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EJE 2
Analicemos la situación
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Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Diseño de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
¿Por qué, qué es, para qué diseñar los procesos innovadores? . . . . . . . . . . 6
Modelos de diagramas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Diagrama de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
ÍNDICE
Introducción
Una vez se han revisado las distintas concepciones asociadas con el con-
cepto de “proceso” y su relación con la competitividad de una organi-
zación, en el presente eje se introduce la noción de diseño con el fin de
fundamentar en qué consiste, por qué y para qué se realiza el diseño de
procesos.
Reflexionemos
Con el ejemplo expuesto se quiere hacer notar que diseñar algo debe partir de una
idea, la cual no puede ser ajena a las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios
potenciales. Esto significa procesos de investigación de mercados y de innovación.
Instrucción
¿Por qué, qué es, para qué diseñar los procesos innovadores?
Todas las organizaciones tienen dentro de sus fines, proporcionar productos (bienes
y servicios) de una manera más eficiente y efectiva, con el fin de aprovechar oportuni-
dades que ofrece el mercado, como también anticiparse o enfrentar óptimamente la
competencia.
De igual manera, como se ha señalado, las empresas buscan ser cada vez más com-
petitivas, esto lo logran incorporando en su gestión innovaciones en los procesos.
• Sustituir importaciones.
Obsoleto
“Anticuado o inadecuado a las cir-
cunstancias, modas o necesidades
actuales” (RAE, s.f.).
Para definir la naturaleza del diseño de procesos revisaremos cada uno de los conceptos
allí incluidos. La palabra diseño se puede asociar con modelo. Un diseño surge de una
idea, la cual cuando se expresa o representa a través de un modelo ayuda a ser más
perceptible y comprensible la misma. Esto significa que diseñar es una actividad inte-
lectual, que implica habilidades de pensamiento relacionadas con comprender, analizar,
sintetizar y crear.
Ahora bien, los procesos de una organización y el diseño de los mismos, se relacio-
nan directamente con el diseño organizacional y este a la vez depende de la estrategia
organizacional. Por lo tanto, el diseño organizacional debe alinearse con la estrategia
empresarial vigente y los objetivos estratégicos y, de igual manera, el diseño de procesos
debe estar alineado con el diseño organizacional.
Instrucción
Principales
Teorías Exponentes Énfasis
enfoques
• Armand Feigenbaum.
• Joseph M. La calidad tiene
• Juran. efecto en cascada, Compromiso con
énfasis en la planifi- todas las áreas
Calidad total • Edward Deming.
cación y prevención y personas de la
• Philip B. Crosby. antes que en el organización.
• Kaoru. control.
• Ishikawa.
Visión integral de la
Rediseño radical organización. Incre-
• Michael Hammer.
Reingeniería de los procesos de mentar las capa-
• James Champy.
negocios. cidades de gestión
operativo.
Evaluar productos,
servicios y procesos
Toda la organización,
Benchmarking • Robert C. Camp. de organizaciones
cualquier proceso.
reconocidas por sus
mejores prácticas.
¿Cuánto producir?
Esta decision de basa en los objetivos
organizacionales y en las oportunida-
des identificadas en el mercado.
¿Cómo producir?
A través del diseño de procesos operativos se debe
responder a la pregunta o resolver el problema,
utilizando recursos escasos o limitados, los produc-
tos (bienes o servicios) que requiere el mercado,
teniendo en cuenta que en esta tarea existe gran
cantidad de compañías empeñadas en lo mismo y
que estamos en un mundo sometido a permanentes
cambios, de todo orden (tecnológico, social, econó-
mico, político, legal).
Figura 3.
Fuente: propia
Un sistema se describe como una caja negra, a partir de las relaciones entre las
entradas y salidas, y de las restricciones que le impone el entorno, a partir de lo indicado
por Espejo y Reyes (2016), esta descripción sencilla de un sistema, resalta la importancia
de dos elementos fundamentales en un proceso, las entradas, es decir, los insumos, las
salidas o resultados. La caja negra significa los procesos de transformar unos insumos
en unos productos.
Insumos Producto
Actividades de
producción
Actividades
reguladoras
Como complemento para facilitar la descripción del sistema se utiliza la técnica Tascoi.
Lo cual permite a partir de unas preguntas identificar los actores que intervienen.
A partir de las precisiones logradas hasta el momento vamos a revisar las metodologías
y técnicas de modelado de procesos más comunes.
• Diagramación estándar.
• Diagrama funcional.
• La técnica IDEF0.
• Mapa de procesos.
BPMN (Business Process Modeling Notation): permite modelar visualmente los flujos de
procesos, utilizando una notación común para los analistas del negocio y los desarrolla-
dores de software como responsables de la tecnología e implementación de los procesos
en una organización. Se basa principalmente en los diagramas de actividad de UML y los
diagramas de flujo de actividad – decisión.
Diagrama de cadena de valor: describe a nivel macro, los procesos del primer y segundo
nivel en una organización. Facilita representar de manera sencilla la secuencia lógica
e interacción de los diferentes procesos. Utiliza como símbolos el rectángulo, la flecha
ancha y las flechas conectoras.
Mapa de procesos de negocio: describe a través de gráficos las actividades que realiza
una organización para entregar los productos a sus clientes. En el mapa de procesos de
negocio se resaltan las funciones, las actividades, los flujos de información y los materiales
que deben ser transformados para producir y entregar los productos a los clientes de la
organización.
Metodología de los sistemas blandos - Soft Systems Methodology (SSM): esta metodo-
logía se enfoca sistémicamente en situaciones problemáticas de carácter social, político
y humano, con énfasis en las relaciones que conforman la organización como sistema.
El análisis se realiza en siete etapas: reconocer y expresar la situación problemática,
producir “definiciones básicas” de sistemas relevantes, desarrollar modelos conceptuales
de los sistemas relevantes, comparar modelos conceptuales con la situación percibida,
identificar cambios deseables y factibles, y tomar acción para mejorar la situación.
Metodología GRAI (Graph with Results and Activities Interrelated): esta metodolo-
gía se centra en el análisis y modelado del sistema decisional y las actividades de una
empresa. Los procesos los analiza desde cuatro perspectivas: funcional, física, decisional
e informacional.
Técnica Pepsc: esta técnica es útil para definir el inicio y fin de un proceso e identificar
los proveedores, las entradas, los subprocesos, las salidas y los clientes del proceso. En
una hoja de trabajo, a través de una tabla de cinco columnas se registra la información
de cada uno de estos elementos.
Instrucción
Modelos de diagramas
Para hablar de los modelos de diagramas es importante conocer lo que significa dia-
gramar a partir del concepto de algoritmo gráfico. En este sentido podemos decir que
un algoritmo es el conjunto ordenado lógicamente de operaciones o actividades para
producir un producto (solución), como respuesta a las necesidades (problema) de los
clientes. Con el algoritmo se definen los pasos y las reglas que se deben seguir para
realizar las actividades.
De acuerdo con lo anterior, se puede afirmar que el proceso de diagramar es una actividad
intelectual lógica y creativa, en la que cada persona puede establecer su modelo de diagra-
mación; sin embargo, como se trata de utilizar lenguajes entendibles es importante conocer
los principales modelos de diagramas que se utilizan para describir los procesos de negocio.
• Diagrama de flujo, relaciona las actividades dentro de los procesos en una orga-
nización.
Según el referente:
• Gráficos de proceso.
De acuerdo con Brieño (2015) existen tres tipos de mapas para modelar procesos
de negocio.
Mapa de relaciones: describe las funciones, los procesos y las relaciones. Facilita determi-
nar los flujos entre las funciones y los procesos, para lo cual se utilizan flechas, se represen-
tan por medio de cuadros y los procesos con figuras de cinco lados con un vértice al frente.
Cliente
Ventas
Ingeniería
Manofactura
Distribución
Lectura recomendada
Universidad de Valladolid
Instrucción
Símbolo Significado
Actividad.
Condicional.
Flujo de secuencia .
Bifurcación o entrada.
Swinlanes (calles).
Las redes de Petri son útiles cuando el funcionamiento de un sistema o proceso es afec-
tado por actividades estocásticas, casuales o aleatorias, que inciden sobre el tiempo en
que puede activarse un evento y/o ante la existencia de condiciones físicas y lógicas que
pueden retrasar la activación de un evento (Flores, Guasch, Mujica, Narciso y Piera, 2006).
Instrucción
Conclusiones
Una vez desarrollado los contenidos del presente eje se pudo dar respuesta a los inte-
rrogantes: por qué, para qué y cómo se diseña un proceso. Para responder esas preguntas
los estudiantes se apoyaron en su capacidad crítica y reflexiva, con el respaldo de sus
habilidades intelectuales para la investigación, el análisis y la síntesis, todo con el fin de
contribuir a la competitividad empresarial.
Si bien es cierto que son múltiples las causas que originan la necesidad de diseñar
procesos, lo importante es reconocer que se debe generar valor para los clientes, al pro-
porcionar productos de una manera eficiente y efectiva, con el fin de aprovechar opor-
tunidades que ofrece el mercado, como también anticiparse o enfrentar óptimamente
la competencia.
Flores, I., Guasch, A., Mujica, M., Narciso, M., y Piera, M. (2006).
Modelos de simulación usando SIMIO y redes de Petri. México:
Universidad Nacional Autónoma de México.
BIBLIOGRAFÍA