser aprovechadas mediante mecanismos de gestión
participativa. Si se dieran las condiciones, es el momento de reafirmar el
compromiso de la institución con la Calidad a través de la elaboración y divulgación
de las Políticas de Calidad y Recursos Humanos correspondientes.

6. Objetivos

La información disponible reúne todas las condiciones que deben cumplir los
objetivos, por lo que éstos pueden fijarse mediante diálogo y participación:

Concreción: se sabe dónde hay que actuar (actividades). Cuantificación: las

oportunidades están todas cuantificadas. Accesibilidad: el potencial interno se
identificó mediante autodiagnósticos de los responsables de cada proceso.

17
Evaluación: mediante nuevos análisis de actividades y medición de la satisfacción
percibida.

Obviamente, los objetivos que se fijen al Proceso de Mejora Continua han de ser
coherentes con la estrategia de institución.

7. Planes de acciones directivas

Objetivos distintos requieren la toma de acciones diferentes para alcanzarlos.

Lógicamente, con acciones tradicionales conseguiremos objetivos tradicionales,
continuistas. Si se dispone de la información necesaria para elaborar los planes
tácticos de acción y programar las actuaciones pertinentes. Como guía para la
elaboración del plan con las acciones directivas sugerimos: Confirmar qué misión y
estrategia institucional apoyan el desarrollo del Proceso de Mejora

Continua. Un liderazgo visible y coherente con los principios de la Calidad. Una

comunicación permanente apoyada en un plan preestablecido. Identificar los
procesos críticos para la gestión de la institución. Desarrollar las competencias
necesarias para gestionar el cambio. Reducir el tamaño de los obstáculos a la
participación. Diseñar los mecanismos de participación adaptados a la realidad de la
institución.

8. Planes de desarrollo de competencia personales

Una parte relevante del Proceso de Mejora Continua es el desarrollo de

competencias, normalmente mediante la implantación de acciones formativas en las
personas llamadas a ser protagonistas del proceso. Este desarrollo lo vemos con
una doble dimensión:

Habilidades personales: De comunicación interpersonal y para trabajar en equipo y

"Capacidades técnicas": Conocimiento de la metodología operativa de la Mejora
Continua y manejo de las herramientas para el análisis y la resolución de
problemas.

9. Plan de acción: equipos de mejora continua

La parte más importante del proceso que venimos describiendo la constituyen los
equipos de mejora continua.

Respetando la metodología establecida y usando las herramientas de análisis y

resolución de problemas en equipo consiguen elaborar planes de acción para
eliminar las causas raíces.

Trabajan haciendo realidad el principio "causa - efecto", es decir:

18
Identificando y cuantificando el efecto: problema, objetivo, potencial de mejora, etc.
Orientando la acción analítica hacia la identificación de todas las causas posibles,
proponiendo acciones concretas para evitar su repetición.

Cuando los miembros de estos equipos son mandos y directivos, este es un

mecanismo para hacer realidad una de sus funciones principales: la planificación,
entendida como elaboración de planes con acciones de mejora.

10. Implantación, evaluación y seguimiento

Hemos definido la Mejora Continua como un proceso y no como un programa. La

diferencia no es irrelevante: ambas tienen un punto de comienzo concreto, pero el
proceso, a diferencia del programa, no tiene punto de finalización conocido.

Debido, pues, a su larga duración necesita de un mecanismo forma de coordinación,

evaluación (control) y seguimiento. Evidentemente, ni este mecanismo formal ni
quizás el Proceso de Mejora Continua son un fin en sí mismos, sino que están al
servicio de los objetivos de nivel superior de la institución. La importancia de esta
técnica radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la institución.

1. Debe incorporar todas las actividades realizadas en la empresa en todos los

niveles.
2. Implica inversión, bien sea en tecnología de avanzada, maquinaria y equipos
más eficientes, el mejoramiento del servicio a clientes, capacitación continua
del recurso humano, investigación y desarrollo.
3. Los empleados deben tener los conocimientos necesarios para entender las
exigencias del cliente, y de esta manera lograr ofrecer excelentes productos o
servicios.
4. Contempla las necesidades, gustos y requerimientos del cliente, quien
constituye la fuerza que impulsa hacia la mejora.
5. Involucra mejoría permanente de toda la organización, desde el gerente,
hasta los trabajadores de los niveles más bajos. La mejora continua de dicho
proceso depende del involucramiento y compromiso del personal,
individualmente o como integrante del equipo del departamento o área, el
empleado debe estar animado y motivado además de comprometido en el
cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.
6. La empresa que implanta el proceso de mejora, acepta retos, desafíos y está
abierta al cambio.
7. Involucra un análisis del proceso que permitirá descubrir oportunidades de
mejora y desarrollar un plan sistemático de mejora de calidad.
8. Recluye la retroalimentación incesante entre el productor y el cliente, entre el
productor y sus proveedores.

9. Incluye mediciones en las diferentes etapas del proceso.

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 Beneficios de la Mejora Continua

a) Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
b) Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
c) Trae como consecuencia una reducción en los costos.
d) Incrementa la productividad y la competitividad
e) Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
f) Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas de la Mejora Continua

a) Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos
los miembros de la empresa.

b) Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el

éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a
todo nivel.

c) En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo.
d) Hay que hacer inversiones importantes..

20