Enfoques para administrar el cambio organizacional

 Modelo de Tres etapas de Lewin:

Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una ruta de tres
etapas: descongelar el status quo, el movimiento hacia el estado final deseado y el
congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente.
El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para mover dicho equilibrio, es
necesario que haya un descongelamiento. Este puede lograrse en una de tres formas. Las
fuerzas impulsoras que dirigen el comportamiento hacia afuera del status quo, pueden
incrementarse. Las fuerzas restrictivas, que obstaculizan el movimiento del equilibrio
existente, pueden disminuirse. Una tercera alternativa es combinar los dos primeros enfoques.
Las investigaciones sobre el cambio organizacional han demostrado que para ser efectivo el
cambio, tiene que ocurrir con rapidez. Las organizaciones que avanzan con lentitud en el
cambio lo hacen menos bien que aquellas que lo emprenden por medio de un movimiento
rápido.
Una vez que se ha implantado la consolidación del cambio, si ha de tener éxito, la nueva
situación necesita volverse a congelar, a fin de que se sostenga ante el paso del tiempo.

 Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio

Kotter comenzó por hacer una lista de las fallas comunes que comenten los directivos cuando
tratan de iniciar un cambio. Estas incluían: la capacidad de crear un sentido de urgencia sobre
la necesidad del cambio, no crear una coalición que administrara el proceso del cambio, la
ausencia de una visión para el cambio y comunicarla con eficacia, no eliminar los obstáculos
que podían impedir el logro de la visión, no proponer metas asequibles de corto plazo, la
tendencia a declarar la victoria demasiado pronto y a no anclar los cambios en la cultura de la
organización.
Después Kotter estableció ocho etapas secuenciales para superar estos problemas:
1) Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es
necesario el cambio
2) Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio
3) Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión
4) Comunicar la visión a toda la organización
5) Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el
cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad
6) Planear para crear y recompensar triunfos de corto plazo que impulsen a la organización
hacia la nueva visión
7) Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los
programas nuevos
8) Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el
éxito organizacional

(Esto se basa en el Modelo de Lewin. La primera de las cuatro etapas de Kotter en esencia
extrapola la etapa de “descongelamiento”. Las etapas 5 a 7 representan el “movimiento”. La
etapa final se basa en el “congelamiento”)

La contribución de Kotter consiste en dar a los directivos y agentes del cambio una guía mas
detallada para implantar con éxito un cambio
 Investigación de la acción
Se refiere al proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos para después
seleccionar un curso de acción con base en lo que indique el análisis de datos. Brinda una
metodología científica para administrar un cambio planeado.
Consiste en cinco etapas:
1) Diagnostico: es frecuente que el agente del cambio sea un consultor externo en la
investigación de la acción, que comienza por recabar información sobre los problemas,
preocupaciones y cambios necesarios con los miembros de la organización. En la
investigación de la acción, el agente del cambio hace preguntas, entrevista a empleados,
revisa registros y escucha las preocupaciones de los empleados.
2) Análisis: cuales son los problemas de las personas, cuales son los patrones que toman
esos problemas. El agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones
primarias, áreas problemáticas y acciones posibles.
3) Retroalimentación: requiere que se comparta con los empleados lo que se descubrió en
las dos etapas anteriores. Los empleados, con la ayuda del agente para el cambio,
desarrollan planes de acción a fin de ejecutar cualquier cambio necesario. La parte de la
acción entra en movimiento. Los empleados y el agente de cambio ejecutan acciones
específicas para corregir los problemas que se identificaron.
4) Evaluación: con el uso de los datos recabados inicialmente como un parámetro, los
cambios posteriores se podrán comparar y evaluar.

 Desarrollo Organizacional
Termino que se utiliza para agrupar un conjunto de intervenciones para el cambio planeado
con base en valores humanos y democráticos que buscan mejorar la eficacia organizacional y
el bienestar de los empleados.
Valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos colaboradores y participativos y
un espíritu de búsqueda.
1) Respetar a las personas
2) Confianza y apoyo
3) Igualdad de poder
4) Confrontación
5) Participación

Técnicas o Intervenciones del DO para efectuar un cambio:

Capacitación para la sensibilidad: los miembros son reunidos en un ambiente libre y abierto en
el que se analizan a si mismos y a sus procesos interactivos, son dirigidos de manera relajada por
un profesional de las ciencias del comportamiento. El grupo es orientado en su proceso, los
individuos aprenden de observar y participar. El profesional da lugar a los participantes a que
expresen sus ideas, creencias, no acepta cualquier rol de liderazgo.
Retroalimentación de la encuesta: puede participar todo miembro de la empresa pero tiene
importancia fundamental que lo haga la familia organizacional: el gerente de cualquier unidad y
 los empleados que le reporten directamente. Todos responden un cuestionario, se les pide que
sugieran preguntas o se los entrevista para determinar qué aspectos son relevantes.
Se tabulan los datos con aquellos que se refieren a una familia de un individuo específico así
como a toda la organización y luego se distribuyen a los empleados. Estos datos se convierten en
la base para identificar problemas y aclarar aspectos que generen dificultades en las personas.
Consultoría del Proceso: su propósito es para que un consultor externo auxilie a un cliente, por lo
general un gerente, a “percibir, entender y actuar respecto de los eventos de un proceso” con el
cual tiene que ver el gerente.
Formación de equipos: busca aumentar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo.
El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, lo que da como resultado el
aumento del rendimiento del grupo. Se dirige a aclarar qué papel tiene cada miembro en el
equipo.
Desarrollo intergrupal: busca cambiar las actitudes, estereotipos, percepciones que tienen los
grupos unos de otros.
Indagación apreciativa: pone el acento en lo positivo. En vez de buscar problemas que resolver,
este enfoque trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas especiales de una organización,
a las que se puede recurrir para mejorar el desempeño. Se centra en los éxitos de una organización
y no en los problemas.
Cuatro etapas:
Descubrimiento: encontrar aquello que la gente piensa son las fortalezas de la organización
Sueños: la información de la primer fase se utiliza para especular sobre los futuros posibles de la
organización
Diseño: los participantes se centran en encontrar una visión común de la forma en que se vería la
organización y se ponen de acuerdo en sus cualidades únicas
Destino: busca definir el destino de la organización. Se analiza el modo en que la organización va
a cumplir su sueño.

Creación de una cultura para el cambio

Estimular una cultura de innovación

Definición de innovación

Innovación: es un tipo de cambio más especializado. Es una nueva idea que se aplica para iniciar o
mejorar un producto, proceso o servicio. Todas las innovaciones involucran un cambio, pero no todos los
cambios necesariamente implican ideas nuevas o conducen a mejoras significativas

Fuentes de innovación
Las variables estructurales han sido la fuente de innovación potencial mas estudiada.
Las organizaciones innovadoras tienden a tener culturas similares. Estimulan la experimentación. Premian
los éxitos como las fallas. Celebran los errores. Promueven la capacitación y el desarrollo de sus
miembros. Una vez que una nueva idea es desarrollada, los líderes de las ideas la promueven en forma
activa y entusiasta.

Creación de una organización que aprende

¿Qué es una organización que aprende?

Una organización que aprende es aquella que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y
cambiar.

La mayoría de las organizaciones se involucran en lo que se llama aprendizaje de un solo lazo. Cuando
los errores se detectan, el proceso de corrección se basa en las rutinas anteriores y las políticas presentes.
A diferencia, las organizaciones que aprenden, utilizan el aprendizaje de doble lazo. Cuando se detecta un
error, se corrige en formas que involucran la modificación de los objetivos, políticas y rutinas estándar de
la organización.

Administración del aprendizaje:

¿Qué pueden hacer los administradores para convertir sus empresas en organizaciones de aprendizaje?

Establecer una estrategia: la organización debe hacer explícito su compromiso con el cambio, innovación
y mejora continua
Rediseñar la estructura de la organización: aplanar la estructura, eliminar o combinar los departamentos
e incrementar el uso de equipos de funciones cruzadas
Transformar la cultura de la organización: para convertirse en una organización que aprende, los
directivos deben demostrar por medio de sus acciones que correr riesgos y aceptar errores, son
características deseables.