Módulo de Gestión Ambiental Usco

GESTIÓN, DESARROLLO Y EVALUACIÓN EDUCATIVA
(Módulo de Trabajo exclusivamente para circulación interna)
Carlos Javier Martínez González

Profesor Asociado
UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
FACULTAD DE EDUCACIÓN
DEPARTAMENTO DE PSICOPEDAGOGÍA
Neiva - 2019
PRESENTACIÓN
El presente módulo de trabajo de curso de Gestión, Desarrollo y

Evaluación Educativa no es más que una organización de los contenidos
abordados en clase con el propósito de que sirva de apoyo a los estudiantes
que toman la asignatura.
No pretende ser un escrito exhaustivo, ni presentar elementos que lo

distingan ampliamente de otros textos, sino servir de guía sistematizada para
ahondar en el asunto, según los intereses particulares de cada participante. Por
tanto, su objetivo fundamental radica en ser visto como apoyo en la
conceptualización y aplicación metodológica de un asunto que cada día toma
más relevancia por cuanto los procesos de acreditación y de calidad no son
más que una mirada diagnóstica a la gestión, asumida desde su labor política,
ética y cognitiva.
El módulo está conformado por cuatro bloques: uno, hace referencia a la

construcción del problema educativo; otro, a la toma de decisiones que es
consustancial a todo proceso de gestión, el tercero, centrado en la gestión
educativa en sí. Por ello, temáticamente abarca puntos como la agenda, sus
fuentes y modelos; la construcción del problema a partir de los Árboles de
Problemas y de Soluciones; las implicaciones de la toma de decisiones, y los
conceptos, áreas, procesos y componentes básicos de la gestión, en este caso
específico, de la Gestión Educativa. Y el último, dedicado a reflexiones sobre
el sentido de la evaluación educativa y la presentación general de algunos
modelos y herramientas aplicadas, con especial mención a los procesos de
acreditación, tan en boga en estos momentos.
Además, se incluyen algunos talleres que deben ser completados por los
participantes y que están diseñados para que con el apoyo de los contenidos
del módulo y de otras fuentes puedan ser solucionados.
1. LA AGENDA Y LA CONSTRUCCIÓN DEL PROBLEMA
Existe un problema cuando se puedan plantear, por lo menos dos

alternativas viables de solución; de lo contrario, si no se tienen alternativas de
solución o se cuenta sólo con una, no existe ningún problema, ya que –en el
primer caso- no vale la pena el desgaste de recursos y de intelecto para algo
insolucionable; y en el segundo, si se tiene solamente una alternativa, es
absurdo, poco inteligente y dilatante, buscar otras formas de solución que
nunca surgirán, entonces el único y mejor camino es aplicar o llevar a cabo la
alternativa existente.
Pero además, existe un problema, cuando éste es puesto en agenda; en

otras palabras, la única forma de solucionar un problema –sea del orden que
sea- es ser consciente de su existencia, reconocerlo; si se niega su existencia,
se niega, en consecuencia, su solución y, por derivación, no se exploran
alternativas viables de solución. Y en el caso de la política y de lo público, se
utiliza el término „agenda‟, para significar “el conjunto de problemas
percibidos que necesitan un debate público, o incluso la intervención (activa)
de las autoridades públicas legítimas”, como afirma Padioleau (1982).
Aunque Padioleau y los teóricos de la política pública utilizan dicha

palabra desde la perspectiva de lo estatal, lo legítimo y en referencia al debate
e intervención de alguna autoridad pública, podemos hacerla extensiva con el
significado de que agendar un problema significa ponerlo al descubierto, en el
foco de las miradas, en el centro del debate y en el sentido de la necesidad de
buscar soluciones.
Por ello, existen agendas formales (aquellas que hacen parte de políticas
públicas explícitas derivadas de oficinas o entidades del gobierno o de alguna
otra forma de poder político), informales (que surgen y se discuten sin
necesidad de estar contempladas entre los propósitos institucionales públicos),
ocultas (que hacen referencia a aquellos problemas que por algunas
circunstancias no se evidencian, pero que están allí y merecen ser atendidas,
en especial aquellas que se relacionan con temas „moralmente prohibidos‟,
„políticamente incorrectos‟ u otros calificativos), institucionales (que son
aquellas que surgen y se convierten en interés específico para discutir un
problema y las soluciones aplicables exclusivamente a una institución) y
coyunturales (o sea, aquellas que aparecen bajo circunstancias específicas
que una vez cambian, hacen que el problema deje de ser agendado).
Inscribir un problema en la agenda, es decir ponerlo sobre la mesa para su

discusión y búsqueda de soluciones, es el resultado de una dinámica que
reconoce la acción de dos fuentes, que pueden actuar por separado o en
conjunto.
Una fuente es externa, o sea que surge por presión de organizaciones o

grupos no gubernamentales, por situaciones o intereses específicos o
colectivos, que demandan soluciones; la otra es interna, lo que significa que
son las organizaciones estatales las que ofrecen posibles soluciones, puesto
que ellas se ha anticipado a las consecuencias; aquí se da la dinámica de
‘demanda’ y ‘oferta’, aunque como señala con acierto Chevallier (1986), en
realidad “existe una imbricación compleja entre estos dos polos. Cada uno
condiciona y responde al otro en el marco de lo que se podría llamar
„causalidad circular‟
1.1 MODELOS PARA LA INSCRIPCION DEL PROBLEMA EN LA

AGENDA POLITICA
Junto con los modelos generales de la Oferta y la Demanda, como fuentes

generadoras de la agenda, existen modelos para la inscripción del problema en
la agenda política. Aunque se debe reconocer que al mencionar la agenda
política se hace mención a las agencias públicas o estatales, también aquí es
conveniente aclarar que la política hace referencia al ejercicio del poder, es
decir, de esa acción decisoria que pueden llevar a cabo no sólo las agencias
estatales, sino también otras organizaciones que tienen la capacidad de
intervenir; es en este sentido, que hablamos de agenda política y que
retomamos lo planteado por Roth (1999), al hacer referencia a cinco modelos
generales encontrados en la inscripción del problema en la agenda (que para
Roth es específico en la agenda pública), pero que nosotros hemos extendido
en su sentido más general.
Estos modelos son:
a) Modelo de la Movilización: que se basa en el trabajo de unos actores

sociales organizados que buscan la movilización ciudadana a favor de una
causa que ellos consideran fundamental y que debe ser abordada en su debate
y solución. Tiende a ser un modelo de presión, de mucha controversia y de
mucha aplicación en temas ´populares‟ que tienden a ser mirados de soslayo
por las agencias gubernamentales o a ser tratados de manera diferente al
pretendido.
b) Modelo de la Oferta Política: El problema agendado es obra de alguna

organización política que intenta ganar apoyo; muy aplicado en momentos
coyunturales como las campañas de elección a alguna corporación
gubernamental. Su interés es mediado por los intereses de la organización
política y no obligatoriamente corresponden a un interés social colectivo.
c) Modelo de la mediatización: los medios masivos de comunicación

condicionan o presionan al gobierno para que se ocupe de un problema, sin
que haya demanda social. En otras palabras, son los medios los que ponen el
tema en el ojo del huracán y obligan a su discusión, lo cual le da gran
trascendencia y cobertura; el riesgo está dado en que no siempre los medios
actúan con base en intereses legítimos o colectivos y que, ahora, con el
advenimiento, masificación y fortalecimiento de las redes de internet, se
pueden generar pseudo-problemas, es decir, falsos problemas.
d) Modelo de la Anticipación: son las autoridades públicas las que

deciden actuar sobre lo que consideran problema y proponen las soluciones
posibles, desde su óptica y recursos.
e) Modelo de la Acción Corporativista Silenciosa: es lograda por grupos
de poder privilegiados y organizados. Sus privilegios políticos, económicos,
religiosos o de otra índole, hacen que sus intereses sean considerados asunto
público que debe ser agendado para su discusión.
1.2 LA CONSTRUCCIÓN DEL PROBLEMA
Ahora, surge el interrogante práctico de rigor: ¿cómo construir un

problema? Antes de ofrecer alguna herramienta metodológica o técnica,
debemos hacer claridad que lo esencial aquí es caracterizar el problema en sus
manifestaciones, naturaleza, causas, dinámicas, fortaleza, afectación y
posibles consecuencias en caso de no tomar algún tipo de decisión sobre él,
señalando que incluso no decidir y, por derivación, no actuar o intervenir es,
en sí, una forma de decisión.
1.2.1 Carencias, Necesidades, Problemas
CARENCIA NECESIDAD PROBLEMA

Carencia se refiere a La noción Un problema es una
la falta o privación de necesidad deriva necesidad que
de algo. Proviene del del latín necessitas. requiere de una
solución, puesto que
latín carentia, que a Necesidad implica una
su aplazamiento trae
su vez proviene de carencia vital, algo que consecuencias más
carescĕre, que se debe solucionar. graves ya que sus
significa faltar algo. manifestaciones se
van agudizando día a
día y pueden generar
otras situaciones
problemáticas.
Una herramienta útil, por su versatilidad, visualización y construcción

colectiva no tan dispendiosa, es el de la construcción del Árbol de Problemas
y Árbol de Soluciones, que se presenta a continuación de la manera más
simplificada posible.
1.2.2 El Árbol de Problemas
En este punto, se trata de discutir y dilucidar cuál es, o cuáles son, el

problema o los problemas reales que se quieren abordar; por ello, su dinámica
es cambiante y muchas veces lo que se suponía era un problema real, resulta
ser una causa o consecuencia. Gráficamente, el Árbol de Problemas se
representa así:
CONSECUENCIAS
PROBLEMA
CAUSAS
Se debe iniciar tratando de enunciar un problema de la manera más

concreta y directa posible; es decir evitar hacer enunciados demasiado
extensos, generales y que vinculen dos o más situaciones. En este punto el
problema debe ser conciso, claro.
Una vez se tiene su enunciación, se discutirán sus causas; en este momento

se puede presentar una situación particular consistente en que lo que en un
inicio se consideraba el problema, al plantear sus causas notemos que esta
„problema‟ es una causa también; la mejor recomendación que puede ser dada
es trabajar por causa-efecto; en otras palabras ponernos en la pregunta de: ¿por
qué se origina la situación problemática?
Identificadas de manera clara y concisa las causas, ahora el norte está en

las consecuencias. Al igual que en el paso anterior, se puede dar el mismo
fenómeno y, por consiguiente, la pregunta sería: ¿Qué cosas o situaciones
genera la situación problemática? Su respuesta debe ser también clara y
concisa.
Por ello, en este proceso de construcción del Árbol de Problemas es clave

la participación de varias miradas puesto que así se enriquecen los
planteamientos y el ejercicio deja de ser una simple herramienta técnica.
1.2.3 El Árbol de Soluciones
En este punto, se trata de discutir y dilucidar cuál es la alternativa viable de

solución que se debe implementar; por tanto, es recomendable analizar por lo
menos dos alternativas; su dinámica es igualmente cambiante y muchas veces
el resultado es inesperado en cuanto surgen alternativas de solución no
consideradas en el inicio. Gráficamente, el Árbol de Soluciones se representa
así:
RESULTADOS
ALTERNATIVA
ACCIONES
Se debe partir de una enunciación clara y directa de la alternativa que se

piensa implementar; al igual que en el punto anterior, es recomendable evitar
hacer enunciados extensos, generales y que planteen dos o más situaciones.
Una vez más, todo el esfuerzo se debe dirigir a ser concisos, claros.
Cuando se tiene definida la alternativa, se plantean las posibles acciones

(en alguna ocasión, una acción puede incluso convertirse en una alternativa
de solución); aquí el interrogante guía será: ¿estas acciones tienen relación,
son viables y aportan al fortalecimiento de la alternativa seleccionada?
Identificadas de manera clara y concisa las acciones, ahora el norte está en

predecir los resultados, tanto esperados como deseables. Al igual que en el
paso anterior, la pregunta sería: ¿Qué resultados genera la alternativa
planteada? Su respuesta debe ser también clara y concisa.
Por ello, en este proceso de construcción del Árbol de Soluciones también
es importante la participación de varias miradas para enriquecer los resultados.
Ahora sí, podremos desarrollar el taller 1, de acuerdo con la tabla que se

presenta a continuación y las respuestas a las preguntas orientadoras:
Taller 1. La construcción del problema
ITEM PREGUNTAS ORIENTADORAS

NATURALEZA ¿En qué consiste el problema? ¿En dónde se da el problema?
¿Cómo se da el problema?
CAUSAS ¿Cómo surgió el problema? ¿Cuáles fueron sus orígenes? ¿Por qué
surgió el problema?
DURACIÓN ¿Desde cuándo existe el problema? ¿El problema es duradero o
pasajero? ¿El problema se da por igual en todas las situaciones?
DINÁMICA ¿El problema ha evolucionado desde su surgimiento? ¿Cómo
evolucionará el problema?
AFECTACIÓN ¿Quiénes son las personas afectadas por el problema? ¿Qué zonas
geográficas afecta? ¿En qué grado afecta a las personas o a los
sitios?
CONSECUENCIAS ¿Qué pasaría si no se actúa sobre el problema? ¿El problema
afectará otros aspectos? ¿Crecerá o disminuirá?
2 LA TOMA DE DECISIONES
Para que haya gestión debe haber decisión; esto es algo indiscutible; lo
peor que se puede encontrar es un gestor indeciso. Pero gestión no significa
exclusivamente actuar, sino también pensar, planear y anticipar. No obstante,
el proceso de toma de decisión es más complejo de lo que suele ser visto ya
que en el trasfondo de una decisión se tejen intereses pragmáticos e
instrumentales, intereses cognitivos e interpretativos o intereses de
cambio o emancipación, para adoptar los postulados de Habermas cuando
enlaza el conocimiento con el interés.
En realidad, en la toma de decisiones se palpan – a veces con claridad y

otras no tanto- dos modos tensionantes: uno, en el que el decisor (es decir,
quien toma la decisión final) tiene plena autonomía para decidir desde sus
ópticas y sus intereses; y otro, que las decisiones que son tomadas están
determinadas por factores que no controla el decisor. Es decir que en el primer
caso la diferencia radica en el decisor, sus inclinaciones políticas, sus
presupuestos ideológicos, sus concepciones éticas, sus niveles de
conocimiento y de compromiso, entre otros factores. En el segundo caso, son
las variables externas las que determinan la decisión y, de igual manera, en
dichas variables hay cargas políticas, éticas, ideológicas, de pertenencia.
No se puede afirmar que alguno de los modos sea mejor que el otro, o más
conveniente, pero quizá el más conveniente sería aquel en el que tanto los
presupuestos internos como externos coinciden, lo cual facilita el desarrollo de
cualquier gestión.
2.2 MODELOS DE TOMA DE DECISIÓN
Sea cual sea la tensión que se genere al tomar una decisión, existen
modelos teóricos que tratan de explicar cómo se da este interesante
mecanismo, entre los que podemos mencionar:
 Modelo de la Racionalidad Absoluta: se basa en el criterio de que
para poder decidir bien, controlando y minimizando el riesgo hay que conocer
muy bien el problema, analizar sus valores e implicaciones, identificar sus
objetivos, tareas cuyo cumplimiento facilitarán el análisis de todas las
soluciones viables para, finalmente, optar por la mejor solución e implementar
los medios más adecuados; es decir, como afirma Roth (2003), “tomar la
decisión óptima”.
 Modelo de la Racionalidad Limitada: en oposición al modelo

anterior, en este se parte del criterio de que quien decide no puede tomar una
decisión de manera lineal y siguiendo de manera absoluta la lógica racional,
puesto que siempre existirán limitaciones, espacios vacíos, zonas grises que
impiden tales grados de aproximación y, de hecho, tales limitaciones “hacen
que el decisor adhiera a la primera solución que le parece satisfactoria”
(Simón, 1983).
 Modelo Incremental o de Ajustes Marginales: es quizá el modelo

más pragmático por cuanto la decisión se va fortaleciendo y ajustando de
manera progresiva según se den las condiciones externas de satisfacción o
insatisfacción. Es un modelo de respuesta y adaptación.
Junto con estos modelos aplicados con frecuencia, existen otros que plantean
la existencia de una suerte de anarquía organizada, en donde las actividades,
los procedimientos y la participación se dan de manera vaga y cambiante y la
decisión está determinada por la existencia de un problema, de una
oportunidad de elección y de unos actores interesados en su solución; o
aquellos que afirman que lo que se da en toda decisión es el reflejo del
comportamiento egoísta que hace que todo individuo sólo busque satisfacer
al máximo sus intereses, sin importarle mucho el colectivo.
3 LA GESTIÓN EDUCATIVA
Con estos elementos previos, entramos ahora sí a la discusión sobre la

Gestión Educativa, sus concepciones y la postulación de un modelo que
identifica áreas, procesos y componentes, en concordancia con las políticas
públicas en el campo y los marcos normativos o legales existentes de manera
general.
3.2 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN EDUCATIVA?
En palabras del Ministerio de Educación General, “La gestión educativa se

entiende como un proceso orientado al fortalecimiento de los proyectos
académicos que contribuye a mantener la autonomía institucional en el marco
de las políticas públicas, enriquece los procesos pedagógicos y brinda
respuestas a las necesidades educativas locales, regionales y mundiales”.
La lectura de la definición anterior, sin embargo, no deja en claro mucho

sobre lo que es en esencia la Gestión Educativa, puesto que en vez de
conceptualizar sobre ella, se inclina a revelar sus bondades. Por tanto se hace
necesario pensar más en el asunto y verlo desde una óptica más
comprehensiva que parta de reconocer que la Gestión Educativa es, en
esencia, una serie de procesos organizados por medio de momentos definidos
pero nunca autónomos de diagnóstico, planeación, ejecución, seguimiento y
evaluación.
Ver la Gestión Educativa únicamente desde la mirada gerencial o de la

actuación significa reducir su concepción a lo meramente instrumental, a la
acción por la acción y al afán de „dar órdenes‟.
Gestión implica prácticas de Poder, juegos de Acuerdos y Desacuerdos,

modos de Articulación, formas de Análisis, modos de Comprensión y
dinámicas de Construcción. De ahí se deriva su fuerza política, ética y
epistemológica; de ahí se deriva la necesidad de asumir sus retos con
integralidad y coherencia.
El término proviene de „gestus‟, que significa actitud, gesto, movimiento

del cuerpo. Este, a su vez, proviene del término „gerere‟ que significa llevar a
cabo, cargar algo, combatir o conducir una acción, que se emparenta con
„gesta‟, es decir lo que se ha realizado y con „gestación‟, que es igual a llevar
encima.
Así, Gestión no es exclusivamente administrar, organizar o conducir, pues

es un conjunto de acciones integrales que se expresan mediante procesos
organizativos de trabajo donde se articulan diferentes miradas y esfuerzos que
buscan el logro de objetivos definidos. Esta concepción es, de plano, un
rechazo a la idea que iguala la Gestión con la gerencia vertical que niega la
articulación de procesos y resultados y de trabajo compartido.
De una manera muy metafórica, “gestionar es hacer que las cosas sucedan”
(Blejmar, 2006)
Taller 2. Construcción del concepto de Gestión Educativa

1. Consulte en por lo menos tres Concepto 1. Enunciado y Fuente (Autor,
diferentes fuentes conceptos sobre texto o documento, año)
Gestión Educativa y plantéelos con Concepto 2. Enunciado y Fuente (Autor,
claridad y concisión. texto o documento, año)
Concepto 3. Enunciado y Fuente (Autor,
texto o documento, año)
2. Elabore su concepto de Gestión (Escriba el concepto construido)
Educativa
3. Indague las principales normas Norma (Ley, Decreto, Resolución), año
que se relacionan con la Gestión y artículos que mencionan la Gestión
Educativa, a nivel nacional. Educativa
3.3 ÁREAS, PROCESOS Y COMPONENTES DE LA GESTIÓN
EDUCATIVA
Ya hemos hablado de la integralidad de la Gestión Educativa; dicha

integralidad significa que hay interrelación entre sus áreas, procesos y
componentes y que al abordar las tareas de reflexión y acción que exige la
gestión, se debe hacer de manera completa.
De este modo, existen cuatro áreas fundamentales: el área de Gestión

Directiva, el área de Gestión Académica y Pedagógica, el área de Gestión
Administrativa y Financiera y al área de gestión de Bienestar, Proyección y
Comunidad, que es también conocida como área de Comunidad y
Convivencia. De modo gráfico, la Gestión educativa es una mesa de cuatro
patas donde se realizan diagnósticos, se planean acciones y se evalúan
resultados; si alguna de las patas llegara a faltar o a quebrarse, el riesgo de
volcamiento sería inmenso.
Si bien todas las áreas están interrelacionadas, se debe aclarar que cada una
de ellas tiene un norte claro, pero no una prevalencia jerárquica sobre las
otras.
De este modo, el Área de Gestión Directiva tiene una misión orientadora y

básica en cuanto a la difusión y vivencia de la teleología, las dinámicas de
gobierno escolar, definición de criterios evaluativos institucionales, procesos
de fortalecimiento institucional, proyección de la institución en el entorno y,
en fin, con todos aquellos asuntos considerados estratégicos. Por su parte, el
Área de Gestión Académica posee una misión esencial en cuanto se relaciona
con la naturaleza de la institución educativa en relación con los currículos y
las metodologías que deben ser implementadas en el marco de los recursos
existentes en perspectiva de la calidad de los procesos educativos.
El Área de Gestión Administrativa y Financiera tiene una misión de apoyo

esencial a los procesos académicos por cuanto se relaciona con los asuntos de
soporte económico, físico y de recursos necesarios para llevar a cabo la labor
educativa en un marco de calidad. Y al área de gestión de Bienestar,
Proyección y Comunidad, que es también conocida como área de Comunidad
y Convivencia, está enmarcada en una misión vital conexa a aspectos como la
prevención integral, la permanencia e inclusión y la extensión a la comunidad.
Veamos, con un poco de detalle cada uno de los Procesos y Componentes

de las Áreas enunciadas, enfatizando en que ellos pueden ser reducidos o
ampliados según la complejidad y cobertura del proyecto educativo.
3.3.3 Área de Gestión Directiva
Como se puede ver en el gráfico correspondiente, esta Área está

conformada por 6 Procesos (Gobierno Escolar, Seguimiento y Evaluación,
Clima Institucional, Direccionamiento Estratégico, Alianzas
Interinstitucionales y Mecanismos de Comunicación) y 17 Componentes. En
la siguiente tabla, se explica el propósito fundamental de cada uno de los
procesos enunciados:
PROCESO PROPÓSITO
1. GOBIERNO ESCOLAR Describir la composición, funciones y
alcances de los órganos de gobierno escolar.
2. SEGUIMIENTO Y Recuperar y hacer buen uso de la
EVALUACIÓN información histórica institucional.
3. CLIMA INSTITUCIONAL Promover escenarios y formas de
convivencia que favorezcan el desarrollo
armónico de los miembros de la institución.
4. ALIANZAS Analizar y promover los mecanismos de
INTERINSTITUCIONALES integración de la institución con otras
organizaciones.
5. MECANISMOS DE Promover formas efectivas y afectivas de
COMUNICACIÓN comunicación interna y externa.
6. DIRECCIONAMIENTO Plantear la teleología y los desarrollos
ESTRATÉGICO viables de la institución.
Para efectos de ilustración, en el taller respectivo, se plantean algunas

preguntas orientadoras relacionadas con el Área
- Consejo Directivo
- Consejo Académico -Evaluación
institucional.
- Teleología. - Información
-Planes, Histórica.
PROCESO:
Proyectos y - Uso de los
GOBIERNO
Programas. PROCESO: resultados.
ESCOLAR
- Metas DIRECCIONAM
IENTO
ESTRATÉGICO
PROCESO:
SEGUIMIENT
AREA DE
OY
GESTIÓN EVALUACIÓN
PROCESO: DIRECTIVA
- Sistema de MECANISM
comunicación. OS DE
- Buenas COMUNICAC PROCESO:
Prácticas. CLIMA - Integración.
-Comunicaciones PROCESO: - Trabajo en
ALIANZAS INSTITUCI
externas. equipo.
INTERINSTI
- Manual de
TUCIONALE
Convivencia.
- Personería
- Alianzas con sector

productivo.
- Relaciones
Interinstitucionales
Taller 3. Preguntas orientadoras para el Área de Gestión Directiva

PROCESO PREGUNTAS
1. GOBIERNO ESCOLAR ¿Cómo está conformado el Consejo
Directivo/Consejo Académico?
¿Qué funciones tiene el Consejo
Directivo/Consejo Académico?
¿Cuál es su dinámica operativa?
¿Mediante qué acto legal o administrativo
fue creado?
¿Qué percepción tiene la comunidad sobre
su papel en el desarrollo institucional?
2. SEGUIMIENTO Y ¿Cada cuánto se hace evaluación
EVALUACIÓN institucional?
¿Qué aspectos se evalúan?
¿Quiénes evalúan?
¿Existe información histórica de la
institución?
Si existe, ¿en dónde se encuentra y cómo
está organizada?
¿Qué uso se da a los resultados y
evaluaciones institucionales?
3. CLIMA INSTITUCIONAL ¿Qué percepción existe del clima
institucional entre sus miembros?
¿Qué mecanismos de integración existen?
¿Cómo se favorece el trabajo en equipo?
¿Cuál es la efectividad del Manual de
Convivencia?
¿El Manual de Convivencia es difundido
entre los miembros?
¿Qué percepción se tiene sobre el Manual
de Convivencia?
4. ALIANZAS ¿Existen alianzas con el sector productivo?
INTERINSTITUCIONALES ¿Qué tipo de alianzas y qué objetivos
tienen?
¿Cómo son las relaciones
interinstitucionales?
¿Qué mecanismos las favorecen?
¿Qué políticas las promueven?
5. MECANISMOS DE ¿Qué sistemas de comunicación existen?
COMUNICACIÓN ¿Cuáles son las buenas prácticas
comunicativas?
¿Cómo se dan las comunicaciones con el
sector externo?
6. DIRECCIONAMIENTO ¿Cuál es la Misión?
ESTRATÉGICO ¿Cuál es la Visión?
¿Cuáles son sus principios?
¿Cuenta la institución con Planes,
Programas y Proyectos de desarrollo?
¿Son claras las metas institucionales?
3.3.4 Gestión Académica

conformada por 4 Procesos (Diseño Pedagógico Curricular, Prácticas
Pedagógicas, Gestión del Conocimiento y Gestión de Aula y Seguimiento
Académico y 14 Componentes. En la siguiente tabla, se explica el propósito
fundamental de cada uno de los procesos enunciados:
PROCESO PROPÓSITO
1. DISEÑO PEDAGÓGICO Describir la composición y estructura del
CURRICULAR plan de estudios y de los recursos
educativos disponibles para el desarrollo
curricular.
2. PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS Analizar las relaciones pedagógicas que se
dan al interior de la acción educativa.
3. GESTIÓN DEL Precisar las mediaciones pedagógicas, las
CONOCIMIENTO formas de planeación curricular y los tipos y
aplicaciones de evaluaciones.
4. SEGUIMIENTO ACADÉMICO Promover mecanismos y estrategias de
retención y de rendimiento académico.
- Plan de Estudios
- Enfoque Metodológico
- Recursos y Tic
- Jornada escolar
PROCESO:
DISEÑO
PEDAGÓGICO
- Seguimiento al
Ausentismo -Relación
- Seguimiento PROCESO: AREA DE PROCESO: Pedagógica
Académico SEGUIMIEN GESTIÓN PRÁCTICAS - Uso de
- Uso de TO ACADÉMICA PEDAGÓGI recursos
evaluaciones ACADÉMICO CAS - Estrategias
externas y tiempos de
- Actividades de Aprendizaje
PROCESO:
GESTIÓN DEL
CONOCIMIEN
TO
- Estilo Pedagógico
- Planeamiento de
clases
- Evaluación en el aula

preguntas orientadoras relacionadas con el Área.
Taller 4. Preguntas orientadoras para el Área de Gestión Académica

PROCESO PREGUNTAS
1. DISEÑO PEDAGÓGICO ¿Cómo está estructurado el Plan de
CURRICULAR Estudios?
¿Cuál es el enfoque metodológico sugerido
en el Proyecto educativo?
¿Con qué recursos educativos cuenta la
institución?
¿Se tienen y aplican tecnologías de la
comunicación y la información?
¿Cómo se distribuye la jornada escolar?
2. PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS ¿Cómo es el uso de los recursos educativos
por parte de profesores y estudiantes?
¿Existe relación entre el currículo
desarrollado y la mediación pedagógica
utilizada?
¿Se revisan y actualizan los planes de
estudio?
¿Qué significado tienen las tareas escolares?
¿Cómo se da el desarrollo de las clases?
¿Existen muchos contenidos temáticos en el
Plan de Estudios?
3. GESTIÓN DEL ¿Qué herramientas se utilizan para la
CONOCIMIENTO planeación de clases?
¿Hay tiempo para la planeación?
¿Qué criterios y tipos de evaluación del
aprendizaje se aplican?
4. SEGUIMIENTO ACADÉMICO ¿Se hace seguimiento al ausentismo?
¿Se analizan las causas del ausentismo
escolar y se toman medidas preventivas y
correctivas?
¿Se analizan los resultados de las pruebas
externas?
¿Hay actividades de recuperación?
3.3.5 Gestión Administrativa y Financiera

conformada por 5 Procesos (Financiero y Contable, Servicios
Complementarios, Administración de Recursos Físicos, Administración de la
Planta Física y Apoyo a la Gestión Académica) y 20 Componentes. En la
siguiente tabla, se explica el propósito fundamental de cada uno de los
procesos enunciados:
PROCESO PROPÓSITO
1. FINANCIERO Y CONTABLE Describir la composición del presupuesto
institucional, así como sus políticas de
compras y suministros.
2. SERVICIOS Analizar la calidad y oportunidad de
COMPLEMENTARIOS servicios auxiliares y el estado del talento
humano de la institución.
3. ADMINISTRACIÓN DE Determinar mecanismos apropiados que
RECURSOS FÍSICOS garanticen la seguridad y protección en el
trabajo, así como el mantenimiento de
equipos.
4. ADMINISTRACIÓN DE Determinar mecanismos apropiados que
PLANTA FÍSICA garanticen el mantenimiento y uso
adecuados de las instalaciones físicas.
5. APOYO A LA GESTIÓN Definir procesos que permitan el desarrollo
ACADÉMICA de procedimientos académicos
complementarios como matrículas y
registro de calificaciones.

- Presupuesto anual
- Recaudos - Transporte
- Contabilidad - Restaurante/
- Compras y Suministros Cafetería
- Talento
- Proceso de Humano
matrículas - Formación y
PROCESO: Capacitación
- Archivo
FINANCIERO - Investigación
académico PROCESO: Y CONTABLE
- Registro de APOYO A LA -Evaluación del
Notas GESTIÓN desempeño
ACADÉMICA
PROCESO:
AREA DE SERVICIOS
COMPLEMEN
GESTIÓN
ADMINIST TARIOS
RATIVA
- Mantenimiento
- Adecuaciones PROCESO:
ADMÓN. - Recursos para
-Uso de espacios PROCESO: el Aprendizaje
físicos DE PLANTA ADMÓN. DE
FÍSICA - Dotaciones
RECURSOS físicas
FÍSICOS - Seguridad y
protección
-Mantenimiento
Taller 5. Preguntas orientadoras para el Área de Gestión Administrativa

y Financiera
PROCESO PREGUNTAS
1. FINANCIERO Y CONTABLE ¿Cómo está estructurado el presupuesto
anual?
¿Cuáles son las fuentes de recaudo y en qué
proporción se presentan?
¿Existe una contabilidad general o por
centros de costos?
¿Cuáles son los mecanismos de auditoría
contable y financiera?
¿Qué indicadores financieros se presentan?
¿Hay un plan de compras y suministros?
2. SERVICIOS ¿Se cuenta con servicio de transporte?

COMPLEMENTARIOS ¿La ubicación de la institución garantiza
accesos rápidos y seguros?
¿Cuántas cafeterías/restaurantes hay?
¿Cómo se evalúa la calidad y precio de los
alimentos que se venden?
¿Qué características tiene la población que
labora en la institución en cuanto a sexo,
edad, formación, etc.?
¿Hay políticas de formación y capacitación?
¿Se cuenta con presupuesto para atender la
formación y la capacitación?
¿Existe un plan de formación y
capacitación?
¿Se adelantan procesos investigativos?
¿Qué mecanismos de evaluación del
personal se aplican?
¿Qué efectos tiene la evaluación del
desempeño en la promoción del talento
humano?
3. ADMINISTRACIÓN DE ¿Con qué recursos para el aprendizaje se
RECURSOS FÍSICOS cuenta?
¿Qué programas de seguridad y protección
se implementan?
¿Hay un plan de mantenimiento de equipos?
4. ADMINISTRACIÓN DE ¿Existe plan de mantenimiento de planta
PLANTA FÍSICA física?
¿Se hacen adecuaciones a la planta física
según las necesidades?
¿Cuál es la asignación o distribución de
espacios físicos?
¿Se proyectan construcciones o expansiones
de la planta física?
5. APOYO A LA GESTIÓN ¿Cómo es el proceso de matrículas?
ACADÉMICA ¿Existe un archivo académico organizado y
de fácil consulta?
¿Cómo es el mecanismo para el registro de
notas?
¿Qué percepción tienen los usuarios de los
procesos de matrícula y registro de notas?
3.3.6 Gestión de Bienestar, Proyección y Comunidad

conformada por 4 Procesos (Participación y Convivencia, Prevención,
Permanencia e Inclusión y Gestión de Aula y del Conocimiento y 13
Componentes.
En la siguiente tabla, se explica el propósito fundamental de cada uno de

los procesos enunciados:
PROCESO PROPÓSITO
1. PARTICIPACIÓN Y Analizar e implementar mecanismos
CONVIVENCIA adecuados de resolución de conflictos,
garantizando la participación de padres y
estudiantes en la vida institucional.
2. PREVENCIÓN Definir e implementar programas y
estrategias de atención a riesgos físicos,
mentales y sociales.
3. PERMANENCIA E INCLUSIÓN Promover escenarios y estrategias que
apoyen la atención a poblaciones
vulnerables y hagan seguimiento los
egresados.
4. GESTIÓN DE AULA Y DEL Programar y desarrollar servicios de
CONOCIMIENTO atención a padres de familia y a la
comunidad en general.

- Resolución de Conflictos
- Participación estudiantil
- Participación de padres o
de comunidad
- Atención a
riesgos
psicosociales
PROCESO: - Atención a
PARTICIPACIÓN Y riesgos físicos
CONVIVENCIA - Programas de
- Servicios a la
comunidad
- Escuela de AREA DE
padres PROCESO: GESTIÓN PROCESO:
- Servicios y GESTIÓN DE PREVENCIÓN
proyección DE AULA BIENESTAR
social
PROCESO:
PERMANENCIA
E INCLUSIÓN
- Atención a N.E.E.
- Necesidades y expectativas
- Proyecto de vida
- Seguimiento a Egresados
Taller 6. Preguntas orientadoras para el Área de Bienestar, Proyección y

Comunidad
PROCESO PREGUNTAS
1. PARTICIPACIÓN Y ¿Qué tipos de conflictos son más frecuentes
CONVIVENCIA en la institución?
¿Cómo se resuelven estos conflictos?
¿Existen y se aplican mecanismos de
sanción por incumplimiento de normas
institucionales o sociales?
¿Hay participación de los estudiantes en los
programas de Bienestar implementados?
¿Se vinculan los padres de familia a las
actividades institucionales?
2. PREVENCIÓN ¿Hay programas de atención a riesgos
psicosociales y riesgos físicos?
¿Cómo evalúan los usuarios los servicios de
bienestar?
¿Existen programas de seguridad?
¿El ambiente al interior de la institución es
de calma, tranquilidad y seguridad?
3. PERMANENCIA E INCLUSIÓN ¿Se tienen políticas, programas y estrategias
de atención a personas con necesidades
educativas especiales?
¿Se hacen estudios de necesidades y
expectativas de la comunidad académica?
¿Se promueve la construcción de un
proyecto de vida?
¿Se hace seguimiento a egresados?
¿Los egresados forman parte activa de los
órganos de dirección institucional?
4. GESTIÓN DE AULA Y DEL ¿Se ofrecen servicios a la comunidad?

CONOCIMIENTO Si se ofrecen, ¿cómo son evaluados?
¿Se desarrollan talleres para padres o se
lleva a cabo la escuela de padres?
¿Existen servicios de proyección social?
¿Cómo son las relaciones de la institución
con el vecindario?
Como se expresó al inicio del Módulo, su propósito no es más que el de

apoyar los procesos de diagnóstico, planeación, seguimiento, evaluación y
promoción de escenarios educativos formales y no formales. Por ello, debe ser
visto como una guía general que tendrá las acomodaciones requeridas, según
la naturaleza de lo evaluado o de lo propuesto.
4. LA EVALUACIÓN EDUCATIVA
Al hacer referencia a la evaluación educativa, estamos haciendo referencia

a la evaluación del proyecto educativo, ya sea dentro del campo de lo formal o
no formal, y no a la evaluación de la educación asumida como aprendizaje.
Por ello, algunos de los instrumentos presentados tienen un corte cuantitativo,
lo cual –por sí- no les quita ni le agrega valor, sino que obedecen a lo que se
quiere evaluar, y lo que es peor, a que tiende a confundirse la medición con la
evaluación, olvidando que no siempre ante los mismos resultados de una
medición, el juicio de valor es el mismo.
Por otro lado, debemos recordar que lo que se conoce como „gestión‟ no
está limitado a la acepción de hacer, sino que recoge la de pensar y, en
consecuencia, el proceso evaluativo es tan importante como el de planeación y
desarrollo del proyecto educativo.
En primer lugar se debe decir que las políticas educativas sobre evaluación
corresponden a unas tendencias y concepciones de evaluación como sinónimo
de „Control‟, de „inspección y vigilancia‟ para determinar el cumplimiento de
estándares, competencias y criterios de calidad en la prestación de los
servicios educativos.
Las instituciones educativas, de todo orden, no son ajenas a los cambios

que se están produciendo como consecuencia de la globalización, que ha
afectado a todos los sectores y expresiones de la sociedad, lo cual ha dado
lugar a la tendencia a unificar valores culturales, formas educativas y criterios
evaluativos, sin tener en cuenta las particularidades de cada caso.
Tales exigencias planteadas en las políticas educativas provienen de

organismos internacionales de orden financiero o cultural (Banco Mundial,
UNESCO y Fondo Monetario Internacional), que buscan mayor
„productividad‟; de este modo, las instituciones educativas (con mayor fuerza
las universidades) públicas y privadas para mantenerse vigentes en el
“mercado” deben entrar en esa lucha de competencias por los recursos y la
reputación, lo cual genera el distanciamiento entre las instituciones, los
programas y contenidos desarrollados y entre los mismos maestros.
La mercadización impone nuevos retos en términos de la formación: ahora

se requiere de competencias instrumentales tales como saber hacer, saber
transferir el conocimiento, resolver problemas de manera eficiente y eficaz,
trabajar en grupo, lo que no basta para la formación integral y la formación de
ciudadanos que respondan de manera crítica a las exigencias de la sociedad
actual. El proceso de mercadización ha implicado responder a políticas de
orden internacional que apuntan al cumplimiento de metas preestablecidas y a
competir en términos de la cobertura de los estudiantes, de la formación y
sobre todo, de la producción académica.
4.1 CONCEPCIONES Y TENDENCIAS DE LA EVALUACIÓN
La evaluación nunca será una actividad neutra: es una actividad valorativa,

es una fuente de valor. La esencia misma de cualquier actividad evaluadora es
su componente axiológico y político, asociada con el poder y el control, así
que toda práctica evaluativa tiene una concepción de evaluación, de
comunidad, de docente, de contenidos, de currículo, de recursos, de servicios
de apoyo y de todo aquello que está presente en el acto educativo.
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que existen, en general, dos

formas de concebir la evaluación educativa: una, hace referencia al control y
la supervisión por parte de las autoridades en el marco de la acción
controladora que le toca asumir al Estado; y otra, aboga por la evaluación
como un proceso formativo, que busca la mejora de los procesos educativos.
Entonces, es claro que en la evaluación deben tenerse en cuenta, además de las
particularidades del proceso, los marcos ideológicos, políticos, sociales y
culturales en los cuales se llevará a cabo y, en lo posible, cuidar de las
consecuencias que el ejercicio tendrá no sólo para las personas sino para la
sociedad en general.
En síntesis, la evaluación es una actividad reflexiva que permite reconocer
los procesos y los logros alcanzados en el desarrollo del proyecto educativo;
es una valoración sistemática que facilita tanto el conocimiento de lo que
sucede como la aplicación de decisiones en el futuro que van a afectar, para
bien o para mal, la marcha del proyecto.
4.2 MÉTODOS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
Dentro del gran rango de técnicas de evaluación generales, se encuentran

algunas más comunes y universales que otras, como:
4.2.1 Escalas de puntuación

El evaluador otorga una evaluación subjetiva del desempeño en una escala
que va de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificación y se conceden valores numéricos a cada
punto, lo que facilita hacer cómputos.
4.2.2 Lista de verificación

Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del proceso y sus características en una lista de
verificación con valores, que permiten la cuantificación. Si en la lista se
incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción
precisa del desempeño del evaluado. A pesar de que este método es práctico y
estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de
relación que guarda con las características específicas del proceso evaluado.
4.2.3 Selección forzada
Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del proceso

evaluado en cada grupo de afirmaciones que encuentra. El grado de
efectividad y eficiencia en cada uno de estos aspectos se puede computar
sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador; los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan
mejoramiento.
4.2.4 Registro de acontecimientos críticos

Es mucho más cualitativo y permite retroalimentación. Requiere que el
evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora) donde
consigne las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo
el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación, reduce el efecto de
distorsión por acontecimientos recientes y gran parte de su efectividad
depende de los registros que lleve el evaluador.
4.2.5 Escalas de calificación conductual

A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño
inaceptable, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño.
4.2.6 Verificación de campo

Es un método de metaevaluación puesto que se basa en evaluaciones
hechas por otros actores y requiera la participación de personal calificado
para permitir la confiabilidad y la comparabilidad ya que los resultados se
contrastan con la observación directa.
Adicional al tema de quiénes deben ser los actores de la evaluación, surge

el del momento de su aplicación. La literatura sobre el particular, define tres
tipos de momentos evaluativos:
La Evaluación Exante o preliminar, que se centra en la relevancia, la

pertinencia, el impacto esperado y la disponibilidad y manejo de recursos que
se espera se hagan presentes.
La Evaluación en Proceso, cuyas preocupaciones están centradas en el
proceso mismo y su eficacia y efectividad.
La Evaluación Expost, que se hace al final y se concentra en los productos

o resultados, traducidos como el cumplimiento de metas o propósitos.
Tradicionalmente, se ha tendido a hacerse evaluaciones expost, pero

creemos que sería interesante implementar una evaluación que conjugue los
tres momentos, pero que se centre en el proceso.
4.3 ENFOQUES EVALUATIVOS
4.3.1 El Enfoque Sistémico

Parte de tres premisas básicas: los sistemas están dentro de sistemas, los
sistemas son abiertos y las funciones del sistema dependen de su estructura.
Sus cuatro ideas centrales son:

• El todo es más que la suma de las partes.
• El todo determina la naturaleza de las partes.
• Las partes no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada del
todo.
• Las partes están dinámicamente interrelacionadas o son interdependientes.
4.3.2 Enfoque Heurístico de enseñanza-aprendizaje de Entwistle
Este enfoque pone énfasis en la relación de tres componentes al interior de

la actividad docente:
a. El estudiante con sus estilos y estrategias de aprendizaje, rasgos de
personalidad y componentes motivacionales;
b. El docente con su estilo de enseñanza y sus características personales, y
c. El contexto académico, con un perfil propio del quehacer disciplinario, una
atmósfera social particular, definiciones de política de enseñanza, de
evaluación del rendimiento, entre otras.
4.3.3 Enfoque Europeo de Gestión de Calidad en la Educación
Conocido como el EFQM, se ha impuesto en casi todos los sistemas

evaluativos; se basa en el criterio de la autoevaluación desde el análisis
detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando
como guía los criterios del modelo. De acuerdo con este enfoque, la
efectividad de la labor docente no es independiente de la consideración que de
él posean sus compañeros y la dirección; la eficiencia del aprendizaje de los
alumnos está condicionada por el clima escolar de que goce la institución de
educación; ambas circunstancias están afectadas por el liderazgo de la
dirección y por la eficacia de la acción directiva y éstos, a su vez, son
estimulados por los buenos resultados y por el reconocimiento y apoyo de la
comunidad educativa. De ahí la necesidad de situar las acciones de mejora de
la calidad en una perspectiva de gestión suficientemente amplia.
4.3.4 Enfoque Sociotécnico
Desarrollado por el Instituto Tavistock de Londres asume la docencia como un

sistema compuesto por dos subsistemas: el Tecnológico (infraestructura física,
instalaciones, máquinas y equipos, procesos de elaboración, materiales,
métodos, procedimientos, normas, etc.) y el Social (personas y relaciones
entre las personas y los grupos que deben realizar los trabajos o prestar
servicios). En este enfoque, los dos subsistemas interactúan y se condicionan
mutuamente. Así, cualquier cambio en uno de los subsistemas afectará
obligatoriamente al otro. Además, toma en cuenta la importancia de una
tecnología y estructura adecuadas para el trabajo de la organización, pero
también examina las relaciones entre la tecnología y las cualidades humanas
de los partícipes en el sistema.
4.3.5 Enfoque Autoevaluativo

A partir de las presiones por la acreditación académica, sobre todo en el
nivel de la Educación Superior, se ha implementado el enfoque de la
Autoevaluación, en la que las instituciones educativas tienen una relativa
autonomía para llevar a cabo sus procesos de aseguramiento de la calidad y de
acreditación, tanto de sus Programas como de la institución en sí.
En Colombia, existe el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) que es el
organismo encargado de establecer los criterios evaluativos a aplicar y definir
si una institución o un programa académico cumplen con estándares
suficientes para ser considerado de „alta calidad‟. Es así como en el 2015
emitió los nuevos criterios para que las universidades que lo desearan se
acogieran „voluntariamente‟ a este proceso de acreditación, a partir de
mecanismos de autoevaluación responsable, ética y objetiva adelantada entre
todos sus miembros y con base en el análisis de 12 Factores, 30 Características
y 170 Aspectos. En relación con el modelo implementado antes de 2015, este
insiste en la construcción de juicios de valor argumentados, sin negar la
cuantificación de referencia.
Es así como la USCO inició este camino y luego de casi 5 años de intenso
trabajo obtuvo la Acreditación Institucional de Alta Calidad, el 29 de
diciembre de 2017, por medio de la Resolución 29501, del Ministerio de
Educación Nacional, convirtiéndose en la primera universidad de la región en
obtener esta alta distinción.
Taller 7. Construcción de un instrumento evaluativo

Con base en los Métodos Evaluativos planteados, construya un instrumento,
indicando el método aplicado, el Área de Gestión que se evalúa, en relación son
una IE, que puede ser la USCO o la Institución donde usted se formó.
Para ilustración y posible aplicación adaptada para otros proyectos

educativos, presentamos, en 12 tablas sucesivas, los Factores contemplados,
su descripción y las Características asociadas a cada uno de ellos.
De igual manera, se plantean los Aspectos que se evalúan según el modelo

del CNA, en una serie de talleres que van del 7 al 18, para que sean
considerados por el participante y, a partir de ellos, elabore interrogantes
aglutinadores y recoja evidencias documentales, escritas, observables,
comprobables, que permitan dar respuesta estableciendo juicios de valor
argumentados, como ya se ha dicho, así como una evaluación cualitativa de
cada Característica y Factor, en una escala nominal que puede ir desde ‘no se
cumple en absoluto‟, hasta „se cumple plenamente’.
FACTOR 1. MISIÓN Y PROYECTO INSTITUCIONAL

Una institución de alta calidad se reconoce por tener una misión y un proyecto educativo
suficientemente socializados y apropiados por la comunidad y que sean referente fundamental para
el desarrollo de sus funciones misionales y de apoyo en todo su ámbito de influencia.
CARACTERÍSTICAS
1. Coherencia y pertinencia de la misión. 2. Orientaciones y estrategias del proyecto educativo
institucional. 3. Formación integral y construcción de la comunidad académica en el PEI.
Taller 8. Aspectos orientadores del Factor 1

CARACTERÍSTICAS ASPECTOS
1. COHERENCIA Y a). Coherencia y pertinencia de la Misión con
PERTINENCIA DE LA MISIÓN la naturaleza, tradición, objetivos y logros
institucionales.
b). Coherencia y pertinencia de la Misión en
relación con el entorno social, cultural,
ambiental y productivo.
c). Coherencia y pertinencia de la Misión con
los procesos académicos y administrativos.
d). Coherencia y pertinencia de la Misión con
los principios constitucionales y los objetivos
de la educación superior.
e). Incorporación de la calidad del servicio
público de la educación a los propósitos
institucionales.
f). Coherencia entre la naturaleza de la
institución, lo que dice ser a través de su
Misión, la información que suministra y la
imagen que da a la sociedad.
2. ORIENTACIONES Y a). Orientaciones y estrategias del PEI para la
ESTRATEGIAS DEL planeación, organización, la toma de
PROYECTO EDUCATIVO decisiones, la administración, evaluación y
INSTITUCIONAL autorregulación de la docencia, investigación y
proyección Social, así como del bienestar, la
internacionalización y los recursos físicos y
financieros.
3. FORMACIÓN INTEGRAL Y a). Orientaciones y estrategias del PEI para el
CONSTRUCCIÓN DE fomento de la formación integral de los
COMUNIDAD ACADÉMICA estudiantes.
EN EL PEI b). Estrategias del PEI para el fortalecimiento
de la comunidad académica en un ambiente
institucional adecuado.
FACTOR 2. ESTUDIANTES
Una institución de alta calidad reconoce los deberes y derechos de los estudiantes, aplica con
transparencia las normas establecidad para tal fin, respeta y promueve su participación en los
organismos de decisión y garantiza su ingreso y permanencia en el marco de políticas de equidad e
inclusión que garanticen la graduación en condiciones de calidad, en todos los lugares donde tiene
influencia.
CARACTERÍSTICAS
4. Derechos y deberes de los estudiantes. 5. Admisión y permanencia de estudiantes.
6. Sistemas de estímulos y créditos para estudiantes.

4. DERECHOS Y DEBERES DE a). Apreciación de los estudiantes de la
LOS ESTUDIANTES adecuada aplicación de las disposiciones del
estatuto estudiantil.
b). Aplicación de los criterios para ingreso y
permanencia en la institución.
c). Aplicación adecuada de los criterios para la
promoción, transferencia y grado.
d) Participación de los estudiantes en los
organismos de decisión de la institución.
e) Claridad y transparencia en la aplicación de
los mecanismos predeterminados para la
elección de representantes estudiantiles en
los organismos de decisión.
5. ADMISIÓN Y PERMANENCIA a) Aplicación equitativa y transparente de los
DE ESTUDIANTES criterios para la admisión y permanencia de
los estudiantes.
b) Estrategias que garanticen la integración de
los estudiantes a la institución en
consideración a su heterogeneidad social y
cultural.
c) Deserción de estudiantes, análisis de causas
y estrategias de permanencia en condiciones
de calidad.
d) Existencia y aplicación de criterios y
estrategias para admitir estudiantes
procedentes de otras instituciones nacionales
e internacionales y reglas claras para el
intercambio estudiantil.
6. SISTEMAS DE ESTÍMULOS Y a) Cumplimiento transparente de los criterios
CRÉDITOS PARA para asignación de los apoyos estudiantiles.
ESTUDIANTES b) Existencia de convenios
insterinstitucionales activos tendientes a
facilitar el ingreso y permanencia de
estudiantes.
c) Divulgación de los sistemas de créditos,
subsidios, becas y estímulos.
d) Eficiente aplicación de sistemas de estímulo
a través de programas tales como monitorías,
asistencia de investigación, matrícula de
honor, condonación de créditos, entre otros.
e) Procedimientos de control para garantizar
que los estudiantes beneficiados con los
apoyos institucionales hagan buen uso de
estos en los tiempos previstos para su
graduación.
FACTOR 3. PROFESORES
Una institución de alta calidad se reconoce en le nivel y compromiso de sus profesores y en propiciar
las condiciones necesarias para hacer posible un adecuado desempeño de sus funciones en todo su
ámbito de influencia.
CARACTERÍSTICAS
7. Derechos y deberes del profesorado. 8. Planta profesoral. 9. Carrera docente.
10. Desarrollo profesoral. 11. Interacción académica de los profesores.

7. DERECHOS Y DEBERES DEL a) Contribución del estatuto docente al logro de
PROFESORADO la Misión institucional.
b) Aplicación transparente del régimen
disciplinario de los profesores.
c) Apreciación de los profesores acerca de la
aplicación de las disposiciones del estatuto
profesoral.
d) Participación de los profesores en los
organismos de decisión de la institución.
e) Claridad y transparencia en la aplicación de
los mecanismos predeterminados para la
elección de representantes profesorales en los
organismos de decisión.
8. PLANTA PROFESORAL a) Suficiencia del cuerpo profesoral para el
cumplimiento de las funciones misionales de la
institución.
b) Calidad de los profesores, según títulos
obtenidos y experiencia en relación con las
funciones sustantivas de la institución.
c) Mecanismos de contratación de profesores
que propendan por la consolidación de una
comunidad académica comprometida con las
funciones misionales.
d) Criterios para definir responsabilidades del
profesorado en relación con la docencia,
investigación, proyección social y la asesoría a
estudiantes, de acuerdo con la categoría en el
escalafón.
e) Capacidad de los criterios y mecanismos de
evaluación de las tareas asignadas a los
profesores con miras a cualificar su labor.
f) Diversidad del cuerpo profesoral en términos
del origen institucional de su formación
académica y la calidad de los programas de los
cuales son graduados.
g) Adecuada distribución de las labores
asignadas a los profesores para desarrollar sus
funciones en condiciones de calidad con
espacios institucionales apropiados.
9. CARRERA DOCENTE a) Cumplimiento transparente de los criterios
establecidos para la vinculación y evaluación de
profesores.
b) Estructuración de las categorías académicas y
efectiva movilidad de los profesores en el
escalafón docente.
c) Cumplimiento transparente de los criterios y
mecanismos para la determinación de la
asignación salarial.
10. DESARROLLO PROFESORAL a) Cobertura, calidad y pertinencia de los
programas de desarrollo profesoral.
b) Aplicación de los criterios de reconocimiento
al ejercicio calificado de las funciones
misionales.
11. INTERACCIÓN ACADÉMICA a) Políticas y estrategias orientadas a facilitar la
DE LOS PROFESORES constitución de comunidades académicas en la
institución y su interacción con homólogas del
orden nacional e internacional.
b) Estado de la interacción académica del
profesorado, por áreas de conocimiento, con
comunidades académicas nacionales e
internacionales.
FACTOR 4. PROCESOS ACADÉMICOS

Una institución de alta calidad se reconoce porque en todo su ámbito de influencia sitúa al
estudiante en el centro de su labor y logra potenciar al máximo sus conocimientos, capacidades y
habilidades durante su proceso de formación que debe ser abordado de manera integral, flexible,
actualizada e interdisciplinar, acorde con una visión localmente pertinente y globalmente relevante.
CARACTERÍSTICAS
12. Políticas académicas. 13. Pertinencia académica y relevancia social. 14. Procesos de
creación, modificación y extensión de programas académicos.

12. POLÍTICAS ACADÉMICAS a) Existencia de ambientes propicios para la
discusión crítica sobre la ciencia, la tecnología,
la innovación, el arte, la cultura, los valores, la
sociedad y el Estado.
b) Políticas y estrategias institucionales de
formación integral, flexibilización curricular,
internacionalización e interdisciplinariedad.
c) Eficiencia de los procesos y mecanismos de
evaluación y actualización de los currículos y
planes de estudio.
d) Eficacia de las políticas y estrategias
institucionales sobre el dominio de lenguas
extranjeras por parte de profesores y
estudiantes.
e) Uso eficiente de Tecnologías de la
Información y la Comunicación en los
procesos académicos, por parte de los
profesores y estudiantes.
13. PERTINENCIA ACADÉMICA a) Evidencias de la correspondencia entre los
Y RELEVANCIA SOCIAL perfiles formativos de los programas con las
necesidades y expectativas de formación y
desempeño personal, académico, científico,
tecnológico, cultural y social de los
estudiantes en su contexto regional, nacional
e internacional.
b) Vinculación de los programas académicos y
de sus estudiantes con la actividad
investigativa de la institución, teniendo en
cuenta la naturaleza de los programas y sus
propósitos formativos.
14. PROCESOS DE CREACIÓN, a) Políticas, estrategias y apoyos
MODIFICACIÓN Y institucionales para la creación, modificación y
EXTENSIÓN DE PROGRAMAS extensión de programas académicos.
ACADÉMICOS b) Compromiso de directivos y de la
comunidad académica con la creación,
modificación y extensión de programas de
forma que sean pertinentes y de calidad.
c) Políticas y mecanismos de evaluación de los
procedimientos orientados a la creación,
modificación y extensión de programas, así
como a su eliminación.
FACTOR 5. VISIBILIDAD NACIONAL E INTERNACIONAL

Una institución de alta calidad es reconocida nacional e internacionalmente a través de los
resultados de sus procesos misionales y demuestra capacidad para acceder a recursos y saberes en el
nivel internacional, para la comunicación intercultural y para el análisis comparativo de sus procesos
académicos y de su contexto.
CARACTERÍSTICAS
15. Inserción de la institución en contextos académicos nacionales e internacionales.
16. Relaciones externas de profesores y estudiantes.

15. INSERCIÓN DE LA a) Existencia y aplicación de políticas
INSTITUCIÓN EN institucionales en materia de referentes
CONTEXTOS ACADÉMICOS académicos externos, nacionales e
internacionales de reconocida calidad para la
revisión y actualización de los planes de
estudio.
b) Análisis sistemático realizado por la
institución con respecto a otras instituciones
nacionales e internacionales y su incidencia
en las acciones y planes de mejoramiento.
c) Convenios activos y actividades de
cooperación académica desarrollados con
instituciones de reconocimiento nacional e
internacional.
d) Proyectos de investigación, creación
artística y cultural y/o proyección de acuerdo
con la naturaleza de la institución,
desarrollados como producto de la
cooperación académica y profesional,
realizada por directivos, profesores y
estudiantes de la institución, con miembros
de comunidades nacionales e internacionales
de reconocido liderazgo.
e) Inversión efectivamente realizada por la
institución para los fines de
internacionalización en los últimos 5 años.
f) Convenios activos de doble titulación con
otras instituciones de reconocido prestigio.
Análisis de la calidad académica de las
instituciones con las cuales se tienen dobles
titulaciones.
g) Incidencia verificable en el enriquecimiento
de la calidad de la institución de la interacción
con comunidades académicas nacionales e
internacionales.
h) Evidencias del impacto social que ha
generado la inserción de la institución en los
contextos académicos nacionales e
internacionales.
i) Existencia e impacto de alianzas
interinstitucionales para compartir recursos,
impulsar procesos misionales y de buenas
prácticas.
j) Iniciativas de articulación con otros niveles
del sistema educativo que redunden en el
mejoramiento de su calidad.
16. RELACIONES EXTERNAS DE a) Convenios activos de intercambio con
PROFESORES Y instituciones de Educación Superior
ESTUDIANTES nacionales y extranjeras de alta calidad y
reconocimiento.
b) Profesores o expertos visitantes nacionales
y extranjeros que ha recibido la institución en
los últimos cinco años (Objetivos, duración y
resultados de su estadía).
c) Número de estudiantes extranjeros en la
institución en los últimos 5 años.
d) Experiencias de homologación de cursos
realizados en otras instituciones nacionales o
extranjeras.
e) Profesores, estudiantes y directivos de la
institución con participación activa en redes
académicas, científicas, técnicas y
tecnológicas a nivel nacional e internacional
de la que se hayan derivado productos
concretos como publicaciones en coautoría
en revistas indexadas con visibilidad e
impacto, cofinanciación de proyectos,
registros y patentes, entre otros.
f) Profesores y estudiantes de la institución
que en los últimos 5 años han participado en
actividades de cooperación académica y
profesional con instituciones nacionales e
internacionales de reconocido liderazgo
(semestre académico de intercambio,
pasantía o práctica, rotación médica, curso
corto, misión, profesor visitante/conferencia,
estancia de investigación, estudios de
postgrado, profesor en programa de pregrado
y/o postgrado, congresos, foros, seminarios,
simposios, educación continuada, par
académico, parques tecnológicos,
incubadoras de empresas, mesas y ruedas de
negociación económica y tecnológica, entre
otros).
g) Presupuesto ejecutado en proyectos de
movilidad en doble vía en los últimos 5 años.
FACTOR 6. INVESTIGACIÓN Y CREACIÓN ARTÍSTICA

Una institución de alta calidad, de acuerdo con su naturaleza, se reconoce por la efectividad en sus
procesos de formación para la investigación, el espítitu crítico y la creación, y el aporte al
conocimiento científico y al desarrollo cultural en todo su ámbito de influencia.
CARACTERÍSTICAS
17. Formación para la investigación. 18. Investigación.

17. FORMACIÓN PARA LA a) Políticas y estrategias institucionales para
INVESTIGACIÓN favorecer la formación investigativa de los
estudiantes, concordantes con los diferentes
niveles de formación en el pregrado y el
postgrado.
b) Compromiso del profesorado y de los
estudiantes en la construcción y
sistematización del saber, como una forma de
actualización permanente.
c) Estrategias y apoyos institucionales que
faciliten la construcción y sistematización de
conocimientos a los profesores y a los
estudiantes.
d) Existencia de elementos de flexibilización
curricular que permitan el ejercicio de
procesos de investigación por parte de
profesores y estudiantes.
e) Facilidades para la participación de los
estudiantes en actividades académicas
relacionadas con la investigación científica y/o
la creación artística y cultural.
f) Evaluación y acciones de mejora
relacionadas con las políticas y estrategias de
enseñanza y aprendizaje en el marco de la
formación para la investigación.
18. INVESTIGACIÓN a) Calidad de la infraestructura investigativa:
laboratorios, equipos, recursos bibliográficos,
recursos informáticos, entre otros.
b) Nivel de formación y reconocimiento
académico de los investigadores.
c) Existencia y grado de desarrollo de las
unidades de investigación, tales como:
centros, grupos, redes, programas, entre
otros.
d) Estabilidad de las unidades de investigación
y de los investigadores.
e) Criterios aplicados para la asignación de
tiempo a la investigación de los profesores y
tiempo realmente reconocido en su labor
académica.
f) Publicaciones resultado de investigación
elaboradas por profesores de la institución de
acuerdo con su tipo y naturaleza, tales como
artículos en revistas indexadas y
especializadas nacionales e internacionales,
innovaciones, patentes, productos o procesos
técnicos y tecnológicos patentables o no
patentables o protegidas por secreto
industrial, libros, capítulos de libros, dirección
de trabajos de grado de maestría y doctorado,
paquetes tecnológicos, normas resultado de
investigación, producción artística y cultural,
productos de apropiación social del
conocimiento, productos asociados a servicios
técnicos o consultoría cualificada, elaborados
por profesores de la institución de acuerdo
con tipo y naturaleza.
g) Reconocimiento a la creación artística y
cultural en sus diversas formas, cuando sea
procedente, teniendo en cuenta el tipo de
producto, su relevancia e impacto en las
comunidades en que participa.
h) Premios y distinciones por trabajos de
investigación obtenidos por los docentes
otorgados por instituciones de reconocido
prestigio académico.
i) Apoyo administrativo y financiero para el
desarrollo y gestión de la investigación, la
creación de empresas y de planes de negocios
(como los centros de incubación y financiación
empresarial o como los centros de
investigación y desarrollo tecnológico, entre
otros) y la creación artística y cultural.
j) Capacidad de gestión de recursos externos
para la investigación.
k) Existencia de régimen de propiedad
intelectual y de explotación comercial.
l) Existencia y aplicación de mecanismos de
evaluación de la producción académica de los
profesores.
m) Investigadores reconocidos en el Sistema
Nacional de Ciencia y Tecnología.
n) Estudiantes de maestría y doctorado
graduados, en el caso de las instituciones con
estos programas.
FACTOR 7. PERTINENCIA E IMPACTO SOCIAL

Una institución de alta calidad se reconoce por su compromiso con sus respectivos entornos en el
desarrollo de sus funciones sustantivas, mediante claras políticas y programas específicos de
proyección e interacción con el sector externo, en todos los lugares donde tiene presencia.
CARACTERÍSTICAS
19. Institución y entorno. 20. Graduados e institución.

19. INSTITUCIÓN Y ENTORNO a) Evaluación de las necesidades del contexto
y visión prospectiva del desarrollo social.
b) Aporte de la institución al estudio y a la
solución de problemas regionales, nacionales
e internacionales.
c) Programas y actividades de investigación y
de proyección social coherentes con el
contexto y con la naturaleza institucional.
d) Evaluación de los resultados de los
programas y actividades de educación
continuada, consultoría, extensión,
transferencia de tecnología, y de las políticas
para el desarrollo y mejoramiento de estos
servicios.
e) Aprendizaje institucional como resultado
de su interacción con el medio, evidenciado
en cambio de políticas, formulación de
nuevos programas y estrategias, entre otros.
f) Reconocimiento externo de las
repercusiones sociales de las actividades de
docencia, investigación y proyección social de
la institución.
g) Aportes sociales de los graduados en los
campos empresarial, científico, artístico,
cultural, económico y político.
h) Coherencia de las prácticas enmarcadas en
los programas académicos con las
necesidades de la institución y del sector
externo.
i) Presencia e impacto de acciones orientadas
a poblaciones en condiciones de
vulnerabilidad en el área de influencia de la
institución.
j) Desarrollo de iniciativas de transferencia
del conocimiento científico y tecnológico que
permitan la efectiva integración a contextos
locales y sociales específicos, contribuyendo
a su desarrollo.
20. GRADUADOS E a) Servicios que presta la institución para
INSTITUCIÓN facilitar la incorporación de los graduados al
ámbito laboral.
b) Eficacia de los sistemas de información y
seguimiento a los graduados.
c) Canales de comunicación con los
graduados para apoyar el desarrollo
institucional y fomentar procesos de
cooperación mutua.
d) Participación de los graduados en la
evaluación curricular y en la vida
institucional.
FACTOR 8. PROCESOS DE AUTOEVALUACION Y AUTORREGULACION

Una institución de alta calidad se reconoce por la capacidad de planear su desarrollo y
autoevaluarse, de manera sistemática y permanente, generando planes de mejoramiento continuo
que impacten las decisiones institucionales en todos sus niveles y ámbitos de influencia, haciendo
posible su autorregulación como máximo referente de autonomía institucional.
CARACTERÍSTICAS
21. Sistema de evaluación. 22. Sistemas de información. 23. Evaluación de directivas,
profesores y personal administrativo.

21. SISTEMAS DE EVALUACIÓN a) Políticas y estrategias de autoevaluación y
planeación para las distintas áreas de
desarrollo y unidades académicas y
administrativas de la institución.
b) Realización de consultas periódicas de
satisfacción a la comunidad institucional y su
uso con propósitos de mejoramiento.
c) Diseño de planes y actividades de
mejoramiento a partir de los resultados de la
autoevaluación.
d) Sistema de control y seguimiento de los
planes de mejoramiento y de los logros
asociados al proyecto institucional y a sus
planes de desarrollo.
e) Análisis permanente de los resultados de
las pruebas de Estado de los estudiantes y su
uso con propósitos de mejoramiento.
22. SISTEMAS DE FORMACIÓN a) Disponibilidad, confiabilidad, acceso,
articulación y pertinencia de la información
necesaria para la planeación de la gestión
institucional.
b) Uso de los indicadores de gestión
coherentes con las proyecciones
institucionales expresadas en sus planes de
desarrollo y de mejora.
c) Consolidación y análisis de la información y
mecanismos adecuados para su difusión y uso
en la toma de decisiones.
d) Cumplimiento con los requerimientos de
los sistemas nacionales de información y su
uso en las decisiones institucionales.
23. EVALUACIÓN DE a) Transparencia y equidad en la aplicación de
DIRECTIVAS, PROFESORES los criterios para la evaluación de profesores,
Y PERSONAL personal administrativo y directivas, que
ADMINISTRATIVO tengan efectos en el mejoramiento de la
calidad en el desempeño de sus funciones.
b) Existencia y aplicación de criterios claros y
conocidos para la evaluación académica de la
producción de profesores e investigadores y
de la gestión y el desempeño de
administrativos.
FACTOR 9. BIENESTAR INSTITUCIONAL

Una institución de alta calidad dispone de mecanismos e instrumentos eficientes y suficientes para
generar un clima institucional que favorezca el desarrollo humano integral de toda la comunidad
institucional en todos los ámbitos donde tiene presencia, generando la suficiente flexibilidad
curricular para hacer uso de los recursos. El bienestar institucional implica la existencia de programas
de intervención interna y del entorno que disminuya las situaciones de riesgo psico-social.
CARACTERÍSTICAS
24. Estructura y funcionamiento del bienestar institucional.

24. ESTRUCTURA Y a) Existencia y aplicación de políticas de
FUNCIONAMIENTO DEL bienestar institucional.
BIENESTAR INSTITUCIONAL b) Descripción de los campos de acción y
cobertura de los programas de bienestar
universitario, sus usuarios y el impacto de sus
programas.
c) Recursos humanos provistos y financieros
ejecutados por la institución para garantizar un
óptimo desarrollo de los programas de
bienestar universitario.
d) Estrategias de divulgación de los servicios de
bienestar universitario.
e) Existencia de una variada oferta de servicios
ofrecidos por bienestar y condiciones para que
la comunidad institucional pueda hacer uso de
ella.
f) Evaluación periódica de los servicios
ofrecidos.
g) Acciones orientadas al diagnóstico y
prevención de los riesgos psicosociales,
médicos y ambientales de la comunidad
institucional.
h) Estrategias orientadas a la inclusión de la
población vulnerable y con discapacidad.
i) Programas y actividades tendientes a
prevenir desastres y atender emergencias.
j) Existencia de mecanismos para la resolución
armónica de conflictos en la comunidad
institucional.
FACTOR 10. ORGANIZACIÓN, GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Una institución de alta calidad debe tener una estructura administrativa y procesos de gestión al
servicio de sus funciones sustantivas. La administración no debe verse en sí misma, sino en función
del proyecto educativo institucional.
CARACTERÍSTICAS
25. Administración y gestión. 26. Procesos de comunicación. 27. Capacidad de gestión.

25. AQMINISTRACIÓN Y a) Aplicación de políticas administrativas al
GESTIÓN desarrollo de la docencia, la investigación y la
proyección social.
b) Existencia de mecanismos que permitan
conocer y satisfacer las necesidades
académicas y administrativas de las distintas
unidades en la institución.
c) Estructura organizacional y criterios de
definición de funciones y de asignación de
responsabilidades, acordes con la naturaleza,
tamaño y complejidad de la institución.
d) Coherencia de la estructura y función de la
administración con la naturaleza y
complejidad de sus procesos académicos.
e) Aplicación de políticas de estímulos y
promoción del personal administrativo.
f) Programas de capacitación que redunden en
la cualificación del desempeño de sus
funcionarios.
g) Incorporación de sistemas de información y
de gestión documental que permitan la
regulación de los procesos documentales
propios de la historia académica de los
estudiantes e historia laboral y académica de
los profesores, así como la memoria de la
gestión administrativa.
26. PROCESOS DE a) Existencia y utilización de sistemas de

COMUNICACIÓN información integrados y mecanismos eficaces
que faciliten la comunicación interna y externa
de la institución.
b) Existencia y efectividad de la página web
institucional, debidamente actualizada para
mantener informados a los usuarios sobre los
temas de interés institucional y facilitar la
comunicación académica y administrativa.
c) Existencia de una página web institucional
con información detallada y actualizada sobre
los planes de estudio y sobre los profesores,
incluyendo su formación y trayectoria.
d) Existencia de un sistema eficiente de
consulta, registro y archivo de la información
académica de los estudiantes y los profesores.
e) Existencia de instrumentos archivísticos que
faciliten la adecuada organización, consulta,
disposición y preservación de la información
académica y administrativa en todo su ciclo
vital.
f) Apreciación de directivos, profesores,
estudiantes y personal administrativo sobre la
eficacia de los sistemas de información y de
los mecanismos de comunicación
institucionales.
g) Tecnología eficiente para garantizar una
adecuada conectividad a los miembros de la
comunidad académica.
h) Mecanismos de comunicación para facilitar
que la población estudiantil tenga acceso a la
información.
27. CAPACIDAD DE GESTIÓN a) Liderazgo, integridad e idoneidad de los
responsables de la dirección de la institución y
sus dependencias.
b) Coherencia de las actuaciones de los
responsables de la institución y sus
dependencias con los compromisos derivados
de la misión y del PEI.
c) Transparencia en la designación de
responsabilidades y funciones y en los
procedimientos que deben seguirse dentro de
la institución.
d) Respeto a los reglamentos en la provisión
de cargos directivos.
e) Estructura organizacional y administrativa
que permite la estabilidad institucional y la
continuidad de políticas, dentro de criterios
académicos.
f) Procesos administrativos debidamente
certificados de acuerdo con normas de gestión
de calidad.
g) Eficiencia del sistema de atención al
ciudadano.
h) Procesos académicos y administrativos
evidenciados en información técnicamente
organizada en la dependencia de archivo
institucional o la que haga sus veces, con base
en las normas de archivo vigentes.
FACTOR 11. RECURSOS DE APOYO ACADEMICO E INFRAESTRUCTURA

Una institución de alta calidad se reconoce por garantizar los recursos necesarios para dar
cumplimiento óptimo a su proyecto educativo y por mostrar una planta física armónica, amigable
con el medio ambiente que permita el desarrollo óptimo de las funciones misionales y del bienestar
de la comunidad en todo su ámbito de influencia.
CARACTERÍSTICAS
28. Recursos de apoyo académico. 29. Infraestructura física.

28. RECURSOS DE APOYO a) Colecciones bibliográficas, documentales y
ACADÉMICO de archivo, bases de datos y revistas
suficientes, pertinentes y actualizadas para
respaldar las labores académicas.
b) Grado de eficiencia y actualización de los
sistemas de consulta bibliográfica; acceso de
estudiantes, profesores e investigadores a
esas fuentes; sistemas de alerta, entre otros.
c) Pertinencia y calidad de los laboratorios
para las tareas académicas de la institución
(docencia, investigación o proyección social).
d) Mantenimiento, renovación y acceso de
estudiantes y profesores a los equipos
didácticos.
e) Sitios de prácticas acordes con las
necesidades de la docencia y la investigación.
f) Suficiencia, disponibilidad, actualización y
uso eficiente de tecnologías de la información
y la comunicación para los procesos
académicos con adecuada conectividad (aulas
virtuales, equipos actualizados y pertinentes,
aplicaciones específicas, entre otros).
g) Acceso a recursos externos de apoyo
académico, mediante convenios
interinstitucionales.
h) Presupuestos de inversión en equipos de
laboratorio, bibliotecas y recursos didácticos.
29. INFRAESTRUCTURA FÍSICA a) Existencia y uso eficiente de aulas,
laboratorios, talleres, sitios de estudio para
alumnos, salas de cómputo, oficinas de
profesores, sitios para la creación artística y
cultural, auditorios y salas de conferencias,
oficinas administrativas, cafeterías, baños,
servicios, campos de juego, espacios libres,
zonas verdes y demás espacios destinados al
bienestar en general.
b) Capacidad, respeto de normas técnicas,
suficiencia, seguridad, salubridad,
iluminación, disponibilidad de espacio,
dotación, facilidades de transporte y acceso
de las áreas recreativas y deportivas.
Previsión de su uso por personas con
limitaciones físicas.
c) Buen uso y mantenimiento de los espacios
y bienes que garanticen limpieza y un
entorno propicio para la labor educativa.
d) Existencia e impacto de políticas
institucionales comprometidas con el cuidado
y respeto del entorno urbanístico, humano y
ambiental.
e) Cumplimiento de las normas sanitarias de
bioseguridad, seguridad industrial y de salud
ocupacional y manejo de seres vivos, de
acuerdo con la normativa vigente.
f) Existencia de espacios propicios para el
almacenamiento de la documentación en sus
diversas etapas de formación de archivo con
el objeto de garantizar la transparencia
administrativa, integridad, conservación y
custodia de la documentación que soporta las
funciones misionales, estratégicas, de
evaluación y de apoyo.
FACTOR 12. RECURSOS FINANCIEROS

Una institución de alta calidad se reconoce por garantizar los recursos necesarios para dar
cumplimiento óptimo a su proyecto educativo y por mostrar ejecución eficiente y transparente de sus
recursos financieros. Los recursos destinados a la educación, independientemente de su procedencia
(aportes estatales o matrícula privada) deben ser pulcramente administrados e invertidos
exclusivamente en el propósito del bien público de la educación.
CARACTERÍSTICAS
30. Recursos, presupuesto y gestión financiera.

30. RECURSOS, PRESUPUESTO Y a) Información acerca de las fuentes de
GESTIÓN FINANCIERA financiamiento, los recursos provenientes del
Estado, otras fuentes externas y recursos
propios.
b) Estabilidad y solidez financiera que
garantice el cumplimiento, a mediano plazo,
de las acciones propuestas en el Plan de
Desarrollo Institucional.
c) Políticas y estrategias para la asignación,
ejecución y evaluación presupuestal y de
ejecución financiera en atención al
cumplimiento del PEI y el logro de las metas
del Plan de Desarrollo Institucional.
d) Estructura del presupuesto y de la deuda en
los últimos cinco años. Plan de cancelación de
compromisos.
e) Estabilidad financiera manifiesta en
ejercicios de auditoría y control fiscal.
f) Cumplimiento de los requerimientos
presupuestales que se desprenden del
proyecto institucional y de las actividades
académicas y de bienestar.
g) Organización eficiente y funcionarios
eficaces para el manejo financiero.
h) Transparencia en el manejo de los recursos
financieros y buenas prácticas de auditoría
certificada. Las instituciones deben demostrar
la reinversión de sus excedentes en su
desarrollo misional.

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3.3.5 Gestión Administrativa y Financiera